产品部门工作计划精选(九篇)

第1篇：产品部门工作计划范文

生产助理需要工作认真仔细、责任心强，沟通能力强。以下是小编精心收集整理的生产助理主要工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

生产助理工作职责1

1、协助生产经理完成日常生产记录的维护;

2、完成生产计划更新,生产扣单(分配)、生产单控制;

3、协调计划经理计划安排，及时调整生产动态变化，保障生产正常进行;

4、根据生产计划合理规划并指导生产主管收发原料生产领料以及生产现场原料库存控制;

5、现场物料控制，定期盘点和月底盘点，完成生产月度统计报表;

6、维护生产部排班表与考勤表统计;

7、供应商投诉处理登记，与下一步流转交接,投诉后退布处理;

8、领导交办的其他工作。

生产助理工作职责2

精通不干胶标签生产设备：柔印机、轮转机，模切机，丝网机，数码机等;

对不干胶标签印刷工序、工艺熟悉;

3、 生产现场5S/6S推行，熟悉精益化管理模式，负责的日常生产、管理、运营工作;

4、 负责生产部日和月度工作计划的安排，控制所辖生产班组的工作进度;

5、 质量的监督和控制，能对不良生产进行分析改进，提高效率，保障质量，降低生产成本;

6、 能够熟练的处理产生部的各种异常问题并妥善处理与其他部门之间的协调;

7、 能及时对制定生产部工艺及改善方案，以备改进;

8、 完成上级安排的其它临时性工作。

生产助理工作职责3

1. 根据销售状况和客户需求编排、制定生产计划和物料需求计划;

2. 合理配料，跟踪物料供应情况和生产计划的完成情况以满足销售部门的交货计划;

3. 利用基础数据、合同和生产规格，预计制造产品所需的人力、物料、工具和设备;

4. 对短期和长期的生产能力进行预估分析;

5. 调整计划，适应设计变更、材料和人力短缺;

6. ERP系统中的订单下达、调度等操作.

生产助理工作职责4

1、有效对接销售部门、运维部门，按客户及工厂生产要求打印销售流转单、售后流转单;

2、有效拆分销售流转单，辨明物料明细需求量，区分库存与采购，录入 ERP 系统中;

3、跟踪销售订单、售后单生产或维修进度，及时协调与反馈信息;

4、与物流、快递对接，沟通确认当日发货的相关信息及费用;

5、定期统计汇总常规订单物流费用并对账，填写运费申请提交财务核销;

6、负责销售订单及售后订单台帐信息的建立;

7、负责部门办公用品申购、领用登记管理，定期统计办公用品需求提交申请给人事行政部申购;

8、负责所有生产管理文件发放、领用、分类归档，对旧文件回收后上交给相关部门销毁;

9、负责厂部办公室的6S管理工作，保证办公室整齐有序;

10、完成上级领导临时安排的各项各项工作任务。

生产助理工作职责5

1. 按照产品规格、等级、价格、工序、产能、员工、岗位、小组、车间等不同对象和要求分别建立统计台帐，加工整理汇总，制作日报表、月度、季度、年度报表，做好统计数据资料分析，为领导科学决策提供信息，与财务、业务、质检、仓库等部门的相关工作协调衔接，了解生产全过程;

2. 负责根据生产现场实际情况统计各种消耗品的标准用量并制定标准消耗量，每周对各生产组需用的消耗品进行统计;

3. 根据《生产统计表》等与仓库确认后的《入库单》统计各种入库数据;

4. 负责将各生产组提交的经确认的成品、半成品入库单各项数据输入电脑建电子档(存档);

5. 负责将生产部临时性计划传达发送到相关人员手中，并负责追踪落实情况向部门经理报告;

6. 定期对部门(包括各生产组)各种物料的成本进行汇总统计;

7. 负责对未入库的半成品、成品每月进行盘存、核实产成品、半成品的数字，核实废品数量及品种，每月定期汇总汇报;

8. 根据需要拟定本部门申购物品的报告，经批准后交采购部门实施;

9. 领导交办的其他工作。

生产助理工作职责6

1. 根据销售状况和客户需求编排、制定生产计划和物料需求计划;

