财务共享论文精选(九篇)

第1篇：财务共享论文范文

关键词：共享服务；财务共享服务中心；风险应对

一、选题

在经济全球化浪潮下，跨国公司发展迅速的同时，中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象，研究中国企业集团财务管理变革和流程再造――财务共享服务的构建过程，提炼和明确关键因素，从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析，一方面丰富了财务管理理论，另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。

二、概述

首先，文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”，到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战，为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题，财务共享服务应运而生，基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势，财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究，最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现，一些大型企业集团快速成长扩张，财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看，诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究，而对于辅的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏，因此，文章旨在填补空缺，采用案例研究的方法，对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析，从而丰富这方面的理论，为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。

其次，通过对相关的文献进行理解与回顾，分别从理论层面和研究方法层面对选择辅流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计，即以财务共享服务构建过程为研究对象，通过案例研究方法，对FSSC流程再造的关键因素进行研究，丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用，然后选择研究案例，由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业，因此比较有代表性，再次，收集资料，由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建，使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现，中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩，其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性，另一方面，中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进，这成为了该BPR项目成功的关键因素，有助于BPR在中国企业的推广，因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。

再次，通过对中兴通讯集团案例背景的介绍， 对案例进行研究与分析，最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年，是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一，然而伴随着企业规模不断扩大，相应的财务管理问题相继出现。比如，组织效率低下、成本巨大；独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响；缺乏对业务的支持和战略推进能力等，为了解决这些问题，实施财务共享服务，建立一个全球化的财务共享服务中心，支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行，成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段，即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段，三个阶段环环相扣，互相作用，另外，分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。

最后，表示在整个财务共享服务构建的过程中，文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点：1.财务组织的变革，其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点；2.建立集成网络财务系统；3.优化核心业务流程；4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究，得到如下启示：1.财务共享服务中心的组织设计，体现了集中的设计理念，减少了业务流程中组织机构和人员的数量，进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性；2.利用信息技术构建财务信息系统，使得服务实现自动化；3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化；4.绩效考评体系要素设计的重要性；5.关注关键要素之间的依存关系，揭示这些要素之间的相互关系，使其成为一个有机的整体，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

三、评价

从建构效度的角度来看，文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解，同时查阅并整理相关文献，在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点，发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏，从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历，专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解，最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴，同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言，文章结构清晰，切入点新颖且具有实用性，论据充分证明了文章的所需证明的观点，总结简明扼要，对财务共享服务方面的研究有一定意义。

从内在效度的角度来看，文章以流程再造理论为基础，采用案例研究的方法，对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析，提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图，另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征，首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著，对中国企业集团具有启示性，其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新，学习改进，从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言，论据充分，逻辑严密，结构严谨，层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析，针对流程再造深入研究，得出四个影响流程再造的关键因素，再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。

从外在效度的角度来看，鉴于文章属于单一案例研究类型，从本质上看，虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析，对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验，为后来者提供借鉴，但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性，仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业，因此为了增加文章的外在效度，还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外，文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究，因此，还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究，在更广的范围下对该结论进行进一步验证，才能提高结论的外在效度，对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。

从信度的角度来看，由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一，是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量，有着多年财务共享工作方面的经验，对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解，一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面，使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性，而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

[2]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（07）.

[3]张瑞君，张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（13）.

第2篇：财务共享论文范文

关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。

一、企业财务共享服务模式相关论述

企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：

（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。

（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。

二、企业财务共享服务价值影响因素

企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。

（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。

（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。

三、企业财务共享服务模式优化对策

企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。

（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。

（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。

四、结语

总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。

主要参考文献：

[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.

[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.

第3篇：财务共享论文范文

关键词：财务共享服务；流程再造；集团公司

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、财务共享服务的概念阐释

（一）财务共享服务的概念

服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。

（二）财务共享与财务集中的区别

财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：

财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。

传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。

二、从财务共享服务到企业业务的流程再造

（一）流程再造的概念与作用

流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。

其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。

（二）业务流程再造的原则

1、以流程为中心

坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。

2、坚持以人为本的团队式管理

以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。

3、顾客导向原则

企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。

三、集团公司实施财务共享服务的优势体现

（一）集团公司中实现财务共享的基础优势

1、ERP系统逐步得到推广

ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。

2、通讯网络日渐发达

近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。

（二）实施财务共享服务的积极意义

1、实施财务共享服务的软、硬收益概述

具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。

2、增加效益、减少成本

建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。

3、提高服务质量和效率

财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。

4、提升企业标准化的程度

财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。

参考文献：

[1].陈虎.未来之路——财务共享服务[J].管理工程师.2010(05)

[2].丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资.2010(09)

[3].何瑛.企业财务流程再造新趋势——财务共享服务[J].财会通讯,2010 (02).

