地产公司合同管理制度精选(九篇)
第1篇：地产公司合同管理制度范文
国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。
在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。
保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。
保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。
三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。
从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。
四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益
；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量
首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。
其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。
保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。
第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。
第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。
银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。
六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。
第2篇：地产公司合同管理制度范文
根据《企业内部控制规范》及配套指引的要求，结合北京**实业总公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上,采取自查和专项检查的方式，我们对公司内部控制的有效性进行了评价。
一、公司经理层声明
公司经理层及全体成员保证本报告内容真实、准确和完整，没有任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
公司内部控制的目标是：公司内部控制的目标是保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进实现公司发展战略。由于内部控制存在固有局限性，故仅对实现上述目标提供合理保证。
二、内部控制评价工作的总体情况
公司经理办公会授权综合管理部负责内部控制评价的具体组织实施工作，对纳入评价范围的业务和事项进行评价。成立组织机构，建立**及****两公司内部控制实施与评价工作领导小组，下设内部控制实施与评价工作办公室，负责内控实施与评价工作，其成员由公司资产运营部、综合办公室、财务审计部、人力资源部、安全保卫部共同参与组成。公司综合管理部（综合办公室）为内控实施与评价工作牵头单位。
三、内部控制评价的范围
内部控制评价的范围涵盖了公司的主要业务和事项,评价范围占公司总资产100%，纳入评价范围的业务和事项包括：组织架构、发展战略、人力资源、资金活动、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递等；重点关注的高风险领域主要包括：安全生产、重大投资等事项。
（一）纳入评价范围的业务和事项包括
1、组织架构
公司建立健全了法人治理结构，设立了经理办公会和高级管理层为主体的法人治理结构。制定了《经理办公会议事规则》等制度，确保了公司经理办公会操作规范、运作有效。公司按照科学、精简、高效的原则，合理设置了与公司生产经营和规模相适应的组织架构。形成了各司其职、各负其责、相互配合、相互制约、分层级管理的内控组织架构体系。各职能机构根据管理职责制定了的工作制度，形成了一整套完整、合规、有效运行的制度体系。
2、发展战略
认真贯彻两公司依据“十三五”发展规划制定的发展方向，继续落实“两个一体化”战略，从以下几个方面着手推进公司下一步的工作：
启动沿海战略：继黄骅实现实际推动和宁波合作调查工作的全面启动，我们的设想是：2017年沧州**参股，完善调研浙江***项目，2018年争取实现入股浙江***；2019年争取实现天津基地合资，总体要求是每个项目年产值不少于10亿元，并具备上市条件。
和谐、合理地安置好职工：因为停产造成公司冗员，将在2017年彻底得到合理、人性化的安置，我们将比照**化工厂的相关条件把职工的未来安排好。我们将严格按照《劳动法》及相关规定办事。
打造**的工匠精神：继续大力宣传公司里埋头苦干的一大批优秀优秀职工，“让好人不吃亏，让老实人不吃亏，让努力工作的人不吃亏”成为全体员工的共识。
继续推进内控体系建设及6s管理工作：继续进行企业内控体系管理升级工作，通过贯彻6s管理体系，达到为公司转型升级和异地建设、京外布局起到保驾护航的作用。
继续加大科研体系建设：借助于****中央研究院的平台，积极开展对外技术合作，不断开发新产品、拓展新业务；加快新产品的投放速度，为企业创造新的利润增长点；提高技术服务质量，增强企业核心竞争力。
继续巩固“三个中心一个盘活”战略：继续做好资产盘活与利用工作，巩固成果，为公司发展、职工队伍稳定添砖加瓦。
3、人力资源
公司建立了符合实际、切实可行的人力资源管理制度，对员工培训、考核、薪酬等各个环节进行规范，形成有效的激励机制。公司制订了《劳动管理制度》、《劳动合同管理规定》、《薪酬管理办法》等一系列制度，通过人力资源的调配管理办法,充分激发了员工的积极性和创造性，提高了工作效率，提升了公司运营水平。在员工招聘、管理、使用、辞退与辞职等方面严格遵守国家法律法规政策规定，与员工签订正式劳动合同，严格按劳动合同行使权力和履行义务。在培训方面，制定了相关管理规定，在每年年初制定当年培训计划，按培训计划实施各项培训。在薪酬、考核、晋升等各方面，设置了以岗位工资为主体的结构工资制，员工工资由基础工资、岗位工资、 年功工资、月奖和年度奖励等部分构成。检查中发现员工培训记录不够及时准确，提出口头整改。
4、资金活动
公司对货币资金的收支和保管业务建立了严格的授权批准程序。严格按照《财务会计管理制度》进行管理和资金收付。严格执行对款项收付的稽核及审查，货款的支付均需填制付款申请单报批后支付。同时注重对票据、印章等和货币资金有关事项的管理，定期或不定期对货币资金进行盘点和银行对账，确保货币资金账面余额与实际库存相符。报告期内公司没有违反相关规定的事项发生。
5、财务报告
为了规范财务报告，保证财务信息的真实、完整、合法，公司制定了《财务会计管理制度》、《内部控制审计制度》、《内部审计制度》等制度，明确了财务报告的编制与报送处理等流程。公司健全了财务报告编制、对外披露和分析利用各环节的授权批准制度，通过制度进一步规范了会计记录的编制以保证财务报告的真实、完整，同时从根本上防范了编造虚假交易，虚构收入、费用的风险。
报告期内，公司严格按照财务管理制度、财务工作程序，对公司的财务活动实施管理和控制，规范会计核算，保证了公司财务活动按章有序地进行，财务报告的真实、准确、完整，也为公司进行重大决策提供了可靠的依据。
6、全面预算
公司制定了《预算管理办法》、《预算审计制度》、《预算实施细则》等管理制度，明确公司预算管理机构、职责、编制依据、审批程序、预算执行、预算考核等方面管理内容。在预算编制方面，公司组织各职能部门和子公司编制年度预算，结合公司业务发展战略情况，综合考虑预算期内宏观经济政策变动、市场环境、行业趋势、公司竞争能力变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，分析上期预算执行情况，充分预计预算期内公司资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，以历史资料、定额制定与管理及会计核算等基础工作作为预算编制依据来编制年度预算方案。同时根据经营业务的具体实施情况,允许经过授权批准对预算进行适当调整, 以使预算更加符合实际情况。通过预算管理,对各职能部门和子公司的资源进行分配、考核和控制,减少预算的盲目性,增强预算的可行性,使公司预算更符合战略发展的需要,更能有效保证公司整体目标的实现。
