一般企业的经营方式精选(九篇)

第1篇：一般企业的经营方式范文

关键词：民营中小企业 外向国际化 国际化方式

民营中小企业外向国际化发展历程

中小企业是拉动经济增长的重要力量，其数量占工业企业总数量的98.99%，创造了工业总产值的2/3、产品销售额的63.7%、提供了高达77.27%的就业岗位。而在中小企业总数量中，民营企业占到了83.01%，它们对拉动经济增长和吸纳社会就业做出了突出贡献，如表1所示。从表1中可以看出，民营经济在GDP中所占比重越来越大，呈逐年上升趋势。

新中国建立之初，沿海有些民营中小企业维持着与海外企业的经贸联系，从这个意义上来说，当时有些民营中小企业是存在一定的外向国际化特征的。改革开放以来，越来越多的民营企业开始尝试国际化经营，出口和对外投资增长迅速，民营企业出口对我国经济增长的贡献不断上升，具体数据见表2。从表2可以看出，2000年以来，民营经济出口的增长率超出了国有经济出口的增长率，成为拉动我国出口增长的主要力量。

我国民营中小企业的特点

规模较小，在市场竞争中处于天生弱势。工业行业中的民营中小企业资产总额一般在4亿元以下，批发和零售业中的民营中小企业销售额一般在1.5亿元以下，住宿和餐饮业中的民营中小企业销售额一般在1.5亿元。因此在市场竞争中，它们既无法同资金雄厚的民营大型企业分庭抗礼，也无法同具有国家背景的国有企业平分秋色，处于天生弱势地位。

集中于劳动密集型产业，采用低成本竞争方式。受自身规模的限制，民营中小企业一般集中于劳动密集型产业，主要产品为居民日用消费品、纺织品和普通的小五金、小家用电器等。这些产品的生产成本较小，技术含量低，易于进入和模仿。同时，它们一般采用量多价廉的低成本竞争方式，靠低价格取胜，产品质量有时难以保证。

经营灵活，转换业务较易。民营中小企业虽因规模较小而在市场竞争中处于天生弱势，但在某种程度上规模小也恰恰成为其经营管理中的优势。所谓“船小好掉头”，因为规模小，企业组织管理简单，使得民营中小企业经营灵活，转换经营业务比较方便，能够快速、敏捷地抓住商机，把握机遇。

多采用贴牌生产方式，没有自有品牌。民营中小企业一般进行贴牌生产，很少创立自有品牌，这导致民营中小企业的营利空间很小。如温州是名副其实的世界打火机生产基地，占据了世界市场的70%，但在温州近千家民营打火机生产厂家中，注册了自有品牌的还不到10%，致使其出厂价一般只有零售价的10%。

资金来源主要是自有资金，融资渠道一般来自于民间。民营中小企业的创立资金一般是企业所有者的自有资金，因资金周转或扩大规模而进行的融资主要来自于民间。相对于民营大型企业及国有企业而言，它们获得金融机构融资如银行贷款、股票融资、债券融资等较为困难。

我国民营中小企业外向国际化发展中存在的问题

政府扶持力度不够。在我国的法律法规中，还存在一些制约民营中小企业外向国际化发展的因素，如审批权过度集中、审批程序繁琐、审批时间过长等，这些问题都需要在一定时期内加以解决。此外，我国民营中小企业在市场准入、银行贷款、营业范围等方面还承受着不平等的国民待遇。产业集群发展不够。我国的民营中小企业集群大多是自发产生的，在建立之初缺乏相应的支持和引导，一些产业集群的布局不尽合理。大部分的民营中小企业集群技术水平不高、档次较低、规模偏小，产业集群内的民营中小企业缺乏国际化视野。

企业素质不高。主要表现在生产技术水平不高、企业战略规划不明晰、企业家精神不足等方面。中国的民营中小企业普遍存在着生产技术水平不高、产品技术含量低且缺乏创新意识等问题。一些民营中小企业缺少理性、急功近利，忽视对发展战略的规划。一些民营企业家没有用世界的眼光来审评自己的技术、产品、管理、营销等，企业家精神缺乏。

融资渠道不够通畅。国内民营中小企业的资金来源最主要是来自各类贷款，占中小企业所获信贷的70%以上；其次是权益性投资，占到32%；其他来源都很少。民营中小企业最主要的权益性投资是自有资金，全国平均水平在72.73%。我国证券市场目前的门槛较高，大多数民营中小企业都难以达到上市或发放债券的标准。

外向国际化方式单一。在决定外向国际化进入及成长途径时通常并不是择优选取，单一性选择国际化方式的现象普遍。虽然有些民营中小企业在选择外向国际化成长途径时，已经脱离了早期的盲目性，但却往往忽视了外向国际化方式的优化。

专业人才匮乏。在涉外人才方面，即使是在经济非常发达的上海市，目前民营中小企业专职外贸人员户均仅2.8人，另有5%的企业根本没有专业外贸人员。企业缺乏高素质的专业人才，管理者缺乏必要的外向国际化知识、经营技能和管理理念，使得民营中小企业在面对全新的国际市场经营环境时无所适从，难以在外向国际化发展中取得突破性进展。

推进民营中小企业外向国际化发展的对策

加大政府扶持力度。首先要完善相关法律法规，使其与市场经济的运行机制、国际贸易惯例、规则相适应；规范对民营中小企业的管理，减少制约民营中小企业外向国际化发展的行政和体制因素，健全民营中小企业监督机构；给予民营中小企业国民待遇，取消对民营中小企业营业范围的种种限制，打破或明或暗存在的行业垄断和地区封锁，将民营中小企业与国有企业一视同仁；推进和完善社会化服务体系，鼓励各类中介机构发展，通过组建行业协会、商会、互助会等方式调节一定范围内的民营中小企业的经营活动，并提供相关服务。

促进中小企业集群发展。要提升现有集群竞争优势，提高技术创新优势，创建具有一定知名度的企业或区域品牌，推进开展集群国际化经营，采用新型市场交易方式；促进新集群产生与发展，加强企业之间的协作，降低产业进入门槛，改善外部环境，完善产业政策；强化集群之间与内部的协调，优化大中小企业之间的分工结构，增强由大中小企业共生而带来的集群整体竞争优势，提高产业配套能力，防止出现民营中小企业集群过度竞争的情况。

全面提高企业素质。要促进生产技术升级，提高民营中小企业的企业生产技术水平及产品技术含量，采用现代高科技对传统的劳动密集型产业进行改造，增强民营中小企业创新意识；要明确企业战略规划，把战略规划提高到与企业生死存亡休戚相关的高度上来，确保企业战略规划的实施，并注意对实施效果进行评价、分析，对不适应企业发展的地方及时加以调整；要培育企业家精神，在法律、制度、文化等方面为企业家精神的培育提供一个合适的平台，在企业内部建立有助于企业家精神发育的文化氛围。

积极开辟多种融资渠道。要获取银行贷款，实行统一的企业信用评估标准以及银行贷款发放条件，提高贷款发放的时效性；要利用证券市场融资，支持民营中小企业通过证券市场发展壮大，同时借助国外资本市场；要开辟民间融资渠道，加强金融当局的监管力度，营造公平竞争的市场环境，保护资金出让者的合法权益，支持、引导、监督民间金融朝着健康的方向发展。

采用多元方式开辟国际市场。从经营管理角度看，民营企业有多种方式进入国外市场。各种外向国际化方式的比较分析结果如表3所示。

根据邓宁的国际生产折衷理论以及以上影响我国民营中小企业外向国际化的因素分析，得出我国民营中小企业外向国际化方式决策模型，如图1所示。

第2篇：一般企业的经营方式范文

关键词:民营企业;公司治理;机制;发展趋势

一、民营企业公司治理的整体特征与特殊性

民营企业绝大部分是家族企业,而大多数家族企业公司治理的特征表现为家族治理模式。因此,从统计意义上说,民营企业公司治理的特征在相当程度上表现为家族化治理。但是,民营企业并非仅仅由家族企业构成,具有多样化的来源与组成方式,如民营科技与新经济企业、国有改制民营化的企业、乡镇企业等,这些不同类型的民营企业同样是国民经济的重要组成部分,其影响力与发展势头不能被忽视。因此,在谈及中国民营企业公司治理特征与现状时既要注意到民营企业的家族化特征,还必须顾及不同类型民营企业的各自特性。