[4].何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[J].财会通讯.2010(06)

[5].钟邦秀. 大型跨国集团财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012(26)

[6].刘巨钦.基于核心能力理论的企业集群边界的界定分析[J].经济与管理研究.2006(11)

[7].张瑞君;张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008(13)

[8].王君彩;王保平.关于国有企业集团投资链条冗长衍生问题的初步研究 :来自OR集团的证据[J].会计研究.2008(01)

第4篇：财务共享论文范文

财务共享全球化战略

1相关概念界定

它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。

财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。

2案例描述

2.1企业介绍

蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月（股票简称：蒙牛乳业；股票代码：02319），总部设在内蒙古自治区呼和浩特市，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为第一大股东。近年来，蒙牛着力整合全球优势资源，先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。

2.2财务共享建立

2015年度，蒙牛集团与金蝶携手，采用金蝶EAS资金共享平台建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）一EAS资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务。

3案例分析

3.1业务构建

基A业务：当前的结算业务、票据业务，还有把银行合作进行的银行理财产品的服务。

重点业务：融资、国际结算、债券发行、保险等业务。这些风险收益相对比较高，而且这些业务一旦开展之后，能够大幅度降低集团的财务成本，减少损失。而且业务需求量比较大。

创新业务：未来蒙牛集团根据整个产业链的布局，要在产业链开展具有蒙牛集团产业特色的金融业务，在业内有一些创新。比如有自己价值链上的小微客户，提供在线的信用评估、在线融资，而且要跟终端的乳品销售网店和实体店实现线上和线下的打通。

3.2资金管理需求

（1）提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；（2）通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；（3）通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；（4）找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

3.3资金共享中心的作用

（1）实现资金共享结算：依据中国蒙牛组织架构，运用EAS资金管理平台设立多个独立运营的现金池，覆盖全球业务，统分结合、分级管理；（2）实现金融级安全：按照授权矩阵实现全流程的电子审批。付款环节采用CA电子认证，该认证为银监会推荐，银行结算唯一的安全认证方式；（3）闭环集成：业务信息处理形成闭环，信息能够从业务到银行跟踪、追溯，提高工作效率，降低人为风险；（4）投融资、外汇业务线上操作：通过银行对接可在线上进行投资理财、票据池、电子票据、信用证、电子回单等业务处理，做到线上线下结合，提高效率，防范风险。

4案例评价

（1）蒙牛集团的共享服务中心将企业各单位后台基础结算功能集中在一起，形成精细化、标准化管理，更有利于管理人员专注决策；原有机构部分人员向高价值的管理活动转型；

（2）蒙牛集团依据原有系统进行改良，按照授权矩阵实现全流程的电子审批；付款环节采用CA电子认证；资金管理实现用管分离，通过资金监控及共享模式保障资金安全；

（3）资金的运营全面掌控在集团，能更有效提升资金收益；投资、融资、存量结合管理，有效提升资金收益管理能力，结算工作效率能够提升77%；业务量不增加的情况下人员减少，业务量增长与人员不成正增加，大大降低人员成本；

（4）业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上；

5启示

通过对蒙牛集团设立财务共享背景分析，详细介绍蒙牛集团财务共享中心的业务，在此基础上对蒙牛集团财务共享中心的建立过程进行全面的剖析，本人认为可以得出以下结论：

第一，财务共享中心的共享服务应该以信息技术为起点。财务共享服务中心的主要工作需要通过一个强大的信息平台来完成，建立共享服务中心的网络平台，将共享服务中心处理的所有财务数据与流程全部固化，进入共享中心的数据库，可以说，财务共享服务的前提与保障，是建立在数据的共享之上的。

第二，财务共享服务中心的建立促进财务部门的转型，通过转型，将各业务部门的财务核算业务和出具报表的活动进行集中处理或者外包，使各业务单位的财务部门从简单的日常事务中解放出来，实现真正的转型。

第三，财务共享服务中心的建立，必须是在公司全面支持、精心安排，周密设计、集中实施的情况下才能顺利完成转型。

第四，通过蒙牛集团的资金共享案例，可以看到财务共享服务在企业当中的运用不单单是降低人工成本、提高效率，还为企业创造价值，为实现全球化发展提供帮助。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2]段磊，张宏波.企业集团管控――理论、时间及案列[M].中国发展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010（9）.