7、资产管理
公司建立了《固定资产管理制度》，对各类固定资产的新增、日常购置、内部调拨、维修保养、处置等工作流程和授权审批事宜进行了明确的规定。规定固定资产实行由使用部门、管理部门、财务部门归口分级管理的原则，使用部门、管理部门负责实物的直接管理责任，财务部门负核算和监督、检查的管理责任。 通过采取职责分工、定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，能够有效地防止实物资产的失窃、毁损和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《经济合同管理办法》和《企业法律顾问管理办法》，规定了合同管理的机构和职能，合同的审批、签订及履行、合同的变更、解除和纠纷处理等管理内容。 公司配备了专职或兼职法律事务工作人员负责法律事务工作，形成了上下一体相互配合的法律工作组织体系。为促进公司依法依规运行、有效防范法律风险奠定了基础。
9、内部信息的传递
公司建立了内部信息传递的相关管理制度，规范生产经营信息传递、公文信息传递、财务信息传递、会议信息传递等业务操作。强化内部报告信息集成和共享，确保内部信息传递及时、渠道通畅。公司定期召开经理办公会、调度会研究、总结和部署重点工作，协调解决生产经营中的重大问题。党群系统定期召开思想政治工作研讨会、工会研讨会，推动信息交流。
公司建立了较为完备的信息系统，以及信息系统安全管理制度，信息系统人员（包括财务会计人员）恪尽职守、勤勉工作，能够有效地履行职责。公司管理层提供了适当的人力、财力以保障整个信息系统的正常、有效运行。
公司制定了《保密管理办法》，详细规定了信息披露的原则、内容、程序、保密机制等，并明确了责任追究机制，以确保公司信息披露符合监管部门的有关法律、法规规定。报告期内，公司及时、准确、完整、公平地对外披露各种信息，未发生违反规定的事项。
10、企业文化
公司制定了《企业文化管理制度》，公司经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，审议确定公司企业文化的核心内容，审批公司企业文化管理制度，对涉及企业文化的各项重大事项进行决策。
公司十分重视企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。经过长期的文化积淀，逐步形成了“团结、关爱、进取、拼搏”的企业文化体系。公司积极开展各种形式的企业文化学习、宣传、培训等活动，让企业文化理念扎根在基层，在公司内形成了积极向上的价值观和开拓创新的工作氛围。公司领导班子带领干部职工凝神聚力坚守企业生存发展的阵地，攻坚克难不断提高科技驱动和产业调整升级，精心筹划实施未来发展前景，为企业生存发展和集团公司的进一步发展做出了积极的贡献，创造了较好的社会效益和经济效益。
公司参与编辑**化工厂建设发展的《往事并不如烟》画册和文集，共同追忆创业拼搏的岁月，激发不忘初心，砥砺前行的正能量。
公司始终坚持以人为本，维护干部职工的合法权益，在改革调整的过程中始终坚持把职工的切身利益放在第一位，保证了队伍的稳定。**两公司领导班子及成员坚持理论联系实际，认真调研企业发展大计，从《涅槃》、《重生》、《坚守》、《突围》、《腾飞》到《轻资产化京外布局在企业合作中的探索与尝试》，为公司生存发展起到了巨大的推动作用，是公司领导班子带领广大干部职工脚踏实地、真抓实干、担当负责的真实写照，是我们企业文化不断升华的硕果，作为企业文化的一个重要组成部分，已经成为根植于大家内心的宝贵精神财富。
2016年5月集团公司工会对**公司的“职工之家”进行了验收和现场授牌。**两公司在企业发展的进程中，始终坚持在拼搏中坚守，在创新中坚守，在阳光中坚守，紧紧依靠广大职工群众，狠抓工会组织建设，以“职工之家”的形式不断增添文化阵地。
11、社会责任
本公司高度重视安全生产、环保和职业健康工作，2016年度，公司深入贯彻落国家有关安全生产的一系列政策措施，紧紧围绕安全管理的总体目标，强化精益管理，通过加强培训、完善制度、强化监督、提高执行力等手段，有效预防了重大安全事故的发生，全年安全形势总体平稳，安全与生产工作取得较好成绩。
报告期内，公司开展了安全隐患的排查和开展安全教育培训，确保了公司的安全稳定。《环境保护管理制度》提出我公司环境保护宗旨：推行清洁生产、合理利用资源和能源、做到经济效益、社会效益和环境效益的和谐统一。
狠抓安全、环保、消防、为调整转型和异地建设提供保障：面对**化工厂区域搬迁工作的迫近，政府对我们的监管力度不断加强，我们唯有不断加强安全、环保、治安的管理，全力确保各项安全，才能为企业的生存赢得话语权。
本公司以确保员工职业健康安全、创造和谐的劳工关系为目标，坚持科学发展观，以人为本，积极维护员工的权益和职业安全和健康。
（二）重点关注的高风险领域主要包括：
1、安全生产
公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，落实安全责任制，强化安全意识，健全公司安全生产管理体系。为贯彻落实新《安全生产法》和近几年来国家和行业颁发的一系列安全生产法律、法规、标准、规范以及行业安全生产工作的要求, 建立健全“安全生产党政同责”的安全生产责任体系。
2、重大投资
公司制订了《对外投资管理办法》和《“三重一大”制度管理办法》以规范公司的重大投资行为，降低投资风险、提高投资收益。制度明确了公司各职能部门分工、投资行为的决策程序、审批程序、执行程序及投资行为的监督检查，规范子公司对外投资行为。公司经理办公会作为公司对外投资的决策机构，在其权限范围内，对公司的对外投资做出决策。公司对外投资领导小组负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，为决策提供建议，公司资产运营部是公司投资事务的主管部门，负责日常投资工作的管理，收集、整理对外投资材料的申报材料，完成论证前的准备工作。公司对重大投资决策规定了严格的审查和决策程序，确定了具体的审批权限。上述程序的执行对公司的可持续发展和预期的投资回报起到了保障作用。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司生产经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
四、内部控制评价的程序和方法
内部控制评价工作严格遵循基本规范、评价指引及公司内部控制评价办法规定的程序执行, 评价过程中，我们采用了个别访谈、审阅制度和流程文档、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，并结合内控自检的结果，广泛收集公司内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写评价工作底稿，分析、识别内部控制缺陷，出具公司内部控制评价报告。
五、内部控制缺陷及其认定
公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：
1.财务报告内部控制缺陷认定标准
(1) 具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 公司高级管理人员舞弊；
② 企业更正已公布的财务报告；
③ 注册会计师发现当期财务报告存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报；
④ 企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。
(2) 具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷:
① 未按公认会计准则选择和应用会计政策；
② 财务报告过程控制存在一项或多项缺陷，虽未达到重大缺
陷标准，但影响财务报告达到合理、准确的目标。
