外企年终总结精选(九篇)

第1篇：外企年终总结范文

一、解决前期工程遗留问题，组织图纸会审，重新确定思路，加快主体工程建设，目前各项工程处于收尾阶段。

由于前期人员变动及部分合作商沟通不畅，各项主体陷入瘫痪状态，工地停工，员工情绪动荡。在此情形下，本人意识到只有立即解决前期遗留问题，加快主体建设，才能推动筹建工作的进展，稳定民心。在王宾董事长及总公司领导的支持下，本人组织人员进行图纸会审，重新确定思路，解除不合作装饰公司合约，吸引有实力、有资质、有经验承建商共同合作，现已完成以下几项主体工程：

1、弱电工程：电话线、视频线、网络线铺设；消控室和总机房静电地板项目。有线电线设施完成9xxxx。目前唯有卫星接收系统项目处于洽谈中。

2、设备工程：完成空调主机安装、水泵安装、锅炉、别墅热水器的安装。目前未完成项目有电源、煤气设备。

3、装修工程：完成别墅外墙油漆及9xxxx别墅装修；主楼装修完成9xxxx（包括水、电、地、墙、天花）；酒店外墙大理石完成8xxxx。

4、其它工程：完成栏、别墅中间艺术长廊、酒店广场、店标石。园林工程、海边休闲凉亭完成9xxxx；酒店停车场完成9xxxx；酒店喷水池完成9xxxx；草地照明完成9xxxx；

二、广布信息，开展各类招标活动，对各类设备、用品、材料选样及机器设备选型，并签定合约

在上述主体工程如火如荼进行同时，各类设备、用品及材料选样及机器设备的选型也紧锣密鼓地开展。在与王宾董事长及合作方相关领导沟通下、辅以自身多年酒店行业经验，进行选样定型。在供货商的选定上，采取招标办法，在招标过程中，严格坚持了公正、合法、平等竞争、诚实信用的原则，坚持了资格审查，实地考察，小组审议，上报批准的工作程序与供货商签定合约。目前中央空调、厨房设备、绿化工程、燃气工程、客房门锁、清洁机器、员工服装、客房用品等一系列合同已签定，共计合约50份，合同总额达1802.xxxx元。

三、确立人员编制、架构，分步有序进行人员招聘，保证人员储备，加强人员培训

20XX年8月，酒店确立全体人员编制为30xxxx。结合酒店特点搭建组织架构，制定人员工资标准体系。目前亚洲海湾大酒店确立为总经理领导下的各部门相互分工合作的有机整体。在人员的招聘上，为确保各项工作高效进行，节约控制人力成本，海湾大酒店采取分步有序，逐步到位的办法进行人员的招聘。对于职位缺口较大的部门，采取了多种的招聘方法来尽快补足，除了人才市场招聘、劳动力市场招聘外，还通过网上招聘信息，请劳动职业介绍所帮忙信息和推荐人员，通过劳动局关系和同行协助寻找和推荐酒店所需的人才等方式，目前酒店到职人员共22xxxx，主要为：行政办xxxx，财务部2xxxx，前厅部3xxxx，管家部3xxxx，餐饮部3xxxx，营销推广部xxxx，人力资源部xxxx，厨房3xxxx，采购部xxxx，工程部1xxxx，保安部2xxxx。以上数据未包含05年元旦后入职的部分员工和已经落实的四十名实习生。

目前与与酒店签定“校企合作协议”的大中专院校有“天津商学院”、“厦门南洋学院”和“海峡工贸学校”等三所。实习期从20XX年1月3日至20XX年6月30日止。本批实习生都是经过人力资源部挑选和相关部门面试，从中挑选的，基本上都达到了酒店培训的要求。在所有实习生入店实习后，人力资源部除了作好完善的食宿、津贴及工作安排外，还将与每位实习生签定“实习协议”，用以保证我们酒店实习生的稳定性。现在南洋学院和海峡工贸的学生已经来我酒店开始实习了。酒店现有的员工人数已经达到编制（30xxxx）的8xxxx左右，已经能够保证酒店试营业的员工数量，除了管家、餐饮和工程等三个部门因酒店是逐步开业而不需要按编制全部到位外，其他部门的员工均已达到部门人员总数的9xxxx以上。接下来，由于已经临近年关，人力资源部主要通过知会同行，了解过后一些高星级酒店欲跳槽的人员的去向，为我们酒店所需人员做好后备人选。

为了能够跟上酒店进行试营业时新入店员工的培训，海湾大酒店着手开展了两次共八节培训课，对所有已入店员工进行系统的培训，培训内容涉及：酒店软件和硬件的介绍、酒店的仪容仪表规范、礼貌礼仪的重要性、酒店英文、个人素养、职业道德、消防安全知识及全员销售技巧等，不仅从全方位加强了员工对酒店的认识和拓展知识面，也大大提高了员工的工作积极性。

四、规范管理，完成建章立制，实现办公电子化

经过近半年的努力，亚洲海湾大酒店已制定一套比较完整的管理制度、岗位责任制以及操作流程。全面完成中餐、西餐、大堂吧的标准成本菜单核算。全面清查酒店资产，建立一套完整的资产实物台帐及制度，保证酒店资产的安全。完成财务后台电脑软件的初始化工作，保证电脑建帐使用的稳定性。