第5篇：财务共享论文范文

调研的总体情况

此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。

和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。

采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程

构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。

在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。

纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加

调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。

实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。

高价值流程通常采用非共享管理模式

在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。

本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。

不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效

在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。

其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。

财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响

当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。

使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效

受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。

与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。

企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。

尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务

在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。

财务共享服务中心选址青睐成熟地区

在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。

而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。

在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。

在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的

那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。

信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障

对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。

财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升

从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。

这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。

准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务

在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。

服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战

我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。

而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。

对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。

财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注

人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。

目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。

共享服务促进财务转型目标实现

对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。

第6篇：财务共享论文范文

【关键词】财务共享服务；管理会计；信息化；策略

随着社会的信息化发展和市场经济体制的完善，我国的财务会计改革取得了良好的成效，有力推动了我国会计行业的发展。在财务共享服务背景下，会计工作的数据不断增多，传统的管理方法已经无法满足实际需求，大部分企业都开始采用信息化手段进行会计管理工作，推动财务共享服务，从而提高工作的质量与效率，促进管理会计工作的良性发展。总而言之，在管理会计信息化发展的过程中，需要以财务共享服务为基础，不断提高会计信息化的水平，扩大其范围，从而使企业各项管理工作能够顺利开展，促进企业管理水平的提高。

一、财务共享服务下的管理会计信息化概述

（一）含义

管理会计作为企业会计信息化中的重要内容，在其实际应用中需要以企业的实际发展情况为依据，有效搜集和分析数据信息，从而全面了解和掌握企业的生产与经营状况，保证管理与会计的有效综合，促进企业财务管控和经营管理等工作的顺利实施。我国在管理会计方面的发展起步较晚，缺乏系统成熟的理论体系，致使其在实际应用中存在一些问题，难以将管理会计的优势与作用加以充分发挥，影响企业管理的质量和效果。在这种情况下，需要在管理会计中引入先进的科学技术，保证管理会计的信息化发展，为企业的决策和发展提供有效支持。

（二）重要性

基于财务共享服务的管理会计信息化，其重要性可从以下几方面进行分析：

1.有利于提高管理会计工作的规范性。在传统的管理会计工作中，由于工作缺乏一定的程序性和规范性，人员职业素质不强，往往无法保证财务数据的准确性，如同一份报表具有不同的结果等，这会影响管理决策的科学性。而管理财务的信息化能够有效解决这些问题，只需人员按照相关的规定要求，在财务共享服务平台中输入数据，科学利用财务软件进行数据分析和统计，这样也能减轻人员的工作强度，提高财务结果的科学性与准确性。当然管理会计信息化的实现，对人员的专业技能和职业素质也提出了更高的要求，需要其掌握一定的现代化知识和计算机操作水平，从而保证管理会计工作的顺利实施。

2.促进管理会计工质量和效率的提高。以往在处理会计信息时，多是通过人工操作的方式记录与统计数据，这样导致工作人员的工作量较为繁重，影响工作质量和效率。而管理会计信息化能够借助财务软件和计算机等工具，在极短的时间内完成相关的计算工作，减轻工作量，提高会计工作的质量和速度，为企业的战略目标提供参考依据，推动管理会计事业的长远发展。

3.促进管理会计的改革。对于管理会计信息化而言，其使得会计工作的很多方面度都发生了变化，如人员结构、工作流程和工作内容等，能够利用财务共享服务平台进行信息的交流互动，从而降低财务管理成本，加快会计信息化建设。当然在管理会计信息化建设过程中，会面临着新的问题与挑战，只有不断进行改革与创新，加强管理会计工作与信息技术的融合，才能推动管理会计的变革。

