部门经理年度工作计划精选(九篇)
第1篇：部门经理年度工作计划范文
论文摘要:在总结对政府工程项目资金计划管理实际工作经验的基础上提出在电子信息处理时代下由电子信息处理系统实现资金计划安排、工程进度统计与工程资金拨付功能的基本构思。
政府工程存在项目多、单个项目投资总额大等特征，对应的资金计划管理工作相对来说就复杂许多。政府工程资金计划是政府年度财政经费计划的一部分，如果资金计划做得不合理，资金利用不充分或发生超投资计划的情况，都将会影响整个财政资金年度预算的执行不到位。
就目前政府工程投资资金管理的流程来看，工程资金的管理涉及到的部门主要有发改部门、财政部门及建设部门，数据使用部门除上述三个部门，还有审计部门、使用(管理)单位等。其中，发改部门负责区域内政府投资工程资金的计划统筹、资金安排，财政部门负责资金的拨付，建设部门主要是统计工程项目的进度情况及根据相关规定、合同条款计算应付工程款，工程资金的整个管理过程紧紧围绕年度资金计划进行，也就是说，无论财政部门的拨款还是建设部门的资金使用都必须严格控制在发改局下达的工程资金年度计划额度内，因此做好政府工程资金计划工作在整个政府工程资金管理中是非常重要的，一般来说，工程年度进度预测工作由负责政府工程建设工作的建设部门完成。建设单位完成了项目的年度进度统计后，由发改部门根据项目年度预算安排资金。因为工程的进展受多方面的影响，尤其是天气的影响较大，因此，工程进度的预算不可能做到百分之百准确，所以工程资金计划最好采用滚动预算的办法，一般可以以季度或月份为预算滚动周期。
目前，在实际工作中经常出现部门之间信息沟通不及时的情况，比如说，某个项目的工程进度比年初的预测完成得快，通常会发生年初安排的资金计划不够用的情况，有些项目也会由于某些原因出现进展停滞、年度资金计划过于充裕的情况。由于工程进度是由建设部门统计的，而资金拨付现在都由财政部门负责直拨，即直接由财政部门根据建设部门申核过的工程进度量将工程款直接打到施工单位的银行账户上，而不经过建设单位的银行账户。所以当工程款支付请款单到了财政部门后才能发现这个问题。发现问题后再由建设部门以公文函件的形式报告发改部门，发改部门再重新安排计划资金。
信息沟通不及时的根本原因在于涉及到资金计划管理工作的部门没有实现数据共享，从而在整个资金计划管理的流程中出现了工作脱节的情况。工程开展需要充足并及时的资金保障，传统的资金安排管理程不顺畅，手续烦琐，极大影响了工作效率，在一定程度上将影响工程的正常开展。下面简单阐述如何通过电子信息处理系统实现工程资金计划相关数据的共享。
多个用户共享数据库中的集成数据数据库的所有者允许其他用户访向它的数据库，称为共享数据库。可以利用局域网作为数据共享平台实现发改部门、财政部门、建设部门之间的数据共享。数据库按部门划分模块，即分成建设部门(项目单位、建设单位)模块、发改部门模块、财政部门模块三个大模块，其中建设部门模块里面实现工程进度预测、工程完成进度的统计功能，发改部门模块负责资金统筹安排功能，财政部门负责资金拨付统计功能，由各相关部门将本单位负责的数据录入数据共享平台，各单位可根据工作需要快速地到数据共享平台取数，从而实现工程资金管理的高效率和高质量。
数据其享平台图示如下：
数据共享电子信息处理系统的基本工作思路是：
第一步，由建设部门根据下年度的工程进展安排预测下年度的工程进度，工程进度预测按 ABC类别进行分类，在每一类下再按项 目作为统计口径，利用数据库对共享数据进行管理，必须赋予每个工程项 目唯一的编码，所有的数据统计均按唯一的编码进行。
第二步，发改部门根据建设部门的年度工程进度预测，在资金总盘子内安排年度工程计划资金。
第三步，由建设部门按项目将每月的工程进度录入电子信息系统，由信息系统自动统计所有工程项目的累计完成进度情况，财政部门根据建设部门统计的工程进度，在发改部门安排的年度资金计划内支付工程款。
第四步，由电子信息系统定期对比工程累计进度与年度资金计划之间的关系，并由电子信息系统自动在年度资金总盘子内实现项 目之间的资金计划调整功能，调整后的资金计划可以由人工审核批准，经审核批准后的资金调整后计划作为下一轮预算期初的资金使用计划。
通过这三大模块、四个步骤的周期性工作，实现“年度工程进度预测一年度工程资金安排一年度工程实际进展情况统计一年度工程资金拨付一年度工程资金调整再安排”的功能，直接由电子信息处理系统完成工程资金的计划调整管理工作，这样既可以保证数据 的准确性，又在很大程度上减轻了统计工作量。
政府工程投资管理对项目的总投资计划控制非常严格，上述的电子信息处理系统也应该将这个问题考虑在内，加强对项目总投资计划的控制管理。凡是累计完成投资进度达到了原总投资计划一定比例 (可以设为 90％或其它的比例)的工程项目，将不再根据实际完成的累计进度由电子信息处理系统自动调整资金计划，而必须由项目单位或建设单位以正式的公函将超投资的情况详细说明后，由发改部门审核批复。
在电子信息、网络应用日益发展的时代，利用电子信息处理系统实现对政府工程投资资金计划的管理是发展的一个必然趋势。作为一名政府工程资金的管理人员，不仅需要有资金管理方面的知识，也需要具备一定的电子信息应用软件、网络使用方面的基本知识，以跟上不断发展的信息经济时代的前进脚步。
参考文献：
[1]张维迎．博弈论与信息经济学[M]．上海上海人民出版社，1996．
[2]谢识予．经济博弈论[M]．上海：复旦大学出版社，2002．
第2篇：部门经理年度工作计划范文
一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。
二、对审计对象进行分类。做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。
三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。
四、科学安排审计项目计划。做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。
第3篇：部门经理年度工作计划范文
（一）缺乏“一盘棋”思想