2. 合理配料，跟踪物料供应情况和生产计划的完成情况以满足销售部门的交货计划;

3. 利用基础数据、合同和生产规格，预计制造产品所需的人力、物料、工具和设备;

4. 对短期和长期的生产能力进行预估分析;

第2篇：产品部门工作计划范文

一、关于商品房屋建设的计划管理

商品房屋是指由开发公司综合开发，建成后出售的住宅、商业用房以及其它建筑物。凡是自建或者委托施工单位建设或者参加统建，又是自己使用的住宅和其它建筑物，不属于商品房屋范围。

国务院国发（86）74号《关于控制固定资产投资规模的若干规定》明确指出：“不论是全民所有制单位还是集体所有制单位，凡购置的商品房屋或其它商品建筑，都必须纳入各自的投资计划规模”。各级计划、城建、统计部门以及专业银行分支行，都要严格执行这一规定。

为了有效地指导商品房屋建设，从1987年开始，各地区的商品房屋建设均纳入国家计划。

商品房屋计划由生产计划和销售计划两部分组成。

商品房屋生产计划，包括计划期建设总规模、施工面积、新开工面积、竣工面积等指标。

商品房屋销售计划，包括计划期预计竣工面积、销售面积、购房单位、购房资金来源等指标。

商品房屋建设，要搞好综合平衡，贯彻以销定产的原则。生产计划所需资金、材料必须自行落实。销售计划必须同固定资产投资计划相衔接。

商品房屋计划，由各省、自治区、直辖市、计划单列省辖市和中国房屋建设开发公司负责编制，并上报国家计委，抄报建设部。国家计委会同有关部门审核后，下达全国的商品房屋生产计划和销售计划。

商品房屋计划作为指导性计划进行管理。在计划执行中，各地区根据资金、物资的落实情况以及需求变化情况，可以自行调整商品房屋的生产计划和销售计划指标，但要报国家计委、建设部备案。同时，销售计划中出售的商品房屋必须纳入购买单位的固定资产投资计划，即全民所有制单位购买商品房屋要分别纳入基本建设计划和更新改造计划，集体单位购买要纳入集体所有制单位投资计划。

二、关于加强对商品房屋开发公司的管理

各地区的商品房屋开发公司应是具有独立法人资格的企业单位，实行自主经营，独立核算，自负盈亏。商品房屋建设前期准备工作，如征地、搬迁、安置劳动力等项工作由各该地区政府部门负责。

各省、自治区、直辖市和计划单列省辖市要对已成立的各类商品房屋开发公司进行一次认真的资格审查。开发公司必须具有一定数量的合格的工程技术人员、经济管理人员、财务人员和与开发规模相适应的自有资金。今后，未经省、自治区、直辖市人民政府指定有审批权的机关批准，未在工商行政管理部门注册登记的开发公司，不准从事商品房屋的开发建设。

三、关于商品房屋建设的资金来源

商品房屋建设资金可以用开发公司自有资金，发挥住宅建设债券、向银行申请贷款以及预收一定数额的购房款等方式解决。

为了促使开发公司加强经营管理，商品房屋建设开发周转资金中应有不低于20％的自有资金。随着开发公司自我积累的增加，自有资金所占比重应逐步提高。

向购房单位预收购房款，在商品房屋开工建设前，不得超过全部售价的50％

四、关于商品房屋的销售价格

目前，各地的商品房屋销售价格普遍偏高，一定程度上影响了商品房屋的建设和发展。商品房屋的销售价格按相同口径比较，一般不应高于同类标准的统建、自建房屋的价格。各省、自治区、直辖市和计划单列省辖市计委要会同同级城建部门、建设银行和物价部门研究制定本地区的商品房屋价格管理办法。