(3) 财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他内部控制缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷评价的认定标准
（1）具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 国有企业缺乏民主决策程序，如缺乏“三重一大”决策程序；
② 企业决策程序不科学，如决策失误，导致并购不成功；
③ 违犯国家法律、法规，如环境污染；
④ 管理人员或技术人员纷纷流失；
⑤ 媒体负面新闻频现；
⑥ 内部控制评价的结果特别是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要业务缺乏制度控制或制度系统性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷：
① 关键岗位业务人员流失严重；
② 重要业务制度或系统存在重要缺陷；
③内部控制重要缺陷未得到整改；
④其他对公司有重要影响的情形。
(3)非财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、内部控制缺陷的整改情况
公司根据《企业内部控制基本规范》和相关指引的要求，建立健全了内部控制制度，年度内部控制检查、评价过程中发现的一般控制缺陷均按期整改，报告期内未发现公司存在内部控制重要缺陷和重大缺陷。针对上个报告期内发现的内部控制一般缺陷，公司采取了相应的整改措施， 对于“相关制度不存在”和“相关制度不完整”类缺陷，责任部门已编写完善的相关制度，明确组织职责和操作流程；对于“相关制度不符合业务实际情况”类缺陷，责任部门已修订更新相关制度及管理办法，确保相应制度流程满足实际开展需要。
七、整改措施
（一）内部评价提示的缺陷整改
1财务管理方面
（1）我公司内控流程规定每日库存现金的限额不超过5000元，出纳人员对库存现金日清月结，编制《现金盘点表》并签字。现已整改完毕。
（2）我公司根据内控流程的规定，每月各部门根据工作计划填制《部门资金计划表》，部门审核后报总会计师符合并提交总经理审批，财务部门严格按照资金计划使用资金，对于超出资金计划外的支出，根据实际情况报总经理批准。此项整改方案我公司已经在2016年5月开始实施。
（3）根据公司档案管理的要求，我单位已将一部分财务档案归档至专门的财务室保管，此项整改完毕。
2、 人力资源管理方面
人才资源需求之前是文字版的申请，现改成人力资源需求申请
表。《公司岗位描述及人员编制调整表》没合并，为分开表，填写的是调动通知单和岗位职责说明书，现将两表合并成《公司岗位描述及人员编制调整表》
3、资产管理方面
（1）完善资产管理流程图，固定资产的取得增加了两个表：《固定资产领用表》，《固定资产登记表》。
（2）通过自检，我们发现应该补充完善和明确资产鉴定小组人员，明确责任。我们相应做出补充完善两公司资产鉴定小组的决定。
4、内控自查发现的缺陷
（1）针对检查中发现的我公司内控制度中缺少企业文化评估制度、对外捐赠管理规定、无形资产管理制度的问题，检查结束后，我公司立即制定了《企业文化评估制度》、《对外捐赠管理办法》并将其充实到制度汇编中。
（2）内控检查中揭示的企业没有配备专职审计人员，根据公司的现状，目前处于调整转型时期，人员变动很大，暂时不具备配备专职审计人员的条件。
八、内部控制有效性的结论
整体而言，公司已经建立起规范、健全的内部控制管理体系，各项内控制度符合法律、法规要求，可以保护公司资产的安全与完整，保证会计记录和会计信息的真实性、准确性和及时性。本公司认为，截止2016年12月31日，本公司内部控制度是健全的，内部控制运行阶段的执行是有效的。
报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。
九、其他内部控制相关重大事项说明
无
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间没有发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。
我们注意到，内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。未来期间，公司将继续完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。
第3篇：地产公司合同管理制度范文
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：
1．集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益，并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5．体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6．体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制的差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指，企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营；
2.加强内部监控；
3.降低财务费用；
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度：财务经理的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性，集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
4.加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用
第4篇：地产公司合同管理制度范文
目前，院级实体公司的组建是依照公司法，通过整合各研究院航天技术应用产业和航天服务业资产建立的独资公司，兼具“一人公司”和“国有独资公司”的特点，其股东是航天科技集团公司。在实体公司内部，以母公司为主体，各公司转让相应院属厂所出资份额归母公司所有，从而建立起以产权关系为纽带的母子公司企业集团。在母子公司中，依照公司法、公司章程等规定，除由股东行使的职权外，董事会对公司战略发展方向、投融资、重大项目运作等经营事项进行决策。院级实体公司母公司的职能定位主要是负责对各研究院两大产业履行领导、管理和经营职责，并作为院级投融资、决策、经营、管理的平台。这种职能定位有别于母、子公司分别从事生产经营或依照产业链分工、业务衔接的一些企业集团，母公司的宏观管理职能凸显。笔者认为，在此种管理体制下需要进一步理顺下列问题：首先，需进一步理顺院级实体公司与各研究院的关系。从出资角度看，无论是依照公司法组建的实体公司，还是基于传统事业单位管理的研究院，其出资方和管理责任主体都是航天科技集团公司。实体公司的运作需要遵循市场规则，而研究院的传统管理模式仍保留有一部分的“行政”管理色彩，两者在运营中的机制需要进一步理顺。其次，需进一步理顺经营责任主体激励与约束机制。对实体公司下属的子公司，因组建和成长的过程往往是依托于院属厂所的主流技术或相应人才，其股权划归实体公司母公司后，研究院通过相关各方签订投资和管理内部协议，将经营责任主体下放到各基层厂所。在这种管理机制下，各厂所对子公司经营效果的约束与激励机制该如何完善，尤其是对于经营上出现严重困难的公司，各基层厂所有多大的热情和资源来改善子公司的经营状况，实践中存在较大困难。第三，需进一步解决好公司治理问题。母公司作为实体公司的基础，主要围绕产业发展方向和具体投融资管理等开展工作。而就目前情况而言，由于多方原因，作为具体子公司的治理中“内部人控制”问题依然存在。因此，对于公司的监管机制仍需要不断完善，在追求效率的价值选择中，要确保国有资产保值增值的任务艰巨。第四，需进一步完善基于军民融合的产、学、研机制。院级实体公司的组建是要充分发挥军民结合的优势，但这种优势的发挥必须建立在激励与约束机制完善的前提下方可成就。如何以市场化的手段融通好各基层厂所与实体公司的关系，建立渠道通畅及激励明确的技术研发、人才使用、市场共享机制，实现军民融合、助推经济发展，还需要进一步探索。