1.不重视审计项目计划的龙头作用，缺乏系统性。部分审计机关在编制计划前，未自上而下地确定下一年度的审计工作思路、审计重点领域和总体目标，计划管理部门只是机械地将上级审计机关下达的任务以及业务部门提出的备选项目进行汇总，往往造成年度计划零散且非系统。此外，部分审计机关的业务部门工作牵涉较广，如预算执行审计、经济责任审计，往往并非能由某个部门独立完成，仅仅由财政审计部门、经济责任审计部门分别提出审计备选项目，再由计划管理部门统一协调后分配给各个业务部门，存在不熟悉审计对象的问题。
2.不重视审计信息化技术的应用。一是部分审计机关未建立审计对象的基础数据库，未能对审计对象进行分类管理和规划，审计项目计划的重点领域、重点问题不突出。二是部分审计机关未搭建财政资金联网审计平台，未能利用计算机对财政资金重点支出存在问题的分析作为编制项目计划的依据，审计监督缺乏技术保障。
（二）频繁调整计划，严肃性难以得到保证
新《准则》规定，年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更；如需调整，应当按照原审批程序报批。但是，审计项目计划在执行过程中，往往由于各种突发情况而发生调整，其严肃性难以得到保证。
1.下级审计机关与上级审计机关的计划年度不一致。如某市审计机关的年度审计项目计划自1月至12月期间实施，但其上级审计机关的年度审计项目计划自8月至次年7月期间实施。计划年度不一致，导致上级审计机关下达新的审计项目计划时，下级审计机关已将审计项目计划报同级政府主要负责人审批同意并印发实施。其结果是，下级审计机关每年都要通过调整审计项目计划来完成上级审计机关下达的统一组织实施项目。
2.党和政府临时交办任务较多。党和政府会临时交办一些审计或调查项目，由于交办项目具有不确定性，势必会占用一定的审计资源，加剧审计机关力量不足的矛盾，影响审计项目计划的推进。
（三）机构设置及人员素质不适应审计实践要求
目前，还有相当一部分审计机关未设立专职审计项目计划管理机构，审计项目计划管理工作由办公室或法规处承担，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关虽然配备了计划管理人员，但这些人员存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上制约了审计项目计划管理作用和效能的发挥。
（四）对审计项目计划执行情况的检查和评价力度不够
有的审计机关在计划执行中缺乏检查与控制，领导和计划管理部门对计划执行情况掌握得不充分，跟踪督促和指导落实工作做得不实。有的审计机关对计划执行情况的总结不够认真，对年度计划项目的执行及效果缺乏必要的评价机制，考核和奖惩不到位，影响了审计项目计划管理工作应有作用的发挥。
二、提高审计项目计划管理效果的对策研究
（一）形成计划“一盘棋”的思路，实现审计监督全覆盖
1.围绕党和政府工作中心，统一审计思路。审计项目计划的统筹过程，可先由计划管理部门根据审计机关制定的长期工作规划，围绕党和政府工作中心，全面把握相关领域的总体情况，提出下一年度的审计工作思路、审计重点领域、审计总体目标，报经审计机关业务会议讨论确定。计划管理部门应将政府经济工作中心内容及对审计机关的工作要求、上级审计机关安排或者授权审计事项、群众举报或公众关注事项、近年已审计单位名单等，提供给业务部门，由其开展审计需求调查，提出备选项目。预算执行审计、经济责任审计备选项目先由各业务部门提出，再分别由财政审计部门、经济责任审计部门甄选调整，然后报至计划管理部门。这种做法，可以减少计划的零散性和非系统性，既考虑重点部门、重点领域和重点资金，抓住影响大、风险高、资金总量大的项目进行审计，也从维护财经秩序角度出发，抓好一定层面、一定周期项目的审计，避免审计死角。
2.建立审计对象的基础数据库。计划管理人员应定期对本级审计对象的基本情况、财务数据、业务资料、审计情况等进行调查，建立并完善审计对象数据库，逐步实现对审计对象的动态管理，要定期到政府相关部门征求意见，及时掌握不断变化的情况。
3.将审计信息化技术作为技术支持。以广州市为例，广州市审计局在2011年完成了财政联网审计系统的建设，实现了对财政预算管理、国库支付、总预算会计等大部分业务的审计监督，审计人员可以随时访问财政国库集中支付系统，导出数据进行分析。目前，广州市审计局正着手研究，在编制审计项目计划时，利用联网系统对重点财政资金支出情况进行分析，选取重点审计对象，确保重点审计对象每年审计一次、一般审计对象五年至少审计一次。
（二）预留审计力量减少计划调整
为避免审计项目计划的频繁调整，保持其严肃性和权威性，同时又兼顾灵活性，预留一定审计力量是必要的。计划管理部门可以根据以前年度党和政府临时交办的工作量，评估自身的审计资源，预留一定比例的审计力量。年度终结时，再将临时增加的审计任务，按照原审批程序报批。
（三）完善审计项目计划管理组织架构
针对计划机构设置及人员素质不适应审计实践要求的问题，应加强计划管理体制及组织机构的建设：一要明确管理机构，保证相关机构以主要力量认真做好审计项目计划管理工作；二要强化管理职能，特别注重计划管理的统筹功能，使其在计划的制定、执行、评估环节发挥应有的作用；三要提高人员素质，挑选具有良好的财经知识背景、审计实践经验丰富、宏观意识强的人员充实到计划管理工作岗位，使之适应计划管理工作的需要。
第4篇：部门经理年度工作计划范文
第二条本实施细则适用于我省范围内的党政机关、社会团体和全民所有制事业单位(以下统称机关、事业单位)。中央和部队(非现役编制)驻粤机关、事业单位参照本实施细则执行。
第三条各级政府人事部门是机关、事业单位的工资基金管理的主管部门。
第四条工资基金是指机关、事业单位用于职工(包括固定职工、合同制职工和临时工等)各项工资支出的专用资金。
第五条工资基金管理的内容，以国家统计局《关于工资总额组成的规定》为准，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。凡属工资总额组成的各项支出，不论现金或转帐，均纳入工资基金管理。
