品牌管理规划精选(九篇)

第1篇：品牌管理规划范文

关键词：中粮集团；品牌国际化；品牌管理

中图分类号：F426.82 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0105-02

中粮集团有限公司（COFCO）是世界五百强企业，成立于1949年，是中国领先的农产品，食品领域多元化产品和服务的供应商，多年来一直不断的努力，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。经营范围覆盖了贸易、实业、金融、地产等各个方面。如此庞大的公司想要打入国际市场，必须要建立起自己的品牌，并且做好对品牌的一系列的管理。

一、中粮集团的品牌现状

在中粮集团品牌中，大概可以分为三类：食品类、非食品类以及地产酒业，从这点可以看出中粮集团的品牌战略趋近于多元化、创新化，虽然涉及产品的行业，性质等都不同，但是我们却可以从中看出中粮上层管理者的高瞻远瞩，用打造多元化品牌的战略来很好的迎合了现今全球化的经济，特别是其中的个别品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首等子品牌已经在用其自身比较成熟的品牌战略不断地积累品牌资产，而后反作用于母品牌，又进一步的提升了母品牌的形象和知名度。从而进一步的打入了国际市场，很好的实现了产品的“走出去”战略。

二、中粮集团品牌管理存在的问题

中粮集团品牌管理存在以下几个方面：一是由于旗下品牌众多，缺少驰名中外的世界品牌，缺少品牌规划，品牌的影响力不够，在某些地区存在宣传的盲区；二是在品牌的管理方面缺少创新意识，寻求稳定而忽略了创新所带来的巨大力量，缺少变通，须知道变则通，通则永恒，流水不腐户枢不蠹的道理，企业要敢于在风险里寻找商机；三是品牌的宣传渠道过于单一，在当下宣传是成就品牌的重要因素，酒香也怕巷子深，好的品牌需要更好的宣传去给他插上腾飞的翅膀，宣传对于品牌就如鱼和水的关系一般；四是品牌的内涵不够，在如今消费者对于品牌的深度和文化内涵更加关注，更加注重品牌之外的东西，品牌文化就是重要的一方面，一个品牌不仅应该有知名度，还应该有内涵有深度。

三、中粮集团品牌管理的解决对策

（一）加强品牌规划和监控

对于一个品牌的打造和管理，好的规划与严格的监控是必不可少的。规划就是将企业品牌经营战略和目标进行一个长远的计划，对于企业品牌管理来说，品牌的形象规划和发展规划显得尤为重要，首先是形象规划。形象，顾名思义，简单的说就是外表，企业品牌的外在表现，中粮集团正是很好的确定了品牌的定位，致力于所打造的品牌，所以品牌才得以很好的发展。其次是品牌发展规划，中粮集团在制定发展计划的时候，管理者能够在确立了一个对的目标的前提下，在对的时间用对的方式让自己的品牌与顾客和社会群体利益相沟通，这其实是在不断地为自己的品牌累积财富，中粮集团在对自己的品牌规划的时候，既有短期规划也有长期规划，它一方面根据企业的经营战略规划制定品牌长期的发展计划，构制出了品牌发展的总体蓝图；但是在中粮，短期规划也尤其重要，在业务层，该企业需要制定年度计划、季度计划、月度计划和动态计划，并且根据多变的市场来制定相应的计划以及根据品牌建设的进程和周期，在不同的阶段进行不同的规划，做到“以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，在变化中做好完美规划”。在制定全年和全阶段的整体计划后，根据市场的动态变化制定一些应变的计划及方案等，这也需要我们上面所提到的创新，中粮真正做到了“与时俱进，实事求是”。总之， 中粮的品牌规划是以整体的战略或策略为依托，实现与目标对象的长期和立体沟通关系。监控是管理中一个重要的职能，企业的经营活动中产生的偏差只有通过监控来发现从而采取及时的措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。监控很直接的方法就是数据监控，通过对品牌资产、类别、价值及忠诚度的监控，再去横向纵向的深入研究调查，获取一系列有效数据来发现品牌所处于的位置，并及时作出应对。

（二）注重品牌管理创新

在管理中，组织、领导与控制同属于管理的“维持职能”，有着保证系统按预定的方向和规则运行的作用。但是，管理在动态环境中生存的企业和社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整一些系统活动的内容和目标，以适应经济市场的变化的要求，所以，在一个好的企业中，创新是不可或缺的管理职能，同样，创新也在品牌管理中尤为突出。在市场经济背景中，打造品牌其实就是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利润”。市场的反应很多的是对新兴产品的好奇和需求，这个需求是在不断变化中的，所以企业在各个时期的具体的经营目标，则需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和创新，品牌战是一个持久战，脑力战，平凡无新意的产品最终会被世界市场所淘汰，所以只有一直坚持品牌的创新，才能不断得提升自身产品品质，从而收获更好的品牌效益和经济效益。

（三）优化品牌宣传途径

提到传播，大家自然想到对外宣传和推广，但事实上品牌传播其实包括对内和对外两部分。中粮集团“内外兼修”的传播战略也是中粮集团的品牌产品能不断做好做强的原因之一，中粮集团把对内传播和对外传播看的同等重要，恰恰这正是品牌创建的一个不可缺少的部分，因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和。包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、企业商誉等等；这些都是需要对内进行品牌传播和管理才能达到效果的，而对内传播主要应该做好以下几个方面的工作：首先在企业文化层面梳理品牌理念和定位，品牌定位确定以后，以品牌定位为出发点，在企业内部推广企业文化的同时推广品牌的理念和定位，使品牌的概念落入每个员工的心中并落实到员工的行为规范中去，最终反映在员工的举止、言行中，使其每一次与客户接触都在为品牌增值将品牌的核心价值转化为与之相匹配的内部能力是品牌内部传播的基础和重心。其次，培养员工的责任感也是传播品质的重要内容，很难说，在一个所有员工只为自己利益着想，没有团队意识和责任意识的企业，会有很好的经济效益和发展前途，我认为，员工的责任感来源于他对企业的归属感，因此，一个好的企业，甚至说一个好的管理者，就应该充分利用所谓的激励理论进行管理，只有一个有责任感的企业才会最终走向世界的舞台；而品牌的对外传播则主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等一系列媒介和其他方式来实现。

（四）提升品牌内涵

中粮集团公司要想提高品牌内涵，则需要从以下方面着手：一是规模化和网络化，企业自有品牌战略的成功，必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。在信息高速发达的21世纪，脱离了网络化的企业必定难以成功，只有好好融入网络这个大世界中，借助网络的力量是产品规模化，利用自身广阔的销售网络加以推广，以降低单位产品的生产成本和经营费用，使自有品牌的优势得到进一步的发挥。二是注重企业信誉，较好的商誉是企业实施自有品牌战略的前提和内在优势，一种商品采用企业品牌方式还是制造品牌方式，主要取决于知名度和信誉，知名度高和信誉好的企业更有利于商品的销售，一直以来，中粮“全产业链”战略的实施，为集团履行公益社会责任奠定了坚实的基础。秉承“忠良文化”的人文关怀精神，中粮积极参与各项公益慈善事业，努力回报社区，回报人民，构建企业与社会共同发展的和谐环境。2010年，中粮成立了对外捐赠管理领导小组及下设办公室，负责对集团对外捐赠工作。这些都充分体现了中粮的社会责任感，为企业树立了良好的形象。

四、结语

中国进入WTO，为本土很多企业带来了机会，也为很多企业引来了许多挑战，而当我们细察中国企业的管理现状，无论是管理理论和管理实践，与发达国家都还存在着极大的差距，甚至愈行愈远，在这个“品牌消费”日渐明显的阶段，我国企业唯有继续努力奋起直追，才能在未来激烈的竞争中获取立足之地，企业也必须努力实施自有品牌策略，提高国际国内知名度，加之提高现有的利润水平、管理水平，并最终提高国际竞争力。品牌战略也将会随着经济的全球化向着多元化不断发展。而管理则会在企业品牌的战略中发挥着尤为重要的作用，无论品牌的规划，定位，实施，传播以及监督，都与管理密不可分，决策、组织、领导、控制、创新，每一个管理职能都渗透于一个品牌打造的各个环节中，管理，尤其是管理将会成为社会关注的持久热点。

参考文献：

[1]区敏涓.工商管理专业创新研究与学生就业能力培养[J].梧州学院学报,2011(03).