二、民营企业公司治理机制分析

(一)产权结构:民营企业的权益机制

产权结构是公司治理最基本的机制,产权结构的特征决定了股东的权益界定及其保护。对民营企业而言,产权结构同样具有决定意义。

1.民营企业产权整体清晰,但内部产权分配往往缺乏契约化清晰界定。民营企业的整体产权是清晰的,是指相对于国有企业而言,民营企业一般不存在所有者缺位问题,企业的最终所有权是清晰的。但是民营企业股东之间往往缺乏正式契约关系以对产权内部分配进行清晰界定,导致产权不同构成部分之间关系并不明确,造成内部产权不清。尤其在早期成立的民营企业以及民营企业创业初期,由于中国传统文化中人情及面子诸因素影响,内部产权归属的划分是比较模糊的,即使是由家族全资拥有的企业,企业所有权由家族拥有整体上是清晰的,但家族所拥有的所有权如何在家族成员间分配,则往往是模糊的。由于缺乏契约化的产权界定,导致企业做大之后产权纠纷经常出现,股东之间为争夺股权而发生纷争,严重的甚至可导致企业解体。

但近年来,民营企业这种内部产权不清的问题在逐步改善。一方面,内部产权不清造成的种种弊端,已被越来越多民营企业家所认识与感受,适度发展后的民营企业纷纷采取补救措施,以明晰产权关系,弥补早期创立时留下的产权漏洞;另一方面,20世纪90年代后创立的许多民营企业,特别是非传统家族企业类型的民营企业,如民营新经济企业、民营高科技企业等,其创立者具有比早期的创业企业家更高的文化素质,家族化观念也较淡,从一开始就意识到产权明晰的重要性,特别注意在企业创立时就建立清晰的产权关系。

2.产权结构普遍单一,家族特征浓厚。由于绝大部分民营企业是家族企业,因此家族治理特征浓厚,体现在产权结构上,则表现为产权结构普遍单一,往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权,产权结构缺乏社会化与多元化,所有权与经营权紧密结合。一方面原因在于民营企业受多方面因素影响,一般很难从社会融资,主要靠内源型方式进行融资,资本来源的非社会化决定了产权结构的单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外相对封闭性,自我保护、对外防范意识一般较强,不愿外人参与。

(二)民营企业的权力制衡与协调机制

1.正式治理结构虚化问题表现突出,过于依赖非正式制度。规范的公司治理结构本身就是种有效的权力制衡与协调机制。英美模式也好,德国模式也好,只是公司治理结构具体机关设置与职责划分的方式不同,其本质是相同的,都是种权力制衡与协调机制,因此不能简单地说谁优谁劣。同样,我国《公司法》规定的公司治理结构,股东会、董事会、监事会、经营班子层次分明,各有权责,只要规范运行,就是有效的权力制衡与协调机制,大股东与小股东之间、股东与经营者之间都能进行有效沟通。

但在许多民营企业中,正式治理结构虚化是表现较为突出的问题。虽然许多民营企业由于《公司法》的强制要求,一般也建立了相应的股东会、董事会、监事会等公司治理机关,但在许多企业中这些只是停留在纸面上的机关,未能发挥实质作用。究其原因,一方面在于民营企业多数股权结构单一,企业由创始人全资拥有或绝对控股,导致一股独大,正式治理结构成为“橡皮图章”,只是由控股股东完全操纵的工具;另一方面,由于文化传统的影响,中国是个人情社会,契约意识不强,股东间的博弈与协调过于依赖非正式制度的关系治理,限制了正式制度发挥实质作用。

2.忽视公司章程的制定,导致发生纠纷时无章可依。公司章程是企业权力制衡与协调机制的基础,是企业的基本法,但在许多民营企业中,其并未得到应有的重视。许多企业当初制订公司章程的目的只是为了应付注册登记的法律规定,因此只是简单套用通行样本,而未根据企业具体情况度身定做,导致权力制衡与协调机制的设计存在许多漏洞,为可能存在的纠纷留下隐患。

(三)民营企业的决策机制

1.多数民营企业采用家长制决策,科学的决策机制尚未普遍建立。大多数民营企业是单一封闭的产权结构,企业的所有者通常就是企业的经营者,所有权与经营权紧密结合,决定其决策机制是投资人决策占据主导地位。多数民营企业尚未建立科学化、民主化的决策机制,普遍是家长制的决策机制,主要反映为老板一人决策或家族内部决策,凡事一人说了算,缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约,加大了决策风险。

2.以董事会为核心的决策机制日益得到重视。早期民营企业由于决策失误导致诸多失败案例,促使生存下来的民营企业家对此进行反思,科学化、民主化决策机制的重要性开始被越来越多现代民营企业家所认识,以董事会为核心建立科学化、民主化的决策机制,日益受到重视。随着上市民营企业逐渐增多,为适应证监会对上市公司的规制,上市民营企业纷纷强化了董事会建设,包括强化决策程序的规则化、制度化以及引入独立董事等措施。新一代的民营企业家文化素质也有了很大提高,随着民营新经济与高科技企业的兴起,以及风险投资等社会资本的引入,现代公司治理的理念被越来越多民营企业家所接受。

(四)民营企业经营管理人员的选择与激励

第3篇：一般企业的经营方式范文

1、“营改增”的含义

“营改增”，一般指营业税改增值税，通俗来讲就是改变对产品征收增值税、对服务征收营业税的方式，对产品和服务一律征收增值税。营业税是指在我国境内提供应税劳务、转让资产或销售不动产的单位和个人，根据其所得营业额征收的一种流转税；增值税就是对于商品在流转过程中产生的增值额作为计税依据而征收的一种流转税。“营改增”的实施不再对“服务”征收营业税，而且降低了增值税的税率。

2、“营改增”的意义

“营改增”可以说是一项减税政策。在我国推行“营改增”，有利于完善税制，消除重复征税；有利于降低企业的税收成本，推动企业的发展；有利于优化国内投资、消费和出口结构，促进国民经济协调发展。

二、“营改增”对交运企业财务绩效的影响

1、交运企业作为“营改增”的试点单位的原因

我国的“营改增”在国务院的规划下，分三步走：第一步在上海交通运输业和部分服务业进行试点；第二步扩大试点范围；第三步在全国范围内实现“营改增”。在交通运输业试行“营改增”原因有：一、交通运输业与生产流通的联系最为紧密，在生产行业中占有重要地位；二、运输费用属于现行增值税进项税额抵扣范围，运费票已纳入增值税管理体系，改革基础较好。

2、“营改增”对交运企业财务绩效的影响

企业的财务绩效是指企业的战略以及实施和执行是否能够为企业经营者和企业创造业绩、经营效益。财务绩效主要体现在盈利能力、营运能力、偿债能力和抗风险能力。因此“营改增”对交运企业财务绩效的影响也体现在这几个方面。（1）对交运企业盈利水平的影响盈利能力，简单来说就是指企业在合法经营的过程中获取利润能力，盈利能力也是保证企业发展的根本。我们知道企业的财务绩效的评价核心是企业盈利能力，当然盈利能力这一关键要素也就有很多财务指标参与衡量，比如净资产收益率、主营业务利润率等。一个企业盈利水平的高低，都是通过这些指标的数字来反映出来的。因此“营改增”能够将这些评价盈利水平的指标升高，那从理论上也就说明营改增政策能够使交通运输业的盈利能力有所提高。其中主营业务利润率是指企业主营业务利润和主营业务收入的百分比，而其中主营业务利润则是主营业务收入和主营业务成本的差额，而收入和成本的财务数据就是决定这一指标的重要数据。对于交运企业来说，企业所能提供的交通运输服务就是主营业务。“营改增”对财务绩效影响主要体现在，对主营业务收入和成本的价值数据上。“营改增”政策使交运企业的应税收入变为含价外税的收入，举例可知，某交运企业运输营业收入为100万，在不计算其他税额之前，其应税金额也就是100万，而在“营改增”之后就要扣除其中所包含的增值税销项税额，那么这样营业收入额计算为100÷（1+11%），实际确认的营业收入就会降低。“营改增”政策导致企业的机器设备入账价值减少，相关燃油等变动成本也可以抵扣进项税额再计入变动成本，因此从总体来看交运企业的总成本是降低的。这两个起决定作用的要素都相对减少，但是收入和成本中使用税率不同导致减少成本幅度也不同，因此在理论上看，主营业务的利润率是呈现增高趋势的。（2）对交运企业营运能力的影响营运能力是指企业的资产管理和营运状况，即公司资产的周转能力。营运能力的一项重要评价指标是固定资产周转率，是企业收入和平均固定资产净值的百分比，这一指标数值高则反映出企业的营运能力。营运收入是主营业务收入和其他业务收入的总和，也是服务量和服务单价的乘积。而交通运输业与生产行业联系紧密的行业，不会受“营改增”的影响而产生供求价格的变化，因此相对来说，营业收入是一种稳定的状态。平均固定资产净值是由固定资产净值大致确定的，固定资产净值是扣除计提的折扣和减值准备的固定资产入账价值的余额来表示的，其中营改增后购置固定资产的入账价值要减去购置价款中所含的进项税，因此营改增政策会导致固定资产入账价值减少，因此导致固定资产净值是减少的，所以固定资产周转率是整体增长的。由此可见“营改增”对也是能够提高营运能力。

