管理制度与流程精选(九篇)

第1篇：管理制度与流程范文

一、现行审判流程管理的一般形式及效能

审判流程管理是运用科学的、系统的、流程化的操作方式对人民法院的审判活动加以管理和监督，通过其功能的充分发挥，以实现人民法院工作的公开、公正、高效和透明，密切人民法院和广大人民群众的关系，使人民法院工作表现出其法律性、社会性、群众性的高度统一。规范的审判流程管理机制是人民法院审判活动的信息中心、调度中心和监控管理中心。最高人民法院把建立审判流程管理机制作为近期法院改革的一项重大举措，各地人民法院为了加强审判监督和管理，也都分别建立审判流程管理制度。一般形式为：建立起立案大厅，加强立案庭的人员和装备配备，扩大立案庭的职责范围。实施以统一立案、统一收费，立案和审判相分离、审判和执行相分离、审判和监督相分离、审判和司法鉴定相分开，由立案庭对诉讼程序实行全程管理。内容主要包括：审查决定立案；决定排期开庭；负责案件的上呈、归档；办理案件的记录，裁判文书的校对、法律文书的送达、卷宗的装订、归档、财产保全、证据保全、庭前准备等司法辅工作,并完全管理案件的审限监督和程序监督。这种方式相对于传统审判管理模式来说无疑是一巨大进步，有利于人民法院贯彻司法为民宗旨，科学分配审判资源，强化职能管理和监督，有效促进司法改革顺利进行，促进法官尽职尽责完成审判使命。

二、审判流程管理相关问题思考

现行审判流程管理体制虽然针对了“公正与效率”的要求，但毕竟应用较晚，随着社会法制进步的要求和司法改革的深入，其缺陷也日渐显现出来，目前还没有形成统一的大家都认可的管理模式，还有很多和我们审判活动的客观规律不相符合，不相适应的地方，直接影响了法院“公正效率”主题的实现。

一是审判流程管理的范围问题。审判流程管理是一种系统管理，其系统性应该包括审判活动的极大部分过程，并将职能反映在司法效益和社会价值的突出体现上。但到底管理多大范围，目前在法院系统做法不尽相同，归纳起来有两种模式：一种是进行单一的审限跟综管理的审判流程管理；另一种是不仅进行审限跟踪管理，而且还进行排期开庭，集中送达，有的还办理诉讼保全，庭前调解，办理督促程序案件，使主使审判流程管理权的立案庭工作繁杂，没有科学性。对于这一类的问题，我们认为：首先应说明确审判流程管理改革不是人民法院内部权利的重新分工，也不是审判方式的改革，而是人民法院一种管理制度的改革， 是不折不扣地执行诉讼法，完成人民法院的审判工作任务，实现人民法院“公正”与“效率”的主题。

二是审判流程管理应该由谁来承担的问题。审判实践中对于审判流程管理权限属于谁，有两种意见：一种意见认为审判流程管理应由立案庭承担，另一种意见认为审判流程管理应由立案庭和审判监督庭来共同来承担。笔者认为，立案庭的工作，具有统一性和全面性，由于统一立案，就使得立案庭相对其他审判庭能够更多地掌握审判工作动态、办案质量和办案效率等情况，由其承担审判流程管理职责有利于实施对审判工作的客观的调控管理。因此，应经明确审判流程管理的承担者是立案庭。立案庭 通过一定的手段对立案、送达、排期开庭审限跟踪、诉讼费收取、结案等不同的审理阶段，进行组织监督，协调的行为，完成人民法院立案分离的职责，充分实现了人民法院各庭室分工明确，相互协作，相互制订，形成高效有序的审判工作格局。

三是审判流程管理的职责有不确定性。一些法院将部分审判工作前移至立案阶段进行，重新出现立案不分的局面。如：诉讼保全、庭前调解、支付令和督促程序案件的办理，不应该由立案庭去做，立案庭应该着重处理程序问题，而不应该介入具体的审理，应该充分完成自己的职责，而不应随意扩大化，否则会削弱自己的本职工作。

三、科学化审判流程管理制度的理性构建

审判工作是法院工作的核心，管理则是法院工作实现“公正与效率”主题的根本途径。要建立科学完善的审判管理机制，就必须实现司法权与内部行政管理权的分类行使。实行审判流程管理，要符合时代的要求，因此理想化的审判流程管理模式应当充分体现“司法公正”、“为民执法”，体现审判流程管理内在的特征，一是全面性。审判流程管理涉及到法院工作了方方面面，既有审判工作，也有人、财、物等司法资源的调配。二是系统性。审判流程管理是一个系统性工程，既包括民事、刑事、行政、执行等，也包括一审、二审和再审涉及到法院所有审判业务。三是信息性。能提供综合的审判信息。四是动态性。流程管理是一种动态的，而不是静态的。要把审判流程管理 特性都有显示出来，需要我们在实践中去体会，去探索。科学地实行审判与非审判机构人员的分类管理，科学地划分内设机构职责。把内部设置四大类型：审判、执行、审判管理和教育考评，对四大类型的组织方式，管理模式等应当依其行使司法权和内部行政管理权的不同分别界定其职责。强化组织机构体系的 化，尽可能全面地收集并及时审判信息，有效提高监督效果和全院工作的整体协调水平，建立有效地工作规范体系，突出对审判业务流程的识别，建立系统完整具体的审判工作规范，使审判流程管理具有明确的对象依据，严格执行审判管理规范与审判业务规范的统一对应原则，强化工作规范的可行性与有效性，保流程管理工作与全院工作统一协调，确保规范体系与机构职能，岗位职责任的对应统一。

四、当前实行审判流程管理急需加强的几项重点工作

第2篇：管理制度与流程范文

关键词：保密管理；现状；管理流程；制度建设

随着社会经济的不断发展，市场竞争越来越激烈化，企业发展与保密工作之间的关系成为备受关注的课题之一。事实证明，国家秘密和商业秘密的保护在企业中日益突出，保密就是保生存、保发展和保优势的观念在国内外企业界逐渐得到认同，加强企业保密管理工作是现代企业正在面对的问题。在探讨基于管理流程为核心的保密管理制度建设前，我们首先应对当前企业保密管理现状有所了解。

一、现代企业保密管理现状

（一）员工保密意识不高。现代企业虽然对保密管理工作日益重视，但一些领导干部对保密工作的认识仍然有一定偏差，觉得保密管理工作不会给单位带来显著的效益，保密管理工作只要不出事就行，至于是否泄密不深究。在这种整体思想氛围的影响下，部分保密员或信息员也将保密工作当成一件出力不讨好的事情，执行保密管理制度怕麻烦，怕得罪领导、同事，破坏人员之间的和谐，因此在履行职责的过程中往往形式化，保密意识不高，存在不会出事的侥幸心理。

（二）保密管理工作缺乏规范性。保密管理工作缺乏规范性具体体现在如下两方面：1、保密管理制度覆盖范围不全面。如未规定对哪类文件、载体、物品、信息等提出定密和确定知悉范围的要求，由谁定密，如何定密的规定；保密管理制度同科研生产、工程施工业务等管理体系如何融合；保密管理的防控点的识别和识别流程等等，导致本该定密的项目没有人申报定密，将的设计和研究置于不安全之中，为企业保密管理留下重大泄密隐患。2、保密管理工作规范缺乏可操作性。将保密管理仅落实在文件和制度中，对实际如何进行保密管理缺乏指导性作业文件，导致各级人员不知如何合理执行保密管理制度，在浪费资源的同时对保密工作的工作效率产生较大影响。

此外，企业与外部伙伴协作时，往往为了方便文档访问而不加密或脱密，忽视了在合作伙伴手中文档保密管理的不受控制性，容易导致文档泄密，造成泄密事件。

二、基于管理流程为核心的保密管理制度建设策略

基于现代企业保密管理现状可知，企业保密管理工作仍然存在不少漏洞，而为了消除可能存在的隐患，企业应从管理流程上对保密管理制度严格建设。概括来说，可以从以下几方面入手。