[2]宋素娟.建立工商管理专业使命的管理对策研究[J].中国成人教育,2010(24).

第2篇：品牌管理规划范文

1.1品牌的内涵

本文主要从三个方面定义品牌。从营销的角度看，品牌是一种组合，一种标志，一种文化，可以区别不同的产品。营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从消费者的角度看，品牌能够满足消费者的需求，这种需求既是对产品功能的需求，也是消费者的心理需求。艾伦·亚当森认为，品牌是存在于你头脑中的某些东西。它是与消费者紧密相连的产品或服务的承诺。这说明品牌是一种精神联系。从企业的角度看，品牌能够为企业和股东带来利益，没有价值的品牌是没有意义的；品牌还能够联系员工，通过品牌文化的传播，激发员工的积极性和工作热情。唐·舒尔茨指出，品牌是为买卖双方所识别并能够为双方都带来价值的东西。

1.2品牌价值构成

从品牌的定义可知，品牌对企业和消费者都有重要的价值，所以品牌是有价值的。从消费者的角度看，品牌价值可以用经济学的效用理论解释。从企业的角度看，品牌的价值在于为企业带来收益。这种收益可以是无形的也可以是有形的。PeterH·Farquhar首先提出，品牌是具有明确的法律主体的，为某个企业所拥有，具有法律所承认的所有权以及由此所产生的一切经济权力如占有权、使用权、收益权、处置权等。DavidA·Aaker完整提出，品牌产权就是一组与一品牌的名字及符号相连的品牌资产与负债，它能增加或扣减某产品、服务所带给该企业或其顾客的价值。由此可见，品牌是一种无形资产，而无形资产在法律上是受到肯定和保护的，产权的确定性使品牌能为企业带来更大的经济效益。企业可以出售品牌获得相应的经济补偿，也可特许别人有偿使用自己的品牌。Crimmins认为，品牌能够给企业带来超出品牌产品销售的溢价收益，这种溢价收益的变化能导致企业财务上的同向变化。这说明品牌作为一种无形资产，可以促进产品销售，增加企业的收益。

2品牌资产的打造

打造新品牌，实际上就是品牌化的问题，品牌与品牌化的关系，正如市场与市场营销的关系一样。品牌化的工作是企业常常把注意力集中在一些具体的细节上，如命名、设计或创意某个广告。它不单单是起个名字或起到一个外在标记的印象。产品品牌化后的最大利益点在于可以在消费者心中开个“账户”，营销人员通过各种有效和特色的沟通，使消费者的账户中存入对产品价值的判断和对品牌的认知。

2.1品牌规划

品牌规划可以理解为是品牌经营者在承认品牌环境不确定性的前提下，在全面的品牌体验的基础上，着眼于目标品牌的持续成长，对具有指导性和约束性的品牌愿景的展望及其实现途径的系统思考和决策的过程。

2.1.2品牌规划的六大价值

主要包括：洞察品牌对于消费者及其他利益关系着的独特价值，构筑品牌发展空间；明晰品牌定位和辩解，使品牌管理有章可循，防止品牌歧化；规划品牌远景，作出明确的承诺，激励团队成员保持创造激情；聚合品牌资源，保证品牌投入的累积效应，提高投入产出比；明确品牌发展的阶段性目标和实现途径，增强团队成员的成就感；设立防火墙，降低品牌成长的风险，防止品牌的夭折和暴亡。

2.1.3品牌规划成功三要素

一是面对品牌环境，成功的品牌规划明确表示出目标品牌将如何应对环境的变化。二是面对品牌资源，成功的品牌规划明确表示出它将如何进行品牌资源配置。三是面对品牌资产，成功的品牌规划明确表示出它将如何保证品牌资产增值。

2.1.4品牌规划的类型

以品牌发展阶段的阶段划分品牌规划，有品牌孵化、品牌再造和品牌催化三个阶段。阶段一，品牌孵化：主体是计划创立新品牌。新品牌具有高成长性、低防护性的特点。两种战略，一是地位切入，由小到大的艰辛而又漫长的过程；二是高位切入，大规模的行业并购，整合行业的资源。阶段二，品牌再造：主体是激活和提升品牌活力的老化品牌。依据具体情况可分为休克规划法和渐进规划法。阶段三，品牌催化：主体是快速成长为强势品牌的成长性品牌。这时市场领导者能力下降，市场竞争者能力越来越强。策略：比较规划法，紧跟市场领导者进行比较和不足，展开竞争；超越规划法，认可和紧跟市场领导者，打击中小品牌，整合资源，积蓄力量。

2.2品牌管理

品牌规划、品牌管理以及品牌营销的关系见图1。

（1）品牌战略管理。在品牌战略规划完成之后展开的，根据不断变化的市场环境，对品牌战略规划进行调校和修正，持续推进目标品牌的健康成长。

（2）品牌规范管理。在品牌战略管理的指导和约束下，设置符合定位和品牌愿景的一系列行为规范和形象规范，明晰作业，向实际作业者提供清晰的全面的作业辅导，并以此监督和检查相关作业，保证品牌行为全面履行品牌承诺，品牌形象持续一致，不断驱动目标品牌持续成长。

p;（3）品牌运营管理。是一种基于协同的策略，它把涉及品牌环境监测、品牌资源累积、品牌资产增值的相关运作有机联结在一起，通过对品牌价值链上各个环节加以协调、控制，共同提升品牌价值，实现品牌愿景，从而增强整个企业的品牌经营能力，不断提升企业品牌竞争力。

2.3品牌营销管理

品牌打造之后，品牌的维护，品牌的持续，品牌与消费者的维系都要进行品牌运营管理，所以品牌运营管理显得格外重要，其中核心是营销管理。营销管理，包括营销渠道的管理和营销网络的管理，是企业最终实现销售收入的前提。营销管理的好坏，往往使消费者容易将企业的实力与产品的好坏联系起来。

营销渠道是企业采用现代营销技术，集、配送、连锁经营于一体，以长期与零售商和供应商的共同利益最大化为原则建立的销售系统。同时，营销渠道也反映了企业在品牌营销方面与消费者的联系，如分销、，可以看出这是一种间接的联系。总之，良好的品牌营销渠道，可以使企业对市场的信息进行准确、及时的反馈，有利于提高企业决策能力，提升企业的绩效，积极的促进品牌价值的实现。

营销网络，包括销售网络、商业情况网络、宣传网络、客户网络和售后服务网络，是一个多层次、多系统的综合性网络。营销网络不是一个简简单单的销售问题、宣传问题，它是一个综合性的问题。李飞认为，营销网络是从社会的角度描绘营销渠道，或是诸多公司营销渠道的集合状态；营销渠道是产品从生产者向消费者转移所有权的路径或渠道。

3基本观点、模型和假设的提出

3.1基本观点

打造品牌和维护品牌都需要投入，无论什么类型的投入，都是要有资金支持的，笔者从资金投入的角度，定量分析品牌的投资回报率。资金的投入可以用企业的营销费用代替，营销费用包括广告费、促销费等，这些费用与打造品牌和维护品牌密切相关。也就说品牌的投资等同于企业的营销费用。此外，大前提是需要知道企业的品牌价值。品牌产生的收入，用企业的销售收入代替，在这里只考虑了品牌的有形价值，由于无形价值计算的标准不同，所以忽略了品牌的无形价值。但是并不是完全删除了品牌的无形价值，因为前提是在可得的品牌价值基础上计算的，品牌价值中已经包含了品牌的无形价值。

3.2模型

根据投资回报率ROI=利润或年均利润/投资总额×100%，得到：投资回报率ROI=投资收益率×利润收益率=（销售收入/投资总额）×（利润/销售收入），则品牌资产ROI=品牌资产收益率×品牌利润收益率=（品牌销售收入/品牌价值）×（利润/品牌销售收入）。