三、应对“营改增”所带来影响的建议

“营改增”为企业的财务绩效起到了一定的促进作用，扩大了进项税额的抵扣范围，减少了企业重复纳税，减低了企业税负，但是针对在“营改增”在交通运输业试点以来，因为交运企业可抵扣项目不多，且税率设置偏高，导致很多专家表示短期内可能会出现税负增加。面对“营改增”所带来的这种不良影响，措施如下：

1、选择申请纳税人类别

按照“营改增”政策试点规定，交通运输业的纳税人分为两类，即一般纳税人和小规模纳税人。一般纳税人适用税率是11%，按照这种计税方式计税，即当期的销项税额抵扣当期进项税额后的余额就是应纳税额。一般纳税人购进商品的进项税额可以抵扣，销售商品时可以使用增值税专用发票。而小规模纳税人按照3%征税，适用简易计税方法计税，应纳税额为不含的销售收入与征收率的乘积，购进商品的进行税额不得抵扣，在销售商品中也不得使用增值税专用发票。根据计算可得当交通运输业不含税销售额计算确定的实际进项额税抵扣率大于8%时，选择认定一般纳税人，反之则选择小规模纳税人。但是需要注意的是在“营改增”试点之前，纳税人应税服务销售额满500万元的都应当申请一般纳税人，而且无特殊规定，一般纳税人不得转为小规模纳税人。因此对于在试点之前就已经申请一般纳税人的交运企业来说，在这方面的筹划空间很少。

2、筹划经营模式的转变

目前，交通运输业实际推行的是挂靠经营模式，在这种经营模式下，车辆所有权归属于驾驶员本人，他只需要向企业缴纳一定的费用，车辆运营期间的一切费用均由个人承担，因此实际上交运企业只承担车辆的管理收入。“营改增”后这种经营模式无法实现进项税的抵扣，客运业务按照挂靠经营的模式测算税负，税负率上升幅度较大。因此要筹划转变经营模式，实现公车公营。公车公营的模式在某种程度上扩展了企业规模，推进企业大而强地发展，同时在强化运输业整体的组织化程度上起到了积极作用，还有利于规范运输行业的竞争秩序，增强企业的竞争力。

3、做好新增税收负担的转嫁工作

第4篇：一般企业的经营方式范文

我国的国企薪酬管理制度虽然经过了多次改革和变化，但在本质上没有脱离计划经济体制的设计方式，现阶段我国国企在薪酬管理方面还存在着一定的不足之处。

1.薪酬管理的计算方式陈旧。国企在计算员工薪酬时，一般都会根据岗位、员工学历、工龄和经验等因素来进行计算，这种方式没有将员工的工资和绩效联系在一起，或者绩效没有发挥其实质性的作用；

2.管理中存在一定的不足。国企的薪酬管理一般都会受到上级行业或部门的影响，员工的薪酬没有和市场、企业等因素相联系，人力资源管理方面也存在一定的欠缺，这种薪酬管理政策会造成国企员工素质和薪酬下降、企业经济效益下滑等问题；

3.缺乏激励机制。现阶段的国有企业中，过于强调平均主义，薪酬一般都根据资历来分配，没有建立激励机制，这就会使国企在经营方面缺乏一定的监督。由于在国企经营过程中没有形成完善的奖罚机制，对于国企管理者来说，在经营目标没有达到时，也不会对自身的发展产生太大影响；

4.薪酬增长方式单一。国企中员工薪酬的增长一般都是通过职位迁升获得的，员工要想获取更高的薪酬，就需要不断的升职，这样就会使高素质的员工发展受到制约，这种薪酬的增长方式不利于员工自身发展，也会给国企发展带来一定的消极影响。

二、国企的薪酬管理制度的背景

（一）国企高管的身份具有特殊性

国有企业在建国之初就为我国经济的发展做出了突出的贡献，随着我国社会的进步和时代的发展，我国的经济体制是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，国有企业仍然在我国经济中占据着举足轻重的地位。国有企业的高管不仅仅是企业管理的参与者，还是国家干部，具有一定的行政权利，也有进入政坛的可能，和其他的政府职员一样，国企高管也具有行政升职的机会，能够享受一定的制度权益。在市场经济不断发展的形式下，在国有企业中，高管的国家干部身份已经淡化，在国企效益不断提高的情况下，高管得到行政升职的机会也不断减小，但国企的高官仍然由政府主管部门来委派，这就使国企高管的身份没有明确的划分界限。

（二）企业高管的业绩评价过程教复杂

国有企业不同于普通的企业，国有企业具有一般性和特殊性双重性质。国有企业作为市场竞争的主体，只有经过生产经营在市场上进行产品销售和服务，才能获得相应的利润，在这一过程中，要尽量缩减生产成本，使企业获得最大的经营利益，这就是国有企业的一般性特征。国有企业在发展的过程中，一定要具有服务宏观经济、服务基础设施、促进就业、促进社会公平等社会功能，这些功能使国企具备不同于其他企业的特殊性特征。由于国有企业的经营目标多样化，这就使得国企高管的评价指标也具有多样化特征。非国有企业的经营目的就是为企业创造出最大的价值，企业高管的价值可以通过企业经营所获得的业绩来体现。国有企业经营的目标具有多样性，其地位也具有一定的特殊性，这就使国企高管的价值与国企的业绩关系弱化，不能简单的通过国企经营的业绩来评价国企高管的业绩和价值。

（三）国企高管的激励方式的效率性

随着市场经济的发展，国有企业高管的身份发生了一定程度的变化，这就使激励高管的手段变得多样。激励国企高管的方式包括资金补偿、职位晋升和股权分红等方面。国企高管的在职消费是一种激励手段，属于国企薪酬的管辖范围内，但这种激励方式与非国有企业相比，还缺乏一定的效率性。如果企业高管具备较大的权力，就可以自行设计激励方式，在获得相应权利的情况下，还能够获得一定的资金补偿，不需要迎合其他的激励要求。而企业高管中，权力较小的管理者，比较重视资金补偿，只能通过企业的盈利来获取一定利润，从而满足薪酬考核的目的。所以说，如果政府对国企高管进行薪酬限制，在一定程度上会使激励制度扭曲，导致国企高管进行自我激励的情况增多，从而不利于国企高管对企业的经营管理。

三、国企薪酬管理的具体措施

（一）加强对薪酬激励作用的认识

要想对国企薪酬进行科学的管理，就要加强对薪酬激励作用的认识。在企业中，只有利用科学有效的激励方式，才能促进员工的工作动力，只有建立完善的激励机制，才能促进国企的生存和发展。薪酬激励是企业中经常使用的管理办法，企业管理者能够灵活的运用薪酬激励的方式来进行企业管理，通过薪酬激励能够衡量其管理的效果，正确的使用薪酬激励来激励员工，能使企业和员工得到共同的利益。

（二）建立健全国企薪酬的考核体系

对国企的绩效评定是建立国企薪酬体系的主要依据，如果没有在国企中建立科学的考核体系，薪酬激励就不会起到相应的作用。对国企进行绩效考核时进行国企管理的重要依据，所以在对国企薪酬进行管理时，要建立健全国企薪酬的考核体系，这样才能制定出科学、合理的薪酬分配计划。

（三）对国企人员的薪酬进行科学计算与分配

在计算国企员工的薪酬时，应该均衡的把握各分类之间的关系，在设计薪酬方案时，要以劳动力市场的薪酬为指导，并融入企业的激励方式和特点。一般的国际性公司在进行薪酬分配时，都会考虑以下几方面因素：员工的职位等级；员工所掌握的技能和拥有的资历；员工绩效。员工的工资结构一般由岗位工资、绩效工资和技能工资组成，岗位工资由所处岗位的等级划分，是决定员工工资水平的主要因素。在同一工作岗位上。员工受技能、资源占有量、经验和工作效率等方面影响，会产生技能工资方面的差异。绩效工资是员工完成企业经营目标而得到的奖励，绩效工资与员工为企业创造的价值挂钩。按照国企员工对企业发展的影响关系来看，国企员工的薪酬一般可以分为四个层次：经营者年薪制、高管岗位薪酬制、员工绩效薪酬制和技术人员项目承包制。只有对国企员工的薪酬进行科学的计算，才能使薪酬分配更加合理，从而促进社会分配的公平性。