（一）创建保密管理流程。以往的保密管理往往流于形式，文本操作性较差，操作起来无从下手。经过认真地分析发现，要解决保密管理的这些问题，首先应对保密管理流程进行创建。保密管理流程的创建必须结合保密管理实际工作，通过流程图的形式诠释各项管理制度条款，使保密管理工作更加简明扼要，能够一目了然地对各项保密管理工作的程序进行阐述，具有更强的可操作性，可以更好地对各级人员开展各项工作提供指导。相对文字来说，工程上常用的流程图能够将前后事件的关联性非常清晰地表述出来，且可以对分支与反复轻易表达出来，不容易出现漏项或产生歧义现象。所以，即便技术文件中有文字表述也应将流程图附在其中，如图1。

图1文件复印保密管理流程

（二）对保密管理流程进行修订。保密工作流程管理必须根据保密工作的深入开展及时作出变化，在保密制度规范化的基础上对保密管理流程时时地进行补充和完善。保密流程管理的修订，在策划、编写、实施过程中除了应做到纵向分解外还应做到横向结合，将保密管理各项工作中可能涉及的保密问题尽可能地梳理出来，将保密流程管理应用于实际工作程序中，对一些可能出现的问题和考虑不周的细节进行查找和分析，并在这一过程中对其修正和完善。在保密工作领导小组专题讨论通过保密管理流程草案后，应对保密管理流程框架加以确定，并在运行过程中继续完善和修订，在反复的实践和协调中才能对方案进行确定。这种与实际工作结合起来不断完善的保密管理，促进了保密工作制度化的进程。另一方面，保密管理流程将对人们行为的制约更加形象化，从制度渐渐渗透到人的内心，对人的行为能起到从内而外的规范作用，有利于员工 “要我保密”的保密价值理念向“我要保密”的保密价值理念转变，从而确保人员行为更加规范化。

（三）对以管理流程为框架的保密管理平台进行构建。在对保密管理流程进行全面的创建后，应在此框架下根据流程的每个节点对保密日常管理工作不断细化，同时对保密管理工作程序进行规范，对以管理流程为框架的保密管理平台进行构建。根据流程中所要求的检查内容，保密人员应在保密检查流程中对年度保密检查的频率和范围进行调整，除了每年3-4次的普查外，还应每月、季度、年中等进行自查，尤其应对保密要害部门或重点工程项目检查加以强化，促进全过程目标跟踪管理的实现。在保密审查审批流程中，保密管理部分在原则上必须坚持“业务工作谁主管，保密工作谁负责”，结合实际工作和相应制度改变原来审批权限定制过高、管的过死现象，适当地降低权限。在重新确定对外协合作与交流、外提供载体与音像制品保密审查审批权限的同时，对重大活动与外场试验、图纸输出与资料输入等审批权限也应重新加以确定。在对国家秘密安全做好确保的基础上，对以保密管理流程为核心的保密管理平台进行全面搭建，为企业科研生产、工程实施等工作最大限度地提供便利。保密管理新平台的实施和有效运行，能够将以往盲目的管理程序在科学中合理地简化，从而实现对具体责任目标的量化，形成保密管理工作全员参与、全过程控制的良好态势，提高企业保密管理的监管控制能力和监管能力的同时提高其发现能力及处置能力。

基于管理流程为核心的保密管理制度建设，不仅能促进保密管理的制度化、标准化，而且能促进其规范化和科学化，对保密管理控制、监管、发现、处置能力的提升有重要作用，从而实现失泄密事件发生概率的减少，尽可能地杜绝泄密隐患。

参考文献：

[1]汤海宾.探讨如何落实企业保密管理工作[J].科技致富向导，2012，03（25）：29-30.

[2]岳澎，任浩.流程型组织构建的逻辑起点及要素探析[J].现代管理科学，2010，5（05）：66-67.

[3]孙宝云，赵冬.论美国保密制度的特点及对中国的启示[J].理论与改革，2011，07（15）：104-105.

[4]黄涛，袁建，张黎君.研究生参与科研项目保密体系的设计与管理[J].技术与创新管理，2010，3（03）：42-44.

第3篇：管理制度与流程范文

关键词：流程管理 体系建设 岗位职责

企业运行过程中在经营管理方面会暴露出一些问题，有些问题只能通过流程管理、规范业务流程来解决。在开展工作之前，首先要让参与者清楚流程建设的目的与意义，形成共识；在此基础上制定详细的实施方案并实施；巩固实施成果；持续的优化改进，流程建设工作才能落地生根、开花结果。

一、流程建设工作的目的及意义

流程建设工作有序推进，离不开所有流程建设参与者的支持，这些参与者中既包括企业高领导、中层干部，也包括一线的员工。只有参与者意识到流程建设工作的目的与意义，以及与自身的工作息息相关，能带来工作上的经济便利，才能支持和参与到流程建设工作中来。

1.公司流程建设目的与意义

第一，通过流程管理能解决企业经济运行中存在的一些问题。如运行不畅，业务流程不规范；审批环节繁多，工作效率低下，存在无用流程环节等。

第二，流程建设对降低运营成本，提高经济运行质量具有促进作用。流程梳理对业务运行的每一环节进行重新设计，优化，不仅可以提高每环节的工作绩效水平，减少不必要的损耗，而且还将企业运行中被割裂的环节有序高效联结起来，从整体上实现成本和效率的优化，提高经济运行质量。

第三，流程管理是企业战略实施落地有力工具。企业战略有效实施，强化战略执行力是必由之路，流程管理是提高战略执行力的一种有效的手段，一方面能将企业战略明确清晰的转化为一套可操作、可执行的流程，保证企业战略实施，核心竞争力的培育；另一方面能明确关键职责、制度、流程，在企业的战略和核心能力的培育上发挥着至关重要的作用，有效的推动战略实施。

2.员工流程建设目的与意义

流程建设能给员工带来工作上的方便，既提高员工的工作效率，还节约了有效工作时间。流程管理使员工对管理制度进行重新认识，每一项工作从启动到结束，能清楚自身的工作节点，及所对应的相关制度和标准。谁来做、做什么、怎么做，做到什么程度，一目了然，事倍功半。

二、制定实施方案 分阶段推进工作

实施方案相当于流程建设工作的蓝图、指导方针，贯穿于整个流程建设工作的始终，指导流程建设工作有序推进。方案要清晰的描述工作主管领导、推进单位、推进措施、开展范围、阶段工作目标、激励措施等信息。按照实施方案分阶段推进流程建设工作。

第一阶段：成立流程建设工作组织机构。组织机构可以设立领导组与推进组，必要时可以成立专家组。领导组主要负责组织策划、协调、资源配置及审批决策工作；推进组主要负责制定工作计划并组织实施。流程建设从某种程度上讲，或多或少赋予了改革的意味，也决定了此项工作很大程度上是一把手工程，如果不成立组织机构，没有企业主要领导的参与，争取不到企业领导层的政策、资源支持，仅凭一两个主管单位很难推进下去。

第二阶段：工作启动。根据企业的实际情况，最好能有一个所有参与者在内的流程建设工作启动仪式，目的在于宣传开展工作的目的、意义、方法、进度及要求。通过会议、培训、文件等学习方式，达到能使参与者了解掌握开展工作的方法、要求，提高对工作重要性的认识，积极主动配合把工作搞好。

第三阶段：梳理部门、岗位职责。推进组与人力资源部门协同，部门配合梳理清楚部门、岗位的职责，并依据职责编制岗位说明书，本阶段要解决好公司与分公司之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间职责交叉、模糊、空白等问题。

第四阶段：根据部门、岗位职责，完善管理制度。 依据部门、岗位职责及岗位说明书，制定管理制度完善计划，按照计划完善相关业务管理制度。本阶段主要通过完善业务管理制度，为下一阶段涉及业务流程奠定基础。