二、管理机制不可回避的国有股权“双重性”
1．充分认识国有股权“双重性”特征传统国有企业建立的法律依据是全民所有制企业法，理论基础是所有权和经营权相互分离原则。以公司制为代表的现代企业制度是对所有权和经营权相互分离的修正，无论是国有独资、控股还是参股的公司，国家出资以后，其财产所有权转化为公司法人财产权。依据宪法学理论，国家所有权归全民所有，其权利性质属于“公权”，而股权则体现了市场经济条件下各市场主体平等的“私权”。国有股权具有“双重性”，既具有现代企业制度股权的特点，同时因国有资产的特点，相关国有资产管理机构和国有大型企业集团内部的各级国有资产管理部门对其享有相应的监督管理权利。2009年5月1日施行的企业国有资产法对国有资产的管理和监督进行明了确规定，其核心在于明确国有资产所有权公权的前提下，更多强调通过运用“私权”的手段来履行国有资产经营管理。航天技术应用产业和航天服务业是需要对市场作出灵活、敏感反映的产业，在管理手段的应用上，一方面要认识到国有股权“公权”特点，认真履行国有资产监管要求；另一方面是去“行政化”，强化出资人履行职责的市场化手段，并以此来加强两大产业的运营管理。
2．建立健全公司治理中相互制约、协调的机制当前，国有公司治理结构中突出的问题反映在内部治理结构弱化和外部监管不到位。前者表现为“内部人”控制和激励约束不健全，尤其是相应的责任追究机制不到位；后者则表现在外部监控机制不健全以及法律环境不健全。在公司治理层面，决策权、执行权和监督权是相互联系又相互制约的一个整体，不能单独地强调一个方面而忽略其它方面。公司是市场经济的主体，以市场为导向，其经营涉及到方方面面，任何一个环节出现差错都有可能对公司造成风险。对于院级实体公司制子企业而言，多数公司是依托厂所而设立，公司在董事会构成上兼职董事过多，而且董事由于在本级单位科研生产和经营管理上投入较大精力，往往无暇顾及公司的经营情况。比较而言，经营层实际掌控的话语权较大，是掌控公司命运的主要力量，公司治理的重心不可避免地偏向了经营层，即以经营层为代表的“内部人”问题。而在监事会设立和履行职责以及院本级经营监管履职方面，由于监督力量分散、信息不对称等原因，难以形成有效的制衡机制。一个治理结构相对不完善的公司，在公司经营规模较小、主业相对明确的背景下是可以维持发展的，但在两大产业规模化、产业化、市场化和国际化发展的新要求下，公司治理结构的不完善将是制约其发展的基础。
三、创新管理机制的措施与建议
航天科技集团院级实体公司的组建正经历从试点到正式运行的阶段，其管理机制的完善本身也是从实践到深化的过程，各研究院具体情况有所差别，不能完全照搬。为此，笔者从宏观、中观和微观三个层面提出如下建议及措施：
1．从战略管控、产业发展、军民融合等方面实施公司管理坚持按照母子公司管理体制，以院级实体公司为运行平台，理顺好实体公司与研究院（院级职能部门）、各厂所以及子公司的关系。当前，院级实体公司刚刚组建，其组织架构不能完全脱离院级职能部门而另起炉灶，不可避免地要依赖院级职能部门开展工作。但此种情况不可能绝对化，对照院级实体公司的发展重点，必要时可单独设立专职职能部门，将一些专业性强的业务独立起来，其它一些业务可交由相关职能部门协助管理，待规模发展到一定程度时可另行成立独立职能部门。在对子公司经营责任主体下放到具体厂所一级时，必须从资源支持、权利与义务等方面统筹考虑相应的管理制度。需深化基于军民融合的资源共享与产、学、研机制。航天技术应用产业的主流核心技术多是依托航天技术，应立足于当前建立的不同层次的研究中心和工程中心，面向市场，建立、完善从基层厂所到公司制企业的技术孵化和产业化运行通道，通过多种激励方式激发技术人员的创造性，为航天技术应用产业发展提供足够的技术支持，同时以制度安排协调、平衡好厂所与实体公司的利益关系，形成发展合力。转变对航天技术应用产业和所属公司的管理机制，淡化行政管理色彩，探索实践市场化管理机制。实体公司应重在对公司产业发展方向实施管控，建立科学的战略管控机构，采用内外结合的办法，必要时聘请各类社会专家对产业布局和发展方向进行战略决策与控制。当然，战略管理过程中要协调实体公司与研究院发展战略的一致性。更重要的是，在实施战略管理中，要对经营困难或经营前景暗淡的项目果断进行战略抉择，及时调整经营方向。
2．完善公司治理结构，突出资本运营围绕公司治理，强化决策、执行和监督机制建设。完善董事会履职规则，减少兼职董事数量，有条件的实行专职董事制度，必要时设置外部董事。为加强公司党的建设，可由专职董事兼任公司党委书记。严格依据工会法和国有资产监管的有关规定，在董事会中设置职工代表董事，同时其应按照相关要求在每年的职代会上报告履职情况。加强公司经营监管。针对当前公司监督较为分散的状况，可结合监事长制度创新，在每年年初，要求研究院各职能部门上报年度对控股公司的监督任务，进而汇总、整理形成统一的公司年度监督任务计划，而后以实体公司名义下发执行。同时，建立研究院财务、审计、纪检监察以及法律等职能部门的联席工作和会议制度，发挥监督合力，及时将有关问题反馈到公司董事会和经营层，做到有重点的改进。完善公司制企业监事会工作机制。按照中纪委关于加强纪检监察组织建设等文件精神，规范委派监事的程序，明确监事的任职资格要求，解决委派监事的激励和约束机制。由于上级文件规定兼职不能取酬，可采用提高委派人员在本单位职务或待遇的方法，以激发其履职积极性。委派的职工监事要按照工会法要求通过职代会同意，职工监事要定期向职代会报告履职情况。即将上市的公司可设置专职监事。应酝酿制定实体公司监事会工作规程、监督检查工作作业指导书、工作报告编报办法等制度，强化对监事会的统一管理，为公司监事会履职提供制度依据和参考样本。加强资本运作，提高实体公司资产规模和质量。对具有较好市场前景的项目，加快公司上市，搭建资本运作平台。做好公司改制，将实体公司的下属公司全部改制为公司法意义上的公司，通过引入战略投资者、增资扩股、整合等方式实行投资主体多元化。在实体公司运作过程中，要根据公司发展战略及产业链情况实施战略并购，确保公司资本运作服务于实体产业发展。
第5篇：地产公司合同管理制度范文
关键词：集团公司 资金管理 使用效率 管理 策略
资金是企业生产经营的“血液”，是企业生存发展的“命脉”。以笔者所在企业为例，企业于2008年在中小版成功上市，这对公司的管理和制度建设都提出了新的更高的要求。在财务管理中提出了要合理和高效运作公司的资金，要求集团公司所有子公司的资金都必须集中管理，由集团公司的资金中心进行整合与调控，充分发挥资金的使用和盘活资金库存量，达到集团内部资金在各公司内循环畅通、互补余缺的优化配置目标。为此，集团公司相关管理部门不断探索适合企业自身的资金集中管理模式，进一步加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监管能力，以期通过资金管理平台，实现各子公司之间资金的合理调剂，取得存贷双降，降低资金成本。
一、资金是企业发展的核心
（一）集团资金集中管理的概念
资金是保证企业正常运转的核心，各个生产和管理环节都离不开资金，在集团公司不断发展扩大规模后，资金集中管理显得越来越重要。集团资金集中管理是指由众多经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的企业组成的集团，根据集团公司整体经营的资金需求，进行资金的收支两条线管理。同时集团公司的资金集中管理要求企业较大限度地利用集团的资金规模优势，集中和强化资金管理，促使企业集团能够实时掌握集团资金的分布和流向，有利于集团公司的经营层迅速地做出经营决策及策略选择。
企业集团资金的集中管理一般可以按照内容分为三大类，分别是企业集团集中管理闲置资金、企业集团集中管理银行账户以及集中管理筹融资等；模式上主要有统收统支、结算中心、财务公司等三种。
（二）集团资金集中管理的重要意义
1、为企业生产经营活动的正常进行提供充足的资金保障
企业的生产经营活动过程，主要表现为资金的筹集、运用、收回与分配的循环过程。资金的正常周转，是公司持续健康地发展的保障。如果资金运作不合理，在企业经营过程中不能正常的循环周转，就会造成资金链断裂，导致生产经营中必须购买的原材料无法采购和各项必要的费用无法支付，生产和供应环节就会中断；同时如果债务到期，没有足够的资金保证归还，公司的信誉就会受损，陷入这样的财务危机无法扭转时，公司将只能破产清算。现实中有些企业或上市公司，在高速发展到一定规模后，由于不重视资金的管理，盲目扩张或决策错误，造成资金链中断，无法维持正常的生产经营活动，最终被迫破产关闭，这些教训足以引起我们高度重视。