其中，品牌销售收入=企业主营业务销售收入，品牌资产收益率表明品牌价值如何有效转化为收入。

3.3基本假设

假设1，企业有稳定的市场占有率。市场占有率稳定，说明企业品牌具有持续性，企业品牌的价值也就越稳定。这样的假设是为了避免企业品牌价值的大起大落。市场占有率用企业的销售收入与行业的总体收入之比衡量。假设2，企业的财务状况良好。因为打造品牌和维护品牌都需要稳定的资金流，企业良好的财务状况为打造品牌和维护品牌提供了基础。假设3，企业品牌的知名度、品牌美誉度好，顾客忠诚度要高。这要求在选取样本企业时，要选取规模大的企业和具有影响力的企业。假设4，企业只有一个主打品牌，这样该品牌导致的收入就等于企业主营业务销售收入。假设5，在第一假设前提下，打造和维系品牌的主要成本就等于企业的营销费用，也就是说打造和维系品牌的主要投资就是企业在品牌上的营销费用。假设6，市场的信息流畅。只有这样，有效的营销体系才能有效地产生相应的品牌价值。

4样本数据和验证

4.1样本数据

本文选取海尔、联想、伊利和蒙牛四个已知品牌价值的数据（见表1）。

4.2计算结果

根据样本数据计算得出四大品牌的品牌资产收益率、品牌净利润收益率以及品牌资产价值投资回报率（见表2、表3、表4、表5）。

品牌资产收益率表明品牌价值如何有效地转化为收入。品牌利润收益率表明品牌销售收入1元可以带来多少相应的利润。表2表明，海尔集团的品牌资产价值投资回报率来自于两个方面，即品牌资产收益率和品牌利润收益率，而且都比较稳定，这说明其品牌建设已经进入比较成熟的阶段。表3表明，蒙牛乳业的品牌资产价值投资回报率也是来自于品牌资产收益率和品牌利润收益率两个方面，而且品牌利润收益率稳定，主要是依靠了品牌资产收益率来提升了其品牌资产价值投资回报率。表4和表5表明，联想集团和伊利乳业的品牌资产价值投资回报率主要是依靠其品牌资产收益率，其品牌价值非常有效地转化为收入，也说明联想集团和伊利乳业正在积极打造自身品牌，比如联想近几年不断进军海外市场，典型的例子是收购了微软的pc业务。伊利通过奥运的契机，作为奥运的唯一乳品合作伙伴，正在朝国际化打造。其品牌利润收益率比较低，原因在于其营销费用比较高，这也说明联想集团和伊利乳业正在积极的品牌建设。

通过这四个企业的计算结果可以看出，成熟品牌的情况比较稳定，在收益和支出方面都比较稳定；而积极打造品牌的企业在品牌投入方面是很大的，所以品牌价值能很好地转化为收入。

5结语

本文的视角在于以品牌价值为基础，对国内几个有影响力的企业进行了品牌价值投资回报率的计算，计算的结果基本上与企业的品牌情况一致。本文的不足在于选取的样本数量不足，时间跨度不够长，这是以后要加强改进的地方。

第3篇：品牌管理规划范文

第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。

第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。

汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。

汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。

汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。

第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。

第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。

第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。

第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。

省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。

第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立

第八条汽车总经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；

㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。

外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；

㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；

㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；

㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。

外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：

㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。

外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。

第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。

第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。

第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。

工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。

第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。

第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。

汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。

外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。

第十六条20*年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。

第三章汽车供应商的行为规范

第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。

第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。

第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。

汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。

第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。

第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。

第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。

第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

第四章汽车品牌经销商的行为规范

第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。

第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。

第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。

第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。

第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。

第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。

第五章监督管理

第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。

第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。

第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。

第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。

未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。

第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。

对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。

第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。

第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。

第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。

第4篇：品牌管理规划范文

在中国，许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，如何去实现所有下属品牌的整体提升？才是它持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到 “打造强势的品牌组合”？这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢？笔者主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。

一、为什么要进行集团品牌战略管理？

目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来；如果你的企业参与国际竞争，就必需对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理，同时它的好处也是显而易见的。

1、进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。

集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的，所以资源的配置也是不同的； 为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应？如何去资源共享？如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，它也意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中，再次有效整合集团内外资源，同时实现它的资源价值的最大化的话，那么它就有可能成为超大型企业。

2、进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。

由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，它们各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。

3、进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。

我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，它们对集团品牌战略管理的视野 ，不会局限于某个品牌的绩效，更强调的是整体品牌组合的绩效，自然它的绩效是倍数来计算的。比如，著名品牌专家宝洁公司，就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，不断地满足消费者的需求，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个可怕的数字！

4、进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，决策更具科学化。

集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司进行集团品牌战略管理中，在品牌化决策时就很好地做到这点；它属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场变化的原因，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，市场上就会造成相互竞争的现象发生，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在品牌化决策时它决定沿用了松下品牌，而不再用乐声品牌，这种科学性的决策，它真的下了很大的决心和勇气。

二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些？

当前，我国的集团品牌战略管理所面临的问题还很多。在此，笔者只是如下提出了在集团品牌战略管理中几个突出的问题：

1、集团品牌的规划模糊不清。

目前，由于集团的品牌组合中的各个品牌都有它的不同愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成集团的品牌组合无法形成共同的方向 ，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。

2、对品牌的细分及定位不准确。

在中国，品牌经营正处于起步阶段，难免在品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确，很容易造成集团的品牌组合中的各个品牌之间互相竞争，特别是市场渠道上互相残杀的现象十分突出。比如，TCL集团就有这样的例子，它为了扩大市场规模，而忽略了品牌战略的定位，它收购了乐华电视机厂，同时拥有了“TCL”和“乐华”两个品牌，由于它们都是中高档产品的定位，因而造成了它们品牌战略定位的重叠，在市场和渠道上，它们就会难免互相残杀，这样是不利于企业健康发展的，这种草率的决策，真的不敢令人恭维。

3、在资源配置和利用上不合理。

由于品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果集团难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。

4、对集团品牌组合的管理与设计不完善。

因为集团的品牌组合中的各个品牌都有组织构架，所以把它们的组织控管起来难度加大。如果集团品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到集团的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。

5、欠缺专业的品牌管理人才。

由于许多集团的高层不重视品牌的管理，不利于品牌管理人才的培养，造成了中国品牌管理人才的稀缺。主要表现在两方面，一方面是品牌经理的职务分工不明确，很难在企业中发挥“专家”的作用；另一方面，许多企业的品牌部门形同虚设，再加上品牌经理人太过年轻、经验不丰富等原因，造成许多方案无法执行；如果品牌经理人的知识面不够广、视野不够宽的话，那么他进行集团品牌管理时，就无法适应“专家+顾问”的职务要求。

三、如何去进行集团品牌战略的管理？

1、对集团品牌组合进行整体的战略规划与协调管理。

集团品牌组合的战略规划，首先要提炼出它的核心价值，作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各个品牌的所有经营活动中去。其次，加强集团品牌组合的管理，由于各个品牌战略管理是不相同的，所以集团品牌战略管理的难度大，更要有协调性；第三，集团品牌战略管理的范围比较大，它管理的对象是品牌组合，其最终的目的是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。因而，集团品牌战略管理是整体战略规划中的重要内容。

那么，如何去进行集团品牌战略管理呢？首先要确定品牌组合的共同远景，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定共同远景对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；第三，要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会，并弥补战略缺口；第四，不仅要考虑品牌组合的成长，而且还要考虑如何在品牌组合内部加强协同关系以实现绩效倍数增长，它们的主要内容如下：

（1）规划品牌组合的共同远景。

规划品牌组合的共同远景，就是为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。它是可以实现的，绝不是空洞化的，它的尴尬之处在于如果定得太具体，容易造成“短视”的现象，对未来的发展是不利的；如果定得空洞了，又模棱两可缺乏实际指导意义，因而，规划品牌组合的共同远景时，需要参照更多的科学数据，用战略的眼光和经验，做出趋势发展的正确判断。

（2）优选品牌组合的结构。

相对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个产品或企业品牌，由于品牌组合中的各品牌的地位和未来的发展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌组合的结构优化就是根据各品牌的特征，采取有针对性和差异性的政策，并且在品牌结构优化时，必需明确回答如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，同时要深层次地考虑淘汰哪些品牌，但这方面往往需要决策者下很大的决心和勇气，怕的是很难做到。