四、总结

第5篇：一般企业的经营方式范文

关键词:营改增;物流企业;企业增值税;纳税筹划

对于企业发展来讲，营改增对我国企业造成非常明显的影响。营改增基础上，企业发展中的各种税负形式出现很多变化，本身物流企业涉及税负的项目非常多，营改增为物流企业税负改革提供了更多的方向与更大的空间，同时也为纳税筹划带来了更多的机会和挑战。怎样进行合理避税减少税负压力成为当下物流企业重要的问题。相关企业应根据当下营改增的具体要求，时时关注税负相关的变化，结合自身的发展及时进行税负调整与规划，坚持以自身发展角度为基础，以营改增政策要求为根据，进行纳税筹划。

一、物流企业在营改增背景下增值税纳税筹划重要性

我国从2016年5月1日开始全面推行营改增，其中涉及我国的房地产、建筑以及物流等企业，国家在此基础上不再征收营业税，并且政府对此提出相关优化保障。但是营改增的实施对于部分企业来讲，税负并没有减少，反而出现增加，这必然会对企业的正常运行以及发展等造成影响。但是在税负调整中，需要企业清晰了解，这种政策的实施虽然在短时期内会对企业造成影响，但是在后期的发展中，改革能为企业带来更多的积极影响。当然企业在适应营改增的过程中，需要长时期的调整才能真正发现适合自身发展的税收政策，这其中会存在一定风险，需要在进行营改增优化的过程中，积极地对税务管理进行调整。营改增税负革新，属于物流企业发展的一项挑战，应根据增值税的缴纳规律进行详细研究与分析，结合统筹规划的方案，逐渐提升企业在税负上的管理水平，同时结合企业自身的收益探索出最适合的税负政策，在实现利益最大化的基础上更好地促进国家的经济发展与进步。

(1)物流企业税负筹划能够更好地减轻与优化企业的税负压力，同时增加企业的经营收益。因为我国物流企业中的一般纳税人，营改增之前物流企业按照6%计算营业税，营改增之后按11%计算增值税，导致物流企业的税率增加。因为部分物流企业在业务模式上比较特殊，营业成本的可扣除支出项目比较少，因此税负压力大。在物流企业中很多项目不能实行进项税抵扣，因此整体上的税负比重出现严重不均衡，在这种情况下就需要进行税负筹划，根据物流企业本身的税负调整，尽量提升物流企业中能够合理避税的项目，制定最适合物流企业的税负计划，帮助物流企业降低营改增基础上带来的税负压力。

(2)物流企业的税负筹划能够帮助物流企业很好地提升自身的经营管理水平，进一步提高管理质量。在经济快速发展的基础上，我国的现代企业在市场上的竞争越来越激烈，其中包含企业自身生产力以及相关基础设备等的竞争，同时在企业的管理水平上竞争更是非常激烈。企业有条理的管理模式能够很好地提升企业的经营运行效率，同时对于企业生产质量等也具有非常积极的作用，能够提高企业在市场发展中的竞争力。企业的税负筹划是企业管理的一部分，增强在税负管理方面的能力，提高企业的税负调整，能够在保证企业正常运行与经营的基础上为企业创造更好的发展前景，并且还需要提高物流企业的税后利润。从基础上来讲，税负筹划对于企业的税负具有重要意义，能够提升企业在管理中的活力，是一种高智商、高素质的筹划形式，应进一步规范企业在税负方面的管理，加强物流企业的财务筹划能力，建立完善的内部财务控制管理制度，更加严格地规范企业的财务管理等行为，提高企业在整体上的管理水平。

(3)物流企业的统筹规划能够在促进企业发展的基础上更好地促进营改增之后国家的税负优化，能够帮助国家更加深入地了解税负调整方向，促进国家的税负完善。从国家税负角度来讲，我国的物流企业开展的税负筹划是对营改增之后的企业税负完善，帮助国家更加清晰地认识到实际的税负影响，同时根据税负影响积极开展营改增改革之后的经济规划，帮助国家实现营改增目的的基础上不断完善税负政策。

二、营改增背景下物流企业增值税纳税筹划措施

对于国家推行的营改增在短时期内为我国的物流企业带来的税负压力，需要物流企业积极开展税负筹划，保证物流企业能够进一步适应营改增，及时对增值税进行合理计划，其中需要物流企业从基础的业务开始到最终的业务结束都进行科学合理的筹划，在降低企业税负的基础上不断提升自身的经济收益，为国家完善税负政策做出贡献。

1．一般纳税人与小规模纳税人之间的税负筹划对于增值税纳税主要划分为一般纳税人与小规模纳税人两种，这两种纳税人在税负缴纳的基点上以及税率上存在很多的不同，同时对于国家的税负政策与优化政策等具有差别，因此纳税身份的选择对于物流企业来讲具有非常重要的意义。特别是营改增之后，应首先进行纳税人身份选择，然后在正确认识选择的基础上制订科学筹划的税负计划。营改增之后对于纳税人的影响主要表现在税负利率的变化，其中包含的项目为毛利率、适用税率以及企业的营业成本等，在税负中抵扣项目比重也会发生变化，这些变化因素全部取决于纳税人身份，在适应营改增基础上需要慎重地选择纳税人身份。以下是一般纳税人与小规模纳税人的税负计算方式:一般纳税人为:应纳税额=当期销项税额－当期可抵扣进项税额小规模纳税人为:应纳税额=销售额×征收率根据纳税人纳税计算公式能够分析出，其中最明显的差别在于具体计算税率项目不同，一般纳税人主要是根据企业的增值额进行计算，但是小规模纳税人是根据全部收入不含税计算，在这种情况下，营改增对于企业纳税人提出非常严峻的考验，若是企业在营业方面可抵扣项目比较多或是数额比较大，则比较适合一般纳税人，但是企业若是没有高数量的可抵扣税额，则适合小规模纳税人。若是企业的可抵扣项目与企业的销售额相同，在税缴纳上将其称为无差异平衡点。当然在进行无差异平衡点计算过程中，还需要重视关注企业在生产运行过程中的其他成本，对于一般纳税人来讲，各项标准与要求都非常严格，需要根据实际的经营成果等进行详细统计与计算，同时还需要配制专业的财务团队一同进行税务研究，因此在进行纳税人身份选择上一定要非常慎重。

2．从供应商的角度进行身份选择以及税务筹划对于企业的税负筹划等需要根据不同的条件展开不同的研究，包括以物流企业中的供应商为根据进行身份的选择。很多物流企业基本都会在城市的不同角落中设置营业点，没有进行营改增之前，企业需要缴纳的营业税是不需要计算或是考虑进项税额的，本身在业务往来上就非常繁多，因此在纳税身份方面并没有严格的要求。但是在营改增之后，对于纳税身份的重视逐渐提升，其中更是涉及进项税额抵扣的因素，纳税身份对于应纳税额具有重要影响。对于物流企业从供应商角度上进行分析。一般纳税人:企业属于一般纳税人，同时供应商方面也属于一般纳税人，其中可抵扣的进项税额比较大，若是供应商为小规模纳税人，则没有可抵扣项目，在这种基础上，就需要供应商给予一定的补偿，减少物流企业因为营改增造成的税负压力，这样也能为企业的税负筹划提供空间。小规模纳税人:企业若是属于小规模纳税人，因为本身的增值税计算中不包含可抵扣进项税额，因此供应商方面的影响不是很明显，只需要在相互交易过程中根据成本进行调整便可以。

3．协调物流企业与客户之间的关系增值税的缴纳不仅与企业自身具有非常紧密的联系，同时与物流企业的客户也存在联系。很多物流企业在营改增之后税负压力越来越大，这种情况下，需要进行不断的调整与筹划。导致税负压力增加包含很多方面，物流企业很多业务都与交通运输有关，因为自身可抵扣税额比较少，加之我国的交通运输税率提升，导致压力增大。特别是物流企业中的上下游变化趋势波动等，造成税负增多，在这种情况下需要企业根据自身运行的特点，与客户进行协商，尽量增加双方的可抵扣进项税额，实现共赢的局面。