第五阶段：设计业务流程。本阶段以部门、岗位职责为基础，以业务管理制度为支撑，设计业务流程，形成业务流程图。要结合实际工作，对业务进行详细分析，查找目前业务存在的或可能出现的问题，解决好部门内部岗位之间、部门之间、总公司与子公司以及对外联系的业务流程真空地带，避免出现业务流程管理上的空白区。

第六阶段：业务流程评估。领导组或者专家组对编制的业务管理流程进行评估，提出评估意见，就评估意见与相关单位进行专题讨论，统一意见、达成共识，各部门根据最终评估意见对业务流程进行修改完善。

第七阶段：试运行业务流程。按照新业务流程开展日常工作，关注业务运行过程中存在的问题，针对问题进行分析，查找原因，制定措施，以便对业务流程进行进一步改进。

第八阶段：流程改进。根据业务流程的试运行情况，对业务流程进行完善，使业务流程更容易操作，更符合工作实际。

第九阶段：流程正式运行，纳入流程管理体系。业务流程确定后进入正式运行阶段，也应纳入流程管理体系。为确保业务流程的严肃性、严谨性，业务流程从编制、审批、运行、完善、终止都应有相应的管理方法和措施，形成流程管理体系。

三、固化工作成果

很多企业业务流程梳理完成后，形成一套纸质文件，束之高阁，至于后期运行的怎么样，再没有下文，究其原因主要是没有及时巩固工作成果。固化工作成果有两种方式：

一是业务流程信息化。如果企业基础管理水平较好，信息化水平较高，可将业务流程信息化，植入办公系统，倡导网上办公，推进业务流程信息化运行，这样可以有效的固化和运用业务流程。

二是将业务流程导入管理制度，日常业务管理严格按照企业管理制度执行，这种方式也可以固化工作成果。

四、需要注意的几个问题

第一，正确理解管理制度与业务流程关系，二者是相辅相成，相互促进、互为补充的，不能片面地理解先有制度后有流程，或先有流程后有制度，割裂二者的联系。

第二，关于是否利用“外脑”问题。聘请外部机构，能使流程建设工作更为专业，能吸收一些先进的管理工具和方法，但流程建设工作需要建立在对企业运行进行充分了解的基础上，并且需要长期关注推进，从这个角度讲外部机构可能就不如用企业内部资源了。反过来，内部资源从专业性、新方法、工具方面与外部机构相比，就稍逊一筹。鉴于二者的优缺点，个人认为应充分利用二者的优点，规避不足，以内部资源为主，外部机构为辅，在外脑的帮助指导下，利用内部资源独立开展流程建设工作。

第4篇：管理制度与流程范文

一、流程管理与财务风险控制的特点及关系

所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。

财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。

流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。

二、ABC公司财务风险控制问题评析

ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：

1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理

ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。

2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够

公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。

3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层

目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。

4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高

公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。

三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路

通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。

1.全面梳理财务制度

按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。

2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险

由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。

3.组织推进流程设计

在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。

（1）内部环境

ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。

针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。

（2）风险评估

财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。

定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。

（3）控制活动

ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。

为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。

（4）信息与沟通

目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。

（5）内部监控

ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。

4.加强流程管控的持续优化

流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。

第5篇：管理制度与流程范文

关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标

中图分类号：F724 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）09-0200-02

作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。

（一）缺乏流程，管理脱节

在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。

（二）流程缺乏，沟通不畅

作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

（三）流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。

（四）流程是成本控制的保障

现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。

参考文献：

[1] 王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2014.

[2] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

[3] 王继华，刘 涛，裴正广，王俊强，郭志绥.基于 ITP 的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报，2015（2）.

[4] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

第6篇：管理制度与流程范文

【关键词】 水泥工程 管理流程 管理优化

从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在水泥工程行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、设计管理、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对进入新区域环境的分析难度增加，对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，工程管理人员的精力会快速分散，并常常陷入到处救火的困境之中，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，从而导致意想不到的风险。如何通过流程优化来解决这些问题具有重要的现实意义。

一、水泥工程管理流程的内涵

水泥工程管理是为了实现水泥工程建设预定目标，通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对水泥项目建设从投资决策到建设准备，再到施工建设、竣工验收的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现对工程建设质量、进度、投资进行有效控制，达到预定的建设目标。根据水泥建设工程的特点，可以把水泥工程管理流程的内容大致分为设计、施工和竣工验收移交三个部分。

1、工程设计阶段的流程建设

工程设计阶段是工程建设的关键环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着工程建设的综合效益。

2、工程施工管理阶段的流程建设

（1）工程质量管控流程。工程质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准，采取一系列的检测、监控措施。影响工程质量控制的因素较多，如设计的合理程度、材料的质量状况、机械功能及操作、地形地质条件、水文和气象的干扰、施工工艺的合理性及操作情况、技术措施的可行性等。通过对影响质量的各个因素的控制，建立质量保证体系，加强工程建设过程中质量管理工作。工程成本控制是在项目成本的形成过程中，是在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。

（2）工程进度管理流程。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，通过PDCA循环（施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环）：即编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施，然后进入下一个循环，直至按设定的工期目标如期竣工。计划管理很大程度上会影响到相关工作的进度和质量，项目的最终控制点是销售，包括销售推广阶段性计划的实现，要保证销售进度就应该事前做好各专业设计、施工进度的安排，如室内设计、景观设计、施工等交叉工序的安排，在开盘的节点上各控制点工作应作详细的计划安排等。

3、竣工验收移交流程控制

建设工程竣工验收工作可分为主体验收、消防验收、规划验收、环保验收、档案验收等。竣工验收前的组织、验收问题整改到最终交付到业主需要有一系列的流程程序支持。

二、水泥工程管理流程优化的必要性

进行流程优化改进，即对工程设计阶段的流程、工程施工阶段的流程（主要包括质量控制、进度控制、安全控制流程）、竣工移交阶段的流程进行必要的改进和优化。在水泥工程项目中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以为企业带来三方面的益处：首先，标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理可能造成的管理风险；其次，实现在不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各项目部的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高；最后，标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，帮助项目管理部提升业务能力，实现可积累的复制式扩张。

三、水泥工程管理流程优化方案

1、工程质量的组织提升措施

为提升项目工程质量，保障项目部能切实关注现场工程质量，减少外部环境对工程质量的影响，主管部门应积极配合并协助项目的组织协调工作。一是对设计、营销、成本等相关职能的接口流程进行检查，并提出优化改进建议，包括：供应商的招投标选择、确定，提出专业意见；与业务协作部门的工作流程优化，随时检查并给予优化；与集团工程管理中心的工作对接。二是对项目部的工程技术人员提出职业发展建议，做好职业规划工作，包括：任职资格的专业评估；工程技术和管理人员的职业发展建议、规划；项目组织架构的确定，关键岗位的安排；项目人员的标准配制的专业意见。三是工程人员的能力提升，包括：关键人员和其他工程人员的培训（支持、管控）；工程人员的交流、学习。四是推动本区域工程管理技术标准、作业指导书和流程的建设与执行，包括：与其他相关专业部门的流程梳理；优化工程过程管理的流程；执行标准化的工程作业流程；执行公司的工程管理技术标准。五是供应商管理体系的建立和推行，包括：供应商选择的专业建议；供应商回访和后评估机制；负责工程过程案例库的整理和收集等。

2、工程质量的技术提升措施

一是重大施工方案和总包施工组织设计的评审，工程策划书的评审，以及重点难点分析（支持、管控）。二是项目工程质量、安全和进度的预警。三是过程质量控制作业标准、作业流程的执行检查。四是工程施工管理质量的后评估。五是项目过程管理信息的整理和收集，以及竣工档案的电子化存档收集，案例收集等。六是工程入伙前和后期维修的组织工作。