第六条机关、事业单位工资基金管理以同级政府人事部门下达的工资总额计划为依据。各地区、各部门应根据省人事厅下达的工资总额计划，综合考虑属下各机关、事业单位的性质、经费来源、编制定员以及职工人数计划等情况，按计划管理程序将计划逐级及时分解落实到机关、事业基层单位。各机关、事业单位根据每年下达的工资总额计划以及本单位的人员变化情况和每月与每季度支付工资需要，编制当年工资基金使用计划，全年工资基金使用计划不得超过上级下达的年度工资总额。因建制或编制定员变动等特殊原因需要增、减职工的，经报主管部门和同级政府人事部门批准调整职工人数计划和工资总额计划后，方可相应调整工资基金使用计划；工资基金不足需要追加工资总额时，由主管部门和同级政府人事部门审批调剂；调剂不了的，按计划管理程序报上级政府人事部门审批调剂。未批准调剂前，原使用计划不得突破。每年省工资总额年度计划下达前，各地区、各部门可按上年度同期实际支付的工资总额，扣除其中不合理部分，增加合理部分，先行核定所属各机关、事业基层单位第一季度工资基金使用计划。待省年度工资总额计划下达后，再核定各单位全年的工资基金使用计划。
第七条实行工资基金与增人计划配套管理的办法，机关、事业单位增加人员，须编制增人计划，经主管部门审核，报同级政府人事部门批准并核增工资基金。违反增人计划管理规定擅自进人的，不得核增工资基金。
第八条机关、事业单位按照国家政策规定增加工资时，凭同级政府人事部门批准的增资人数和增资总额到工资基金管理部门办理增加工资基金使用计划手续。
第九条机关、事业单位人员晋升行政职务、聘任专业技术职务等需增资时，在规定的职数范围内的，可凭政府人事部门核定的增资额办理增加工资基金使用计划。
第十条有下列情形之一的，不予办理增加工资基金使用计划：
(一)未经主管部门和人事部门批准，擅自突破工资总额计划的；
(二)不按人事部门下达的职工人数计划擅自补充增加人员的；
(三)违反工资、奖金、津贴管理规定，自行提高标准的。
第十一条机关、事业单位只能在银行开设一个工资基金专用帐户，一切工资性支出只能在此基金专用帐户支付，并如实填写工资基金使用登记表和工资基金支付登记表，不得套支或坐支现金发放工资。开户银行根据人事部门核定的工资基金使用计划监督支付工资。
第十二条机关、事业单位根据工资基金使用计划，逐季送主管部门审核盖章，报同级人事部门批准后，列入《工资基金管理手册》(机关、事业单位使用本)，凭《工资基金管理手册》逐月到开户银行提取现金。由银行发放工资业务的单位，每月在向银行提供工资发放表(或电脑磁盘)的同时提交《工资基金管理手册》，银行须依据政府人事部门核定的工资基金使用计划代为核发工资。机关、事业单位每季度分月发放的工资总额合计数，不得超过本季度工资基金计划使用数；违反规定超出本季度工资基金计划使用数的部分，开户银行不得给予支付。季度工资基金使用计划如有节余，可结转到下季度使用；但不允许提前支取下季度的工资基金。因新工资政策出台、落实国家安置任务或国家有其他新规定，致使季度工资基金超计划的，凭政府人事部门核定的增资数额办理调整季度工资基金使用计划。
第十三条各级政府人事部门应建立《工资基金管理台帐》和《在职人员花名册》，对机关、事业单位编制定员数、实有人数、新增人员、工资总额等情况，及时予以登记，作为申报和核定工资基金的凭据。
第十四条经批准实行工资总额与经济效益、社会效益挂钩的事业单位，由同级政府人事部门和上级主管部门按照工效挂钩的办法，核定工资总额基数和结算新增效益工资，工资总额基数和新增效益工资合并构成工资总计划，纳入工资基金使用计划。
第十五条经批准实行工资总额包干的机关、事业单位，由其主管部门按照国家的政策规定，核定工资总额基数报同级政府人事部门批准后，作为包干限额指标，纳入工资基金使用计划。
第十六条中央和部队(非现役编制)驻粤机关、事业单位工资基金由驻地政府人事部门负责管理。当地政府人事部门根据其上级主管部门分解下达的工资总额计划审核工资基金使用计划，并可结合我省的实际情况，对一些工资总额计划偏低的单位，适当调整工资基金使用计划。
第十七条各级政府人事部门每年进行一次工资基金年审，对各机关、事业单位使用《工资基金管理手册》和执行工资基金使用计划、职工人数计划，以及开户银行是否按规定支付工资等进行检查。经年审合格的，核定下一年度的工资基金使用计划，并更换使用新手册。年审不合格的，不予核定下一年度的工资基金使用计划和更换新手册。
第十八条各地人事、财政、银行、审计、统计等有关部门在当地人民政府的统一领导下，密切配合，共同做好机关、事业单位工资基金管理和检查监督工作。人事部门按照国务院和人事部的规定下达工资总额计划和审核工资基金使用计划；财政部门按照预算管理的规定核拨经费，开户银行依据核定的工资基金使用计划支付工资；审计、统计部门依法进行审计、统计监督。
第十九条各级政府人事部门会同审计、监察等有关部门，对机关、事业单位工资基金的使用情况进行监督检查，对违反工资基金和现金管理规定的行为，进行查处。
第5篇：部门经理年度工作计划范文
随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。
房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。
二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法
由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：
问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。
解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。
问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。
解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。
问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。
解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。