2、为构建科学规范的财务管理奠定基础
集团公司通过组建资金管理中心，可以实时掌握集团内各子公司的资金动向，通过资金管理中心及时调控各子公司的账户现金流量情况，结合各子公司的经营目标，加强内部控制职能，有效地控制资金风险；同时通过集团公司的资金管理中心，及时调剂资金有盈余的子公司资金流向资金不足的子公司，减少集团公司对外部的融资，大大降低集团公司对外筹资的成本。因此，要保证企业内部现金流良性循环的情况下，就必须加强资金管理，合理组织资金的需求，降低资金的使用成本，加速资金的周转，优化资金配置和加强内部监督机制，实现科学、规范、合理的财务管理目标。
二、目前集团公司的资金管理现状
公司的管理中心在搬到广州后，形成了一个完整的管理机构，但由于子公司遍布在不同的省、市之间，各子公司都分别设立了相应的管理部门，在业务上实行独立核算，彼此间沟通较少，不能发挥协同效应，使得集团公司在生产、财务、人力、技术、信息等方面无法实现资源的统筹合理安排。
（一）集团公司资金预算管理观念淡薄
目前，集团公司的资金中心和各下属子公司均没有定期制定资金预算，资金的使用没有计划性，导致集团公司的资金使用给人的感觉是拆东墙补西角，资金使用比较混乱，往往是哪里需要就在哪里使用，什么时间需要就随时使用，这样造成公司的资金不能与公司的发展进程保持一致。而且没有预算目标，对资金的使用，无法达到成本效益原则，更不用说对资金的分配结构的分析，这样在产销平衡、应收账款周转率高时，资金使用的无计划性对经营不会造成很大的影响，但在产销下降、赊销期延长时，公司运行中往往就会出现资金短缺，而公司为了保证自己的发展需要必须向银行等金融部门贷款，这就导致公司的经营成本升高，财务负担相应加重；同时由于各公司的费用支出没有按所在公司的规模、效益去制定开支标准，开支项目无法控制，以及费用开支得合理与否，无法去进行评价。
（二）集团公司资金管理分散，未实行统筹管理
集团财务部门对资金的管理不够重视，应收账款居高不下，负债偏高，资金周转缓慢，影响企业信用和盈利能力都下降。同时各子公司都有独立的账户，资金使用不用通过总公司的复核和审批，各子公司可自由支配本公司的资金。在集团管理模式下，如果批量采购一般对公司能起到保质、保量和价格的优惠，但由于子公司有独立支配自己资金的权力，在采购方面往往都是自行采购，这样批量小又不经过多家供应商比价的情况下，不仅增加了采购成本，同时造成总公司对其资金管理的失控，资金使用监督不到位；同时由于集团内部控制不健全，制度执行力不严格，又疏于对子公司其他方面的控制。尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，难以从集团的战略高度来统一安排资金管理活动，对各子公司的驾驭就显得力不从心。
（三）总公司和各子公司间的协调机制不健全
日常的资金管理中，由于集团公司和子公司对资金使用的观点和目标不同，子公司的资金未归集到资金中心，集团公司资金中心无法对资金进行系统的分配，导致子公司之间出现资金不平衡的现象，集团公司的资金中心又无法即时查到各子公司的账户余额，对各子公司资金的需求和使用常常无法达成一致，从而集团公司的资金中心无法很好地发挥对各子公司资金的协调和管理作用，造成子公司之间各自为政，资金不足的子公司分别独自向银行贷款等，影响集团公司的整体成本增加。
（四）集团公司对各子公司资金使用缺乏监管
由于子公司具有独立经营权，总公司对于子公司经营过程中使用资金的管理不具备制度约束力，内部考核指标也没有制定资金方面考核的内容。子公司往往在未经总公司监督指导的情况下，盲目签订采购合同和工程合同等，因而也就缺乏总公司对其合同执行过程中的财务监督。这就造成采购的原材料有可能不符合生产工艺的要求，工程用物资大大超过工程所需用量，大量不用的材料物资，只能长期堆积在仓库，导致严重的资金浪费。
三、新时期完善集团公司资金管理的措施
（一）采取科学的资金管理模式
集团公司的资金管理的模式一般比较适合采用集中管理模式，集团公司对下属所有子公司的资金实行高度的集中管理，将下属子公司的所有资金归集到集团公司账户，由集团公司对全部子公司的资金进行集中调配。比如，集团公司可以规定每星期的一、三、五为资金归集日，每星期的二、四为资金的下拨日。同时根据各子公司资金使用计划，大宗材料采购由采购中心统一批量采购，由资金中心直接支付；日常的经营费用和小额的五金配件采购由各子公司自行采购，在下拨的费用中支付。每月末根据相关制度规定对每个子公司的当月资金回款率和归集率进行考核，并由内审部门对公司资金的归集、划拨、回款进行检查，指导及监督各子公司的资金管理。同时集团公司在对资金管理的过程中还要积极关注外部市场环境的变化来及时调整自己的管理模式，这样才能保证集团公司的资金管理更加高效与科学。
（二）完善集团公司的资金管理制度
集团公司应根据公司的运营状况建立一套科学有效的资金管理制度，分别从集团公司资金集中管理和子公司自有资金管理两个角度，对集团公司的整个资金运转流程进行严格管控，必须要涵盖预算管理、资金计划管理、账户管理、集中管理以及人员岗位管理等各个方面，使资金管理人员在开展工作时能够依据资金管理制度来规范与约束自己的行为，从而保障各公司之间资金的正常运转。
（三）严格执行资金预算管理
集团公司的所有资金收支都应纳入预算管理，各子公司根据每年的经营指标编制年度资金预算方案，经过集团公司评估方案可行后，形成资金管理计划，年中根据每月或特殊业务需求制定资金预算报集团公司资金中心。对资金的支出，应根据审核后的资金支出预算按进度拨付资金；超过预算的，应由资金管理中心审核，并报公司分管领导审批后方可对外支付。公司只有不断加强资金的预算管理，才能保证资金管理人员能够合理地安排各种生产经营活动所需的资金分配。
（四）充分发挥各职能部门的作用
集团公司在对其资金实施管理时必须要发挥出各个职能部门的重要作用，各子公司财务部应根据集团资金管理规定将收回的货款及时归集到集团公司资金中心的专用账户上，集团资金中心根据各子公司的预算和资金使用计划分配和调节资金。完善的财务管理机制，使各子公司的资金在集团资金中心的运作下各个环节都比较顺畅，收支在预算范围内得到有效控制，同时不断完善的资金管理机制以及内部监督机制，使集团公司的资金高效运转。
（五）强化集团公司的内部监督机制
企业资金管理人员必须要具备良好的职业道德，在工作过程中能够自觉遵守各种规章制度。但部分资金管理工作人员在工作的过程中仍存在一些问题，不能很好地约束自己，对集团公司财务数据信息的真实性带来极大的挑战。集团公司必须要建立有效的监督机制来防范各种财务风险。首先集团公司应建立有效的内部控制与管理系统，以此来规范工作人员的工作行为，提高财务数据信息的真实性；其次，集团公司还要在其内部建立专门的审计机构，并制定出完善的审计制度，配置专业素质比较高以及道德品质比较优秀的人员进行管理，同时还要积极发挥各种外部国家审计管理部门的监督职能。只有把内部控制管理、内部审计监督以及外部机构的监督结合起来，才能够使集团公司的资金管理更加科学化、高效化与有序化，进而保障集团公司的健康成长。
参考文献：
[1]闫增.集团企业资金管理模式及状况分析，中国商界，2010年04期
第6篇：地产公司合同管理制度范文
关键词：“校企合一”；问题；经营管理
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）02-0235-01
一、“校企合一”在实施当中的问题
（一）校办公司管理的战略定位不清晰
校办公司中，从学生最初的实习、试验基地，发展成为了科技成果进行转化、提升高校科技技术水平的一个主要的阵地。有一部分校办公司在对自身进行改制上市以后得到了迅速发展，进而成为了海内外国际知名的公司，但是，仍然存在很多校办公司与高校是行政隶属的关系，校办公司在倒闭以后，公司的职工仍然回到了高校之中，这样说明校办公司的管理工作仍然缺乏一个战略规划，并不具备竞争意识以及危机意识，校办公司在发展过程中存在急功近利的情况，受到了行政行为的影响情况十分明显，导致了过多实施短期行为，这样会使校办公司在自身发展过程中受到了十分巨大的损失，如果我们不能将风险进行有效的化解，甚至还会导致校办公司受到长期影响以及永久影响。