3、工程质量提升路径

在现有工程管理状况下，要提升工程质量，需制定有效的实施路径。一是建立一套有效的工程职能系统的三级管控机制，实现项目与工程管理部信息的畅通，以及相应的管控体系尽快形成。二是项目管理部作为工程系统的职能部门，使其成为工程系统的组织、依靠，同时工程管理部要代表工程系统的各个项目部，集中所有项目的有利资源，帮助项目部解决现有与协作职能部门的工作流程问题。三是加强项目工程管理团队的自身管理能力，提高项目团队的流程执行力。四是建立有效的材料供应商管理体系，通过供应商信息库和供应商的后评估机制来逐步提高现有供应商施工质量水平。五是加强施工过程中的质量控制措施落实力度，严格按照国家有关工程质量的规范标准、技术要求进行检查和验收工作。

4、重视专业培训、专业成果交流，保障流程优化设计落地

一是根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训。二是促进加强内部案例和经验共享。三是技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。

四、水泥工程管理流程优化的发展策略

1、进一步明确工程管理任务和角色分工

基于价值工程导向的工作方法制定、技术运用和专业成果交流可以推动资源整合；有利于集团长期经营发展需要，有利于子公司经营管理做到规范、高效。主管部门要研究工程管理发展方向，做好技术支持、平台建设和经验共享；推动资源整合，组织监控项目部流程标准建设和质量提升措施的落实；目标分解和压力传递，明确各项目部具体管理工作内容。项目部具体负责建立并落实各项技术标准和流程，进行资源整合，组织落实项目高质量快速开发，主要是具体项目的实施，起到执行以及人员培养、组织建设的作用。

2、整合资源

资源整合的成功程度是企业决胜市场的重要影响因素之一，行业中优秀标杆企业进行战略合作资源整合已是大趋势。主管部门要建立完善的供应商评价、管理、沟通机制等；再进行分包、监理等重要分项的战略合作，由下至上推动集团内的资源整合，建立管理制度和信息平台，以达到固化优质合作资源的目的。

3、建立统一的工程技术标准

标准是管理过程中的原则和准则，是促使不同行为主体达成一致的规范，可以有效缩小产品建设中的质量差异。因此，需要编制标准目录清单，制定和分解各项技术标准编制的实施目标和计划；组织和推动项目管理部编制和建立招标文件技术标书库；建立工程质量目标的后评估制度和工程质量缺陷反馈预防机制等。

4、提升专业人员岗位能力

以组织架构、流程、岗位设置等激励机制和快速发展为战略路径，通过对资源整合和人员能力提升达到效率目标；注重绩效考核，工程人员的管理能力、专业技术能力差异性较大，要逐步完善专业人员的能力模型和职业发展规划管理体系，加强对行业标杆、行业发展经验规律的研究，解决专业人员能力差异问题，完善内、外部培训和交流体系，加强案例、经验共享；配合人力资源部建立专业技术体系的岗位能力模型和评价体系，促进个人职业发展规划。

5、建立沟通反馈机制

建立双向反馈机制，促进项目部完善信息平台建设（技术信息、管理信息）；建立总部职能与项目部职能的季度管理沟通反馈机制，以保障快速有效地解决问题，加快经验共享。项目部应建立供应商信息平台和项目工程管理信息平台，形成日常反馈机制；建立集团与项目部的季度管理沟通反馈机制；各项目部建立质量缺陷反馈和预防机制。

6、有效管理采购，推动资源整合

推动项目部开展工程管理类供应商的战略合作，主要是总包、监理的战略合作推进，推动各项目部编制完善战略采购管理办法和实施细则；组织沟通、调研集团、区域、项目的三级采购平台采购内容的合理划分。

7、重视专业培训、专业成果交流

根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训；加强内部案例和经验共享。专项技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。

【参考文献】

[1] 侯建峰：J公司工程管理流程优化研究[D].兰州大学，2009.

[2] 李满瑞、杨志欣：工程监理与工程项目管理关系的探讨[J].北京建筑工程学院学报，2008（9）.

[3] 刘伊生：建设工程项目管理的发展趋势一集成化[J].建筑经济，2008（1）.

第7篇：管理制度与流程范文

关键词：定额管理；烟草企业；物流成本；内部控制

一、绪言

定额管理具体是指利用定额制度来对人力、物力、财力使用进行安排的一种管理方法，定额是企业生产经营过程中所必须要遵守的一种标准或者说必须要达到的水平，它具体的应用在对人力、物力、财力的配备、使用以及消费上。定额管理主要依靠以下几种方式来实现：建立或健全定额体系；通过对技术或者管理方法的革新来制定与修改相关的技术经济定额；采取积极有效的措施来保证定额制度的贯彻与执行；通过对定额制度完成情况的分析与检查，来详细的总结定额管理经验等。定额管理是企业运营过程中计划管理、成本的核算、控制与分析的基础。在企业内部实行积极有效的定额管理制度，不仅可以节约使用原材料，还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性，或者提高设备的利用率以及相应的劳动生产率，从而在最终降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。

二、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体作用

近些年来，烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升，同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在未来的一段时间内，定额管理这种运营模式必定会广泛的应用于烟草企业物流管理的消耗控制、作业时间控制、操作效率控制、货物移动距离控制以及成本费用控制等一系列的管理环节之中，从这个角度来看，定额管理对于烟草企业来说，具有非常重要的作用，而研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用，也同样具有非常现实和积极的意义。具体说来，在烟草企业的物流管理过程中，定额管理主要在下列几个方面有着非常重要的积极作用：

（一）物流资源消耗控制

众所周知的是，绿色物流一直是包括烟草行业在内的所有行业物流发展的方向，而节能降耗则是发展绿色物流的最为基本的要求。在现时，通过对物流运行过程中的包装过程的投入与回收、能源消耗、燃油消耗、办公消耗和相应的卷烟装载量以及各种设备的使用时间进行定额化的管理，不仅可以降低物流成本，还能在一定程度上减少不必要的资源消耗，从而节省大量的物流资源，不断地推进行业物流朝绿色物流的方向发展。

（二）物流作业效率控制

烟草企业可以通过对物流作业效率的各个有效的环节进行精确到位的控制，从而明确每一个作业环节所需要的时间，从而使物流的管理者能够够非常准确而有效的发现物流系统效率低下的各个环节，并利用定额的时间来对具体的原因进行查找与分析，从而不断地改善工作状况，提高系统的效率以及物流的速度，最终为客户提供迅捷而又高质量的物流服务。

（三）物流人员岗位设置

在烟草企业的物流成本控制的过程中，人员的费用通常占据了很大的比重，但是很多的烟草企业物流的人员非常之多，很大一部分又没有实际工作岗位，人力资源浪费的状况非常的普遍化，这也在一定程度上极大的增加了人力成本。石市定额管理就是通过对物流中心的各项工作的作业效率、工作量以及劳动强度，来核定物流岗位人员的具体编制情况，从而为企业确立合乎编制的用工数量标准，也可以为空闲的人员进行分流与转岗，补充进缺的岗位。这样不仅可以发挥人力资源的优势，避免了闲置浪费情况的发生，又杜绝了一人多岗、超负荷工作的状况，真正意义的实现了以岗定人、人尽其责。

（四）物流费用管理控制

在物流费用管理控制的环节中，通过对物流过程中产生的每一项费用进行管理与控制，特别是一些变动费用的各部分更要加以严格的管理与控制，通过这样来使每一个管理人员对每个环节所需要的费用都能够了解与掌握，可以很容易的从中找到存在问题或者管理比较薄弱的环节，采取有效的措施进行改正与修护，从而将成本控制活动有效的贯穿在物流活动的事前、事中以及事后，从而在最终提升物流成本的控制能力。