（3）确定品牌组合的成长路线。

在实际工作中，我们往往发现优化后的每个品牌的目标与品牌组合的总体战略目标，多多少少总是难以吻合，或者在有些品牌目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着什么呢？这就说明了现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，为了要弥补这一缺口，我们就必须要重新规划品牌组合，确定品牌组合新的成长路线；只有这样，集团品牌战略管理才能驶入“健康的快车道”，并在原有的战略基础上，才会使企业走的更高、更远！

（4）建立品牌组合的协调机制。

如何建立品牌组合的协调机制？就是要解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，它也是集团品牌战略管理中的核心内容。如果集团公司缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理的能力，那么它就很难在市场竞争激烈的环境下生存、发展、壮大，最终将会淘汰出局或者消亡。在中国，许多大企业发展大起大落的例子还是很多，让读者自己慢慢地体会，在此不再阐述。

2、对集团品牌组合进行具体的战略实施。

如果对集团品牌组合进行整体的战略规划后，那么，如何对它进行具体的战略实施呢？笔者认为品牌战略实施主要做好如下工作：

（1）构建品牌管理型组织。

构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。

（2）改进品牌驱动的业务流程。

通过对业务流程的改进将会使品牌战略管理更能顺畅的运行，尽管很难感觉得到，但事实证明，成功的品牌自然包括了整个业务流程。作为顾客，他们购买的绝不是一个产品的品牌那么简单，他们购买的是从研究发展、原料选择、产品，再到顾客服务的整个体验过程，这个过程就是品牌驱动的业务流程。

（3）制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围。

制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围，明确各品牌部门的工作责任，有利于品牌的监控和管理，具体范围如下：

a、制定品牌组合的管理范围：

规划品牌组合的共同远景、制定品牌组合的范围、确定品牌组合的成长方向、明确品牌组合的协同关系、构建品牌管理的组织架构、改进品牌驱动的业务流程、建立品牌导向的业绩管理等等，具体的细节结合集团公司的实际来制定。

b、制定各品牌的管理范围：

各品牌的核心价值的管理、品牌形象识别系统的管理、战略性的整合传播与管理、品牌资产的评估与管理、明确各品牌之间的关系、各品牌的战略性分析以及如何进行品牌的推广、品牌价值的提升等等，具体的执行细节结合集团公司的实际来进行。

（4）明确品牌管理部门的职责。

目前，我国的品牌管理部门的设置主要有如下的三种形式，因而它的职责也表现出不同的性质。

a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡导者。

b、跨部门品牌管理小组制 ：它是由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，对品牌进行日常管理。

c、品牌经理制 ：它是由一名品牌经理负责从研发、产品到顾客服务所有环节的协调与管理。

（5）建立以品牌为导向的业绩管理。

第5篇：品牌管理规划范文

香港美峰餐饮集团品牌战略的实战案例可为我们展示一个生动的答案。美峰企业是香港美峰餐饮集团下属一家以经营中式正餐为主的连锁餐饮经营机构，其中兰州美峰已经在内地走过了十年风雨。

在餐饮业竞争激烈的市场环境下，企业不进则退。由于区域品牌局限性以及原有品牌缺乏总体规划，美峰品牌的发展已经远远跟不上集团总体战略规划的需要。兰州美峰的企业品牌已经具备基础，但存在一定缺陷，是否应当放弃而起用另一品牌？要进军全国重点餐饮市场，美峰品牌是否能够支撑？另创崭新餐饮品牌是否成本过高？如何利用香港餐饮的背景资源支持下一步发展？是采用单一品牌战略还是多品牌发展战略？在此背景下，美峰伴随制定企业第二个十年发展战略之机，加快市场发展步伐，提出了“二次创业、规模发展”的总体思路。

品牌规划：立体化重塑餐饮品牌

我们是负责该项目的策划团队，在对企业内部进行总体的调研之后，又在香港、广州、深圳、北京、上海、重庆、武汉等中国重点餐饮市场进行了市场调查以及主要餐饮品牌的调研，并根据客户实际情况确立了总体操作思路。

1、品牌战略规划：在强化区域品牌影响的基础上进行全国重点餐饮市场的扩展，必须确立清晰的品牌架构模式以及各品牌的战略定位，才能有效指导规模化发展。

2、品牌文化策划：餐饮业已经进入文化营销阶段，需要对品牌核心价值进行提炼，并总结归纳十年餐饮关键经营因素，形成美峰品牌文化。

3、品牌应用设计：原有的企业形象已经无法满足下一步发展的需要，必须在品牌战略规划的指导下形成整套企业形象视觉识别系统以及相关装修配套设计。

4、品牌传播推广：品牌文化的落地需要围绕品牌发展及现场管理的需要确定明确、快速、有效的品牌传播，有效覆盖目标受众、扩展品牌影响。

品牌战略: 确立母子品牌管理模式

美峰欲在中国餐饮市场中进一步做大做强，逐步形成国内强势餐饮品牌，必须跨越公司在兰州的子品牌或美峰其它地区子品牌所造成的品牌障碍，形成崭新的核心品牌。因此“美峰集团” 品牌是一个突破口。

对于国内餐饮市场而言，“美峰集团”是一个崭新品牌，这使美峰在品牌传播策略上将有别于各成熟子公司实体的传统操作模式；但在实际运营中，各子公司实体十年所形成的一套具有自身鲜明特色的、成熟稳定的餐饮管理模式仍然可以移植至“美峰集团”品牌的运作中。

同时，在未来扩张发展过程中，还将面临着“美峰集团”与“兰州美峰”的品牌竞合问题，即“美峰集团”作为高端品牌或者集团公司品牌，与“兰州美峰”作为中端品牌或者分支机构品牌之间的定位矛盾，客观上影响了美峰品牌的塑造。但此问题可以通过品牌背书的说法进行圆释，同时通过美峰内部品牌管理办法进行严格界定，以防止未来品牌规划及品牌传播中给消费者造成错位，削弱“美峰集团”核心品牌资产无形价值。

在进行系统的美峰品牌规划思考之前，我们必须确定一个总体的品牌逻辑基调，这就是我们塑造“美峰集团”品牌是为了什么，或者更进一步说“美峰集团”品牌是什么，只有解决了这个关键问题，才有可能得到基于中长期公司战略规划的品牌架构。

我们塑造“美峰集团”品牌是为了突破“兰州美峰”品牌的局限，是不再满足于中档定位品牌的经营，而希冀于发展高档精品品牌以及确定更为合理的多品牌组合，同时更应该站在现代餐饮品牌战略的高度来规划母子公司品牌体系以适应企业发展的需要。

在此基础上，我们还必须考虑中国现在及未来餐饮业品牌建设的宏观趋势来指导我们的思考。通过品牌调研分析我们可以看到，餐饮业发展的特点是通过融会贯通，讲求结合菜系、菜式、流行趋势以及区域市场适应性的特点进行菜式多元化组合，以分担单一菜系或菜式的经营风险，保障持续长久发展。因此针对餐饮业的特性，美峰未来品牌架构规划应立足于由母品牌带多元子品牌的组合架构。

由上述分析我们确定：

1、“美峰集团”品牌为母公司品牌或称集团公司品牌；“美峰集团”是美峰母公司品牌，其包括美峰集团及下属公司或分支机构的品牌。“美峰集团”品牌以“香港美峰餐饮集团有限公司”为母公司商号载体。

2、“美峰集团”品牌必须定位高端高档，使之与其集团品牌相配称，以统筹属下各档次定位的品牌组合。

在总体品牌架构模式建立的基础上，我们规划了美峰品牌战略5年目标描述：

香港美峰（美峰） 北京美峰 兰州美峰 其它子品牌

香港美峰餐饮集团有限公司 北京美峰餐饮管理有限公司 兰州美峰餐饮有限公司 中式快餐品牌、中式特色餐饮品牌

123品牌发展步骤 5年 拥有国际化资源运作能力的中国一流餐饮管理集团 中国餐饮新锐品牌中式高档餐饮强势品牌 西北中式中高档餐饮领导品牌 引领中国餐饮文化新潮流的知名品牌

品牌文化:寻找核心价值

美峰品牌战略规划的基本流程，首先是基于公司中长期发展战略规划，但在此基础上必须进一步延伸品牌价值识别系统，以便于企业内部与社会公众识别区分，并且通过品牌传播策略让消费者对各品牌产生联想，同时有利于内部品牌管理决策的价值性导向。