（二）校办公司管理的战略执行能力差
近些年来，我国的校办公司在进行战略制定过程中并没有很好的结合自身来进行规划以及分析，很多校办公司在发展过程中所制定的长期目标都是本着例行公事的态度，在客观上面直接造成了校办公司战略执行具有很大的难度。除此之外，当前形势下，校方也没有对校办公司的管理以及经营生产进行监督和考察，在很大程度上都导致了校办公司监管领域中空白，校办公司发展战略不能很好的执行，使得公司的有些决策不能很好的贯彻下去，校办公司对于外部环境变化也不能及时的反应过来，这样不仅使公司对自身发展良好时机进行丧失和错过，更加使得公司不能及时应对所发生的危机，进而放任公司的危机从小发展到大，最终导致了校办公司不能逆转危机这一后果。
（三）校办公司管理的资金使用效率很低
校办公司资金管理的观念很差，公司实施资金管理的手段以及方式十分落后，校办公司都不顾及自身的发展目标以及自身的能力，进行盲目的投资，这些公司都十分热衷进行新摊子的铺设，存在着投资损失严重以及投资失误众多的现象，使得公司原本资金紧张这一情况变得更加严峻，资金沉淀现象也十分普遍和严重，不能对资金进行合理的占用，校办公司的贷款也是居高不下，说明了其资金的周转十分缓慢，校办公司盈利以及信用能力低下。
二、“校企合一”下的校办公司管理发展措施
（一）校办公司管理要明确产权
拥有一个清晰的产权已经成为了当前建立起现代公司制度最为基本的要求，同样成为了推行我国校办公司现代制度工作中的基础，校办公司想要明晰产权，进而建立起一个规范的制度，要求公司必须要将非经营资产以及经营资产划分清楚，将不良资产剔除出去，对校办公司产权的关系要进行理顺，建立健全将资本作为自身纽带，明晰产权，明确责权，将公司与学校分开，建立健全科学的现代公司制度，最终使校办公司能够成为一个具有独立性，并且能够独自承担责任，自我发展、自我约束、自负盈亏以及进行自主经营的市场竞争主体，与此同时，还要将对于校办公司资产增值和保值责任担当起来，按照我国的法律法规来对高校合法的权益进行保护。
（二）校办公司管理要进行财务分析评价指标体系的制定
校办公司想要制定一个完整的财务分析评价指标体系，要求必须要根据公司自身经营管理情况，按照校办公司的现代公司制度相关要求，制定出一个与之相互适应的财务分析评价指标的体系，比如说成本费用利润指标、资产增值保值率指标以及资本收益率指标等，通过以上指标来将校办公司管理人员责任、权力进行明确的规范，并且对校办公司经营管理行为进行规范，最终促进校办公司管理工作实现规范化。
（三）整合校企资源
根据现代企业理论，按照企业链和规模经济的要求，整合学校校企资源，形成相关的企业集团。规范校办企业投资行为，集中学校优势资源，实现企业扩张。
由于高校本身主体特殊性，校办企业管理体制的改革和构建需要国家给予政策和法律支持，如允许高校作为投资主体设立国有独资的有限责任公司，简化国有产权划转手续等。相信随着国有资产管理体制改革不断深入，国有资产管理相关法律、法规和政策的相继出台，校办企业管理体制的改革和构建成功，校办企业将会在国民经济和区域经济中发挥更大作用。
（四）建立有效的企业激励机制
人才是高校高新技术企业的根本，企业员工整体素质决定其市场地位。在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新发展主要取决于该企业能否构建出员工创新的激励机制。
（五）校办公司管理要建立起多元化投资的体制
想要保证高校公司管理质量，就要求我们必须要建立起一个多元化的投资体制，实现公司吸纳社会的投资多渠道，由于近些年来校办公司不断发展和壮大，要求我们必须要将人才资源作为其契机，加强校办公司的资本合作，将校办公司融资渠道进行拓宽，进而建立公司知识资本最优配置、产业资本和人力资源的合作模式，通过对校办公司进行改造，能够将公司和整个社会上面优势的公司进行联合，实现优势互补，这样不仅仅能够对校办公司经营管理人才缺少以及校办公司资金不足进行弥补，更加能够实现自身的双赢。
三、结语
第7篇：地产公司合同管理制度范文
[关键词] 公司治理 战略管理 核心能力
公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。
一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”
从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetition Strategy)的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得・巴鲁齐(Bernard Baruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上，大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展，并不会有任何战利品，那是输――输结果。你可以合作，但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有，不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏，这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中，你的成功并不需要他人失败，商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。
二、战略管理的实质
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。
战略关注的是公司在未来发展的基本方向，它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持公司与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势，以实现公司的价值最大化。
战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为谋。
现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作――竞争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验:
一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格。
战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。
致力于确立公司顾客价值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。
对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的战略选择。
Chan?Kim 等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。
美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。
公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。
三、公司治理与战略管理
公司制度是市场经济发展的产物,在西方国家已沿用了200多年,有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。
显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托――之下，规范不同权利主体之间（股东大会、董事会、监事会、经理层等)权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。
公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。
在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托――机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。