二、财务共享服务下的管理会计信息化策略

（一）科学应用大数据理论

在大数据时代背景下，企业的财务会计管理模式发生了一定的变化，企业要想适应大数据时代的发展，需要进行财务信息的改革。部分企业在实际发展过程中，往往会面临一系列的财务问题，如人员难以有效辨别票据信息等，影响财务信息管理工作的有序开展。因此企业管理者在实际管理过程中，需要科学运用大数据，将大数据信息平台的作用加以充分发挥，有效统计分析财务数据，准确辨认财务信息，从而保证财务信息的合理性和准确性，便于财务的信息化发展。

（二）加强会计信息的安全

会计信息的安全是保证管理会计信息化顺利实施的前提和基础，而财务共享服务中心主要是的建立主要是以大数据为基础，其利用信息技术来保证企业各项业务的顺利开展，如全面预算、成本控制和绩效评价等，有利于实现企业的最大化效益。要想保证会计信息的安全，需要从以下几点加以分析：①企业需要及时更新或升级会计管理系统的网络通讯等软件，积极维护相关硬件设备，并加强管理数据访问权限，对机密数据设定访问权限，从而强化信息数据的安全。②企业需要对客户管理加以强化，及时制止部分用户操作不当行为，积极听取用户的建议和意见，加强用户的监控和人员的技术培训；同时严厉处罚蓄意泄漏信息数据的行为，必要时可运用法律手段来制裁和制止该行为。

（三）提高管理会计水平

当前大部分企业在财务管理工作中开始大力推动管理会计信息化，取得了良好的效果，有效提高了财务管理工作的质量和效率。一般对于企业的财务信息管理而言，其多会出现各个部门与财务共享服务相分离的现象，严重影响了企业的效益。因此企业在实际发展过程中，需要打破区域间的距离，充分发挥信息技术和网络技术的优势，优化信息化体系，从而提高财务管理水平和服务质量，确保财务核算工作的顺利实施。此外，企业可在报账环节实现信息的全面覆盖，对信息化系统的优势加以准确把握，从而降低管理成本，减少财务风险，提高管理会计水平。

三、结束语

管理会计信息化工作为一项系统而复杂的工作，其直接影响企业的财务管理水平和效率，关系到企业的生存与发展。因此企业在财务共享服务下进行管理会计信息化建设时，需要科学应用大数据理论，加强会计信息的安全，提高管理会计水平，这样才能保证管理会计工作的规范性，提高工作的质量和效率，实现自身的长远发展，推动管理会计的改革。

参考文献：

[1]周建云.基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化建设[J].中国总会计师，2015，05：9293

[2]刘亚鹏，林婕，张蓉.财务共享服务下管理会计信息化有效实施的探索[J].中国商论，2015，19：4345

第7篇：财务共享论文范文

关键词：：财务共享中心 财务管理

一、共享服务的定义

Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置

财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

（三）更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。

（二）税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

（四）对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。

（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。

四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：

（一）高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。

（二）文化差异

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。

（三）总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

（四）税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

（五）中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。

六、展望与总结

财务共享中心虽然有很多的好处，但是也存在很多的劣势和挑战。中国企业应首先考虑该模式是否适合自身情况，做好充分的思想准备和物质准备，推进过程中也要注意沟通和协调，保证模式上线后能平稳运作，为企业带来切实的效益。

参考文献：

[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学硕士学位论文，2013年3月

第8篇：财务共享论文范文

关键词：财务共享管理会计人才培养

一、财务共享服务模式

财务共享，是指依托信息技术，通过不同企业、不同地点的财务业务有效整合，将财务管理从纷繁、琐碎、重复的会计事务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。财务共享服务模式自上世纪80年代福特公司建立起第一个财务共享服务中心开始在国外企业间运用发展。随着经济全球化和信息技术的不断发展，我国经济目前正处于转型时期，企业面临转型发展，财务共享服务模式成为引领财务变革的一个非常重要的风向标。近年来，中兴、海尔、万科等企业纷纷开始尝试建立财务共享服务中心，企业的财务管理逐步由分散式、标准式或者集中式的信息化系统转变为财务共享管理模式，即将大量重复的、有规律可循的、标准化的会计处理和交易业务，放到一个专门的服务组织中进行独立、集中的业务处理。这将极大地缩短会计人员日常的会计核算时间，并使其工作转向企业决策、投资管理、风险和内控等方面。这对企业会计人员的工作提出了更高要求，要求其从传统的财务核算、会计报表编制等财务会计工作向管理会计角色转变。管理会计的工作需要全面的统筹分析，对商务管理方面的专业能力要求极高，和普通的核算型会计相差甚远，管理会计人才的工作很难被机器所取代，管理会计的优势逐步凸显。