4．合理安排物流企业业务结构积极对物流企业的业务结构等进行优化，若是在相同业务基础上，不同的营业模式在税率上会产生很大的差距。特别是针对物流企业来讲，物流企业在生产经营上经常分成上下两极，旺季与淡季，若是物流企业在淡季中，自身运行比较缓慢，可以根据具体的需要及时将各种设备等进行出租，这样能够在增加收益的基础上减少税负压力，或是根据自身的税率积极进行税负筹划，及时将经营方式由高向低调整，减轻自身的税负压力。

5．强化企业内部控制管理能力根据物流企业发展的需要及时进行内部管理以及控制优化，加强企业的内部管理，根据不同的企业业务及时进行税负核算，加大企业税负筹划的力度，根据自身在营改增背景下的适应能力，提高物流企业的营业能力，将不同部门之间的财物等进行详细划分，单独展开税务核算，这样能够保证企业更好地实现合理避税，降低企业税负的压力。

三、结语

总之，在营改增背景下我国的物流企业需要根据自身经营模式的需要，积极采取各种优化措施推动与实现税负筹划，利用一般纳税人与小规模纳税人之间的税负筹划、供应商角度的身份选择以及税务筹划、合理安排物流企业业务结构、强化企业内部控制管理能力等，保证物流企业的平稳运行。

参考文献:

［1］陆亚如．“营改增”试点企业如何进行增值税纳税筹划［J］．财会研究，2013(5)．

［2］梁军．营业税改增值税前后物流企业税收负担比较研究［J］．商场现代化，2013(4)．

［3］景世中．“营改增”对物流行业财税处理的影响分析［D］．云南财经大学，2014．

第6篇：一般企业的经营方式范文

一、工业企业与林业企业经营资产并购的或有事项风险不同

工业企业的经营资产一般不涉及生物资产，即使有涉及生物资产，生物资产的产权也非常明晰，虽然在经营资产并购过程中要求具备很强的行业技术和财务管理等专业水平，但一般不存在或易于避免经营资产并购过程中产生的或有事项风险。

林业企业的经营资产涉及生物资产，由于林业行业的精细化程度不高，对于连绵不断的山场划分带有强烈的人为操作性，虽说林业主管部门采用了许多林业管理技术，尽可能做到合理划分林班，其中难免受制图比例、行政区划、地理状况等诸多复杂因素的影响，使山场的小班基本情况一览表、山场地形图等往往难以一一对应，这就给财务管理带来了很大的或有事项风险。它不仅需要林业技术和财务管理等专业人员协同工作，在经营资产的并购前进行精细的外业调查、测算和认真的内业校对、分析，还需要当地林业主管部门的密切配合，理清完整的内勤和外业等明细资料，更重要的是需要在并购交易前对内勤和外业等明细资料、相关的并购合同及山场进行实地复核确认，这样才有可能控制和避免因“纸上谈兵”或“指东划西”等现象带来的或有事项风险。即便如此，因为我国的林权改革之路尚属探索阶段，仍有可能存在如自留山划分、插花山归属、林地范围内夹带经济林或竹林等其它的经营林种、并购经营资产的当地村民代表确认山场林权转让手续的真实性等产权争议，林业企业经营资产并购的或有事项风险仍然客观存在。林业企业的相关经营管理人员应从经营资产并购的源头防范和控制相关风险，对于并购后发现已经存在的相关产权纠纷，要认真学习并深入了解、掌握林业政策及相关法律、法规的变化，把握有利时机，及时协调解决，努力争取把经营资产并购的或有事项风险降到最低。

二、工业企业与林业企业产品生产的量化与预算管理不同

工业企业的产品生产一般都有一套科学合理的控制程序，操作性强，精细化程度相对较高，作为财务预算管理起点的生产预算管理的可控程度及准确率也同样很高，产品生产的量化和预算管理都可以做到比较准确。林业企业产品生产（即木材生产）的设计程序却非常特殊，虽然整体流程具有其科学合理性，但是目前组织木材生产必须先取得林业主管部门的审批同意，其中重点依照森林经营方案编制的技术规定审查林分的起源、年龄、树种及经营方式等是否符合审批条件，并分解下达采伐指标，也就是受到采伐指标的限制。然后再由林业主管部门下属的设计中心（有些地方允许聘请具有相关资质的社会中介机构）根据森林资源规划设计调查的技术规定负责对采伐山场进行伐区设计，由于目前的林业金费采取源头征收方式，林业金费与伐区设计量直接挂钩，所有的这些因素都决定了林业企业的生产自主性受到极大限制，与工业企业的真正自主生产经营存在天壤之别，产品生产的量化管理变成不可控，预算管理的准确度也就大大下降。林业企业的相关经营管理人员应精心钻研专业知识，积累丰富的工作经验，提高专业判断与预算能力，努力争取在将来的林改中能影响并提高伐区设计的准确性，提高产品生产的量化和预算管理，降低林业经营风险。

三、工业企业与林业企业应收款项的管理与控制不同

工业企业一般是发展相对成熟的行业，有较为规范的市场竞争环境，企业的组织结构、经济规模和经营方式多种多样，随之而形成应收款项的原因和风险虽然各不一样，但一般都有一个量化积累过程。林业企业所处的市场化程度相对不高，个体私营业主和民营资本所占的比重大，数量分散且形式多样，与其签订的销售合同履约和保障力都相对较低，而每份合同的金额又比较大，应收款项的风险也就加大。现在普遍推行的“包产包销”方式，由同一个承包方负责木材的生产与销售，因大多数个体私营业主的资金实力不够强大或受各种因素的影响和限制，劳务工资一般按生产进度预支和结算，而销售款项却在理论和事实上都比较滞后，绝大多数承包方不能在合同签订时立即交清高额的木材包销款项。由于受行业的市场化竞争程度的影响，林业企业的预付款项也比较多，特别是经营木材或木片加工、贸易和采取“包产包销”方式经营的林业企业尤其突出。

林业企业应强化财务监管力度，建立健全客户资信档案管理制度、财务风险预警制度和资金支付审批制度等内控制度，安排专人负责跟踪承包方的生产与销售情况，加强伐区的现场管理，严格执行林业生产标准，严防抚育间伐山场的违规采伐现象，控制抚育间伐木材的无证流失，严格规范木片发货审批程序，严格控制预付款项，密切关注“包产包销”木材的无证发运情况，由专人负责严格管理有关的木材调运码单、检尺码单、检疫码单等，发现异常情况立即采取措施，及时监管和控制应收款项，从源头控制应收款项的风险。一般情况下，采取“包产包销” 经营方式的林业企业，只有在做到合同签订之后收到大部分（一般为包销合同总价款的50%以上）的货款保证金，余款可以视具体情况按照销售进度（一般在销量达到包销合同总数量的30%-50%时必须全部结清包销款项）结算，这样才能较有效地防范和规避应收款项的风险。

四、工业企业与林业企业不可预见费用的预算与管理不同

工业企业一般不存在不可预见费用，即使存在部分意外开支也大都可以划归为或有事项费用，事前有较可靠的证据或经验供预见、分析和判断，虽然存在无法在事前估计结果和估算费用的现象，但是发生的概率较低，且具有一定的偶然性，其预算和管理也就相对简单。

林业企业普遍存在不可预见费用，且在事前无法作出任何可靠的预见和判断，无法估算不可预见费用的金额，即使借助历史经验推算，准确率也非常低，基本上无参考价值。林业企业不可预见费用的主要构成包括：“三防损失”（即：森林资源的病虫害防护损失、森林资源的火灾防护损失、森林资源的盗砍滥伐防护损失）、木材生产的过路过田补偿费等。这些费用受农业生产、自然环境、季节气候、社会环境、经济水平、法制规范等诸多主观因素和客观因素的综合影响，它不仅需要林业企业的高度重视与防范，还依赖于整个社会的高度关注与密切配合，加强社会的法制治理，才有可能降低甚至于避免相关的损失。林业企业应建立健全森林资源管护队伍，加大和充实森林资源的管护力量，强化森林资源的管护宣传力度，增强林区的巡查监管，争取当地林业执法部门的支持，建立联防协管机制，严厉打击森林违法犯罪分子，努力降低“三防损失”，降低林业企业的经营风险。