五、确立市场定位，加强营销推广，开展市场调查，提高酒店知名度，

随着旅游经济的复苏，厦门星级酒店逐步完善与增多，并陆续有国际品牌酒店进驻，厦门酒店行业面临严峻的市场竞争。根据本酒店情况，确定酒店的市场定位为商务旅游度假酒店，客源定位为跨国企业、外资企业、大型企业、政要客人、本地公司及海外公司等层次与消费能力高的群体。为做到“知已知彼，百战不殆”酒店组织营销人员开展对周边区域的市场调查、上门拜访与洽谈沟通，对环岛内高级写字楼及各家国际旅行社与网络订房中心商谈合作。目前已签协议单位有41xxxx，旅行社5xxxx。

第2篇：外企年终总结范文

《第一财经周刊》延续往年惯例，通过访问650位公司人，涵盖543家各种规模的公司，还原2011年公司人们的职场收入和福利情况。这是《第一财经周刊》自从试刊以来连续第5年进行“公司人年终福利调查”，也是至今样本数量最多的一次。以毕业后参加工作的年限来计，正好工作5年的公司人有44%，5至10年的有40%，形成了我们样本的主要人群。

今年接受调查的650位公司人中，有1/4来自有企业，这个比例和往年相接近，而39%来自外资或合资企业和36%来自私营企业的公司人组成了另外的3/4样本，去年来自外企的公司人比例有46%，而前年这个比例则是总数的一半。尽管我们调查的并非完全同一批公司，但考虑到接受记者调查的概率性，这个变动仍然多少反映出了公司人们近两年换工作时的一些趋势变化：随着外资的超国民待遇被取消，以及一些私营企业与外资企业薪酬待遇差距的缩小―这些私营企业往往发展势头正猛，渴望那些在外企受过“系统训练”的专业人才和职业经理人，外资企业的“光环”正在被逐渐削弱。

调查结果中的收入分布也大致反映了那88%工作没有超过10年的受访者的薪酬情况。不含年终奖的税前年薪个人收入上，5万至12万的公司人比例接近四成，其中5万至8万和8万至12万的各占一半；另有四成由年薪3万以下、3万至5万以及12至15万的三部分人群平均组成；15万至20万以及20万至30万收入的人群数量也相当，各占总数的8%。而在2009年，我们的调查结果显示，年收入在3万以下的公司人占到了24％，排在第一。

个人收入对年终奖的依赖性在工作岗位性质上则体现出了差异。《第一财经周刊》调查的650位公司人分别来自市场销售、研发生产、支持（行政、财务、法务等）以及管理四个大类。其中，市场销售大类超四成，是本次调查的主力军。他们同样也是年终奖拿到最手软的。在参与调查的283个市场销售大类公司人中，65％的人觉得2011年他们的年终奖有望小幅提升，在5％以下，18％的人认为2011年能比2010年多拿超过30％的年终奖。这与销售部门每到年终有各种超额提成、销售返点等特殊制度有关。

第3篇：外企年终总结范文

新年到来时，职场人士的神经都被两件事牵引着：一是在哪儿过年，二是能领多少年终奖回家过年。

黄总是一家拥有近千人的民营光伏生产企业的当家人，由于2014年春节回款不好，咬牙给每个员工多发了一个月的薪水作为2013年的年终奖，结果中层干部走了近四分之一，不少骨干技术员也跳到了竞争对手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批业内熟手加盟，公司可能早都已经停摆了。

2014年，黄总公司的收入将近4亿元，比去年几乎翻了一番，利润也很可观，但是如何发好2014年的年终奖却成为他的新难题：发少了，担心和去年一样伤了公司的元气;发多了，又担心明年业绩波动无法平衡。可见，对于老板们而言，年终奖可谓是年年发愁年年发。

年终奖从哪儿来

第一种是公司一路高歌猛进，除了固定薪水，再给为公司做出贡献的员工派发红包。这种方式在发展中的企业最常见，员工对于这样的“胡萝卜”吃得心安理得。这是黄总2014年的现状。

第二种是公司发展乏善可陈，也没太多结余，但不比创业初期大家能激情万丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟风发放年终奖，最痛苦的是这些掌舵的老板们。2013年黄总在这方面吃过大亏。

第三种则是公司业绩下滑，人心涣散，全指望年终奖能够稳定军心、激发斗志，这样的企业只能集中资源重奖核心骨干。

不论哪种情况，企业经营的基本面最关键。年终奖其实应该从市场的增量中来，首要前提是提高公司的收入和利润规模。

年终奖发多少

很多企业特别是外企，喜欢简便易行的“12+N”模式，除了12个月的固定工资，多出来的N则根据公司的总收入来确定基数，再根据年终或平时考核的结果来确定系数。很多企业里N=0的员工，春节后基本上都得走人，这种“潜规则”让年终奖已然成了风向标。3年前，一汽大众发放相当于27个月工资的年终奖，让汽车时代的人们艳羡不已，当然也充分体现了企业的盈利能力和品牌宣传意识。