问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。
解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。
问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。
解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。
问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。
解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。
问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。
解决办法：明确分工、责任、权限。
问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。
解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。
问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。
解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。
问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。
解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。
三、制定合理的计划管理体系
计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
1、编制合理计划
根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。
其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：
不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。
项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。
多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。
项目主要经营目标。
年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。
为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。
根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达
第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。
第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。
第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。
第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行
计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]
4、对项目计划执行的监控
一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
我们可以从以下三个重点方面进行监控：
（1）对项目关键节点的监控。
由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。
对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。
对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。
（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。
（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。
对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。
5、对项目计划执行的反馈
对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。
启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。
执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。
收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。
四、协调计划管理与绩效考核的关系
计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。
绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：
第6篇：部门经理年度工作计划范文
姓 名： 性 别： 男
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38
现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm
希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州
希望岗位： 经营/管理类-部门经理
工业/工厂类-物控经理/主管
工业/工厂类-车间经理/主管
寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理
待遇要求： 可面议
最快到岗： 随时到岗
教育经历
培训经历
2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1
工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作
***公司名称 (2009-08 ～ 至今)
公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理
工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。
3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。
4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。
5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。
6.组织核查仓库进、出、存数据。
7.根据财务要求，组织库存物料盘点。
8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。
9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。
10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。
11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。
12.承办上级交办的其他工作事项。
***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;
2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;
3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;
4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;
5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;
6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;
7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;
8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;
9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;
10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;
11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;
12、规划本部门职位设置，合理配置人员;
13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;
14、贯彻执行公司的制度;
***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)
公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 资材主管
工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。
2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;
3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;
4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;
5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;
6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;
7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;
离职原因： 另谋发展
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员
工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)
2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;
3.对库存物料进行全面管理与管制;
3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;
离职原因： 回家结婚
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练
技能专长： •熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;
•熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;
•擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;
•精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;
•10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语 水平： 口语一般
英语 ： 良好
求职 意向