五、关于商品房屋的统计

为了准确反映商品房屋投资和商品房屋生产计划完成情况，从1987年起，建立和改进商品房屋投资统计和商品房屋生产进度统计制定。

第3篇：产品部门工作计划范文

通常情况下，服装生产管理包括时间管理、空间管理两大部分，下面主要来论述服装生产的空间管理。对于服装生产而言，空间管理主要是指组织结构，服装企业常常会综合考虑产品技术特点、生产规模以及员工素质等诸多方面因素选择相应的生产系统。如果生产系统在结构不同的情况下，相应的生产组织方式也会存在很大差异，具体体现在现场管理、生产线形式、生产车间区域布置、生产系统结构以及配置流水线设备等诸多方面。就服装生产线形式而言，一般的服装生产都会选择采用流水线生产方式，这样不仅可有效提高劳动生产率，也有利于减少生产成本，其次也可有效确保产品质量。目前，有模块式、捆扎式、线型传送带式等多种生产系统生产形式。大部分服装企业会习惯性地选择比较传统的捆扎式生产模式，然而一些具有深厚实力、具有丰富的服装生产实践经验的企业除了会采用传统的捆扎式生产模式以外，还会选择现代吊挂流水线生产模式，这样可以扩大生产车间面积，也可以扩大生产模式。

2我国服装生产管理中存在的主要问题

2.1没有准确的工时定额

目前大部分服装生产企业常常会存在工时定额错误的情况，具体体现在没有严格根据均衡生产方式进行生产，并未制定公正、公平的考核机制。在工时定额错误的情况下，不能按照工时定额对车间进行考核，更不用谈可以改变当前车间的生产管理模式。其实，很多服装生产企业的实际工时和计划工时之间的差距是很大的。一些工人对于工时定额存在不满的情绪，为此企业工艺技术部门常常会采用30%裕度的做法想要缓解工人的不满，但是实际上并没有起到很好的作用。工艺部门的定额下发到各个车间后，每一个车间也要将工艺定额重新调整，这样不仅浪费人力、财力，而且也很容易使工时定额丧失生产指导的意义。同时，工时定额错误的话，极易产生很多半成品，这样很难满足均衡生产的要求，可能还会大幅度升高在线半成品，车间生产作业比较拥挤，这样很难确保产品质量，也不利于有效监控产品质量，如果出现产品质量问题很难及时发现，一般在发现时已经到了不能避免的地步，成本也不能控制。

2.2组织结构效率比较低

目前很多企业的组织结构都是采用直线职能制模式，这种结构模式可以将专业化特点突出，还可以使企业内部各职能部门在组织生产的过程中相互帮助、相互配合，也可以帮助、指导生产车间。但是处于平级关系的每一个科室在实际工作中常常会出现各自为政的情况，想要达到协同、一致比较困难。比如，动力部门的工作主要是设备管理，但是常常会因为没有及时得到关于生产任务的实时进展情况，导致当前车间的一些专用机闲置，这样有可能会导致其他的车间因为缺乏这种专用机而影响正常生产的情况。又比如，服装生产企业一般都会设立独立的市场营销部门以及生产计划部门，市场营销部门的职责主要是负责订单签订，而生产计划部门的职责主要是负责安排相关的生产任务，这样很容易产生很多无谓的麻烦和矛盾。有的时候生产计划部门可能会因为没有明确订单的质量要求以及时间要求而对市场营销部门的订单不满意。市场营销部门也可能会因为生产计划部门没有做出妥善安排使客户交货时间延迟而不满意。

2.3缺乏科学的生产计划

一些服装生产企业没有重视生产计划，这样会在很大程度上影响服装生产管理。有的生产计划部门只是将所需的机器数量进行计算，然后让每一个生产车间分别汇报自己的生产任务情况，将一些性价比比较低的订单进行强制性分配。很多时候工人都抢着干好单子，没有人愿意干坏单子，如果能够愉快的合作还可以顺利完成生产任务，但是如果各方没有达成一致的话，就必须下达行政命令，这样可能会导致不能及时完成生产任务。如果无法根据生产计划计算加工能力，很容易导致产品生产滞后，无法根据原计划交出需要的产品。

3进一步优化服装生产管理的对策

3.1进一步优化工时定额

应该在标准的加工时间基础上结合日产量系数以及批量系数共同确定正确的工时定额，制定准确的加工期量。只有准确的工时定额才可以确保流水节拍的准确性、合理性，进而实现均衡生产。一般情况下，工时定额会习惯性地应用信度检验的办法进行评价。只有评定信度系数稳定在0.8以上才可以投入到正常的实际生产工作中。检测工时定额的准确性，可以让相同的加工群体生产不同的产品，然后拟合不同工作者在不同生产任务中的计划工时以及实际工时，如果拟合值>0.8，则说明工时定额是正确的，否则应该对工人的生产动作进行重新研究，准确找出工时定额出现错误的规律，及时纠正。