五、工业企业与林业企业资产经营与管理的方式不同

工业企业一般都是直接通过对主要资产的经营，进行产品的生产和销售，从而创造利润。经营资产的运转周期相对较短，对资产的保管、摊销、盘点等管理工作都有一套科学合理的控制程序，都是在企业内部或可以控制的企业外部区域进行。

林业企业的生物资产是具有生命的劳动对象，具有生物转化的能力，这种能力导致了它的质量或数量发生变化，它的形态、价值以及产生经济利益的方式都随其自身生长的自然规律和生产经营活动的变化而变化，通常是一次性消耗并终止其服务能力或未来经济利益，它与企业的存货、固定资产等一般资产不同，具有特殊的自然增值属性。林业企业需要对这些主要的资产（指消耗性生物资产）进行长期的培育，运转周期长达几十年，且在经过培育、郁闭成林和采伐等阶段后可以直接形成产品，对资产的保管和盘点等管理工作都是在没有围墙的“露天仓库”（即企业不可完全控制的外部区域）进行，资产管理的难度远远大于工业企业。首先，林业企业在资产的量化管理上就具有很大的不确定性，因为林业企业的消耗性生物资产用面积或蓄积量单位计量，精确度都不高，且经营资产价值量的大小在很大程度上取决于“林业三防工作”的防护效果，所以在资产的保管和盘点管理工作上受外部不可控因素的影响较大，计量的准确性也就大打折扣。其次，林业企业目前在对资产的保管和盘点等管理工作过程中所能采用的科学可行的技术操作方法不多，甚至于在很大程度上取决于相关专业人员的经验判断，这就进一步给林业企业的财务管理带来了风险。林业企业应当建立健全企业内控制度，严格完善实物资产的监督和控制程序，提高资产的经营和管理效力，严防资产的非经营性损失。

第7篇：一般企业的经营方式范文

关键词：家族企业 继任模式 代际传承

国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右，家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。

一、 继任期中小家族企业的主要特征

由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家基金项目《当代的家族企业及其管理化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：

（一）所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理有业主一人兼任或全由家族内部成员担任。

（二）企业成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企业中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企业成立时间总体较长。但由于多数企业属于一般制造业和服务业，市场竞争较为激烈，因此，企业的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企业近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。

（三）企业在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企业的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于经营时间较长，企业与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企业与当地政府部门的关系较好。许多业主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企业负担，为企业发展创造良好的外部环境，搞好与政府部门的关系已成为家族企业经营管理中必不可少的一环。

（四）业主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企业中，业主学历在高中以下的有5家，大专毕业的14家，本科毕业的4家，业主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企业属于制造业等劳动密集型产业，生产的技术含量不高。为了节约经营成本，很多业主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学业便中途辍学帮助父母打理企业。因此，业主子女的学历总体上也不高。

二、 中小家族企业的继任模式

在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承；罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企业的继承和继承对象不同，将家族企业的继承模式分为四类。从家族企业的继承内容来看，主要是所有权继承和经营权继承；从家族企业的继承对象来看，可以分为内部（血缘）继承和外部（职业经理人）继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企业的四种不同继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企业的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企业的不同适用性。

（一）将所有权和经营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企业出售给外部人，而将出售企业所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企业经营管理完全不感兴趣，业主对外部的职业经理人又不太信任；或者企业经营状况不好，发展前景较为暗淡，业主及其家族对企业未来发展缺乏信心，所以将企业出售，将所得现金留与子女进行其他事业的发展。这种继任模式在中小家族企业中一定程度的存在，但不太普遍。因为，毕竟企业是创业者积年累月、一步一步发展企业来的，业主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将起出售与外人。但由于继任期中小家族企业规模较小，而且所处行业多为一般竞争性行业，发展前景一般，业主由于上面谈到的原因将企业出售也极有可能。这也是部分中小家族企业消亡的原因之一。

（二）将经营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职业经理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会，对家族企业的经营管理不感兴趣，或者子女缺乏经营管理企业的能力，而企业经营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职业经理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，业主对职业经理人不够信任，另一方面由于中小家族企业的管理复杂性相对较低，业主子女无需较强的专业管理技能便可以经营企业。因此，不到万不得已，业主不愿将经营权赋予他人。

（三）将所有权和经营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1、业主只有一个子女；2、业主有多个子女，但其他子女对企业经营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企业发展前景不太看好；3、业主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企业经营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般业主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企业一定程度的存在。但其前提条件是企业的现金流相对比较充足，创业者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。

（四）将经营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在业主有多个子女，但只有一个子女经营能力较强或较早介入企业的生产经营，可以承担继任企业经营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企业经营管理，或者仅仅持有股份，而不在企业工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企业管理的时间较长，在企业和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企业采取这种模式进行代际传承。

通过以上分析，我们可以发现，中小家族企业的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即业主将经营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企业内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企业创业业主对职业经理人的信任程度较低有关。

三、 中小家族继承人的选择

在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个极为重要的问题。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人，主要是业主子女。

从外部人继承的角度来说，由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。对于业主来说，将自己奋斗一生创立的基业交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作，他们对企业也比较熟悉，便于很快进入情况。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企业中，愿意将企业交与非家族成员的有18家，其中愿意将企业交与朋友的有16家，占88.9%。

从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子（女）继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子（女）继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大，很早就参与企业生产经营，与父辈一起创业，且具备经营管理企业能力。由于长子女与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创业的辉煌，使其在其他子女心目中的威信较高，将企业经营权继承给长子（女）容易使其他子女信服。同时，由于长子（女）长期在企业工作，对企业经营情况较为了解，实践上已经积累了相当丰富的工作经验，可以很快进入情况，保证企业权力交接的顺利完成。

第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企业代际传承的主要方式。从业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企业权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但关键问题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。我们，这可能与多数中小家族企业所处的生存环境有关。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的劳动密集型行业，企业盈利能力受税收政策和地方保护政策的较大，搞好与政府的关系，为企业发展创造一个良好的外部环境，对于减轻企业负担，确保企业的稳健经营十分重要。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企业的继承人以前从事营销业务，有的还曾经在企业驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企业规模较小、管理的复杂性相对较低有关。

四、 中小家族企业继任中存在的问题

综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。从中小家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现以下问题。

（一）诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企业业主受传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权继任给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业继任前后企业运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑战。特别是在遇到关系企业命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创业者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企业决策的制定。当企业业绩不佳时，继任者不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企业经营管理等手段，很可能导致企业的解体或衰败。

（二）长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子（女）继承的初期，由于长子（女）很早就与父辈一起创业，实践上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子（女）的经营管理能力，长子（女）继任容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子（女）能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子（女）的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企业创业者将继承权交与长子，但随着企业的发展壮大，次子对长子的经营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企业的分裂。

（三）继任者的权威树立问题。一般来讲，者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交帮。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现业主权威的交棒也是家族企业继任过程中必须关注的一个重要问题。我们在调研中发现，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企业发号施令，继任者并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继任者出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继任者往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企业的权威是家族企业继任过程必须解决的一大问题。

此外，在将经营权继任给职业经理人的家族企业中，还存在财产的继任者家族——成员与职业经理人之间的诚信问题。这是多数两权分离的家族企业必须面临的普遍问题，本文不再详述。

五、改进中小家族企业继任问题的建议

中小家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企业继承过程中存在的诸多问题，我们提出如下建议：

（一）建立继任规划，形成的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企业继承失败的主要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗想操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗，造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。

（二）要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继任的角度来看，由于继任者参与企业管理的时间较长，这对于继任者尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等，对管理知识和管理理念不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。

（三）要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的中小家族企业可以积极进行借鉴。

此外，对于将企业控制权继承给职业经理人的家族企业，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职业经理人的行为，预防和制止职业经理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企业的持续健康运营。

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1、 郭跃进，《家族企业经营管理》[M]，管理出版社，2002。

2、 郭跃进，《论家族企业化转型的动力与模式》[J]，中南财经政法大学学报2003第3期。

3、 甘德安等著，《中国家族企业研究》[M]，中国社会科学出版社，2002。

第8篇：一般企业的经营方式范文

关键词：长尾理论；县域；商业零售企业；经营策略

中图分类号 F32 文献标识码 A 文章编号 1007-7731（2016）21-0001-03

Business Strategy Research of the County Commercial Retail Enterprises Based on the Theory of the Long Tail

Shen Dongsheng

（Anhui Finance and Trade Vocational College， Hefei 230601，China）

Abstract：On the basis of the long tail theory， this paper points out the problems existing in the county commercial retail enterprise management status. And finally gives a differentiated market positioning， product characteristics in the development of its own brand， innovation and human resources development， pioneering online sales channels， the innovation and development of the automatic price promotion and enhance the shopping environment and service， etc.