发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理
其他要求：
自身情况
自我评价 ：
具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;
属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;
工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;
第7篇：部门经理年度工作计划范文
全民所有制机关、事业单位职工人数和工资总额计划管理暂行办法
第一章 总 则
第一条 为了加强全民所有制机关、事业单位职工人数和工资总额的计划管理，强化政府人事部门宏观调控职能，使计划管理科学化、规范化、制度化，特制定本暂行办法。
第二条 全民所有制机关、事业单位职工人数和工资总额计划（以下简称计划），是国民经济和社会发展计划的重要组成部分，在国家劳动工资计划中单列，由各级政府人事部门负责编制和管理，实行统一计划，分级管理。
第三条 计划管理范围是：
（一）各级国家机关、政党机关、社会团体；
（二）上述机关、团体所属的事业单位；
（三）国家规定的其他应纳入机关、事业单位计划管理的部门和单位。
第四条 计划工作的基本任务：
（一）贯彻执行计划期党和国家提出的政治、经济、社会发展任务和重大方针政策。
（二）根据国民经济和社会发展计划要求，编制机关、事业单位职工人数、工资总额的长期规划和年度计划，合理确定机关、事业单位的职工人数和工资总额增长幅度。
（三）贯彻按劳分配原则，合理确定调整部门、地区以及各类人员之间的工资关系。
（四）按照节约、高效的原则，合理配置人力资源，调整职工队伍的布局和结构，促进人才合理流动。
（五）根据经济体制和政治体制改革的要求，不断改革和完善计划管理体制。
第二章 计 划 指 标
第五条 计划由下列主要指标构成：
（一）基期末预计到达数；
（二）计划期计划增加（减少）数；
（三）计划期末计划到达数。
第六条 计划期职工人数增减包括：
（一）新增职工：
1.国家统一分配的人员；2.社会招收人员；3.调入人员；
4.成建制划入的人员；5.其他人员。
（二）减少职工：
1.自然减员减少的人员；2.调出人员；3.成建制划出的人员；4.其他人员。
第七条 计划期工资总额增减包括：
（一）新增工资总额：
1.增加职工增资；2.转正定级增资；3.工龄、教龄、护龄津贴增长；
4.国家统一安排的新增工资项目；5.上年增资项目翘尾；6.晋职晋级增资；
7.增加奖金；8.成建制划入的工资额；9.国家规定的其他项目。
（二）减少工资总额：
1.减人减少工资；2.掉尾工资；3.减补员工资差额；
4.超编制单位的工资核减；5.成建制划出的工资额；6.其他。
第三章 计划编制
第八条 编制计划须具备下列资料：
（一）基期计划执行情况；
（二）基期和计划期国民生产总值、国民收入、社会总产值、社会劳动生产率、工业企业全员劳动生产率预计到达数和计划数；
（三）基期和计划期社会商品零售物价指数、职工生活费用价格指数预计到达数和计划数；
（四）基期城乡居民生活水平变动情况及计划期国家提高城乡居民生活水平的有关政策、措施；
（五）计划期各项事业发展计划、重点发展领域及有关政策规定；
（六）就业结构及职业需求结构与数量；
（七）财政收支情况；
（八）行政事业经费开支情况；
（九）机构、编制定员情况；
（十）新增劳动力资源，特别是干部资源状况及可供机关事业单位利用程度。
第四章 计 划 报 批
第九条 报批计划按下列程序和要求进行；
（一）各省、自治区、直辖市及计划单列市和国务院各部委、各直属机构的人事部门，根据人事部提出的编制计划的指导原则和政策，按照国家下达的控制数字和表式要求结合本地区、本部门的实际情况，在计划部门的指导下，经过科学的预测分析自下而上地编制计划草案，并附文字报告和详细说明，于每年九月底以前报送人事部。同时，抄送同级计划、劳动部门。
（二）人事部在汇总、审核各地区、各部门计划草案的基础上，经过综合平衡，提出分地区、分部门计划建议方案。
（三）人事部通过一定形式听取地区、部门意见后，对计划建议方案进行必要的调整，按要求时间报国家计委，同时抄送劳动部，由国家计委综合平衡后，纳入国民经济和社会发展计划（草案）。
第五章 计划的下达和调整
第十条 各地区、各部门在接到人事部下达的计划后，应尽快将计划逐级下达到基层。
第十一条 各级人事部门在下达计划的同时，应将计划抄送同级计划、劳动部门和有关开户银行。
第十二条 各地区、各部门在执行计划过程中，如发现计划与实际不符确需调整计划时，应于当年八月底前向人事部提出调整计划的报告，人事部应及时批复。未经人事部批准，不得自行修改计划。
第六章 计 划 管 理
第十三条 凡属本办法《第七条》和《第八条》规定增加的职工和工资，均应纳入计划管理范围。未经国家核准不得超计划增人、增资。
第十四条 根据编制定员确定增人指标。凡已满编或超编的单位，除国家另有规定外，一律不分配增人指标。确需增人时，须先申请增加编制。超编单位要逐年核减其职工人数和工资总额。
第十五条 中央、国务院驻地方的机关和事业单位，根据工作需要和国家规定接收军队转业干部和城镇复退军人时，其劳动指标由当地予以划拨。
第十六条 国家下达的年度计划指标（含自然减员指标）除国家另有规定外不得跨年度使用。
第十七条 补充自然减员指标，由各地区、各部门按照国家有关规定使用。
第七章 计划的监督与检查
第十八条 各地区、各部门的人事部门应根据计划指标，对计划执行情况定期进行检查与考核，发现问题及时解决。每年集中检查两次：第一次在第三季度；第二次在下年的第一季度。每次的检查结果（附详细说明），以书面形式报送人事部。
第十九条 各级人事计划部门，要制定具体指标，定期对下级人事计划部门的工作进行考核和评估。
第二十条 必须维护计划的严肃性。充分发挥审计、银行等部门的监督作用。对于乱开口子，超计划增人增资的地区、部门，除在安排下年度计划时，相应核减其指标外，还应视情节轻重对责任单位，给予通报批评。对严格执行国家计划、成绩显著的单位，给予表扬和奖励。
第八章 计 划 统 计