美峰品牌文化系统包含了品牌定位、品牌核心、品牌价值、品牌联想、LOGO释义、美峰店训、企业传播语、产品传播语等若干识别要素，侧重于通过确定这些要素的准确表达并以此作为美峰品牌传播的基本内容。

品牌核心价值是一个品牌的精髓所在，它代表着品牌对消费者的终极意义和独特价值，是考验品牌强势程度的重要标志。品牌核心价值应着重宣传品牌将会是什么，包括精神的快感、心理需求的满足以及品牌独特的价值观。一个企业的品牌核心价值就是其价值主张。只有归结出美峰品牌核心价值，才能对品牌识别、品牌传播以及营销策略进行有效的指挥，使后三者围绕品牌核心价值来进行而不偏离。

不少人可能在理解品牌核心价值时，会偏重于给消费者提供的物质层面的功能性利益，以物质利益驱动购买的产品卖点（独特的销售说辞），或极端地理解为品牌给目标消费群传达物质层面的功能性价值。其实品牌核心价值往往是情感性价值与自我表现型（社会型）价值，尤其是针对中高收入购买者——这一美峰餐饮的目标消费群体，情感性、人文关怀式的精神利益往往比纯粹物质性利益更能打动他们。

在这个品牌核心价值理念的指导下，美峰餐饮的核心品牌理念也就出来了：实现饮食“艺术科学化，科学艺术化”的境界，打造成功人士第一选择的餐饮品牌。

美峰餐饮定位的是成功的人士。那么何谓成功？每个人都有自己的奋斗目标，能够实现自己的阶段性目标就是成功。而成功之日，便是“喜悦”之时。因此，都市人的“成功”文化与中国传统的“喜”文化自然结合，“成功之喜”也就是美峰品牌文化的内涵。

经过进一步总结提炼，美峰在中国传统的“人生八喜”文化的基础上进行创新，从洞房花烛夜到尽享天伦之乐，将现代人的情感与生活融入“八喜”文化之中，独创出美峰的“成功八喜”文化：洞房花烛夜（婚宴）、新婚添龙凤（满月酒）、金榜提名时（谢师宴、毕业宴）、他乡遇故知（朋友聚会）、升官又晋爵（庆功会）、财源纷纷至（欢庆会）、家和体魄健（结婚记念日）、尽享天伦乐（寿宴）。

品牌设计: 传播品牌文化的有效渠道

品牌与文化最终都需要通过直观的视觉形象展现于公众眼中，品牌文化的核心理念也需要进行视觉化来烘托整体餐饮现场。在品牌战略与品牌文化的指导下，我们为美峰导入了全套的餐饮品牌形象识别系统。

在此基础上，我们延伸了美峰VI的全套设计，为美峰导入了餐饮服务BI行为识别系统、企业听觉AI识别系统（美峰之歌）、企业环境EI识别系统（美峰八喜图）、企业宣传识别CI系统（美峰内刊）、企业网络识别DI系统（美峰美食网、美峰餐饮企业网站），从而为美峰品牌文化落地提供了坚实的基石，也是美峰品牌文化传播的有效渠道。

我们结合美峰的历史积淀、企业特色以及未来发展需要重新设计了“美峰集团”企业标志。此套标志设计的立足点紧紧围绕“民族魂，世界心”的设计理念，在构图元素上充分吸取了民族文化的精华，在造型上吸纳国际造型艺术的精髓，使标志充分体现企业文化理念，同时也展现了公司国际化的视野。

品牌传播:运用整合营销传播策略

品牌是一种告知. 没有品牌传播也就没有与消费者的感觉沟通。当一个品牌具备了产品质量、销售网络、服务等基本条件之后，品牌传播就是企业的决定性战略手段。美峰品牌传播手册主要分为三大部分：品牌识别是第一部分，惟有在建立了清晰的品牌识别的基础上才有可以用来传播品牌的载体；在建立符合品牌内涵的美峰餐饮的品牌识别体系后，整合运用多种资源与手段进行行销与传播，运用整合营销传播策略，这为第二部分；在整合营销传播策略的指导下，以一年为一个计划期，以重大节日为主要策划契入点展开多元化传播。当然其中一些活动策划方案在执行时，还需要根据实际情况进行不断调整与逐步完善。

我们确立了美峰品牌传播的指导思想和原则：

低调务实、高效切入是其传播规则；

基于餐饮的特点，高档传播，不以广告为主体，而以餐饮现场为主体是餐饮品牌传播的特点；

美峰应当开展文化营销、品牌营销；

结合服务品牌的特点，但不应停留于传统的酒香不怕巷子深，是金子总是会发光。

第6篇：品牌管理规划范文

八年之后，宝洁在中国已经拥有四大洗发水品牌，销售也超过80亿，占有70%以上的市场份额。从1989年的不到2000万到1998年的80亿，160倍的增长。这种持续稳定的增长的法宝之一就是宝洁所独创的品类规划。

持续增长的困惑

早在上个世纪70年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑∶当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。

几十年前的宝洁也面临同样的问题，在困惑面前，宝洁一系列的研究展开了。大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。

一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。

1+1>2

多品牌的首要问题是∶如果针对一类商品推出多个不同的品牌，如何避免品牌间的相互竞争？飘柔如果与海飞丝进行直接竞争会不会导致1+12。这是一个令人振奋的理论。宝洁很快将它付诸于现实。以中国为例，在对市场进行研究之后，发现市场的结构如下图∶

针对以上细分市场，分别通过建立与并购推出了多个品牌，飘柔代表美观，海飞丝针对清洁，潘婷注重营养，沙宣专注护理，润妍面向黑发。市场的实践证明这种理论是正确的，多品牌组合突破了单品牌占有率的瓶颈，一举实现了垄断性的占有率。垄断的地位带来的不仅仅是销售的持续增长，规模效应同时大幅降低了成本，提高了产品的利润。多品牌分疆而治的方式同时使各品牌可以坚定各自的定位，面对竞争对手的攻击，采取各自的防御策略。至此，一种新的市场理论，多品牌组合占有市场大份额的方法渐渐成型。在多年的努力下，这种理论被进一步总结形成一套具体可操作的工作方法，并被称为品类规划。

宝洁的品类规划的工作方法

细分市场，找到相对独立的市场区间是品类规划的关键。

用什么来细分市场呢？行为学中给出的方法指出，细分市场的标准主要是消费者需求与动机，细分的方法可以运用高级统计学给出的因子分析与聚类方法。而需求主要是消费者对于一类商品的第三层需求，即场景化需求。宝洁经过总结与实践，形成了以下的工作步骤和方法∶

此步骤工作是品类规划的整体结果呈现阶段。根据对细分市场的评估，提出品类未来3-10年的发展目标，描述品类发展路径及对实现目标所需资源作出预估。最终形成品类发展总图（含细分市场进入时间、细分市场品牌定位、预期销量及其增长、资本投入预估、人力资源需求等）。

宝洁为了广泛地推广这种先进的管理方法，整体理论与工作方法被以书面形式总结归纳形成了一本详尽的工作手册，并进一步在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国，香皂品类中，舒肤佳—杀菌，玉兰油—美白，飘柔—柔滑，激爽—清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。

品类规划的方法总的说来并不是一种复杂的方法，但品类规划要得以实现，实际运用过程中给企业管理提出了更高的要求。

品类规划实现的条件

宝洁的经验表明品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3~10年才能实现。多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，使品类规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前世界范围内最为量化的战略规划制定方法。

战略考虑的问题就不仅仅限于工作的方法而更加注重目标与道路的分析，以及条件的准备与创造。当品类规划成为一种战略，对组织架构、人力资源、营销技术、产品技术的管理提出了更高的要求∶

1．组织架构∶品类规划要求公司逐步建立品牌经理制，取代原有的产品经理制。与传统的产品经理制不同的是，在品类规划的架构下，品牌经理被赋予了更多的权限和职责，他将作为整个品牌运营的“总司令”，从通盘的角度全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。