但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。
资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。
当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。
参考文献:
[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》,2006年第3期(上）
第8篇：地产公司合同管理制度范文
[关键词]跨国公司；跨境环境管理战略；影响因素
跨国公司是指在两个或更多的国家有生产行为的企业。跨国公司拥有巨大的网络资源和技术资源，公司决议具有一定的国际影响力，从而对世界政治、经济和环境会产生重大的影响。跨境环境管理被定义为跨国公司总部为了保证海外子公司的环保质量而采取的管理程序、组织和业务(比如ISO14001)等。随着1998年福特公司首次向公众宣布其麾下140家制造企业全部获得了ISO14001认证，越来越多的跨国公司加入进来，这已经成为跨国公司重要的环境管理战略目标。
一、跨国公司实施跨境环境管理战略的动因
跨国公司之所以采取以ISO1400l标准基础上的跨境环境管理战略，其动机与没有出口业务的中小企业的ISI14001认证有很大的不同，其环境管理战略动机主要包括以下六个方面。(1)出于道义感的驱使。从道义的角度考虑，跨国公司在母国和东道国的环保行为没有显著的差异(Rondinelliand Berry，2000)。(2)与东道国政府建立良好关系。跨国公司实行环境管理标准的动机之一是为了与东道国政府建立良好关系，使得跨国公司成为环境保护的先头军，给公司带来良好声誉。地方政府以及合作伙伴期望与执行西方环保标准的西方公司合作。最后，在采取了Is01400l标准后，地方政府和非政府组织不再轻易向公司施加压力，从而使公司处于不利的附属地位。(3)对未来规制和国家标准的预测。一些发展中国家的规制需求和国家标准在合适的时间会趋于国际标准。比如，一些东欧国家被批准加入欧盟后，马上加大了对环境规制的力度，同时用国际标准来替换国家标准。一些发展中国家意识到“产业外逃”现象的出现，对外国公司实施趋紧的环境规制，ISO14001认证成为市场准入条件。(4)技术制约。ISO14001标准随跨国公司而扩散是因为受到公司技术条件的制约，公司的先进技术无法逆向，没有其他选择。在这种情况下，反而是当地企业的环境管理只好重新设计以适应跨国公司的标准。(5)规模经济。大的跨国公司有强烈的动机寻求整个公司管理制度的高度一致与连贯性，跨国公司通过把环境管理内部化来达到上述目的。有关研究表明，跨国公司环境管理战略的内容和程度与公司的规模高度相关(Rappaportetal，1991)，大的跨国公司具备财务、技术和管理资源，其进行国际化的环境管理，从全球统一管理制度中获取巨大的规模经济优势。(6)营销策略。跨国公司的跨境环境管理是对外部条件的被动反应。在某些情况下，跨境环境管理是为了加强公司的市场地位。国际业务中的环保领先地位是公司获取竞争优势、领先竞争对手和增加利润的有效方式。在这种情况下，跨国公司有必要制定统一的环保政策。公司的IS014001认证、公司的良好形象和环保业绩成为通向公众和消费者的重要营销战略。
二、跨国公司跨境环境管理战略分类
按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分类标准，跨国公司的跨境环境管理战略是一条从完全独立到完全契合的连续带。(1)完全独立战略。在这个层次上，跨国公司其子公司执行独立的环境战略，表现为缺乏总公司跨境环境管理政策、项目和程序，环境问题被看作是东道国经理的责任，总公司和子公司之间在环境问题上没有任何联系。(2)国际服从战略。跨国公司已经建立了跨境环境管理战略，公司希望其子公司的生产行为符合现有的规制和法律。在程序设计上要求所有子公司采取必要的措施来保证其生产行为符合东道国的环境法律和规制，包括购买前评估、契合审计、监管和报告程序等。由于很多东道国环境保护的主要问题不是缺乏环保规则和规制，而是缺乏执行力，所以，跨国公司承诺在不考虑地域国别的情况下遵守所有的规则和规制就具有一定的重要性。(3)集权／垂直管理战略。母围的环境管理体系被用作整个公司管理框架的基础，这是因为跨国公司担心东道国的规制不充分或者适应成本太高，所以将环境行为国际化。这种方式将环境标准进一步内部化，即不管子公司位于发达国家还是发展中国家，都使用统一的标准。很明显，这些标准必须达到或者超过东道国的标准。通过对环境管理体系的“集权化”处理，公司降低了风险，实现了规模经济，避免了东道国环境规制变化带来的昂贵适应成本。当地管理的重心成为母公司的职能而不是地方规制机构的功能，从环境的意义来看，东道国子公司的环境行为供给与东道国的环境规制需求相分离，成为母国环境标准的翻版。(4)放权／水平管理战略。子公司在环境管理战略上，比如在适应当地的环境标准时，具有较大的自主权，新环境措施的采用可以由跨国公司网络内的任何单位自主决定，专有清洁技术和业务在任何生产地都可能发明，各地环境经理通过竞争而不是官阶相联系。但是，要求不能脱离公司的总体框架，其行为要在母公司设定的原则和战略范围内。母公司不再对子公司实施集中控制，而是建立内部基准体系，各单位的业绩互相比较和竞争，环境目标的确定在各子公司之间存在差异性，但是受公司总体环境目标和理念的管辖和驱动。(5)超越战略。即对非股权控制的海外子公司实施跨境环境管理的战略。国际生产的非股权方式，比如特许经营、转包、战略联合等越来越多，使得公司的边界更难区分。有关跨国公司的文献中经常提到所谓的“联合生产网络”，该网络因为技术进步(比如电脑控制生产、信息技术、运输成本的降低、贸易和投资政策的自由化等)而实现。上述发展使得公司能够利用区位优势打破价值链，从而建立联合生产网络。联合生产网络和传统交易的区别在于公司之间互相依赖的程度得到加深，从而各单位之间合作和协调的程度得到了加强。联合生产网络的环境管理又分为后向供应链管理和前向产品导向的管理程序和业务。跨国公司的典型做法是通过要求供应商填写问卷，回答与环境有关的问题从而筛选供应商，即对供应商除了产品质量控制外还设立环境标准。而且，有时还要进行就地审计，尽管其不如对子公司的审计密度高。同样，如果转包商提供环境敏感服务，比如废物处理等，也会面临同样的“环境甄别和筛选”。与此同时，跨国公司可能为网络内的分公司提供与之相关的环保技术支持。至于前向产品导向 的环境管理，跨国公司可能采取各地统一的环境业务标准，比如对发展中国家东道国的提前告知、关于如何正确使用产品的培训和教育项目等。环保标签，特别是涉及到对化学品的处理时也是产品环境管理的重要内容。
第9篇：地产公司合同管理制度范文
关键词：地方政府；融资平台公司；问题；对策
根据财政部公布数据，到2015年末，地方政府债务16万亿元，从数据看地方债务增长过快，对当前仍然以地方政府为主体的地方融资平台带来很大的风险，迫切要求地方融资平台要尽快向“实体化、市场化、公司化”方向转型。
一、地方融资平台存在的主要问题
第一，资产负债率高。以全国开放改革的高地上海浦东新区为例，浦东新区国有直属承担着开发建设主力的功能型公司，剔除沉淀的非经营性资产，实际资产负债率达到72.22%，国有资本杠杆率高达1比5.2，远高于市级国企1比3.7的资本杠杆率。70%以上的高负债率，不仅仅是缺乏长期偿债的能力，一旦与政府信用担保切割，就会因缺乏资产信用失去进行继续融资的能力。
第二，到期偿付债务的比例高。政府融资平台公司的长期债务比例高，长期债务偿付就有明显的周期性。据国家审计署于2013年12月30日的《2013年度全国政府性债务审计结果》，从地方性政府债务不少地方融资平台具有较高的对外担保比重，在当前宏观经济下行，信用风险积聚的环境下，融资平台公司有可能引发债务代偿。截至2013年6月底，地方性政府或有负债举借主体中，融资平台公司债务占比达到41.3%，高于其在负有偿还责任的债务中的比重。从偿付期来看，地方性政府或有负债中，政府负有担保责任的债务和可能承担一定救助责任的债务均将在2014年达到偿付高峰。