第二十一条 统计资料是编制计划的重要依据，统计是检查和控制计划执行情况的重要手段。各级人事部门必须按照有关规定，准确、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料，并及时报送有关部门，为研究问题，制定政策、指导工作提供依据。
第九章 附 则
第二十二条 各地区、各部门可根据本办法制定实施细则。
第8篇：部门经理年度工作计划范文
一、指导思想
以“三个代表”重要思想和树立落实科学发展观为指导，以建立“统一管理、优质服务”的流动人口管理服务新体制，稳定低生育水平为目标，以维护流动人口计划生育合法权益为重点，全面提高我区流动人口计划生育管理服务工作水平。
二、工作目标
以扎实开展示范化创建为载体，全面提升我区流动人口计划生育基础工作水平；发挥全区资源优势，进一步将流动人口计划生育纳入社会公共服务体系；力争在年实现流动人口计划生育部门职责明确化、管理工作制度化和维权服务政策化。
三、工作措施
（一）加强领导，成立机构
成立区流动人口计划生育管理服务工作联席会议领导小组，下设领导小组办公室，地点设在区人口计生委。联席会议工作领导小组成员单位由区政府办公室、人口计生委、发改统计局、公安分局、卫生局、民政局、教文体局、人劳社保局、工商分局、房管局等职能部门组成。每季度首月召开一次联席会议，对全区流动人口计划生育日常化管理服务工作机制进行研究，分析存在的问题，提出解决的途径和办法。
（二）明确职责，齐抓共管
区人口计生委：将流动人口计划生育管理服务工作纳入日常工作；组织、协调联席会议领导小组成员单位对流动人口实行综合治理；将流动人口计划生育管理服务工作纳入目标管理责任制；对镇办的流动人口计划生育业务工作进行指导、监督和评估；做好基层管理服务人员的业务培训工作；与流动人口的户籍地建立经常性联系，建立流动人口育龄妇女计划生育信息数据库。
区财政局：按照户籍人口标准把流动人口经费纳入财政预算；完善流动人口计划生育奖励优惠政策并组织、协调保障落实。
各镇办：为流动人口已婚育龄妇女建档立卡，将资料录入微机数据库，纳入日常管理和服务，为流动人口提供相应的计划生育宣传教育和咨询服务。
社区（行政村）：开展经常性人口和计划生育法律法规、优生优育、生殖健康宣传；依托社区卫生资源开展计划生育技术服务，组织辖区流入已婚育龄妇女按规定参加生殖健康检查；协助镇办计划生育部门为流动人口办理相关计划生育证件。
区公安分局、工商分局、人劳社保局：在审批或办理流动人口暂住证、居住证、个体工商户营业执照、劳务用工手续时，应当核查其经现居住地镇办计划生育部门出具或查验过的计划生育证明，没有计划生育证明的，应当定期通报给人口和计划生育部门。对拒不履行避孕节育和生殖健康检查义务的流动人口育龄夫妻，可以根据镇办计划生育部门的提请，采取相应措施，督促当事人履行义务。
区教文体局：在办理流动人口子女入托、入学手续时，应当核查其经现居住地镇办计划生育部门出具的计划生育证明。
区医疗保健机构：在为流动人口孕妇进行孕期检查及接生前，应核查其《生育证》，对无《生育证》的，应及时登记并于三日内通报医疗单位所在的镇办计划生育部门，协助其按照有关规定处理。
区房管局：督促物业管理单位与镇办计划生育部门、社区居委会签订计划生育管理责任书，督促物业管理单位积极配合社区居委会采集物业管理范围内的流动人口计划生育信息，督促物业管理单位协助各级人口和计划生育行政部门查处违反计划生育政策的流动人口。
房屋租赁户和业主：要与社区（行政村）签订计划生育管理责任书，督促租赁房屋居住的育龄流动人口到社区（行政村）办理或查验《婚育证明》，每周向社区（行政村）计生部门提供租赁房屋居住的流动人口的婚育信息变动情况，并积极协助落实补救措施。
（三）完善制度，规范工作
1.流入人口管理服务工作
（1）实行四项管理工作制度
一是建立流动人口信息现代化采集制度。各级人口和计划生育部门要按照省、市人口计生委关于计划生育信息化建设的具体要求，及时采集、整理本地区、本单位流动人口的流入、新婚、生育、节育等信息，及时录入微机数据库，建立规范的管理服务档案。二是建立流动人口信息月报告单制度。流动人口现居住地的房屋租赁户要坚持每月向社区（行政村）报告在本户居住、经营流动人口的基本婚育信息。三是建立流动人口计划生育信息月核查制度。各级人口和计划生育部门、各社区、都市村庄、商（市）场和流动人口用工单位，要坚持每月核查一次流动人口的基本情况和婚育信息。四是建立流动人口信息月访视制度。社区居委会计划生育专干要每月对辖区流动人口中的重点对象进行一次家访，核实其基本婚育信息。
（2）开展九项免费服务
一是在社区居委会、大型工厂、企事业单位等流动人口聚居地建立流动人口计划生育协会组织，实行流动人口的自我服务；二是通过流动人口计划生育政策法规“进社区、进家庭、进企业、进商场、进工地”活动，认真做好宣传教育和咨询服务；三是免费为流动人口提供避孕药具服务；四是免费为流动人口定期开展生殖健康检查服务；五是免费为流动人口已婚育龄妇女每一年开展二次妇科病普查，免费向实行计划生育的流动人口育龄夫妻提供基本项目的计划生育技术服务；六是免费为流动人口办理和查验《流动人口婚育证明》服务；七是整合社会公共资源，免费为流动人口提供空房、空岗信息服务；八是依法开展服务项目，开通维权热线，免费为流动人口提供法律咨询和法律援助服务。九是制定出台流动人口计划生育奖励优惠政策，让实行计划生育的流动人口家庭在政治上、生活上、经济上得到实惠。
2.流出人口管理服务工作
实行八项工作制度，即：宣传教育制度、“六个一”管理制度、档案管理制度、信息核查制度、《流动人口避孕节育情况报告单》审验制度、政务公开制度、维权服务制度和优先优惠政策落实制度。重点要落实好“六个一”管理制度：流出已婚育龄妇女外出前进行一次生殖健康检查、落实一项避孕节育措施、办一份《流动人口婚育证明》、签订一份计划生育管理服务合同、指定一个联系人、每3个月寄回1份流入地全国统一样式的、合格的《流动人口避孕节育情况报告单》（以下简称《报告单》）。认真落实《流动人口避孕节育情况报告单》审验制度；行政村要审验《报告单》上的照片是不是已婚育龄妇女本人，镇办要审验流出已婚育龄妇女寄回的《报告单》是否合格。同时，行政村还要做好《婚育证明》的催办和《报告单》催要工作。