很多企业崇尚多劳多得，针对业务部门的激励，其实就是业绩提成性质的奖励，做得好就盆满钵满地开心过年，做不好只能财心两伤;针对职能部门，也有20%～40%的权重与公司经营效益挂钩，让员工既分享公司的发展成果，也承担公司的经营压力。不过老板们的苦衷在于，年终奖一旦发得过多，业务大拿们可能会另立山头，特别是在一些进入门槛比较低的行业。

也有企业选择红包性质的年终奖，这样做的企业平时发给员工的薪水一般都不会落后于行业平均水平。如果既没有事先约定，又想起到激励作用，这种做法并不具有持续性和可衡量性，在具备一定规模的中小企业中已被慢慢抛弃。

年终奖如何发

虽然密薪制很普遍，但悄悄发年终奖是最不明智的做法，因为金钱的激励效应很难持久。其实有没有年终奖，本身就是一种激励。拿到年终奖的人会感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上进的员工以及混日子的员工也会有触动。从这个角度看，年终奖的发放形式和金额同等重要，甚至更重要。

其一，可以根据公司制定的激励机制核算好每个人的年终奖数额，或是核算到部门再进行二次分配。两者的区别在于考验中层的格局和管理能力，这种发放方式在国企中比较常见。从减轻税负的角度看，年终奖一次性发放能享受税率上的政策优惠，已成为优选;从员工绩效效果看，越来越多的企业在降低年终奖的收入占比，转而采取绩效奖金的方式，比如按照4∶3∶3的比例发放固定工资、绩效奖金、年终奖。其中，在季度考核后发放绩效奖金，不但激励的时效性更强，而且也能督促员工平时认真工作，同样具有可行性。

其二，可以在确定好发放额度后，在中高层经营管理会议上，结合公司业绩完成情况和部门绩效表现，公布各部门的年终奖发放情况，这样的“开诚布公”明确了激励规则――想要得到、先要做到，有助于推动中层们理解和接受来年的业绩目标。这种方式适合传统行业，可以和新一年度的部门目标责任书的签字一起进行，减少了公司和部门之间就业绩指标讨价还价的博弈。

其三，还可以在回顾全年工作、全员集体联欢的年会上，将年终奖作为重头节目，在表彰和鼓励先进的同时，让年终奖成为一种集体狂欢。不久前在温州一家公司的年会上，优秀员工可以在一个放满百元大钞的箱子里徒手抓钱，这种更有趣味的年终奖规避了如何分配的难题，在新媒体的传播助推下，还为公司品牌做了一次免费宣传。

随着“90后”步入职场，那些身居管理岗位的“60后”“70后”们突然发现，自己和这些年轻人的想法真真是有代沟了。2014年春节前，腾讯推出微信红包，其中有很多小微企业主和互联网创业团队都用抢微信红包的方式派发了年终奖，既有料又有趣。

年终奖的未来走向

激励始终是人力资源工作的重点之一，工资、绩效奖金、福利、年终奖、股权激励，都是企业发展到不同阶段的激励工具。所以，确定是否及如何发放年终奖，首先要对企业的经营管理现状进行分析，找到适合企业发展阶段的激励工具，清晰界定年终奖在其中的激励作用。前面提到的黄总，现在面临的问题就是要稳住中层和骨干人员，最终黄总将年终奖分成了两部分，50%以现金形式当年发放，另外50%折算为第二年的分红权，而且他还对个别岗位调整了先后发放的比例关系，明确了公司今后三年的战略规划和年度绩效目标。

第4篇：外企年终总结范文

弹指一挥间，作为河北润丰达商贸有限公司的领羊人，黄叶秋总经理率领以“健尔弹”为首的内衣品牌已经走过了十多年风雨历程，他的拼搏和奋斗取得了累累硕果――河北地区“健尔弹”内衣的加盟店愈来愈多，销售额也在年年增长，成为金融风暴中的“安全岛”。当[时尚内衣]记者问及“健尔弹”成功的秘诀时，谦虚的黄总微微一笑，说最大的功臣是利源公司和终端商们，并将其归纳为八个字――“胜于品牌，赢在终端”。

坚信品牌的力量

席卷全球的金融危机正日益渗透各个领域各个行业各个角落，而内衣业也不可幸免，面对如狼似虎的金融危机，黄总在接受[时尚内衣]采访时说：“金融危机固然可怕，但是我们都要坚信国内内衣业有能力渡过这个大难关，毕竟，中国的内衣市场非常的广阔，在这个关键的时候，内衣销售更应该注重内衣产品的质量和服务。作为商，重要的一点，还是要坚信品牌的力量。”

确实，人们在购买产品的时候，如果遇到价格差不多的产品，一般都会选择同类产品中的大品牌，特别是国内传统消费更是如此。所以，对于商来说，选择好的品牌是成功的关键。黄总说他十多年前选择“利源”，选择“健尔弹”是个非常正确的选择，十多年来，“健尔弹”经受住了河北内衣市场严峻的考验，并且获得了广大消费者的认可及好评。展望未来，“健尔弹”在河北地区的发展会越来越好，从而不断创造出新的辉煌。