2．人力资源∶要求公司培养一批合格的品牌经理和若干品类经理。在品牌经理制的组织架构下，品牌经理肩负着更多的责任和使命，同时也需要更高的素质和专业化水平。合格的品牌经理的培养和储备，是公司能够真正贯彻品类规划成果的基础。

3．营销技术∶新产品上市技术是品类规划应用成功的关键。在品类规划中，我们将根据消费者需求的量化研究结果，以重要而未被满足的需求为基础，规划公司未来新产品的上市步骤和时间。而能否真正的贯彻实施上述规划，就与营销技术，尤其是新产品上市技术的把握密切相关。新产品上市的组织与管理，是一套标准的工作流程和系统方法，它需要项目团队的紧密配合，按照专业化的操作步骤逐项予以实施，才能保证新产品上市成功的机率。

4．产品技术∶各细分市场的消费需求需要不同的产品科技，科技的提早准备是产品成功的关键。此项技术实力的储备，直接关系到产品实体的生成，它对于贯彻落实企业整体的品类规划成果至关重要。

从以上的要求可以看出，虽然品类规划可以很快制定，但是，真正的操作难点确是综合管理水平的提高。

实践中的问题

宝洁所创立的品类规划的思想理论已经渐渐为许多国际化大公司所接受，它们开始作了一些尝试，但是，实践中却遇到了许多问题。

大多数中国企业的思想还停留在年复一年通过降价促销，牺牲利润来追求销售增长。如果所有的企业都这样，行业也渐渐进入了无利可图的时代。波士顿的金牛瘦狗理论就应验了。

第7篇：品牌管理规划范文

法国纳特诗服饰国际有限公司集研究、开发、生产、营销和加工为一体的综合型服饰实业公司，从创业于始就秉承国际化的先进设计和经营理念，致力于专业化品牌运作。

纳特诗公司严格执行国际最先进的企业管理模式和品牌运作模式，最大力度整合优势资源优化产品开发和提升品牌内在竞争力，把产品设计、生产采购、品质控制、营销管理等职能部门进行科学系统的组织设计，依托标准的生产体系和严格管理体系、先进的营销模式、专业的销售管理系统等，成功推动企业和品牌高速发展。

纳特诗公司依靠诚信经营、品质保证、专业服务、高度的社会责任感赢得了市场和社会的良好口碑，并坚持积累眼光超前、管理卓越的团队精英，精心打造NATESHI核心竞争力系统，努力实现“一流企业、一流品牌”的最高战略目标!

纳特诗(NATESHI)品牌：

NATESH品牌始创于2002年，系法国纳特诗服饰国际有限公司旗下(三大品牌：纳特诗、淑华の美、深洋世家)主打品牌，品牌荣获“中国著名品牌”及多项专利技术(专利号：200720095504.1)，其中尤以“磁疗棉垫工艺”此项专利融入各款美体内衣的设计和生产之中为一大特色。

NATESHI品牌精彩演绎法国纳特诗服饰国际有限公司“发现美、塑造美、传播美”的核心品牌理念，巧妙将文化和艺术的精髓渗透到产品之中，用细节表现情感，彰显独特的产品魅力，把东方女女性的温婉柔情和西方女性的典雅魅力融合在一起，散发出极致的时尚、性感、典雅、柔情之美。

NATESHI品牌以“完美品牌、魅力文化、时尚设计、精湛工艺、高档材质、超值价位”让每个消费者得到超值的高品位享受，让现代都市女性都能拥有“美丽如诗”的完美生活。

2008纳特诗品牌全面升级规划：

2008将是纳特诗品牌战略高速提升的一年。针对纳特诗品牌在市场高速发展的态势，法国纳特诗服饰国际有限公司在2008将做出全方位的品牌提升和推广大动作，让纳特诗品牌加速飞跃!成就纳特诗极致品牌魅力!

一、全新品牌战略规划

制订《纳特诗品牌战略规划》；

在品牌发展和市场定位下，在2008新年度制订未来3-5年的总体发展战略规划，成为纳特诗品牌发展的指导方针，重点针对营销定位与整体市场发展策略，奠定纳特诗品牌发展的清晰方向和市场目标。

二、品牌VI升级

制订全新版纳特诗品牌VIS；

在原VI的基础上，进行全新升级设计，品牌格调定位高贵、经典、大气，确定并执行新的主色调、辅色调、主图形、辅图形及延伸图形，在此基础上，设计和制订全新纳特诗品牌整个品牌视觉识别系统，包括基础系统、办公系统、公关系统、终端系统四大部分，完成纳特诗全新品牌的形象规范，并成为执行标准。

三、全新终端形象升级

制订全新版纳特诗品牌SI系统；

升级版的全新纳特诗卖场形象，品牌格调定位贵气、经典，简约，整体营造

完美的卖场氛围，细节体现品牌文化，让消费者立体感受纳特诗独特的魅力。

包括门头、中岛柜、背岛柜、精品柜、试衣间、收银台、形象壁、橱窗、店内外灯箱、海报、其它点缀细件等等，塑造纳特诗品牌高贵独特品牌形象，营造销售氛围，达到终端制胜。

四、全新文化导入

导入全新品牌文化；

执行纳特诗文化战略，旨在塑造完美的纳特诗品牌文化和魅力，让纳特诗品牌的核心美丽更能打动消费者，达到文化制胜的最高战略目标。

基础包括：品牌故事、品牌内涵、品牌精神、品牌核心价值、品牌梦想、品牌风格、品牌特质、品牌主张、品牌广告语等；在此之上，进行导入和深度传播。

执行纳特诗“发现美、塑造美、传播美”的核心品牌理念，传播女性美的现念，引导现代都市女性健康、积极、魅力的完美生活方式。

五、全新品牌推广系统升级

制定全新品牌推广计划；

总体策划是：让纳特诗绽放魅力光芒!

具体包括：新品上市广告、年度推广主题广告、品牌形象广告、品牌文化广告、品牌招商广告等。

采用整合传播策略，主要媒体有：杂志、网络、户外、卖场等。

规划投放的基本媒体有：《时尚内衣》、《内衣商学院》、《服饰导报》等行业杂志和其它相关网络媒体等。

六、其它类

第8篇：品牌管理规划范文

我们是做食品产业的，对“科学发展观”体会极为深刻。在我们这个产业中，许多的企业是在上个世纪七、八十年代产生或发展起来的。开始的规模小底子薄，随着中国的改革开放，人民的生活水平不断的提高，而发展起来的。当时刚开始搞市场经济，中国的许多行业和领域都是急待开发的处女地，可谓遍地是黄金，只要踏实肯干，生产出质优价廉的产品，就能赢得利润。当时流行的一句话是勤劳致富。很少有人精于管理，更谈不上科学管理。当历史的车轮进入了新世纪，世界经济和中国经济都已经是翻天覆地的变化。中国的经济日新月异，诸多的行业和领域企业众多，竞争激烈。随着世界经济一体化的格局的发展，中国企业和许多的国际企业同台竞技。中国的国内市场就是一个重要的国际市场。许多的中国企业在博弈中不断的发展壮大，并走向国际化。也有一些企业在发展到一定的规模后，确面临管理等一系列的问题难以解决，而另有许多的企业因为决策的失误而轰然倒下。面对许多世界级的国际企业，我们仅靠勤劳难以制胜，必须在前提上加上一个科学发展的观念。

中国现阶段的许多成功的企业，靠的是单一的营销上的某一长板（出位）而一举成名，而就如何建立可持续的综合的科学发展观而言相对比较落后，感言欠缺。比如当年的“三株口服液”靠铺天盖地的营销队伍而一举成为当时中国最大的保健品企业，而在公共关系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。当年的“泰池酒”靠的是在央视所有频道全覆盖的电视广告而成功，而欠缺其他媒体的沟通。

以上这两个红极一时的企业，靠单一长板成功，而败于欠缺危机处理能力。

再如蛙哈哈在营销上靠与众多的优秀的经销合作结成的“联销体”而成功。但在与外资的合作上，资本运作与股权结构上欠于思考等等。

现阶段的许多中资企业靠单一的营销长板而取得成功后，就乐此不疲，将其发挥到极至，而将其战术神比为战略，从而忽略其他方面的综合管理科学的发展。

综上所述，中国许多食品企业而言，单就营销上也缺乏相应的科学发展规划，只有单一而欠缺综合，精于战术而略于规划，只管头痛医头脚痛医脚的企业不在少数，每天许多经理人忙得不亦乐乎，且病态百出。公司的经理人位置越高越危险，所以高危（位）病人对企业科学发展的影响很大。我们将其分类剖析如下。