三、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体应用策略

虽然定额管理对与烟草企业的物流运行具有非常大的辅助作用，但是它的实施过程却非常复杂，对于从上到下的各级员工的执行力也有着非常严格的要求，具体来说，会遇到以下几个问题：首先是数据很难定，这其中的主要原因是由于定额的标准的制定过程对于指定人员的素质要求非常之高，同时也涉及到了很多人的利益问题，很难做到公正科学；其次是数据很难做到完整无缺，这主要是由于，定额标准制定涉及的人员比较多，企业要想整理出所有的业务环节的相关数据，很难在短时间内完成，一般都要经过与形形色色的人进行反复的沟通与交流之后才可能确定下来，工作量非常大；最后一个难点则是数据很难改变，这其中的主要原因则是由于定额标准本身就是一个动态性的指标，它会随着企业的运营水平以及经营管理的具体环境的改变而不断的改变。在这个过程中，由于定额标准制定的过程中涉及的人员非常多，而人员的各种利益也非常广泛，协调起来难度非常大，定额标准按照实际情况不断变化的难度也就会相应的增加了。要想顺利解决这些难题，就需要积极的对现时的定额制度进行改革，改革的方向主要应该包含以下几个方面：

（一）结合整体预算，积极的推行定额管理制度

定额管理是在企业的生产经营活动中对包括人力、物力、财力等资源的有效配置、利用以及消耗所应该遵循的标准或者达到的具体水准。烟草企业在进行定额编制的过程中，能够有效的对企业的技术以及经营管理水平等因素进行较为准确的测算和控制，从而预测出企业的生产经营成本。从某种角度我们可以讲，定额使企业编制预算的重要的依据与标准，如果没有定额的支持，预算就只能是“无本之源”。定额管理也能够实现企业资源的优化、成本代价诶额曰和能耗的降低，最终提高企业的经济效益。鉴于定额管理的重要性以及它和企业预算编制的密不可分的关系，烟草企业的负责人应该转变思想，将定额管理与预算编制过程有效的结合起来，切实加强定额管理制度，促进企业经济效益的提高。

（二）要有一个执行力强的执行机构

烟草企业要想在物流过程中顺利的实现定额化管理，就必须在事先成立起一个执行力强的执行机构，企业高层要认真的关注此事，在思想上高度认同实行定额管理制度的有效性，给于必要的鼓励与支持，从而成立起一个强有力的、负责定额管理的推行组织，任命具备较强和领导协调能力的人员来担任领导者，结合本单位的具体情况，制定和开展具体的实施方案，要做到责任到人，积极的督促各部门管理人员以及员工配合小组工作，并下达考核控制指标，加强对定额标准的维护，努力总结经验，开展培训活动来提升物流人员的职业素养。

（三）在企业整体预算的基础上制定合理的标准

制定合乎实际的定额指标是开展具体的定额管理工作的基础和前提，管理者要分清哪些指标是可以研究与控制的对象，杜绝那种一刀切和片面化的处理方式，根据某一个关键性的控制点进行分级设置，从而形成一个完整而有效的体系，将最低的级别或者说是最小的单元来作为研究控制的主要对象，继而确定为定额指标。在这个过程中还要讲究指标的可控制性，同时要弱化一些不可控制的环节，保证最终确定的指标要是那些有控制性和操作性的指标，指标选定之后就可以开始着手来研究定额标准的确定与配备，从而为烟草企业的物流活动制定出合理的定额指标和定额标准。除此之外，鉴于定额管理与全面预算的关系，在标准制定的过程中，必须认真考虑整体预算的具体情况，在预算的基础上和相关的要求下，制定定额管理的标准。

（四）健全各项制度保障措施

要实施有效的定额管理，就必须在定额管理制度的基础上，来建立定额标准的制定、管理与改进的流程与制度，并将责任明确到人，与绩效考核进行挂钩处理，提高定额管理实施者的积极性和生产效率，也只有这样才会刺激他们运用各种新方法挖掘自身潜力，从而提高他们的工作效率。要积极的引入激励体制，建立开放性的管理流程，改变以往的那种以控制为中心的管理方式，督促员工将自己的工作收益与企业的效益相结合、相挂钩，使定额管理真正的起到提高烟草企业效率以及效益的有效作用。也只有通过这种方式，才能促使定额管理工作以及定额管理水平不断的呈现出螺旋式上升的趋势，最终促进烟草企业流成本控制的有效推行。

参考文献

[1]李静.劳动定额在企业管理中的作用[J].河南科技，2009，（8）

第8篇：管理制度与流程范文

关键词：终极控制人 两权分离度 盈余管理 公司治理

一 、引言

我国作为一个典型的新兴资本市场， 发展时间短， 保护投资者的司法体系和外部监管市场等还不健全， 存在股权高度集中， 人为的市场分割和大多数上市公司的终极控制人为政府等不利因素。 终极控制人侵害中小股东利益的现象不断涌现，这已成为制约我国资本市场稳定运行和规范发展的一个难点和焦点问题。 其中， 终极控制人可以通过多种途径实施盈余管理实现对中小股东财富的剥削， 误导外部投资者进行决策。 因此， 本文试图从复杂的控制结构分析终极控制人特征对上市公司盈余管理行为的影响。 本文的研究目的是通过分析我国上市公司终极控制人与中小股东的冲突， 从理论和实证两方面揭示中国上市公司终极控制人特征对盈余管理行为的影响， 从而证明终极控制人有能力和动机侵害中小股东利益， 增进对终极控制人与小股东之间问题的理解和认识， 为进一步规范和完善我国上市公司的治理结构作一些基础性工作。

二、文献综述

（一）国外文献 Anastasia，Angela （1998） 分别对控股股东分离控制权和现金流权的交叉持股、金字塔结构以及多重股份结构这几种方式进行了分析。Julia，Whitney（2002）也表明，大股东为了使控制权和现金流权产生分离，普遍通过以上几种方式。当前的研究主要侧重于金字塔式持股结构对中小股东利益上的侵害方面 。Claesens ， Djankow 和 Lang（2000） 改进了 LLS （ 1999 ） 提供的分析方法 ， 以所有权衡量现金流权、 以投票权衡量控制权， 分析了东亚 9 个国家 （ 地区 ） 的 2980家上市公司的所有权与控制权的分离情况。 研究结果表明， 控制性股东通过运用金字塔持股结构和交叉持股方式分离所有权与控制权。 尤其是， 家族控制公司或规模较小的公司。 与此同时，我国约59%企业的高管都是由控股股东担任，企业经营者与控股股东很少有相分离的情况，这也表明了控股股东为了达到强化控制上市公司的目的，不仅通过金字塔持股结构和交叉持股方式对所有权和控制权进行分离，还通过指派自己的家族成员担任上市公司的高管。

（二）国内文献 林菲、刘全新和陈桂圆（2002）依照LLS（1998）提出的终极产权原则为前提，并采用了国家及私人终极产权控制这两个概念，对我国上市公司的股本结构作了重新划分，结果表明，我国上市公司被政府控制的约为80%，而非政府控制的约为20%。张华、 张俊喜和宋敏 （2004） 发现我国民营上市公司的终极控制人大多采用金字塔持股结构实现以较少的投资控制较多公司股份的目的。 平均而言，终极控制人对公司的投入为 18.93% ，而其控制权为 32.15% 。 与其他东亚国家相比，我国民营上市公司的两权分离度更大。目前我国家族上市公司普遍采用金字塔型持股结构。李晴晴、江华、刘思明（2002）对我国由家族企业控制多家上市企业这种现象作了研究分析，结果表明：在我国家族企业广泛使用金字塔持股结构来对多家上市企业进行控制，加重了现金流权和控制权的分离，致使企业价值降低；另外，这也造成控股股东侵害少数股东权益的概率加大。陈建平和余志中（2004）表明，在我国大部分的控制性家族企业通过多层控制以及金字塔持股等方式，对上市公司进行控制，造成控制权和现金流权相分离，且分离程度比东亚国家和地区的家族控制上市公司都要高。

三、研究设计

（一）研究假设 终极控制人股权对公司治理的影响存在两方面假说， 一是“利益协同效应” 假说，二是“利益侵害效应” 假说。当终极控制人控制权比例较低时，较高的股权集中度提高了终极控制人在公司治理中的参与度。 随着终极控制人控制权的增加， 其所有权也增大， 为了保护自己的投资， 终极控制人有动机控制管理层的机会主义行为，此时随着终极控制人控制权的增加， 盈余管理会降低。 但 随着终极控制人控制权比例的增加到一定程度，终极控制人可能沉溺于非公司价值最大化行为中。因此假设：