黄总还说，作为商，一方面要深信品牌的力量，并且还要对市场推广有信心，另一方面还要对品牌客观评价，我经营的品牌还有哪些缺陷?如果不知道自己的缺陷，就无从谈起改进。在黄总的带领下，润丰达商贸有限公司先后过诸多大大小小的内衣品牌，而其中经营时间最长的就是“健尔弹”，并使其成为公司的领头羊。此外，在相信市场推广结果的同时，正视品牌的优缺点，及时淘汰不符合市场需求的品牌，做强做大好品牌的推广，只有这样品牌才会走得更远。所以，坚信品牌力量的还有一个重要的前提就是：必须要选好选对品牌，这才是商恒久发展的成功秘笈。

受益利源企业的扶持

与利源企业合作十多年来，除了与利源企业的老总们结成兄弟般的情谊外，黄总感触最深的是利源企业对商们的大力扶持。他说，正因为利源企业提供了优秀的高品质产品和贴心周到的培训和服务，“健尔弹”在河北地区才会取得令人瞩目的优秀业绩。

黄总还提到商在一个品牌之后会有很多风险，比如爆仓、断货、质量问题、诚信问题、串货等。而利源企业一直本着以人为本、以德为魂、追求卓越的企业管理文化，从商的角度出发，急商之所急，想商之所需，及时为商解决难题。从新品的讲解到门店的陈列技巧，从库存问题的解决之道到人员管理的合理技巧……利源企业对每一个地区的商都给予了无微不至的关怀，提供了无私的帮助。利源企业为各个商提供诸多的培训和服务，如请专门的市场调研员帮助调查当地的市场情况，聘请专业的讲师对他们进行指导和培训。

不但如此，利源企业的领导们还常常把全国各地的商聚集在一起，交流心得，分享各自的成功经验，对于管理和销售过程中遇到的难题，大家共同探讨解决之道，感受利源的贴心服务。正是利源企业对商们无微不至的关怀，才有了“健尔弹”美好的今天。

与终端商共同发展

“终端是品牌的财富”，这是一个人人共知的“真理”。只有做好终端，才能达到最终的成功。黄总深知面对竞争日益激烈的内衣企业。赢得终端、管理好终端、鼓励原有终端再更多地开设终端店，并积极地对他们予以优质的培训，才能谋取共赢，从而获得永久的市场。在新的工作阶段，黄总也对“健尔弹”市场推广工作进行了部署，特别是在引导终端方面，做了大量的工作，包括以下几个方面

一　以人为本

终端商新开业时，派区域督导或区域主管，上门协助，现场培训与指导，必须把自身专业技能及能力“克隆”到客户的导购人员身上，必须把他们培训到能独立处事及客户满意为止。

二　全程跟踪

在终端商中，库存问题一直是最棘手的问题。黄总安排专人及时收集信息帮助终端商合理化库存货品，滞销品要帮助做促销方案及市场“互动”帮助解决库存压力。当新品上市时，确保辖下管辖的所有的终端商都能够及时上货，及时召集各终端商共同学习新品的卖点和销售技巧。

第5篇：外企年终总结范文

责，根据这些职责对应做了哪些重要的工作，从而对这些工作的实施情况进行总结汇报。由于年终总结报告存在一套相对固定的格式，因此还需要对总结报告的格式进行了解和掌握。在年终总结报告相对固定的格式基础上，结合培训主管的主要工作职责，就培训主管一年来的核心工作进行总结概括，再加一些撰写方面的技能技巧就可以完成一份重点突出，简洁有效的培训主管年终总结报告了。培训主管的主要工作职责一般来说，企业培训主管的主要工作职责包括：在人力资源部经理的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作；负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施；指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施；负责组织

公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核；负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果；组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料；负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购；安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请；负责收集国内外企业培训信息资

料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见；完成人事部长临时交办的其他任务。明确了培训主管的主要工作职责后，还需要了解和掌握年终总结报告的撰写格式。那么，年终总结报告的一般格式是什么呢?培训主管如何撰写年终总结报告年终总结报告的格式年终总结报告，是组织或个人对过去一年发生的情况或问题进行概括和分析后撰写的文书。常见年终总结报告格式一般包括标题、引言、正文、结尾四部分：1、标题年终总结的标题有单行标题和双行标题两种。典型的标题由对象名称、时限、主题、文种四部分组成。2、引言引言，也叫前言或开头。引言一般都很简单，主要目的是引出正文。有时甚至可以不要引言。3、正文总结正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年终总结正文有以下几个部分：(1)一年中主要工作基本情况这部分要求全面、简要的说明过去一年中所做的各项工作，可以分项逐条表述。但不能“记流水账”，应该着眼于大事，并要清楚反映出工作的开展过程。(2)取得的成绩这部分要对应基本情况，有重点的概括介绍工作中取得的主要成绩或经验。这部分充分体现总结的评价性，主观评价与客观真实的材料结合起来。(3)存在的问题总结工作中的问题与总结成绩一样

，也应有重点、有主次。一般而言，成绩总是主流，但提到成绩与问题时，仍应本着实事求是的原则，具体问

第6篇：外企年终总结范文

误区一： 连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。

提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。

误区四： 管理制度完善了，管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。

一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在于许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果。而且，手册的固化需要不断地强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断地升级自己的管理体系。