二、财务共享服务模式下管理会计人才的培养现状

目前，有80%的会计人员要将精力放在应对会计记账、核算、审核等日常的企业会计业务处理中，真正用于企业经营决策上的时间不足20%。而且，会计人才偏重于会计核算能力，高端会计人才相对不足，能够为企业管理层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才更为匮乏。我国会计人员队伍无法满足经济社会发展对管理会计人才的大量需求，管理会计成为行业急需的紧缺人才。究其原因，与我国会计人才的培养模式不无相关。我国主要从学历教育、职业资格考试和在职培训三个层面进行会计人才培养，均侧重于对财务会计人才的培养，管理会计人才培养后劲不足。

（一）学历教育以财务会计课程教育为主

一方面，我国大部分高校开设的专业课程大多强化财务会计，注重会计核算能力培养。随着财务共享服务模式的不断推进，企业财务部门的结构、人员能力需求必定发生转变，企业更倾向于既掌握会计核算技术又有着较强财务管理能力的复合型人才，即管理会计师。截至2017年3月，仅有包括北京大学在内的六所国内知名高校正式获得美国管理会计师协会管理会计课程认证，进行管理会计课程的开发。管理会计相关研究薄弱，师资力量严重不足，培养出的管理会计人才达不到合格标准。另一方面，目前高校中对财务会计知识的培养主要集中在解答考试题的技巧上，对学生分析和解决问题能力培养的重视程度不足，缺乏对财务知识和管理知识的灵活运用及融会贯通。

（二）相关职业资格考试欠缺管理会计内容

根据会计职业从事人员的不同层次需求，目前我国设置了初级、中级、高级会计专业技术资格考试和注册会计师资格考试等。然而由于我国管理会计人才的能力框架与评价体系尚在建设完善中，缺乏考核管理会计人才能力的具体标准，管理会计知识并不是我国各项职业资格考试考核的重点。不同层级的会计人员对管理会计知识的需求有所不同，然而各项职业资格考试主要从会计基础及实务、财务管理、经济法、资金管理、成本管理等财务会计的内容上予以考核，不论是管理会计的工具方法应用，抑或是管理会计的综合知识、咨询服务知识，均无法得以体现。对于要求较高的注册会计师考试，涉及管理会计知识的部分也相对不足，不能完整地体现管理会计人才的胜任能力，无法培养出大批合格的管理会计人才以满足企业的迫切需要。

（三）企业缺乏对会计人员的转型规划

企业实施财务共享服务模式后，会发生流程再创造、财务重分类、会计再分工，财务会计与管理会计相互分离。会计人员的手工核算量减少，优秀的会计人员将从基础的核算业务中“解脱”出来，投入到更多支持经营决策的分析管理工作中。会计人员数量可削减1/3至2/3，会计人才的价值和竞争力的标准将面临重新洗牌，会计人员必然面临分流或者转型。目前提出的向传统的管理岗、财务专家型或“业务财务人员”和“销售财务人员”等综合型人才发展转型还处于不断探索阶段，对于实施过程中可能出现的问题，亟待提出更加详细的规划。

三、管理会计人才培养对策分析

实施财务共享服务模式、建立财务共享服务中心是一项变革，具备管理会计能力的人才起着至关重要的作用。面对管理会计人才的严重缺失，国家自2010年起相继了一系列文件，要求并鼓励财务管理人员积极参加管理会计培训，并向国外学习管理会计先进经验。2016年，财政部相继了《管理会计基本指引》《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等重要文件，2017年，财政部了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引，加强管理会计指引体系建设，推进管理会计广泛应用，并力争在2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才，将管理会计建设上升到国家战略层面。因此，在全面贯彻实施国家相关文件的基础上，需要高校、企业、政府等各界协同创新合作，在学习、培训、实践中积极探索新的培养模式，不断加强管理会计人才培养，全面壮大我国管理会计人才队伍。