Key words：The long tail theory；County；Commercial retail enterprise；Business strategy

1 引言

县域中小型零售企业是指消费群体定位在县、镇（乡）两级市场的零售企业。其经营一般立足四线城市，深耕农村市场。零售企业（如商场）的经营模式一般可分为联营模式和自营模式两类。联营模式是由商、经销商在商场内销售，商场利润来源根据销售额拿扣点，经营费用、经营风险、商品所有权属于商的一种经营方式。这种模式是当前商业零售企业中占主要业态。自营模式是指商场组织资金直接从制造商或省级商处进货，商品所有权归零售企业，盈利依赖于购销差价，企业承担一切经营费用、经营风险的一种经营方式。这种模式一般在中小型商业零售企业应用较为广泛。由于企业规模小，面向的是县级市场及农村市场，所以产品一般以中低档商品为主，企业的品牌影响力较低。在这样市场定位和产品定位下，县域中小型零售企业相比一些大型零售企业通常采用的“联营”为主的经营而言，一般都采用“自营”方式经营。而在“自营”模式下经营往往会造成一些“不经济”的经营效果。主要表现在：第一，产品零散、品种广泛；第二，资金占用成本大；第三，库存风险大；第四，人力成本高，需要大量的采购人员和管理人员；第五，采购过程中成本比较难控制。所以，县域中小型零售企业在经营过程中会经常存在“难管理、不经济、效益低”等问题。随着科学技术的发展和互联网普及，长尾理论在中小型企业经营中的应用越来越受到重视。它也为县域中小型零售企业的生存和发展指出了一条经营的新思路和新机遇。笔者在介绍长尾理论的基础上，就县域中小型零售企业的经营情况进行分析，并从长尾理论的角度给出相应对策，以期能给县域中小型零售企业的经营提供借鉴。

2 长尾理论

长尾理论（The Long Tail）是互联网络时代下发展的一种新理论，是由美国人克里斯・安德森（Chris Anderson）在2004年10月最早在《长尾》一文中提出，主要指那些原来不受重视的销量小、种类多的产品或服务由于总量巨大，累积起来的总收益超过主流产品的现象。这种现象叫长尾效应，这种长尾效应在互联网领域，尤为显著[1]。长尾理论是互联网时代兴起的新理论，由于成本和效率的因素，过去企业和组织一般只关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人和事，即他们只能关注曲线的“头部”，而将处在曲线“尾部”这个需要投入更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。但是在网络时代，由于关注的“尾部”的成本大大降低，从而使关注“尾部”产生的总体效益可能会超过“头部”。正是在这一理论的发展下，企业和组织开始利用长尾理论，通过开发和提供分散的个性化、差异化产品来开拓市场、创新经营。县域中小型零售企业的企业规模小，市场需求分散、产品品种多样。长尾理论能很好地切入县域中小型零售企业这种经营特质，使企业更多地关注市场的“尾部”，将会取得不错的效果。

3 县域中小型零售企业经营中存在的问题

3.1 产品缺乏品牌，产品质量控制较难 由于面对的消费群体及企业规模等原因，县域中小型零售企业主要以“自营”模式经营。这种模式下经营的企业往往缺少品牌产品，并且产品从采购到销售、售后都由企业自己管理，所以产品的质量控制环节多，难度大。如果管理控制不力，企业会经常造成质量欠缺，导致产品质量不稳定。

3.2 从业人员素质不高 由于受地域因素的影响，大部分县域中小型零售企业工作人员通常没有受过专业的培训，在经营的过程中大多缺乏创新，他们遵循着传统的商店的经营方式进行销售。企业经营往往没有统一的营销策略。尤其是地处偏远地方的一些商业零售企业，信息化系统方面还没有普及，很多企业还停留在人工操作阶段，对于一些便捷的操作控制系统和智能化水平较高的后台和前台处理管理系统不是很完备，这就大大影响了企业内外的信息交流，一方面不便于企业管理效率的提高，另一方面使企业的供应链信息不通畅，不能及时采购和补货，从而容易造成供销脱节。

3.3 消费者群体分散 县域的消费市场居民与大中城市场相比，本身的居住就比较分散，流动人口又少，所以，市场分布区域较广，致使县域中小型零售企业的市场区域跨度大，一些产品的配送成本就显得过高，这也是县域中小型零售企业市场开拓发展中所面临的一个瓶颈。从目前的一些数据显示，在我国，县域中小型零售企业产品的配送率远低于大中型城市商业零售企业的平均配送率，与发达国家和地区的零售企业相比，更是有天壤之别[2]。过低的配送率，不但制约了企业配送中心的发展，而且增加了产品库存成本。从而导致县域的商业零售企业的资金周转相对较慢，影响了企业的经营利润和发展。

4 长尾视角下县域中小型零售企业经营对策

4.1 进行差异化的市场定位 市场定位是指企业针对其目标顾客的消费心理进行产品和品牌设计，树立企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，从而保留某种深刻的印象和独特的位置，取得市场竞争优势。简而言之，就是创立企业在客户心目中某种独特的形象[3]。县域中小型零售企业发展过程中首先要找到自己在市场中的独特定位。在我国，由于固有的城乡二元结构，使得以农村市场为主的县域市场的消费特征与城市市场相比有着一定差异性，所以县域中小型零售企业的市场定位一定要符合县域消费群体的消费习惯，突出县域市场的经营特色。比如可以定位于价廉物美、耐用实用、方便货真等。尤其是价格的定位，对于县域中小型零售企业而言，价格是影响销售的一个关键因素。由于县域消费者收入水平的限制，一般对价格比较敏感，因此可以考虑简化包装降低成本，在价格上应采取低价策略，让消费者花更少的钱能买到价值相等的商品。

4.2 在产品特色化下发展自有品牌 县域中小型零售企业在经营过程中要在产品特色上、个性上做功夫，注重研究分散的小众市场需求，从而培育出企业产品自身的特质。销售的产品要针对县域的消费群体进行设计，品种要丰富多样化，满足小众需求。可根据自身经营状况与当地农村生产的实际情况，通过加强合作创新，将当地丰富的农副土特产品纳入到企业的销售中，或者对农副土特产品进行再加工后，进行简单的包装后纳入到企业的经营范围。在业态发展上，可适当地丰富企业的更多业态来。如可选择“超市+餐饮+百货”等形式。这些业态的组合模式，主要是为了强化各业态间的协同效应，方便消费者的“一站式”购物需求。在此基础上，根据企业的发展，逐步开发企业的自有品牌产品。自有品牌是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。经营自有品牌与经营制造商品牌相比，具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势的特点。所以，自有品牌对商业零售企业的自主经营和企业核心竞争力的培育和长远发展非常有帮助。从企业的长远发展来看，发展自有品牌是商业零售企业提升利润的新的增长点，销售自有品牌商品也是世界商业的一个总趋势[4]。

4.3 创新人力资源的开发 人力资源是企业的第一资源[5]。从县域中小型零售企业整体来看，由于其大多采用自营模式，这种经营模式比联营模式在规模效应上更有后劲，其利润、成本优势与其经营规模的扩大是正比例关系，但这种模式的经营最大的制约因素在于人才的培养与开发。自营模式需要的人才是一种综合型的能独挡一面的的成熟的经营管理人员，不是一般意义上的人才。这样的人才短时间很难培养。所以，企业要将人力资源进行动态管理，适时做好人力资源规划和人才的储备与选拔。对县域中小型零售企业而言，由于受人才环境的制约，人才的选拔和培养一般宜从企业内部做起。企业和各级管理人员必须从基层做起，从员工起步，从柜组长开始，必须有这个历练。这是符合自营经营模式的一种人才培养模式。除了给予培训、进修、学习机会外，另外，对有培养前途的骨干，让他们沉到基层，在第一线磨练意志和积累经验，在实践中不断成长和创造价值。县域中小型零售企业的人才开发坚持从基层筛选，使他们既是销售终端，又参与采购与管理，这样经过长期历练，就会形成一批购销业务的行家能手，成为一支执行力强、熟悉市场的业务管理队伍，这是县域零售企业自营模式得以发展的重要支撑和保证。