3.2优化组织结构

可以合并内部相关职能部门来缓解生产过程中的很多矛盾，比如，可以合并市场营销部门以及生产计划部门组成一个“生产经营部门”，这样不仅可以管理生产计划，也可以跑市场签订单，有利于确保生产计划编制方案的合理性，提高实际执行效果。其次，应该加设专门的质检部门专门负责产品检验工作，将以往的事后检验改成事前预防控制以及事中检验控制，这样可有效确保服装产品生产质量，尽可能减少半成品的生产数量，使服装产品生产合格率提高。

3.3优化生产计划编制

第4篇：产品部门工作计划范文

关键词：托盘；供应链；生产组织

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

1 托盘管理与供应链涵义

1.1 托盘管理

托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。

1.2 供应链管理

供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。

供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。

1.3 托盘供应链管理流程

托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：

（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；

（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；

（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。

2 托盘配置

托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。

2.1 托盘物料来源

托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：

（1）外购件――由物资部门采购的舾装品，如设备；

（2）外协件――由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；

（3）自制件――由公司内部单位制作的舾装品，如管子；

（4）标准（通用）件――由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。

2.2 托盘供应链的组织管理

对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。

计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：

（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；

（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；

（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；

（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。

物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。

2.3 物资管理与生产、设计的关系

按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。

生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。

2.4 外协件与制作件管理

托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。

首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。

其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：

（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；

（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。

2.5 标准（通用）件管理

标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。

按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。

2.6 其他托盘物资

托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。

2.7 非托物资领用管理

按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。

3 托盘物资订货与运送

3.1 物资分类与订货方式

目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。

（1）专用物资（A类）

订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。

（2）专用储备物资（B类）

订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。

（3）储备物资（C类）

如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。

对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。

3.2 物资运送

物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：

（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。

（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。

4 按托盘组织施工

托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。

4.1 按托盘组织施工的前提条件

按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。

4.2 生产运营原则

企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。

（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。

（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。

（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。

5 虚托盘

引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。

6 结论

造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。

参考文献

[1] 高介枯.加快建立现代造船模式的思考 [C].推进现代造船模式文集， 2008.

第5篇：产品部门工作计划范文

关键词：生产计划管理；管理模式；问题分析；提升对策

引言

企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。

一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析

生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行,造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。

二、某装备制造企业生产计划管理提升对策

生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（ManufaeturingResoureesPlannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。