（一）高校开发课程培养体系

高校作为会计人才培养的中坚力量，为了满足当前的管理会计人才需求，推进财务共享服务模式，积极响应国家扩大对外开放和“走出去”战略，实现教育与实践要求的匹配对接，需要参照国内外管理会计人才能力框架和评价体系，提高教育质量，多维性创新思考，研究并优化管理会计人才培养方案。一方面，在本科阶段，根据学校特点，适当开发管理会计相应课程，加大管理会计课程比重，打下管理会计基础，深化管理会计认识，鼓励学生进行管理类学科的学习辅修，成为跨学科专业管理人才，更好地适应财务共享服务模式下企业的人才需求。另一方面，在硕士研究生阶段，可以加强对管理会计理论方向的研究，加强管理会计学术型人才的培养，为企业实践管理会计提供理论基础。对于会计硕士（MPAcc），则可以加强对管理会计实务方向的具体案例学习和实践学习，使其成为管理会计储备人才。

（二）改革职业资格考试内容

一方面，考虑到会计专业技术资格考试和注册会计师考试在我国已运行多年，相对比较成熟，应改革现行考试内容，针对不同层次的会计人员，相应增加管理会计知识考核重点。在财务共享服务模式下，一般的会计人员需要对成本会计等知识进行系统学习，中间层次的会计人员至少需要了解管理会计工具方法的应用，以应对日常的会计信息系统操作，高层次会计人员则应加强对战略管理决策能力等管理会计综合能力的考核。注册会计师应发挥其独立性，准确把握管理会计咨询服务。通过不同层次的考试重点，实现人才分流，培养能够为企业创造价值的合格会计人才，尽快达到培养一批具备管理会计能力人才的目的。另一方面，对管理会计人才能力框架进行专门研究，借鉴美国注册管理会计师等国外管理会计考试制度，发展我国注册管理会计师考试，建立健全管理会计人才能力框架与评价体系，为管理会计人才培养和选拔奠定科学基础，提升会计人员的综合素质。

（三）企业推动财务会计人员转型

管理会计主要是为企业服务的。首先，企业要将管理会计培训纳入企业人才培养计划之内，对于大中型企业而言，可以考虑结合自身需求，组织专题探讨，加强对管理会计专业知识的理解。还可以通过与专业的培训机构合作组织外训，促进企业价值的持续提升。其次，开展财务共享服务模式下会计人员转型理论研究，推动传统会计人员向管理会计转型。开展财务共享服务模式后，以核算为主的财务会计人员可以集中到财务共享服务中心，大部分会计人员需要向业务前端转型，企业应设置对应的管理会计岗位，全面促进会计人员转型。

（四）探索校企合作、政企合作、企企合作

作为一门实践性学科，必须多元化发展管理会计人才培养模式。鼓励高校与企业合作，建立管理会计人才实践培训基地，理论与实践相结合，为高校学生提供实践培训机会，以满足企业实际需要，为企业提供大量潜在的管理会计人才，帮助企业提升管理会计工作水平，实现管理会计人才供需双赢。加强政府与企业合作，利用政府影响力，创建管理会计人才良好的成长环境。积极与行业间其他企业交流合作，学习先进企业财务共享服务中心建设及管理会计人才培养方式，充分发挥该模式为企业带来的便利，培养适合企业、有利于国家发展的管理会计人才。

（五）加强国际交流与合作

在经济全球化的今天，我国需要不断深化国际间的交流与合作，国外对于管理会计相关知识体系的发展积累了相当丰富的经验与方法。在我国管理会计人才培养的过程中，参加国外管理会计实习培训，充分借鉴和吸收国外管理会计先进工作经验，构建具有中国特色的管理会计体系是可行的方法。宣传我国管理会计发展，踊跃拓展对外交流平台，开展国际间管理会计合作，有助于实现“走出去”战略。

参考文献：

［1］李红艳.关于应用型本科院校管理会计人才培养的思考［J］.商业会计，2017，（12）.

［2］左占卫.加强管理会计人才培养的研究［J］.商业会计，2016，（03）.