假设1: 其他条件相同，盈余管理与终极控制人的控制权比例呈现 U 形关系。 即盈余管理先随终极控制人控制权比例的增加而降低，而后随着终极控制人持股比例的增加而增大

如果控制性股东拥有现金流量权越低， 控制性股东对上市公司享有的共享收益就越少， 控制性股东通过盈余管理等手段攫取控制权私有收益的动机就会越强。 许永斌、 郑金芳（2007）的研究表明终极控制人的现金流权越大， 就越有动力去经营好公司，而会减少降低企业价值的盈余管理行为。基于以上分析，本文提出假设：

假设2: 其他条件相同，盈余管理程度与终极控制人的现金流权比例负相关

西方学者研究认为，终极控制人与小股东之间问题产生的根源是终极控制人的控制权与现金流权的分离。这使得终极控制人能够逃避其不利决策给公司带来的影响， 最小化自己的损失，而且复杂的所有权结构下，现金流权与控制权的分离使终极控制人有手段和能力采取利己的行为。终极控制人为了掩饰其侵占行为， 会实施盈余管理，增加信息不对称程度，从而使小股东、 外部投资者更难对企业的财务状况进行评价。基于以上分析， 本文提出假设：

假设3: 其他条件相同，盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关

（二）样本选择与数据来源 本文以 2008 年在深圳和上海证券交易所挂牌的制造业所有 A 股上市公司为实证研究样本， 研究选取数据主要包括终极控制人现金流权数据、 控制权数据、 股权分离度数据以及上市公司会计指标数据。在具体选择研究样本的过程中，实施了以下的步骤：为了规避新上市公司盈余管理的动机，以及考虑到 Jones 模型需要采用上一年的财务数据，样本中不包括 2008 年当年首发上市的公司。剔除被 ST 的公司， 将这类公司从样本中剔除， 因为这些公司的绩效数据可能存在异常会纵。剔除无法从深圳国泰安信息技术有限公司开发的 CSMAR 数据库（以下简称 CSMAR 数据库） 获得研究数据的样本。经过以上选择，共得到研究样本 723 个。本文有关上市公司的主要财务数据资料来源于 CSMAR 金融数据库。此外，上市公司2008年的年报下载于中 国证券监督管理委员会网站（ ）和巨潮资讯网站（ .cn ）

（三）变量定义和模型建立 本文选取如下变量：（1）被解释变量。夏立军 （2003） 对国外主要的盈余管理计量方法及其调整模型在中国股票市场进行了检验， 结果表明， 在中国使用截面 Jones 模型能较好地计量盈余管理的程度。因此， 本文认为， 在目前情况下，针对中国上市公司的盈余管理研究最好使用截面模型。 同时， 在公司利润表中， 对于会计信息的使用者来讲， 线下项目的利润操纵要比线上项目的更容易识别（ Chen 和 Yuan ， 2004 ； Haw etal. ， 2005 ），在我国， 通过操纵线下项目的盈余管理行为并不少见（如： 上市公司与终极控制人进行直接的关系资产交易形成营业外收入）， 因此， 本文使用基于线上应计的截面 Jones 模型和线下项目损益两种方法来计算可操纵性应计利润衡量盈余管理的程度。（2）解释变量。现金流权是指上市公司股东通过付出现金流而取得的权利， 有的文献称之为所有权。 控制权是与投票权相对应的， 有多大的投票权就有多大的控制权（包括直接控制权和间接控制权）。现金流权和控制权偏离是指控制权超过现金流权， 导致两者不相等。 当一位股东实际持有 A 公司股票，则可称之为“直接持股”；但如果这个股东转而投资另一家 B 公司，而这家公司又再投资 A 公司，这就形成了“间接持股”。 因此本文定义的终极控制人为沿着控制链条追溯至最顶端的终极控股股东，该股东不再为其他股东所控制。终极控制人的现金流权终极控制人的现金流权（ Cashfolw Rights，CR ） 通过所有控制链累积持有上市公司的所有权比例之和表示 ， 其中每条控制链顶端终极控制人对上市公司的所有权比例等于该条控制链上各层股东持股比例之积。 即 CR = ∑ ∏ a it ， 其中 a it为第 i 条控制链的各层级之间所有权比例。终极控制人控制权控制权包括直接控制权与间接控制权 （Control） ，等于各条控制链上的控制权比例之和， 每一条控制链中， 有效的控制权为终极控制人对上市公司的各环节持股比例的最小值。 即 Control= ∑ min（a i1 a i2 …… a it ），其中 a it 为第 i 条控制链的各层级之间所有权比例。现金流权与控制权分离度现金流权与控制权的分离度（Separation Rate，SR） ，定义为控制权与现金流权之差，即 SR=Control-CR，SR 越大，表明现金流权与控制权的分离程度越大。（3）控制变量。独立董事比例。 本文采用公司独立董事占董事会全部董事人数的比例表示对终极控制人的监督力度。第二至十大股东的股权制衡度。本文采用变量 SI 来表示上市公司第二至十大股东的股权制衡度， SI 的取值用公司第二大股东至第十大股东持股比例之和来衡量。资产负债率。本文选用上市公司当期的资产负债率作为控制变量， 用以检验上市公司对待盈余管理的态度。公司的总资产报酬率，公司的总资产报酬率影响了公司的盈余管理动机和空间。成长性，企业通常经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，当公司面临着好的成长机会时，推迟转移资产会使终极控制人获得很大的控制权私利， 此时终极控制人是不愿意从上市公司转移资产的，所以，不同成长阶段会对盈余管理产生不同的影响。 因此， 本文采用主营业务收入增长率来表示上市公司的成长性。规模。通常，大公司的管理层拥有等广阔的空间进行盈余管理， 本文选用上市公司当年的员工人数的自然对数来控制公司规模的影响。 具体变量定义见表（1）。