误区五： 连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大，这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。

误区六： 做连锁的目标就是发展加盟商

目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。

为了做“盟主”而发展加盟商，这样的连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

误区七： 品牌建立起来就可以做连锁加盟了

许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，借此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。

误区八： 总部可以靠加盟费赚钱

刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命招加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

误区九： 无节制地发展加盟

目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制地发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

误区十： 加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区。下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：

1.企业的资质

2.企业的发展历史

3.企业的管理水平

4.企业的盈利模式

5.企业的财务状况

误区十一： 连锁管理重总部建设，轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。

总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。

总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

误区十二： 重视终端销售业绩，忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

误区十三： 终端销售业绩不好是店长的责任

许多连锁企业在对每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”地撤换掉店长。

根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给予不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

误区十四： 照搬国外一流连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛、麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络。所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极地开始着手这项工作。

对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力地在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

误区十五： 总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。

终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

误区十六： 忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1.个体的第一桶金

2.连锁萌芽

3.第一个风险：单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。问题一般会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4.再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5.第二次风险：扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

第7篇：外企年终总结范文

年终工作总结报告2016

今年以来，在县委宣传部的关心指导下，在街道党委、政府的直接领导下，紧紧围绕中心工作，结合实际，服务大局，找准结合点，力求新突破，较好地完成了各项宣传工作任务，现总结如下:

一、围绕主线，加强理论学习工作

1、开展基层组织建设年学习教育活动。通过召开基层组织建设年动员大会、制定开展讨论活动方案、开展各类主题活动等方式，在全街道范围内开展有关项目推进、民生建设等方面的交流讨论、查摆问题活动，着力解决干部作风中影响和制约发展的突出问题。号召全街道干部职工、镇直单位、各村学习《十八大报告》、《关于加强干部德的考核意见》、《论党的群众工作--重要论述摘编》等理论知识，增强理论修养，用理论指导工作。同时，广泛宣传下基层、解民忧、办实事、促发展活动，重点宣传各级党委、政府的会议精神，推进基层组织建设年活动常态化开展，努力营造更加和谐舒畅的社会氛围。

2、组织开展学习十八大精神活动。11月份开始，在全街道范围内开展学习十八大精神活动，共召开全街道动员大会1次;集体学习十八大报告1次，组织全体干部职工、各行政村书记、主任集中学习讨论会4次;各党支部轮流召开学习讨论会19次，累计参加人数300多人次，参学率达到了95%以上。在顺利完成学习阶段各项任务后，组织精干人员深入基层、深入群众开展调查研究活动，了解本单位、本部门存在的主要问题，通过广泛征求意见，总结广大党员干部在实践中创造的好经验、好办法，在凝聚群众的智慧中解放思想，更新观念，推动温陈各项工作全面发展。

二、挖掘特色，对外宣传推介温陈。

我们立足温陈实际，挖掘温陈特色，进行全方位推介突出特色产业宣传，继续加强温陈街道宣传推介工作，利用各种媒介，积极推介温陈街道经济发展优势，招商引资优惠政策、展示温陈街道发展现状，加大招商引资力度。

三、注重服务，推进科教文卫发展。

重点抓好四项工作：

1、推进教育事业发展，改善学生学习条件，营造尊师重教的良好风气，

2、加强精神文明建设。重点加强公民思想道德建设和群众性精神文明创建工作，开展形式多样、丰富多彩的活动。突出社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德等公民思想道德建设，利用板报、宣传栏等宣传道德建设内容，开展评选好婆婆，好媳妇评选活动;大力开展学雷锋活动，依托青年志愿者队伍，组织敬老爱老志愿服务、城乡环境综合整治志愿服务及校园学雷锋活动等，传承和弘扬雷锋精神，进一步推进社会主义核心价值体系建设。加强未成年人教育实践基地建设，健全各项机制，组建志愿服务队，开展形式多样的爱国主义教育，取得良好效果。积极开展三下乡活动。共开展送教下乡、惠民义诊活动、医疗卫生知识普及、农村环境整治等送医、送药、送知识下乡活动，发放宣传单。 开展特色农村文化广场活动，我们因地制宜、突出特色，聚集文化资源，在吸引群众积极参与广场文化建设的同时，延伸广场的服务功能，使群众锻炼有去处，求知有阵地，娱乐有场所。提高公共文化服务能力。通过积极争取，完成农民体育健身中心建设，完成有线广播 村村响设备更新及安装，完成广播电视村村通工程，建设村级农家书屋，常年免费向群众开放，大大提高我乡公共文化服务能力和水平。

3、推进医疗卫生事业。广泛宣传发动，确保全乡新农合参合率达到95%以上，召开关于新农合补偿政策调整及相关业务、新农合住院医药费用报销手续、重大疾病救助等专题业务会、培训会4次，发放宣传单10000多份。

总之，今年我街道宣传工作围绕中心工作、狠抓贯彻落实上，取得了一定的成效，但与上级领导和广大群众的要求还有一定差距，我们将在今后的工作中积极探索和改进，力争把工作提升到一个更高的水平。