第一类高危病人：只有数字，没有其他。

这类经理人每天只是不停在催促业务员，每日的每月的发货，完成年度任务目标，而当下面言及支持时，便坚决否定其他的做法，他的道行很像一种神物“貔貅”。

第二类高危病人：销售高管老土化。

这类人员多从基层做起，属创业元老型，干到销售高管，虽然位居高管，却不干高管的事，而精于每天业务员水平的吹嘘，发货、乱窜于各办公室之间，高谈阔论一些鸡毛蒜皮的事情。从不停下来考虑一下销售宏观问题、规划问题，此类人土化终生，却成为企业发展瓶颈。

第三类高危病人：情况不明，胆子大。

这类销售经理们最大的特点是自信，前面要加上“盲目”二字，他们很少搞调查研究，销售决策凭借的是过时的经验和盲目的自信，却自我陶醉于挥洒自如，大家风范。伟大的领袖毛主席言，没有调查就没有发言权。此类高危病人在这一点远胜过先哲，他们没有调查，发起言来也铿锵有力，气势磅礴，可以情况不明，胆子大。

第四类高危病人：心中无数，点子多。

这类销售经理不能简单说没知识，没文化，而是知识结构有问题，不成体统，东学点西凑点，组成了他的心中杂草丛生，百花怒放，不断在其心中生成新的花样出来。在日常管理上今天这样一个点子，明天那样一个办法，头痛医头脚痛医脚。表现在营销管理上是“心中无数，点子多”，许多点子前后矛盾，自相冲突。

第五类高危病人：铁嘴铜牙，死不改悔型。

这类销售经理决策明显失误，但从不改悔，无理找理，可谓铁嘴铜牙，经常听到他发言，这个片区今年增量50万，那个片区增量80万……完成也要完成，完不成也要完成等等。

第六类高危病人：推卸责任之高手。

这类销售经理在“权利-义务”、“权利-责任”、“岗位-责任”等，“销量-目标”之间，“自己-他人”之间，犹如太极高手，从不受伤，永无责任，责任永远是别人，自己是销售第一负责人，却总能将销售失败的责任推给其他人员或部门，自己做的错事、坏事，自己从不负责任，而他要做的不是为成功找方法，而只是为其失败找理由。

第七类高危病人：是集以上多种病态于一身。

这类销售经理如果还在那个位子上，那肯定是仙风道骨，炉火纯青，刀枪不入的金刚之躯，而周围一片智障。

而这类企业十之八九是社会组织，而非经济组织，否则，怎么会存在呢。

综上所述，在食品行业中，销售组织中的管理缺乏科学之处并不少见。

病魔缠身，使整个销售组织噩梦不断，这些病人靠专科治疗无济于事，要作为疑难杂症高危病综合症，看综合门诊而进行综合理疗。

要想彻底解决治疗以上各种销售上的疑难杂症，一个解决方案：增加销售管理上的科学性，即急需一个完整而科学的营销规划，或3-5年营销规划，在科学发展观的指导下的营销规划，才有可能彻底系统地治愈以上诸多的病态。

那么对于现阶段众多的食品企业而言，如何在科学发展观的指导下，建制营销规划呢？

我们认为应该以下几个方面着手，建立在“科学”和“发展”的基本点上，具体步骤如下：

1、分析行业，需找机遇

2、分析行业，把握机遇

3、科学制定目标

4、选择战略

5、分解战术

6、科学控制

7、科学的MEP管理

8、科学评价

朋友在河北的一家企业工作，发现这家行业的龙头企业的销售管理缺乏整体规划，更无科学性而言，仍处于百年老店的“自由王国“时代。公司缺乏科学的评价体系和科学的激励机制。为此朋友先在为公司量身订做了整体3年营销规划，并分解成各分公司的规划。因为看不到3年后是什么样子，肯定也干不好今年，也不知道今年明年应该干什么。

那些时间在实施过程中，那么一些经理人万分痛苦，难以执行，然而经过一段经历后，每个人惊喜发现自己水平提高，自己身边的新鲜面孔增多了，业绩有了明显大幅提升，于是多赢局面开始了。

那么，如何科学地制定3年营销规划呢？

下面是一个企业营销最高负责人所做的3年营销规划，以供参考。

南波集团的三年营销战略规划。

许多食品企业营销设计过程中，大多都经历了五个阶段，即无计划阶段，有预算阶段，有长远打算阶段，战略规划阶段。有的企业经历了完整的过程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时候，一步跨进了社会主义社会一样。

南波集团的发展过程是一大批职业经理成长的过程，现阶段面对国内外的竞争对手，如何建立可持续竞争优势，规划意识和能力是他们企业基本标志。

背景介绍

集团2007年的公司战略是：

1、聚焦在速冻食品工业

2、生产运营上实现总成本行业领先

3、形成独特的产品差异和文化区隔

4、强化南波品牌在速冻食品群中代表No1地位

进入2007年，公司清醒的认识到既面临着巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随着国家对于该行业的企业的规范化，各子类产品行业标准的陆续出台，速冻品的制作的用料越来越规范，如速冻行业标准出台后，即将面临全行业大涨价。

2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于产品的定价本身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原材料为农副产品，这些产品的价格有所提升。

3、 速冻企业向中高档化发展成为一个趋势，业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。

4、速冻品市场和企业，也是连续十年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9％。

5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。速冻品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。所以速冻品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场竞争环境。

另外，公司整体运营机制又面临所有权与经营权分离的适应期，企业管理面临全面调整，品牌构建和产品销售面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道建设面临升级与转型。这一年，公司的许多工作发生变化。单从营销工作而言，势必导致成本上升，而市场又要求大幅提高市场占有率。所以，公司董事会制订了销量增长30％，利润提高20％的不可动摇的硬性指标。

所以，做为营销部门首要任务是品牌管理和渠道建设与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬指标。

为此，作为公司营销第一负责人，必须制订一个科学创新的3年度战略规划。否则，根本没有任何可能完成任务。

下面是南波集团年度营销战略规划：

南波集团年度营销战略规划

要建立公司规模资源优势、造就公司的未来市场竞争力，必须培育和造就公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，通过品牌整合加速对公司资源的整合。

质量是公司建立市场竞争和品牌竞争优势的根，必须在提高质量的基础上塑造品牌。

建立以品牌资源为核心营销管理的优势是形成未来营销竞争优势的基础，落后的粗放的销售管理机制是造成销售效率差的主要原因，必须迅速转变，否则难以在市场竞争中取得相对优势。

抓住高附加值产品消费量日益提高的机会，通过推进高附加值产品的销售，抢占至高点建立竞争有利地位，尤其是建立在中高档产品市场建立南波产品的优势是造就规模与利润双重优势的关键环节。

正确评估市场投入可能带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能实现销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目标的实现，不断寻求机会开发有盈利潜力的市场。

我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业开始主导市场。

企业在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个3－5年规划，是有必要的。

南集团的营销战略规划具体分为一下几个部分：

一、概述

二、三年行业背景分析

三、基于行业的公司状况SWOT分析

四、南集团新项目主要目标

五、保障目标实现3年营销战略规划

六、对营销规划的绩效绩效管理

七、战略规划的推进的时间表

八、评估

第一部分：概述如下

目的：明确3年营销战略目标

保障实现目标的战略规划

有计划的实施蓝海战略

包含的内容：

1.南集团战略规划的内容

2.营销战略规划的理念指导

3.营销战略规划的制订流程

4.营销战略规划的实施与控制

第二部分

三年行业背景分析（略）

第三部分

基于行业的公司状况SWOT分析

主要内容是04－06年的营销战略的回顾

核心竞争资源培育的回顾：品牌

10年的光辉历史，品牌延伸多元化。以产品推动品牌发展。面临如何定位的问题

成功的方面：

1速冻品领域具有全国影响力。

2荣誉众多（中国名牌、中国驰名商标）等支撑品牌形象。

3多元化的应用也提升了品牌的内涵。

4品牌与产品相互依托，互为推动。

问题的方面：

1品牌泛化。定义，定位不清晰。

2品牌核心价值缺乏关注与挖掘。

3品牌管理比较弱。

4无有效的正规的品牌建设规划。

核心竞争资源培育的回顾：营销管理能力

成功的方面

1销售体系运作具有一定的适应性。

2执行、控制能力强。

3办事处具有适应性

问题方面：

1市场分析与规划能力相对较弱

2销售计划性控制管理能力较弱。

3经理人知识结构和管理经验明显老化，以成为制约企业发展的瓶颈。

4职能部门的专注程度不够，人事博弈明显，岗责不明，存在抢功报喜，责任推诿的问题。

具体的SWOT分析

1、优势

公司可借用南波集团的品牌影响，产品力（包装、质量、使用的感觉）和品牌力较强，生产技术具有一定的优势。目前，在经销商和消费者那里口碑良好。这也是过去公司获得市场成功的重要基础因素之一。