本文将盈余管理程度用两个研究变量表示|DA|和|Below|，所以将同一个模型分成两个类别。针对研究假设1，建立模型1：

|DA|=?琢0+?琢1Control+?琢2Control+?琢3SD+?琢4LEV+?琢5ROA+?琢6Growth+

?琢7LnNumber+ξ1

|Below|=?琢0+?琢1Control+?琢2Control+?琢3SD+?琢4LEV+?琢5ROA+?琢6Growth

+?琢7LnNumber+ξ1

针对本文研究假设2，建立模型 2 ：

|DA|=?茁0+?茁1SR+?茁2CR+?茁3SD+?茁4SI+?茁5LEV+?茁6ROA+?茁7Growth+?茁8LnNumber+ξ2

|Below|=?茁0+?茁1SR+?茁2CR+?茁3SD+?茁4SI+?茁5LEV+?茁6ROA+?茁7Growth+?茁8LnNumber+ξ2

针对本文研究假设3，建立模型 3 ：

|DA|=?姿0+?姿1SR+?姿2CR+?姿3SD+?姿4SI+?姿5LEV+?姿6ROA+?姿7Growth+?姿8LnNumber+?姿9State+ξ3

|Below|=?姿0+?姿1SR+?姿2CR+?姿3SD+?姿4SI+?姿5LEV+?姿6ROA+?姿7Growth+?姿8

LnNumber+?姿9State+ξ3

四、实证检验分析

（一）描述性统计 描述性统计结果见表（2）。总样本组为 723 家上市公司， 其中国有组 386 家， 非国有组 337 家。 首先对线上项目盈余管理值| DA|进行描述性统计分析。 丛下表可以看出 DA 的数据分布特征，| DA| 的均值为 0.518916 ， 中位数为 0.332729 ， 标准差为 0.64649 ，最大值为 5.6394 ，最小值为 0.0014 ；均值略高于中位数，最大值与最小值相差较大， 数据分布较不集中。 此外 1/4 位数是 0.142305 3/4 位数是 0.639994 。 线下项目盈余管理|BELOW | 的均值为 0.034791 ， 中位数为 0.027323 ， 标准差为4.84638 ，最大值为 1.0827 ，最小值为 0 ；均值高于中位数，最大值与最小值相差较大，数据分布较不集中。 此外 1/4 位数是 0.015322 ， 3/4 位数是 0.043002 。终极控制人控制权的均值为 37.564% ，中位数为 36.69% ，标准差为 0.14617 ，最大值为 1 ， 最小值为 3.94% ， 最大值为 100% 。 可见， 我国上市公司的控制权比例普遍偏高 . 终极控制人拥有的所有权比例的平均值为 30.548% ， 中位数为28.31% ， 标准差0.16282 ， 最大值为 92% ， 最小值为 23.9% ， 此外 1/4 位数是18.614% ，3/4位数是 41.349% 。 终极控制人两权分离度的平均值为 0.0701 ，中位数为 0.00744 ，表明一半以上的企业两权分离情况较小，最大值 0.4234 表明部分企业的两权分离度较高。独立董事所占比例平均值为 0.3609 ，表明绝大部分公司的独立董事比例己经达到证监会所要求的标准（独立董事占董事总数的1/3 以上 ） 。 用来衡量股权制衡程度的SI的平均值仅为0.1892， 说明第二至十大股东所持股份较少， 其余的大股东很难对终极控制人形成制衡作用，一股独大现象非常严重。

（二）相关性分析 变量的相关性检验结果见表（3）。 结果显示， 线上项目盈余管理程度| DA | 与现金流权比例、 控制权比例、 控制权比例的平方、两权分离度、 独立董事比例、 股权制衡度、 资产负债率、 ROA 、 成长性和企业规模等变量正相关。 线下项目盈余管理程度|BELOW|与现金流权比例、 资产负债率、 ROA 正相关， 与控制权比例、 控制权比例的平方、 两权分离度、 股权制衡度、 独立董事比例、 成长性和企业规模等变量负相关。有些变量之间存在着严重的共线性问题。 现金流权和控制权比例 （ 控制权比例的平方 ） 之间， 相关系数为 0.835（0.830） ；控制权比例与控制权比例的平方之间，相关系数为 0.972; 其余变量之间的相关系数都在 0.8 以下，对于模型的建立没有不利影响。本文将考察终极控制人现金流权、 控制权、 两权分离度与上市公司盈余管理影响， 为避免现金流权与控制权的共线性问题， 本文将现金流权比例与控制权比例、 控制权比例的平方项纳入不同的模型。 为避免终极控制人拥有上市公司控制权比例与其平方项之间的共线性问题，模型中将终极控制人拥有的控制权比例进行标准化，标准化过程为控制权比例减去均值后除以标准差。

（三）回归分析本文进行以下回归分析：

（1）终极控制人控制权与公司盈余管理回归结果见表（4）。第一，终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理。列 1 表示终极控制人控制权与公司线上项目盈余管理程度多元 OLS 回归的结果，回归方程的 F 值为 10.663 ，显著性概率为 0.000， ，说明该方程整体有意义。从回归结果来看， 控制权比例的平方（ SqrControl ） 与上市公司线上项目盈余管理 |DA| 在 10% 水平上显著正相关。 这与假设 1 相符， 即盈余管理与终极控制人的控制权呈现 U 形关系， 盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低， 而后随着终极控制人所有权的增大而增大。 这表明在公司治理中， 终极控制人在拥有较低控制权时， 终极控股人没有较大动力和能力通过线上项目操纵盈余。 当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时， 有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。独立董事比例与公司盈余管理程度在 5% 的水平上呈显著正相关， 这与预期正好相反。 说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中， 独立董事并没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能。公司的股权制衡与盈余管理正相关， 这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能， 但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的 ROA 与盈余管理程度正相关，且在 1% 的水平上显著，这与预期的符号相反。 但这也说明， 上市公司的应计利润受到其财务业绩的影响， 作为衡量企业财务业绩的 ROA， 当其不断提高时， 公司高管可操控的非正常应计利润项目数与绝对值更多，也即公司非正常的应计利润与其财务业绩之间存在正相关关系。公司的成长性与盈余管理在 5% 水平上显著正相关，这与预期的符号一致。首先， 处于成长期的公司， 有较多的不确定因素， 公司的成长机会越多， 约有压力迎合盈余预期增长， 而且公司成长机会越多， 意味着公司需要进一步的支持，可能存在较大的融资需求等，公司也越有动机进行盈余管理进行“包装”。公司规模与盈余管理程度在 10% 的水平上显著正相关。 说明当公司规模越大， 组织复杂程度越高， 实施盈余管理行为的隐蔽性越大， 内外部相关利益者均不易直接察觉，从而导致发生盈余管理的可能性增大。 资产负债率与盈余管理程度在 10% 的水平上呈显著正相关。 这说明在资本结构方面，负债越高的企业违反债务契约的可能性越大，管理层有通一方面有为了获得配股降低资产负债率的盈余管理动机， 另一方面也有通过盈余管理避免违约的强烈动机。第二，终极控制人控制权与公司线下项目盈余管理。列 2 是终极控制人控制权与线下项目进行多元 OLS 回归的结果，回归方程的 F 值为 32.616，显著性概率为 0.000，，说明该方程整体有意义。从回归结果来看，控制权比例的平方（SqrControl） 与上市公司线下项目盈余管理|BELOW| 在 1%水平上显著正相关。 这与假设 1 相符， 即盈余管理与终极控制人的控制权呈现 U 形关系，盈余管理首先随着终极控制人所有权的增大而降低， 而后随着终极控制人所有权的增大而增大。 这表明在公司治理中， 终极控制人在拥有较低控制权时， 终极控股人没有较大动力和能力通过线下项目操纵盈余。 当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时， 有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。在线下项目法下， 独立董事比例与公司盈余管理程度正相关， 这与预期正好相反， 但是与上述线上项目盈余管理程度回归的结果相同。 说明在我国上市公司， 或者至少在本文的研究样本中， 独立董事确实没有发挥人们预期的代表广大中小股东利益对上市公司终极控制人进行监督的职能， 由于多种原因， 独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为在线下项目法下， 公司的股权制衡对与盈余管理正相关，且在 10%的水平上显著， 这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能， 甚至迫于终极控制人的压力， 或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下，公司的 ROA 与盈余管理程度负相关，不显著，这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反， 但是预期的符号一致。 可能是由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更好识别， 公司财务业绩越高，通过线下项目进行盈余管理的程度就越低。在线下项目法下， 公司的成长性与盈余管理负相关， 不显著， 这与上述线上项目盈余管理回归的结果正好相反， 但与预期的符号一致。 可能由于线下项目盈余管理比向上项目盈余管理更容易识别，处于成长期的公司为了吸引市场的参与者对其关注、 避免声誉受损， 会尽量避免采用隐秘性较差的线下项目手段操纵盈余，而更多地采用线上项目的盈余管理。在线下项目法下， 公司规模与盈余管理程度在 1%的水平上显著正相关。 资产负债率与盈余管理程度在 10%的水平上呈显著正相关。 这与上述线上项目盈余管理程度的回归结果均一致， 说明公司规模越大， 发生盈余管理的可能性增大。 在资本结构方面，负债越高的公司有实施盈余管理的强烈动机。