年终工作总结报告2016

时间匆匆，转眼又到了20xx年末。回望公司一年来的情况，20xx年对于公司来说是大步发展的一年。宣传工作在公司党政领导和各单位大力支持下，紧紧围绕企业的中心任务，牢牢把握宣传工作的主线，以团结、创新、诚信、敬业的企业精神为指引，坚持以正确的舆论导向引导人，凝聚广大职工艰苦奋斗、顽强拼搏，共同为企业的发展而努力。在宣传公司奋斗目标、培育企业文化、提升企业影响、展示企业风采等方面都取得了一定的成绩。总结今年的宣传工作，主要有以下几个方面：

一、牢牢把握宣传工作主线，始终坚持正面宣传为主，为公司改革发展和生产经营营造良好的舆论氛围。

今年以来，宣传工作根据公司成本管理、花园式工厂等主题，开展了企业形势教育，积极主动的向广大职工宣传可持续发展的重要性、紧迫性和持久性，以宣传报道的方式让广大职工了解公司发展动态及发展方向。同时通过报道公司在生产、管理、大修、经营中涌现的新人新事，好人好事，优秀职工等典型人物的先进事迹，激励了公司员工开拓进取，有力的推动了公司的精神文明建设和企业文化建设。

二、继续做好对内宣传工作，凝聚职工力量、鼓舞职工士气。

坚持出版《XXX报》，内容涉及公司生产、经营、管理等方面。同时，还积极把握时机，从舆论上营造了良好的主流舆论和氛围。做到集中和有效的宣传。

(1)公司内刊截止10月《XXX报》已刊发9期

(2)橱窗9期，多以图片为主，主要展示公司项目建设动态和公司重大活动。

(3)宣传稿件

在公司信息平台上发稿29篇，与过去公司宣传力度相比，这10个月的时间，公司宣传工作的质量有了明显提高。

三、9月份公司党委专门下发了《关于进一步加强宣传信息工作的通知》，并且扩大了通讯员队伍。

四、在对外宣传方面，宣传始终坚持突出做好重大活动宣传。对公司开展的每项活动及时做出宣传报道。

今年以来，公司宣传工作虽然取得了一定的成绩，但也存在着许多不足。具体反应在稿件质量方面、通讯员队伍建设方面等等。宣传工作对内可以凝聚力量、坚定信念;对外可以打造品牌、提升产品附加值，其产生的效益不可估量。为此，展望20xx年，除了继续保持今年以来宣传工作的良好势头外，还要集中精力做好以下几点：

一、认真做好通讯员队伍的建设工作。这项工作是宣传工作的基础，希望各部门都要予以高度的重视。

第8篇：外企年终总结范文

近十年来，上海家化从一个陈旧的作坊式的传统国有老企业，逐步发展成为一个能和世界强手同台竞技的现代化企业集团，并具备了较强的核心竞争力，其中最关键的因素就在于我们充分发挥基层党组织的作用，深化“凝聚力工程”建设，始终坚持全心全意依靠工人阶级，始终坚持以提高人的素质来推动企业的进步，始终坚持用一流的业绩来为员工创造一流的生活。

从家化的实践来看，我们近十年来主要是从加速发展、营造内部环境和市场化的薪酬福利制度三个方面来实施“凝聚力工程”的。

一、加速发展吸引人才

在一个高速发展的社会环境下，离开发展一切都无从谈起。党组织的凝聚力和战斗力，也只有与时俱进，不断发展才能保持旺盛的生命力。

大家都知道，在上一世纪九十年代初，家化曾和外商有过一次合资，合资后作为国有企业的家化母体，虽然可以享受合资企业的返利，但自身的发展却处在了停滞不前的状态里。19**年，家化总资产仅2.2亿元，主营业务收入也只有1.7亿元。而与之相对应的人才结构是379名职工中，硕士生3人，本科生20人，专科生32人，从事科研工作的人员仅35名。这样一种人才结构，根本满足不了企业发展的需要。

化妆品行业，不但充满了丰富的艺术性，同时也需要高科技的支撑。我们清醒地认识到，化妆品生产企业在其运行体制上，既要以市场为导向，又要注重技术上的创新和积累。于是，从19**年起，上海家化就开始致力于人才结构的调整，着手建立自己的人才队伍。我们借鉴了外资企业的做法，按照市场要求对岗位进行细分，并根据新的岗位设置广罗人才，特别是着重抓了科研队伍的建设。

科学技术是第一生产力，企业的核心创造力也主要在于企业持久的科技创新能力。近十年里，我们建立了涵盖基础研究、新品研制和实用评估在内的完整的科研体系，在集团内部建成了部级的企业技术中心和国家定点的博士后工作站，和国内著名的科研院校合作建立了五大联合实验室，还在法国与权威的国际化妆品研发机构合作成立了三个实验室，其中我们的企业技术中心经中科院有关部门评估，名列全国部级企业技术中心百强行列。

正是由于我们在科研上的优势，使我们在近年来化妆品市场的国内市场国际化竞争的态势下，始终保持了较高的市场份额和较强的赢利能力，企业自身也得到了可喜的发展。截止20**年底，家化集团的总资产已增长到28.4亿元，主营业务收入也增加到了30个亿。而同样与之相对应的人才结构，也和十年前相比发生了显著的变化，在集团目前的26**人中，大专以上学历的有1003人，其士19人，硕士1**人。