三、结论

第6篇：产品部门工作计划范文

作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）是西方国家于八十年代末开始受到广泛关注和研究、九十年代以来率先在先进制造企业应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本计算法以作业为间接费用的归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。ABC为产品、服务、客户等提供了一个更精确的间接成本分配方法。论文频道的管理学论文针对作业成本研究展开言论，让我们更多的了解作业成本。内容如下： 作业成本法在生产部门的设计研究 在中国，作业成本法在理论上的研究比较深入，然而在具体应用上尚处于探索阶段。本课题组根据一年多时间对国内上市的某大型生产制造企业的调查研究，并结合国外的成功经验，设计了一套既有利于理论研究，又可用于实践操作的作业成本核算体系。由于篇幅所限，本文仅结合该公司所属的制造部来详细论述作业成本法在生产部门的设计研究。该公司制造部作为事业部的生产平台、承担自动化系统部、继电保护产品部、铁道系统保护部等几乎所有产品线产品的生产。其主要子部门有办公室、计调室、技术室等。组织结构图如下。 上表中：办公室—负责制造部的综合管理、人事、核算等事务性工作。计调室—主要负责（按合同）生产计划的安排，包括总计划、成品计划、零件计划等。计调室同时还负责采购、生产领用、库房、资料室的管理。技术室—主要负责有关生产工艺的协调。生产上，装置校验工序为各产品线服务，即其调试的装置用于各个产品的生产线。各产品生产线主要负责各自产品的大屏安装、大屏配线的工作。其中包括端子安装、打号牌等。 我们具体设计步骤如下。 一、分析定义作业中心 作业中心划分的正确、详简得当与否是整个作业成本核算体系的关键所在。在一个生产部门中可能有几十个，甚至数百个作业。作业是指基于一定的目的，以人为主体，消耗了一定的资源的特定范围内的工作。RobinCooper将作业区分为单位级作业、批次级作业、产品级作业和管理级作业这四类。在实践中，确认作业可以以作业贡献于最终产品或劳务的方式和原因，即作业动因为依据进行分析和划分。这些作业分别以不同的形式吸纳资源，又分别以不同的方式为最终产品提供服务。同质的资源应整合为一个作业，同类的作业应整合为一个作业中心，不同类的作业应分解为不同的作业中心。作业中心不一定正好与组织的传统职能部门一致。有时候，作业中心是跨部门的；有时候一个部门就包含好几个作业中心。具体作业中心分析和确定可以根据人员名单对每一工作部门和生产部门走访后，并结合流程图来完成。该公司制造部流程图为： 结合制造部的流程图，我们把制造部分为以下几个作业中心： 1.计划调度。 （1）范围制造部计调室的所有活动。 （2）划分依据计划调度室的职能之一是根据生产合同下达计划，一般每周下达一次计划，每一次计划下达5—6个合同。下达的计划包括生产计划和零件计划，按照变电站自动化设备、继电保护设备和其他设备分成三个工段下达计划。另外还有三个库房，负责领料和发料。计调室的主要职能是协调生产，保证大屏能按期交货。其费用的发生不能和合同及产品直接挂钩。 作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）是西方国家于八十年代末开始受到广泛关注和研究、九十年代以来率先在先进制造企业应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本计算法以作业为间接费用的归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。ABC为产品、服务、客户等提供了一个更精确的间接成本分配方法。论文频道的管理学论文针对作业成本研究展开言论，让我们更多的了解作业成本。内容如下： 作业成本法在生产部门的设计研究 在中国，作业成本法在理论上的研究比较深入，然而在具体应用上尚处于探索阶段。本课题组根据一年多时间对国内上市的某大型生产制造企业的调查研究，并结合国外的成功经验，设计

第7篇：产品部门工作计划范文

一、经营计划与预算制度

经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。お

经营目标

1弊苣勘辏杭忧抗芾恚研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2备鞑棵拍勘辏邯

(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)

④呆品处理。

⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。

(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。

(3)供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

机物料降低( )％，( )元。

(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、

二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订(修订)质量管理标准。

b.推动QCC活动(质量管理圈)。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。お

预算编制的内容及说明

1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)

3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配

合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化

计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说

明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人

工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效

率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用

标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核

费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的

设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表

第8篇：产品部门工作计划范文

关键词：生产计划管理；有效性；措施

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.041

0 引言

生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。

1 生产计划管理概述

生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。

2 制造企业生产计划管理现状与问题

（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。

（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。

（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。

3 制造企业提升生产计划管理有效性的措施

（1）加强生产计划管理基础建设。强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。

（2）实施准时化生产计划。产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。

（3）强化企业生产计划执行管理。要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。

（4）运用先进的信息化技术。制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。

（5）在企业内部开展精益管理工程。企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。

4 结语

综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。

参考文献：

[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者，2013（28）.

[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息，2012（09）.

[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者，2014（25）.

第9篇：产品部门工作计划范文

【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产

随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。

1 改革造船业推动式生产计划的必要性

目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。

2 拉动式计划体系特点

拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究

精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。

推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。

这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。

3.1船台使用计划（主生产计划）

该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。

3.1.1船台使用的三年滚动计划

船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。

3.1.2单船船台吊装计划

单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。

（1）1100teu-28的分段划分

要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如图2：

根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。

在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。

3.2船台中日程计划制定

这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：

（1）接受订单

精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把

各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。

（2）主生产计划的制定

船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。

（3）主生产计划的执行

其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。

3.3造船中的拉动式生产计划

要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。

在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。

4 结论

通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

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