（2）终极控制人两权分离度对公司盈余管理影响的回归分析结果见表（5）。第一，终极控制人两权分离度与公司线上项目。盈余管理模型 2 的回归结果如上表所示。 列 1 表示终极控制人两权分离度与公司线上项目盈余管理程度多元 OLS 回归的结果， 回归方程的 F 值为 10.248 ， 显著性概率为 0.000，说明该方程整体有意义。从回归结果看， 终极控制人的现金流权与上市公司线上项目 盈余管理 |DA| 在 1% 的水平上显著正相关， 假设 2 未得到验证。 本文认为可能的原因是： 当终极控制人现金流权比例在较低范围时， 其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制， 相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。 随着控制人现金流权比例的上升， 其在上市公司的现金流权受到较大的影响， 因而其对上市公司的盈余更敏感， 受到的限制越小，盈余管理更多。 而且，随着现金流权比例的上升， 控制权比例也在上升， 终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权， 此时两权分离度加大， 终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。从回归结果来看， 终极控制人的两权分离度（ SR ） 与上市公司线上项目盈余管理 |DA| 在 10% 水平上显著正相关。 这与假设 3 相符， 即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。 当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时， 终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高， 终极控制人有动机有能力通过线上项目谋求控制权私利。 终极控制人实施盈余管理最深层次的原因是终极控制人现金流权与控制权相分离。独立董事比例与公司盈余管理程度在 5% 的水平上显著正相关， 这与预期正好相反，与模型 1 线上项目盈余管理回归结果一致，说明在我国上市公司，或者至少在本文的研究样本中， 独立董事可能无法有效控制通过操纵线上项目发生的盈余管理行为。公司的股权制衡对与线上项目盈余管理正相关， 这与预期正好相反，这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能， 但这一结论得不到统计意义上的证据支持。公司的 ROA 与盈余管理程度正相关，且在 1% 的水平上显著，这与预期的符号相反，与模型 1 线上项目盈余管理回归结果一致。 公司的成长性与盈余管理在 5% 水平上显著正相关， 这与预期的符号一致， 与模型 1 线上项目盈余管理回归结果一致。 公司规模与盈余管理程度在 10% 的水平上显著正相关，与模型 1 线上项目盈余管理回归结果一致。 资产负债率与盈余管理程度在 10% 的水平上呈显著正相关，与模型 1 线上项目盈余管理回归结果一致，表现出较高的稳定性。第二，终极控制人两权分离度与公司线下项目盈余管理。回归方程的 F 值为 30.378 ，显著性概率为 0.000， ，说明该方程整体有意义。从回归结果来看， 终极控制人的两权分离度（ SR ） 与上市公司线下项目盈余管理 |BELOW| 在 10% 水平上显著正相关。 这与假设 3 相符， 即盈余管理程度与终极控制人现金流权与控制权背离程度正相关。 在公司治理中， 当终极控制人控制权和现金流权分离度较高时， 终极控制人利益和公司整体利益偏离度较高，终极控制人有动机有能力通过线下项目谋求控制权私利。终极控制人现金流权与上市公司线下项目盈余管理 |BELOW| 在 1% 水平上显著正相关， 与线上项目盈余管理回归结果一致。 本文认为可能的原因是： 当终极控制人现金流权比例在较低范围时， 其对上市公司盈余管理影响的能力受到限制， 相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。 随着控制人现金流权比例的上升， 其在上市公司的现金流权受到较大的影响， 因而其对上市公司的盈余更敏感， 受到的限制越小， 盈余管理更多。 而且， 随着现金流权比例的上升， 控制权比例也在上升， 终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权，此时两权分离度加大， 终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。在线下项目法下， 独立董事比例与公司盈余管理程度正相关， 这与预期正好相反。 说明在我国上市公司， 或者至少在本文的研究样本中， 独立董事可能无法有效控制通过操纵线下项目发生的盈余管理行为， 但这一结论得不到统计意义上的证据支持。在线下项目法下，公司的股权制衡对与盈余管理正相关，且在 10% 的水平上显著， 这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能， 甚至迫于终极控制人的压力， 或者与终极控制人相互勾结操纵盈余。在线下项目法下， 公司的 ROA 与盈余管理程度负相关， 不显著， 与模型 1线下项目盈余管理回归结果一致，公司的成长性与盈余管理负相关，不显著，与模型 1 线下项目盈余管理回归结果一致， 公司规模与盈余管理程度在 1% 的水平上显著正相关。 资产负债率与盈余管理程度在 1% 的水平上呈显著正相关， 这与模型 1 线下项目盈余管理程度的回归结果一致，表现出较高的稳定性。

五、结论

基于前述分析，可以得出以下几点结论 :第一， 盈余管理程度与终极控制人拥有的控制权比例在形态上呈U 型关系。 在公司治理中，终极控制人在拥有较低控制权时，终极控制人没有较大动力操纵盈余。 当终极控制人拥有超过其现金流权较高的控制权时， 有动机和能力谋求控制权私利。第二， 终极控制人的现金流权与盈余管理程度正相关， 本文认为，可能的原因是， 当终极控制人现金流权比例在较低范围时， 终极控制对上市公司盈余管理影响的能力受到限制， 相应上市公司出现较低的盈余管理幅度。 随着控制人现金流权比例的上升， 终极控制在上市公司的现金流权受到较大的影响，因而其对上市公司的盈余更敏感， 受到的限制越小，盈余管理更多。而且，随着现金流权比例的上升， 控制权比例也在上升， 终极控制人对现金流权的关注程度小于控制权，此时两权分离度加大， 终极控制人有较大的动机和能力实施盈余管理。第三，目前， 我国上市公司的独立董事并没有发挥人们预期的代表广大股东利益对上市公司董事会进行监督的职能。 一方面可能由于独立董事所占比例偏小，不能对公司决策产生实质性影响；另一方面可能是我国独立董事任免程序的缺陷使其独立性大打折扣。 目前我国独立董事主要是通过股东大会选举产生， 且以一股一票的方式居多， 这就产生了终极控制人控制独立董事的可能性， 而且， 独立董事的提名也多由控股股东提出， 独立董事迫于压力等问题， 难以发挥正常职能， 也就无法有效控制可能发生的盈余管理行为。公司的股权制衡对与盈余管理正相关， 尽管在统计上得不到支持， 但这说明上市公司的第二至第十大股东可能没有很好地发挥参与公司治理的职能。

参考文献：

［1］高飞、戴阳：《关联交易与盈余管理――对中国上市公司的实证分析》，《财会通讯》2009年第1期。

［2］杨寅：《大股东对资金的使用》，《证券市场》2005年第11期。

第9篇：管理制度与流程范文

上面提及，从一般管理学的角度来讲，管理出效率，延伸出管理出效益。而效率提高的三大途径之二就是劳动效率最大化，其核心就是分工。其内容主要包括部门职责与每个岗位职责。其主要操作要点为编制好部门手册与人员岗位任务指导书；然后在配好高素质的人员，形成一个高素质的团队，这样就具备了执行力强的前提条件。

2理顺关系

其核心是理顺工作关系。主要内容是理顺纵向与横向的工作关系。其实理顺工作关系与健全组织与明确职责是一脉相承的。某个岗位在工作中需要明确它的上级是谁、下级是谁，即工作向上向谁请示汇报、向下给谁安排布置，这就是纵向的工作关系；横向的工作关系是指在同级或平行工作关系中与谁协调。理顺了工作关系，也就相对明确了权责，避免了“多头指挥”这一管理中的大忌。还有，理顺工作关系是靠健全组织、明确职责、健全流程实现的。

3完善流程

流程是指实际工作中可操作的办事程序，类似于生产车间的操作规程。一个现代化的企业不但需要有健全的管理制度，还须有完善的作业流程。流程作为制度管理的一部分，经过实践证明：它在企业生产经营管理中起着非常重大的作用。笔者经过初步调研与分析后认为：民族企业与外企的管理软件不同之一是：虽然二者都有管理制度与管理流程，但民族企业大多重视管理制度，而外企则更注重管理流程。制度应主要告诉大家不要做什么，做了的结果就好像是触摸了红线；而流程应是实际工作中应遵循的程序。制度的侧重点应在思想教育性，流程的侧重点在实操行。企业（公司）在成立初期需要建立流程，而经营期间则需要不断完善流程。在此，摘录两个作业流程供大家借鉴。

4其他

以上论述只是冰山一角，一个企业的生产经营管理内容很多，如薪酬体系建设与管理、文化体系建设与管理、资本运作、风险控制、期货运作、上市运作和项目运作等，这里不再一一敖述，以后再与大家交流。

5总结