公司目前在局部市场具有较为稳固的分销网络基础，目前，大多数的经销商与公司合作良好，具有良好的信任度。在部分区域（如华北区），南波公司部分品牌（南波）具有很好的市场优势。这些都是下一步“南波公司”提升销量的现实基础。

南波公司高层领导在企业发展战略、财务管理、品牌规划等方面，一直作风稳健思路明确。

高层领导对于市场开拓和提升给予高度的重视，并具有整合资源的意识和具备通盘掌控的能力。

公司技术力量雄厚，具有研究所、和一批技术骨干，参与制订行业技术标准

公司的销售渠道健全，是提升业绩最为坚实的基础与保障。

2、劣势

区域市场，强势企业和品牌云集，和这些强势企业相比，南波公司人力资源、市场管理、市场支持不足。

南波的品牌和优势产品尚未完全的发挥，品类品种繁多，各类产品的核心卖点挖掘不足，在不同品牌的产品同质化严重，品牌竞争越来越激烈的环境下，提升其溢价能力将越来越难；

品牌和产品较多，整合工作尚未完成，这对于整体的品牌运作十分不利。

整体营销平台的整合尚未完成，没有实现真正意义的人力资源整合和管理的理顺。区域管理体系尚不完善，缺乏统一、明确的管理职责和标准。目前的营销队伍虽勤劳、忠诚，但营销能力和技巧不足。

市场部门与销售部门定位不清，职责不明，不能各司其职，对市场与销售不能分线管理，缺乏专业化。

缺乏对区域市场进行整体规划，缺乏针对不同的市场采用不同市场策略的规划，难以形成华北区以外的优势市场和区域优势品牌。

以往整体宣传推广费用有限，费用使用不甚合理：大多数地区的宣传推广都放在对经销商和终端的促销上，较少的投放媒体。同时，促销手段单一（多为送一些赠品和特价），缺乏创意和系统的规划，促销的区域适应性不佳。

经理人知识结构、管理经验市场运作手段落后已经成为阻碍企业进一步发展的瓶颈

3、机会

市场空间巨大，消费逐年增长，在诸多区域，市场竞争尚未到达白热化程度。只要“南波公司”能够自我突破，整合好品牌和产品资源，理顺营销管理机制，提升整合促销与传播手段，对全局市场进行合理规划和布局，其销量提升，便会指日可待。

消费者对健康安全要求的提高，健康产品成为新的需求。居民消费指数不断上升表明居民消费日趋高价化，消费品多元化。

部分区域市场，南波公司原有的部分品牌具有一定的优势，在这些市场发力，仍然能构建优势。

专业、特通、团购等渠道有待开发。

4、威胁

目前，行业内营销手段的推陈出新，价格战和渠道的争夺日益激烈，诸多厂家意识到品牌的作用，大打广告战、促销战，导致竞争环境的加剧激烈，这给南波公司带来很大的市场压力。

位居行业第一，但份额差距不大，与竞争品牌在吨位上没有明显优势，第一地位受到威胁。

政府对食品安全的要求，使总成本可能加大。

行业第一军团企业大多向速冻业延伸，有的企业产销量以大于50％的速度增长，可能后来居上。

竞争企业在政府的推动下，企业有可能上市成功，可能出现行业整合

众多地方性杂牌靠优惠的政策、地方保护主义和价格战占领低端市场，破坏了不少市场的游戏规则，也对其他厂家在县级市场和乡镇市场的运作产生较大的影响。

第四部分：

南集团新项目主要目标（略）

包含的内容：1. 公司营销战略理念指导

2. 滚动调整3年目标体系

3. 品牌规划

4. 3年度细化目标体系

5. 3年度营销战略措施

公司营销战略理念指导：

第9篇：品牌管理规划范文

第一，企业战略内涵。企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为,成为企业家群体思考和行动的重心。企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。

第二，品牌战略的内涵。所谓品牌战略，是指企业从长远利益出发，从全局出发，根据自身特点及品牌形成的普遍客观规律，综合分析各种相关因素，制定具有竞争意识的发展品牌的长远的总体规划，打造知名品牌，提高企业的核心竞争力。

第三，品牌战略的内容。所谓的品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。

品牌化决策：解决的是品牌的属性问题，是选择制造商品牌还是经销商品牌，是自创品牌还是加盟品牌。

品牌模式选择：解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好坏之分，但却有一定的行业适用性和时间性。

品牌识别鉴定：确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。

二、山西煤炭企业现状

山西煤炭企业多年来不是靠品牌打市场，而主要靠劳动密集型产品的低劳动密集型产品的低成本、低价格和大批量而立足。其主要问题概括以下两点。

第一，缺乏品牌意识。随着中国经济的发展，我国煤炭产业也取得一定进步，但是由于我国煤炭产业结构不合理、技术装备和管理水平相对落后、名优产品偏少，充其量只能称为煤炭生产大国，而远非生产强国。长期以来，我国煤炭企业大多只偏重于有形资产的运作，而对以实施品牌战略促进企业生产、经营和发展注重不够，虽然这与行业特点关系密切，但绝大多数煤炭企业市场观念滞后、品牌意识淡薄、没有真正认识到品牌在企业长远发展中的重要性，对于名牌产品给企业带来的丰厚利润和广阔的市场空间估计不足。

第二，销售观念落后。目前，大部分煤炭企业仍没形成现代市场销售观念和销售策略，在日常生产运营中仍然追求产量的提升，产值的最大化，即使部分煤炭企业提出品牌的价值，但实际上仍然是从企业自身和现有产品出发，销售观念并没有实质意义上的改变。

三、对煤炭企业现状提出的几点建议

第一，强化品牌意识，普及品牌知识。意识是行动的先导。没有强烈的品牌意识，就不可能有自觉实施品牌战略的行动。企业上下必须牢固树立品牌意识，必须充分认识到名牌产品是创造、培育出来的。实施品牌战略的过程，就是按照市场规律要求去组织和管理生产和服务的过程；就是通过品牌筹划、传播、实施和管理，提高管理水平，加强品牌教育和品牌理论学习。

第二，制定品牌战略，加大宣传力度。规划和方案既要有长远目标，也要有近期目标，更要有实现目标的完整步骤、具体措施和有效办法。加强品牌建设，实施品牌战略，必须加大品牌宣传力度。品牌必须是有广泛社会认可，有良好市场美誉度的商品标志。当今时代是信息时代，信息某种程度决定一个企业的命运，对企业品牌的宣传，就是向社会输送企业的良性信息，巩固企业、产品在社会和市场上的地位，才能站稳脚跟，提高市场竞争力。

第三，强健信息步伐，扎实科技创新。信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，是产业优化升级的关键环节。企业信息化不单运用在生产控制和产品设计过程中，还体现在内部管理机制和市场运营的整合上。加快企业信息化应分步骤实施，首先利用计算机实现对产品生产制造过程的自动化；然后利用计算机实现企业内部管理现代化；再之后利用互联网开展电子商务，使企业经营网络化。以信息化加快实施品牌战略，全面提升企业的管理水平。其次创新是品牌的生命，是打造名牌产品的最根本的动力源。我们应大力加强科技研发力度，吸收消化世界最新科技成果，通过科技创新和产学研联合，发挥无烟煤产品质地优势，不断为品牌注入新的活力。