第9篇：财务共享论文范文

在科技快速发展的今天，跨国公司是经济全球化的带领者也是其中的佼佼者，但是目前他们的不断扩张也给发展中的跨国公司带来了不少新的问题：集团经营管理成本日益上升，跨国公司管理难度增加，风险防不胜防，不当经营会使股东权益受损等。在上述情况下，美国福特公司首先提出了一种新型管理模式，即共享服务管理模式，它能改善低效率的工作状况，降低企业成本，不断提升服务质量。所以，这种新型的管理模式在西方得到了广泛的应用和发展。目前，世界上先进的管理思想已陆续传入国内，并逐步被企业所接受和采纳。但是在实际操作中，传统的管理思维仍然是占主导的；这样就与我国现今所积极提倡的先进管理思想背道而驰了，因此，基于中国实情，对财务共享服务模式的进行的相关研究是有重要的理论意义和积极的现实意义的。

一、扁平化理论与财务共享模式交互分析

（一）扁平化理论 扁平化管理是一种新型的组织管理模式。主要指的是为了实现提高企业生产与管理方面的效率，使企业能迅速做出相关经营管理的决策，然后将这些决策快速的传递到企业内部的各个职能部门的目的；企业进行的精简人员，减少各种职能部门间的层级等一系列优化组织结构的操作管理模式。扁平化模式的主要特点是通过企业内部各职能部门的层级间相互传递决策指令，在减少了不必要的服务部门后，传递的层级自然就变少了，那么就会极大的缩短传递时间，从而有效的提高经营效率。企业实行扁平化组织管理模式最大的目标，就是为了缩短企业内部的决策层级，以提高企业效率，降低经营成本。/

（二）财务共享服务的内涵 可以将财务共享服务定义为一种便利顾客的服务管理模式，这种模式同样也在财务管理方面有所建树，即以客户需要为目标，将各种涉及客户需求的财务方面的管理流程通过建立共享服本文由收集整理务中心来进行简易化和专业化等方面的处理，以期提高效率，降低成本，做到客户满意。财务共享的特点具体包括：一是服务专业性。对于财务管理方面的服务，在财务共享中心，都会配有相应的专业化人才，将针对客户的需求提供更为专业化，和有针对性的服务。二是标准一致性：在财务共享中心，根据客户需求所提供的所有相关服务，都遵循了中心制定的一致的标准，这样就大大降低了运营成本，也提高了办事效率。三是客户主导性：以客户的需求为导向，提供优质化的专业服务时财务共享中心建立的宗旨。四是技术依赖性：财务共享服务中心的建立在很大程度上都依赖于高新科学技术的使用，这些高科技是中心正常运作的有力保障。

（三）扁平化管理与财务共享交互机制 企业实行共享服务管理模式，会给企业经营带来一定的优势。总体来说是在成本方面的优势，这而种优势也不仅体现在成本节约上，还会为集团经营产生更大的规模效应，使得企业效益不断增加，最终增加集团收入。在传统的组织结构模式下，企业层级多，决策机制不灵活。但是进行扁平化模式转变后的企业效率提高，同时，引入了共享服务，如财务共享服务模式后，跨国公司集团内部可进一步加强对内部成员企业的经营管理成本的控制，努力降低经营成本，最终实现规模经济。//html/jianli/

二、财务共享模式引入必要性与可能性分析

（一）财务共享模式引入必要性 随着我国企业的不断发展，集团化的倾向越来越明显；但在这样的一条发展道路上我国企业也面临着许多深层次的问题亟待解决，其中就包括企业财务管理方面的改革。基于上述分析，我国引入财务共享服务模式就是十分有必要的。（1）经营管理成本过高。现代社会里，企业规模越来越大，各种企业都向着集团化的方向积极发展，这样做就必然会加快企业的扩张步伐，使得企业旗下的子公司越来越多，这就直接导致了企业内部经营成本的不断上升和管理难度的日益加大。（2）子公司自主权逐步提升，企业控制力减弱。当一个大型企业进行全球扩张后，他所拥有的全资子公司的数量也会越来越多。这些分布在不同地区的子公司也会拥有一定的经营自主权，这就会使得企业内部的控制管理能力被弱化。（3）现代企业管理理念和相关法律制度欠缺。在中国，有很多企业虽然具备一定的经营规模，但是对于企业管理并没有相当的认识；并且，财务共享模式作为一种新型的管理模式，目前还没有相对应的具体的法律体系的规定与之匹配。