特别值得一提的是，自集团成立的三年时间里，家化作为一家国有企业，还从外资企业引进了2**人，吸纳了海外归来的学者9人，其中还不乏来自美国宝洁、强生、英国联合利华等竞争对手的人才，而这种吸引力，正是由于家化始终保持了一个高速成长的良好势头，家化用自身的发展创造了可供人才大有作为的空间。

二、创造机遇培养人才

如果说家化的发展为引进人才创造了必要的条件，那么怎样使不同的人才都能在同一个空间里发挥作用、怎样充分调动人才的创造力和积极性，就成了一个根本性的问题，也是家化的党组织在企业发展过程中不断思索的问题。从家化这些年的实践来看，打造事业平台、为各类人才提供成长和发展的机遇，是我们建设”凝聚力工程”的主要抓手。

首先，我们在思想认识上充分尊重人才的个性和需求，努力营造尊重个性差异、激励创新开拓和愉快工作的企业氛围，同时积极创造条件，为科技人才提供充足的资金保障和优良的工作环境。我们每年投入科研的费用都不低于销售额的3%，近年来还保持了科研投入比例增长略高于销售收入增长的势头，并在去年投资8000万元建成了现代化的具有国际一流水准的科研开发中心，许多来参观的国外学者也都为家化的科研人才享有如此优越的设施而羡慕不已。

其次，我们提供充分的舞台，让各类人才在家化这个环境里都可以大显身手，并实现自我价值。一位在19**年从丹麦学成归来的博士，被引进家化后，十年来从科研部主任做起，现在已经担任了集团下属股份公司的总经理。

而最能体现家化重视人才、尽可能地为人才发挥作用创造条件的当属品牌经理制的实施了。家化率先把品牌经理制这一国际上化妆品大企业普遍采用、并行之有效的制度引入国内，19**年后我们从大量引进的人才中，选拔了一批年轻人，让他们担任不同品牌的经理，对该品牌的开发、生产、定价、销售、广告、促销等一系列市场行为全权负责，使他们得到了全面的锻炼，全公司也因此形成了以品牌管理为中心、以市场调研为基础、以提高效益为目的的决策体系，从而使企业能够不断适应市场的需求，培育和形成新的主导产品。

最近，我们从应对“入世”后更趋激烈的国际化竞争的需要出发，对集团下属的股份公司经营班子作了一次较大规模的调整，现在股份公司一名总经理和六名副总经理的学历均达到硕士以上，其中三人系由海外学成归来，另有四人均在外资企业担任过高管职务，且整个班子年轻化，最年轻的一位副总只有32岁。高学历、年轻化并具有国际视野的经营班子，有利于企业在以全球为背景的市场竞争中保持旺盛的活力和生机，同时这些人也可以在家化提供的这个舞台上得到更大的锻炼。一位在美国生活了十多年、现任股份公司副总说，家化吸引他的就是为他提供了一个干事业的平台，而家化最能满足他的就是强劲的发展势头，他喜欢富有挑战的工作。还有一位副总经理，曾经效力于美国强生，他认为，他在美国大公司的成功，是由于公司拥有一流的品牌和流程制度，这种成功其实是属于公司的，而在家化如果能够成功，则是真正个人事业上的成功，这就更有价值。

此外，在使用人才的同时，我们还十分重视对人才的培养。家化每年都舍得投入不小的费用，选派科研和管理骨干或出国深造或在国内进修。仅1999年，集团出资培养的硕士生就有14人之多。员工们感到企业不仅在“使用”自己，还在不断地培养自己，自己在知识上不仅只是付出，而且在付出中也在不断得到。19**年家化根据“人才最关心的就是明天的发展”员工心理，推行了“员工个人事业发展计划”制度，规定凡本科以上学历、35岁以下有发展潜力、具备良好的敬业精神、业务素质及职业道德的在册职工，都可由其上级主管、部门领导和人事部与本人共同设计发展方向，制订发展计划。此方案由人事部进行跟踪考察，每两年一次对计划的执行情况作出评估，提出进一步达标或改变培养方向或暂缓培养的建议。在个人计划达标的基础上，制度规定本人还可以提出再发展的申请，人事部和部门主管则根据其内在潜力拟定再发展目标计划书，这样便可进入第二轮培养程序。

制度实施以来，一批年轻人才脱颖而出，逐步走上了重要的工作岗位。有为本科生进入家化后，从品牌助理做到品牌经理，业绩突出，勤奋好学，由公司选送出国深造，取得了硕士学位，现已担任了佰草集公司的总经理；科研部的一位博士生，在总监助理岗位上被送到英国培养，学成归来即提升为市场部副总监，后又被任命为技术中心副总监，今年担任了香精香料研究所的所长。这些就在身边发生的事例，都使家化的年轻人意识到，只要自己在企业里能够努力和勤奋地工作，就一定会有远大的前程。