3.针对不同区域实行分类管理
（1）都市村庄和城乡结合部村
各都市村庄和城乡结合部村要设立流动人口计划生育管理服务站，建立镇办村民委员会流动人口管理服务站房屋出租户四级管理和服务网络。采取公开选聘、择优录用的方法配备管理服务站工作人员。村民委员会要加大对流动人口计划生育工作投入，保证流动人口管理和服务工作正常开展，保证管理服务站工作人员工资待遇按时足额发放。严格落实村民委员会流动人口计划生育工作职责和房屋租赁户家庭法人代表责任制，并依托公安部门治安防范机制，实现计生和公安部门流动人口信息资源共享。在各都市村庄和城乡结合部村庄每季度开展一次“好房东”评选活动。
（2）社区居委会
建立街道办事处计生办社区计生管理员楼院计生宣传服务员户代表四级管理与服务网络。社区居委会配备1名专职计生管理员，各居民楼院招聘1名计生宣传服务员，管理服务经费和人员待遇由区、办二级按比例负担。将流动人口计生工作纳入社区经常性工作，努力做到流动人口与常住人口同宣传、同管理、同服务、同投入。
（3）各类经济组织和社会组织
建立和完善各类经济组织和社会组织流动人口计划生育法定代表人责任制或主要负责人负责制，切实落实计划生育工作的人员、经费和措施，积极协调有关部门共同做好单位内部及租赁本单位房屋的流动人口计划生育管理和服务工作。各类经济组织单位法人在签订劳动合同时，应将实行计划生育工作的内容纳入其中，帮助和引导员工自觉实行计划生育；招用成年流动人口务工，应当核查其经现居住地镇办计生部门查验过的《流动人口婚育证明》；所持《婚育证明》未经查验的，应当帮助做好查验工作；对无《婚育证明》的，应当督促其补办。
（4）各类集贸市场和批发市场
在各类市场实行主办单位流动人口计划生育负责制，具体负责市场内流动人口计划生育管理和服务工作，配备充足的人员和必要的工作经费，并接受所在地镇办的业务指导和督促检查。依据各类市场所在地镇办出具的年度流动人口计划生育目标任务完成情况通报，对于没有完成目标任务的市场，区人口计生委将根据有关规定对其进行处罚。在各类市场每季度开展一次流动人口“好商户”评选活动。
四、考核办法
区人口计生委负责对各相关职能部门的流动人口计划生育管理服务工作职责落实情况进行考核评估，每年进行2次。考核内容为：核查《婚育证明》情况、通报流动人口信息情况。
区人口计生委对镇办的流动人口计划生育管理服务工作职责落实情况进行考核评估，每季度进行1次。对流出地考核内容主要为：流出已婚育龄妇女办理《婚育证明》情况和流出已婚育龄妇女《流动人口避孕节育情况报告单》寄回情况。对流入地考核内容主要为：流入已婚育龄妇女验证、登记建档情况和流入已婚育龄妇女免费健康检查情况。
五、奖惩办法
对落实流动人口计划生育管理服务工作职责好、工作有成效的部门、镇办，区委、区政府将在全区人口和计划生育工作会议上给予表彰奖励；对没有尽职尽责完成目标任务的部门、镇办及主要负责人，给予通报批评，并取消一切评先、评优资格。
（一）被选为部级亮点的流动人口管理服务亮点单位的，奖励所在单位50000元，党政正职、主管副职和计生办主任各奖励1500元，当年年终计划生育综合考评加20分。
（二）被选为省级亮点的流动人口管理服务亮点单位的，奖励所在单位30000元，党政正职、主管副职和计生办主任各奖励1000元，当年年终计划生育综合考评加15分。
（三）被选为市级亮点的流动人口管理服务亮点单位的，奖励所在单位20000元，党政正职、主管副职和计生办主任各奖励500元，当年年终计划生育综合考评加10分。
第9篇：部门经理年度工作计划范文
20__年度，全市人口计生工作在市委、市政府的正确领导下，坚持党政领导亲自抓负总责，着力统筹解决人口问题，稳定低生育水平，锐意创新，夯实基础，取得了一定成效。
（一）加强综治部门队伍建设。一是增加综合治理部门。继去年把教育、广电、移民、农村办等4个部门纳入综合治理部门以后，今年，市委常委会议决定，为进一步加大计划生育综合治理力度，把监察局列入综合治理部门。目前，全市计划生育综合治理部门已达16个。二是配强优化部门计生工作队伍。各综合治理部门除按要求配备了分管领导、计生专(兼)干以外，还明确了专门科室负责人口计生综合治理工作，定期向人口计生领导小组办公室通报本部门、本系统综合治理情况。
（二）建立健全综治工作制度。一是部门领导负责制度。实行一把手对部门计划生育部门综合工作负总责、分管领导牵头抓、计生专干具体办，部门综合治理成果与“一把手”考核挂钩。二是定期考核制度。市人口计生领导小组每半年对各部门工作考核一次，对工作落实不到位的部门，限期整改并通报批评。三是不定时调度制度。市人口计生领导小组根据工作需要，不定时地组织综合治理部门召开人口计生调度会，通报情况，部署工作。四是年度述职制度。市人口计生领导小组每年都要组织综合治理部门一把手就计划生育综合治理工作进行述职。五是信息互通制度。实行公安、卫生、民政、劳动、移民、房管、人口计生等部门之间的信息互联互通，资源共享。六是系统垂直负责制度。综合治理部门都与下属单位签订责任书，定期考核，确保部门职责及相关工作落到实处。
（三）不断深化职责管理。一是深入抓好本系统综合治理工作。各部门每年都要专题研究本系统人口计生综合治理工作，制定具体考评办法，组织对本系统履行人口计生综合治理工作职责情况进行半年度、年度督查。如财政部门重点督查了计生事业经费按进度拨付情况，药监部门重点督查了计生药具市场监管到位情况，监察部门重点督查了区县(市)纪检监察部门参与整治党员干/，！/部和公职人员违法生育行为的情况。二是统筹考虑政策兼容。各部门在调整出台普惠政策时，主动与人口计生部门会商，征求意见，确保新出台的政策措施有利于加强人口计生服务管理，有利于计划生育政策落实，体现对计生家庭优先优惠。如民政、劳动、卫生、工商、农办、教育和移民等部门在出台普惠政策时，多次来人口计生部门征求意见。三是整体推动计生工作。按照“属地管理”原则，各部门主动参与和配合单位所在地计划生育工作。抓好机关及直属、挂靠、垂直管理单位的工作人员、临时用工人员、租用单位房屋居住或经营人员的计划生育工作，确保无政策外生育。公安、建设、房管、商务、广电和人口计生等部门还积极开展了城镇流动人口清理，有效整顿了生育秩序。