第三，资产的流动性低。因公司组建是政府出资不到位，或者以存量土地资产作价、非经营性市政资产抵充，导致融资平台公司资产流动性普遍不足。资产流动比率衡量的是企业变现流动资产以偿付流动负债的能力，所以短期融资能力也比较缺乏，较多依靠政府信用背书、以“借新还旧”方式艰难度日。
第四，经营性现金流量满足率低。经营活动产生的现金流量的高低，说明企业自身经营活动创造现金的能力强弱，该比率较低说明企业用其经营活动产生的现金净流量难以满足投资活动的资金需求，企业再投资能力不强。
第五，地方融资平台公司从开始就带有根本性缺陷，主要就是主体是政府，很难形成具有现代企业制度的市场主体，所以如何走上市场，实现转型，成为市场主体是关键要素。
二、 融资平台公司存在问题的原因
第一，分税制造成地方财政收入收不抵支，迫使地方债务急剧增长。财权、事权统一是地方政府保持稳定的关键，但当前事权下放严重，财权上收严重，造成财权、事权无法匹配，地方为了当地经济发展，往往通过举债来完成各项支出。
第二，地方政府设立的投融资平台公司行政色彩普遍较浓，平台公司高管一般由政府指派，经营决策更多地体现政府导向而非市场导向，更注重投融资职能的发挥，但往往忽略了公司治理结构的完善，现代企业制度的建立，以及公司自身的可持续发展。
三、“实体化、市场化、公司化”转型过程中融资平台公司财务管理方向和具体措施
（一）总体方向
1、对政府原有的存量债务要稳妥处理，为地方融资平台转型为真正的市场主体打好基础。
2、作为市场主体的公司没有理由承担各种承担的公益性项目或业务，如果要承担，政府要按照市场价位对公益项目或业务进行价格完善，让企业从制度上做到自负盈亏。
3、市场化的公司必须按照市场原则融资和偿债，风险由公司自己承担。政府和公司的关系同样遵守市场的原则，政府出资的，承担出资人职责，不得为公司担保，或者承担连带责任等
4、公司的发展和退出遵循市场规则，发展不好的该退出市场，坚决予以退出，阻断风险传导和扩大。
（二）具体措施
1、整合资产资源，增强综合实力。针对目前地方政府融资平台公司现状，一方面，要按照国务院要求进行清理规范，防止平台公司数量盲目增加、债务规模不断扩大。另一方面，应进一步完善投融资体制，对现有资产资源进行优化整合，夯实公司资本金实力，要通过引进民间投资等市场途径，促进投资主体多元化，改善平台公司的股权结构，形成一批规模大、实力优、抗风险能力强的投融资平台公司，使其真正成为地方政府强化宏观调控能力、合理调配资源、促进经济结构调整的重要平台。
2、按照现代公司制度设置治理结构，按照现代公司进行商业运营。地方融资平台公司必须积极引入公司化的运作模式，按照现代企业制度进行公司化运作，现代企业制度的基本要求就是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方针。让公司成为真正的自主经营、自负盈亏的独立法人实体。公司应设立股东大会，让出资人行使所有者职能，政府或政府的特设机构作为出资人同样享有行使所有者职能，按出资额享有资产收益、重大决策和选择经营管理者等权利，同时设立董事会及经理层，对公司的日常管理和运行承担承认，同时向所有者负责，只有完善其法人治理结构，按照市场化的原则进行治理，才可能控制风险的同时，实现国有资产的保值增值。
3、控制债务规模，优化融资结构。融资平台公司债务规模大，且筹资渠道单一，主要以银行贷款为主，这就造成了资金来源单一、结构不合理、抗风险能力差等问题，因此应发挥市场在基础设施融资方面的作用，控制债务规模，优化融资结构，降低投融资成本和风险。一是按照国务院等文件规定清理核实并妥善处理融资平台公司存量债务，防范财政金融风险。二是严格控制新增贷款和债务规模。公司在出资范围内对融资平台公司承担有限责任，实现融资平台公司债务风险内部化。因此，平台公司债务规模应当严格控制在公司偿债能力范围内。经清理整合后保留的融资平台公司融资行为必须规范，融资和担保要严格执行相关规定，向银行业金融机构申请贷款须落实到符合条件的项目。三是发挥资本市场的作用，优化公司融资结构。尝试市场化水平高的公司债、股权融资方式、产权交易方式等多渠道募集资金，采取bt、bot等项目融资方式使社会资本参与公共基础设施建设。
4、加强预决算管理，推进公司程序健康发展。预算和决算管理是投融资公司财务管理的重要环节。预算控制不严，容易造成成本增加，费用控制不力，必须对项目的规模、成本、费用进行严格审核，做到既保证项目质量，又保证费用控制。对融资资金实行“三专管理”，即，专户管理、专账核算、专人负责。没有预算坚决不开支。加强公益性债务的管理，制定偿债计划和债务风险缓释措施，健全完善内控制度，加强债务风险的预警和防范。强化对直接投资活动的审批管理，实现投资决策的程序化、规范化、科学化，降低投资风险，确保投资资金的运作安全，不断增强资金的营运能力和公司的可持续发展能力。
5、完善融资公司信息披露体系。作为市场化的公司，信息及时完整准确的披露属于财务管理的重要一环，融资公司必须建立完善的信息披露体系，做到信息及时完整全面准确的予以披露。建立完备的信息披露制度，主要包含以下几个方面内容：
（1）建立完善的信息披露体系
及时、完整、准确的信息披露是投融资类公司必须履行的义务，公司应该加快统计系统软件的研究与开发。建立严格的统计制度和合适的报告体系，专项统计制度可以按照不同的标准进行分类，如可以按照项目进行分类，也可以按照地区进行分类等，通过合理的分类可以提高统计效率。公司必须建立合法规范的信披制度，主要包括三个方面：一是公司对公司投资人，就是股东，要及时进行信息披露，具体包括项目的性质、资金规模、使用期限、投资回收期等包括债务的具体项目、资金数额及期限等相关信息。二是公司对债权人的信息披露，包括公司的经营情况、偿债能力等。
（2）或有债务的及时披露
对于投融资类的公司，相互担保是经常发生的事，所以或有债务是一种隐形债务，但是一旦发生对公司经营情况往往产生重大影响，甚至产生致命的影响，所以虽然有各种争论，也有各种不同的披露要求，但是作为投融资类公司，应该、甚至说必须予以全方位的披露。现代会计制度认为，或有债务不属于负债范围，负债是已经发生的现金流，但根据会计的谨慎性原则以及投融资类公司或有债务发生的经常性、对经营业绩影响的重大性，完全有必要在财务报告中予以全面准确的反映，让股东、债权人、潜在的债权人对公司的经营风险、财务风险有更加清醒的认识。
6、加强融资公司的偿债管理
（1）建立健全风险预警机制的建立是偿债管理的前提和基础
偿债的风险重在预防，预防的保证在于风险机制，风险管理是财务管理的重要组成部分，没有风险控制制度或者风险控制不当，很容易造成投融资公司陷入破产倒闭的命运。风险预警技术是一种新型应用技术，需要运用信息技术、管理科学、社会科学等多种学科。风险预警的重中之重是风险投资行为，对每一项风险投资都必须建立合理的风险模型，同时预先设定量化的风险阀值，在此基础上建立一套完整的风险评价、决策、度量和控制标准。
风险预警机制由很多部分组成，风险管理是不可缺少的组成部分。应该说，风险管理和风险预警是投融资公司风险控制的两个侧面，风险预警是感知面，风险管理是实施面，两个侧面缺一不可，没有感知面，风险管理无从下手，没有实施面，有了风险也无法避免。融资公司应在年初根据项目的需要、经济社会发展的速度和自身偿债能力，确定公司融资目标。同时公司要根据融资目标编制融资计划，计划必须长短期结合，年度计划必须明确具体，包括融资规模、还款期限、利率水平、还款方式等。一旦接近风险阀值，公司风险管理部门必须及时向公司高层发出风险预警信号，公司高层采取风险管理措施，有效预防债务风险。
（2）着力提高公司经营效益，保障偿债如期偿还
投融资公司的经营效益如何直接关系到公司债务的偿还能力，公司经营效益的好坏归根结底取决于员工的能力、水平和积极性，可以考虑采用股权激励等合理方法提高员工积极性，提高企业的经营效益。同时要加强公司债务管理，对债务进行合理的分类，分析偿还长期债务的衡量指标和偿还短期债务的衡量指标。长期偿债能力的衡量指标主要有资产负债率、产权比率、已获利息保障倍数等；而短期偿债能力的衡量指标主要有流动比率、速动比率。
参考文献：
[1] 姜方放.地方政府融资平台债务风险的成因分析、问题及应对措施[j].技术与创新管理.2010（9）.
[2] 陈炳才等.地方政府融资平台风险防范对策[j].中国金融，2010（1）.
[3] 敬志红，杨胜刚.我国地方政府性融资平台风险及应对策略研究