三、优化待遇尊重创造

人既有精神上的向往，同样也少不了物质上的追求。我们在建设“凝聚力工程”中，十分注重激励措施的建立和完善。我们认为改革开放以来，国有企业人才流失的一个很重要原因，就是因为国有企业的薪酬福利制度长期偏低，且平均主义倾向严重，尤其是常常忽略了对人才的创造性劳动给予的物质意义上的肯定。党的十六大报告也强调，“必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”。家化在建设”凝聚力工程”中，始终注重物质化和非物质化两种激励机制的建立与完善，并很早就倡导了“用一流业绩创造一流生活”的理念。

所谓的非物质化激励，更多关注的是员工在个人成长、事业发展前途等方面的需要。比如，我们在推行“员工个人事业发展计划制度”的同时，还实施了“内聘技术职务制度”，重点就在于采取灵活的人才激励手段，突破传统的技术评审的条条框框，从而充分挖掘员工的潜能。这种非物质化的激励，体现出的是对员工个人价值的认同和肯定，使员工在精神上对企业产生归属感。在家化，高管人员面对外资企业的诱惑毅然放弃“跳槽”的事例比比皆是，他们都有一个共同的认识，那就是在外国公司做得再好、拿再多的钱，依然还是打工，而在家化，他们有做主人的感觉。

员工对企业有精神上的归属感，固然值得企业的经营者感到欣慰。但作为经营者更应该从员工的切身利益上多为他们着想。我们认为“凝聚力工程”建设的主题就是了解人、关心人、凝聚人，即以人为本。企业要最大限度地满足员工的实际需求，把思想政治工作和切实改善员工的生活结合起来，要让员工在生活质量的提高上真切地体会到自己劳动的价值。

19**年，家化就实行了激励分房制度，对有贡献的人才进行优先和优惠分房，这一制度在以后又根据企业发展的实际作了进一步的完善；1993年起家化开始实行岗位工资制，即在什么岗位拿什么工资，拉大了工资差距；19**年又提出了“薪酬市场化”的方案，使公司的关键岗位及专业岗位的薪酬具备了一定的市场竞争能力。

多年来，我们始终坚持“按智分配”和“按贡献分配”的原则，尤其是对那些通过技术创新为企业创造财富的科研人员，还予以重奖。一位博士，进公司虽然只有一年，但成绩显著，得到一套价值50多万元的三室一厅住房的奖励。一位本科毕业的技术人员，在1998年调整了六神沐浴露的配方，使产品在市场上销售过亿元，也获得5万元现金和一套两室一厅住房的奖励。20**年的一项统计数据表明，在家化的化妆品主业范围内，当年人工成本达到了人均8.3万元。人工成本对企业是一种投入，而且是非常重要的投入，只有这样的投入才能真正地吸引人才。更能说明问题是，家化产品平均毛利率的不断上升。19**年，家化（化妆品公司）产品的平均毛利率为12%，毛利总额只有2700万元，到20**年，产品平均毛利率已增长到36%，毛利总额为4.7亿元，人均创造的毛利是45万元，即人工成本只占毛利总额的18.4%，还有相当的毛利空间可用于科研和市场的投入及积累。

第9篇：外企年终总结范文

为扎实有效地抓好新形势下企业党建工作，深入开展创先争优活动，更好地发挥企业基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，推动集团中心工作的顺利开展，经研究，制定年度党建和思想政治工作目标考核办法。

一、考核对象

集团公司直属各单位党组织。

二、考核内容

考核内容分三部分：第一部分为共性工作，包括基础工作、专项工作、重点工作三项内容；第二部分为党建特色工作；第三部分为争先创优工作（详见考核细则）。

三、分值设置及计分办法

考核分值为百分制，其中共性工作70分（分别为基础工作20分、专项工作30分、重点工作20分）；党建特色工作30分（每个单位报三项，每项分值10分）。

为鼓励各企业争先创优工作，附加分3分。合计103分

共性工作考核视工作目标完成情况打分，其中专项工作按年初各单位与集团签订的有关专项责任状进行考核。

党建特色工作按创新程度、工作量大小、完成情况、成效业绩等因素进行综合评价打分。党建特色工作由各单位在年初上报集团，年终考核时各单位可视当年度党建工作开展情况对本单位的特色工作作适当调整。

争先创优工作附加分是对各单位在争创先进和荣誉的奖励，封顶3分。企业（党、政）荣获当年度省（部）级综合荣誉得3分（工、团等其它组织荣获的得2分）、企业（党、政）荣获省（部）级单项或市级综合荣誉得2分（工、团等其它组织荣获的得1分），企业（党、政）荣获市级单项荣誉得1分（工、团等其它组织荣获的得0.5分）。

以上奖项逢高计算，不重复累计。

当年度争得的荣誉在年终考核时因时间差原因未能体现得分的，可在下一年度给予计分。

考核细则中每一项扣分最高值为本项的标准分值（另有说明的除外）。

四、考核结果应用

党建目标考核与企业经营业绩考核实行挂钩，具体挂钩办法详见当年度《企业经营业绩综合考核办法》。

企业党建思想政治工作目标考核结果同时作为集团评选先进党组织等荣誉和推优的重要依据。

五、考核组织、办法与程序

集团党委负责对各项工作的考核。采取平时考查与年终考核相结合、集团考核和单位互评相结合的方式，考核形式主要为听汇报、调查问询、查资料、测评等。