4.4 开拓网上销售渠道 根据长尾理论，鉴于县域消费市场需求的分散性和差异性，以及电子商务良好的发展前景，县域中小型零售企业要紧跟形势，大力发展本企业的电子商务经营，使实体店和网络商店两种模式共同推动企业销售和发展。同时，在发展电子网上商城进行销售的过程中，应该协调好实体店与电子网络商店之间的关系。网店的商品价格由于其销售成本较低，其产品的价格一般会比实体店的产品要低，这在实际运营中会对实体店造成一定的冲击，甚至严重影响到实体店的销售。为了使两种销售模式协同发展，企业需要在网店经营的产品品种上慎重选择，首先，针对不同的消费群进行细分，使两种形式的商店错位经营，减少产品的重复配置，尽可能做到网上网下的差异化经营。其次，要注重通过网络渠道与消费者进行沟通，通过沟通及时了解他们的需求，从而不断地推出消费者满意的个性化、差异化的产品。

4.5 适时开展的促销活动 针对县域市场对价格的敏感性，企业可适时开展促销活动，来刺激消费者的购买意愿。通常可采用的促销方式有：招徕定价、季节折扣、心理定价等，这些方式可根据企业实际经营单独或综合使用。同时，要重视口碑宣传的效应。因为县域市场消费者存在着一种邻里之间、亲朋之间往来频繁的特点，信息非常开放，口头传播往往成为信息传播的一种主要方式，口碑的力量非常强大，购买经验对消费者的消费行为影响很大。所以县域中小型零售企业的经营管理人员要注重对产品的售后服务，扩大企业产品的口碑效应。另外，作为县域中小型零售企业，由于其消费者和顾客对价格敏感性较强，可借鉴国外商业零售企业采用自动降价来促销产品，以满足域消费者的求廉心理愿望。自动降价不但可以满足他们的这种要求，而且对于企业回笼资金，加强货物流通、提高人气都具有很大的作用。

4.6 提升购物环境和服务水平 当然，随着整个社会经济文化的发展和城镇化的推进，县域市场的消费者，他们的生活条件和生活方式发生很大变化，他们在追求物美价廉的产品的同时，也开始注重购物环境和购物体验了。很多人购物不仅仅是为买东西，更多的时候是一种压力宣泄的方式，购物环境越来越被重视，而且一些贴心的服务有时比低价更具有吸引力。所以，作为县域中小型零售企业可借鉴大中城市的零售企业和商场一方面加强购物服务质量的提高，同时，可改进卖场的环境，推出一些特殊的服务，如：小孩的“临时托管”的服务、婴幼儿的游乐服务等。

参考文献

[1]沈东生.基于长尾视角下的中小型单体酒店营销策略研究[J].经济论坛，2013（29）：142-143.

[2]卜森.农村连锁超市营销竞争力分析及战略选择[J].市场与贸易，2009（7）：93-94.

[3]周前.浅谈市场与市场定位策略[J].北方经贸，2013（4）：47-48.

第9篇：一般企业的经营方式范文

随着市场环境的不断变化和发展，动态营销力对企业也越来越重要。企业的发展有自己的生命周期，企业的营销能力也是一个动态过程。以往文献对动态营销力的研究有大多是从横向上来分析，本文作者另辟蹊径，以初创期中小企业为例，从纵向上来研究企业的动态营销能力，即将企业的营销能力看成一个不断变化的过程，随着企业从创立到发展到壮大，企业的营销力也会在不同时期表现出不同的特点和发展方式，因而，企业也要参照生命周期的理论来不断创新营销方式。

二、企业生命周期理论

生命周期一般是指企业从出现到完全退出社会活动的整个过程。本文作者以陈佳贵的生命周期理论为依据并加以整合，将企业营销力分为五个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期（或者变革期）。初创期的企业一般是指企业的发展小于10年，有非正式的组织结构，由其所有者或者经营者进行主导的组织。

三、初创期中小企业的特点

初创期中小企业，是指那些成立不久，没有充足的资金和资源支持的中小企业。中小企业在初创期由于规模不大，技术方面相对不成熟等因素的影响，企业面临的风险很高，融资筹资困难，同时还面临市场营销观念落后、没有清晰的营销战略和营销策划、营销资金不足以及营销人才缺乏，没有专业团队等困境。

四、营销力的构成指标

营销力是一个综合概念，它是指企业有效的整合内部和外部资源，在市场营销这一个层面上对其加以整合利用，并在动态的环境中不断强化和发展，进而形成企业的一种竞争力。营销力的构成指标有很多，从资源的表现形态以及营销优势所涉及的范围来看，现代企业营销力主要由产品力、品牌力、价格力、渠道力、销售力、执行力、文化力以及协同力这八种基本力量构成。企业的产品既要满足消费者的需要，又要实现企业的价值，产品力的构成有技术力、质量力和价值力。产品价格是消费者从购买的产品或服务中所获得的价值的真实反映，价格力的组成要素有产品的效用和成本。渠道是企业非常重要的资源之一，营销渠道已经成为一个企业进入市场和获得竞争优势的必要保证，渠道力主要由关系力和控制力两部分组成。企业的销售力是一个企业把自己的产品卖出去的能力，如果企业的销售能力不好， 那么，这个企业的营销力一定不行，销售力主要包括人员力和广告力，它对所有企业来说都是非常关键和至关重要的。品牌是指消费者对产品及产品系列的认知程度，目的是识别某个产品或者服务，使其与其他产品和服务区别开来，一个企业的品牌力包括认知力、形象力和传播力。文化力是指随着经济时代的到来，企业经过专门的策划，对于企业产品的命名、广告、推销服务等过程中加上某些文化，使这些文化与企业的经营宗旨相结合，从而形成推动企业产品销售的文化动力，它主要由向导力、凝聚力和组织力构成。执行力就是指企业为实现销售目标而具有的计划、指挥、跟进、协调等能力，它具体包括决策力、实施力和传递力。协调力是指企业为达成目标，运用各种方式，协调各方面的能力，他主要包括调控力、公关力和沟通力。

五、中小企业营销力评价

在前文中，笔者已经总结了一般企业营销力的构成指标，但这些一般的结论不能笼统的用于中小企业，尤其是正处于初创期的中小企业。本文根据初创期中小企业的特点和一般企业的营销力的影响因素分析，针对初创期中小企业营销的特点，将原先的一般理论进行整理和增减，最终提出初创期中小企业营销力的评价指标。

1.采用方法：德尔菲法

本文通过对专家和若干中小企业的访谈，根据一般的企业营销力构成指标，去掉不适应的指标，增加新的指标。为了进一步确定初创期中小企业营销力评价指标，本文通过面谈、电子邮件的方式，采集了十六位专家的意见。这些专家有中小企业的管理者，有高校从事营销管理研究的学者，有在企业中担任营销职务的员工等，从而保证了人员选择的全面性和知识结构的互补性。访谈提到初创期中小企业面临的一些问题和相应对策，针对初创期中小企业的特点提出最有影响的营销力指标。作者感觉该方法的设计和实施过程遵循了科学性、全面性、有效性、定量与定性相结合等原则，所得结果很有说服力。通过实行专家法，笔者得到如下结论：

（1）初创期的中小企业处于一个才开始的时期，生产的产品对于消费者来说属于新产品，品牌的知名度和美誉度以及传播力不是最重要的，在初创期这个阶段品牌力不适合作为一级指标，但是可以作为二级指标，在本文中作者暂且把它归到产品力里面。

（2）文化力是指随着经济时代的到来，企业经过专门的策划，对于企业产品的命名、广告、推销服务等过程中加上某些文化，使这些文化与企业的经营宗旨相结合，从而形成推动企业产品销售的文化动力。处在初创期的中小企业它们的企业文化并不成熟，大多数企业甚至还没有建立自己的企业文化，这个时期企业的文化力不适合做一级指标，可以将其去掉或者归到企业的产品力之中做二级指标。本文将文化力作为二级指标归到企业了产品力。

（3）现在许多消费者购买产品并不单单只看重产品的质量，往往还看中产品的售后和服务。但是原有的一般营销力构成指标之中很少有产品的服务力。所以通过专家法，本文作者将增加一个新的指标-服务力。但是由于企业处于初创期，此时的服务力对企业的影响还没有强大到作为一级指标，故作者将其作为二级指标归到企业的价格力之中。

（4）处于初创期的中小企业往往面临许多机会和选择，在经济迅速发展的大潮中，初创期的中小企业能不能迅速识别并抓住机会，不断进行创新，识别风险，直接关系到中小企业的存亡。所以在最后，作者又加入一个变量-企业的机会识别力，作为一级指标，它包括：创新力和风险承担力。这一指标体现了初创期企业自身的特点。

2.初创期中小企业营销力评价指标体系