工作业绩的考核精选(九篇)

第1篇：工作业绩的考核范文

关键词：电力；企业管理；绩效考核

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0028-02

绩效考核是企业管理中的常用手段和方法，有效合理的绩效考核能够极大的提高员工积极性，能够为企业创造更大价值。电力企业由于其特殊性，在其企业管理过程中对绩效考核并不是特别重视，导致绩效考核工作中存在很多问题。作为电力企业的管理人员，要能够意识到绩效考核工作的重要性，并且要能够发现绩效考核工作中所存在的一些问题，并针对所出现这些问题采取一定措施将其解决，使电力企业内的绩效考核工作能够得到有效开展。

1 绩效考核在电力企业管理中有重要作用

在企业管理中，绩效管理作为一种辅助手段有助于实现企业的战略目标。在企业管理内部，进行有效合理的绩效管理，能够使管理人员的管理水平以及企业内员工的自我管理能力都能够得到一定提高，从而进一步优化企业的管理流程。对于一个企业来说，要想实现最大效益，其根本因素就是要将业务收入提高，而业务收入计划又是通过具体指标来体现出来的，而指标的完成情况，一般情况下都是通过数据以及绩效体现出来的。

绩效考核在企业内人事制度的改革方面是一项重要措施，其能够为人事管理中的有关环节将确切基础信息提供出来，绩效考核的结果能够为其它部门提供相关的参考依据。合理绩效考核是人力资源科学有效管理的基础，需要全体企业内人员共同努力。

2 绩效考核中所存在问题

①缺乏健全完善的评价体系。在电力企业内部，对于绩效考核，管理人员认为就是年度考核、考评表的填写、检查标准文件等工作，然而这些内容仅仅是绩效考核中的相关环节，与绩效考核并不是等效的。科学合理绩效考核，要将其与不同部门以及不同工种职能相结合，将关键点找出，要能够将不同特征体现出来，在不同阶段要根据不同标准来进行考核。但是，从目前情况来看，很多电力企业内所实行的绩效考核模式很难将职工的绩效差异反映出来，职工质疑企业实行考核的目的以及宗旨，绩效考核未能将其真正的激励与鞭策作用发挥出来。

②考核与实际相脱离。绩效考核是以“发现问题、解决问题、提高绩效”作为其宗旨的。从目前情况来看，在有些企业内所实行考核未能将预期目的达到，其主要原因就是与实际情况相脱离。企业内部员工没有足够的参与度，在进行考核时有关指标也缺乏可靠性，与职工岗位职责相脱离，也没有明确的评价指标，考核结果缺乏可信度，对考核作用的发挥造成重要影响

③考核定位模糊并且有偏差存在。电力企业内部的考核工作一般情况下是人力资源部门来负责的，其它相关部门进行协助以及配合。所以在企业内部的很多部门看来绩效考核是一种压力。因此，在进行部门自评时，都是给自己部门高分，在进行互评时，也不能按照实际情况公平给出分数，从而使绩效考核的成效受到严重影响，使得考核结果与初衷存在很大差异。

④对结果的反馈以及沟通不重视。对于绩效评价来说，十分重要的一点就是能够以绩效考评为途径来对人员管理能力进行了解，从而对管理人员的发展起到一定帮助作用。但在目前情况来看，虽然将绩效评估结果向员工反馈，但是由于缺乏有效沟通，很难达到企业期望值，另外被管理人员对自身优劣也无法明白，很难确定今后的发展方向。

3 绩效考核实施中应注意问题

①使员工对绩效考核有正确认识。绩效考核是相对比较独立的考核体系，同时其也是一个双向过程。在这样一个过程中，包括考核人员与被考核人员之间进行工作沟通与工作交流。利用相互之间沟通，将工作目标、要点以及企业理念向员工传递，使双方有一个共同认识，只有这样才能够达到计划目的。所以，在实施绩效考核时要使员工对其目的以及作用有一个充分了解，对员工价值要尊重。

②将绩效考核作用充分发挥。要想使价值评价在企业中将带动以及激励作用真正发挥出来，一定要合理进行价值分配。在电力企业中，不但要使工资以及奖金等物质分配与价值评价相符合，并且还应当使个人能力以及工作分配占据合理地位，并将其作为个人收入得以提高的主要因素。

③要有切实可行的考核标准。在电力企业的绩效考核中，一个难点内容就是基层变电所人员与电力服务人员以及管理人员的考核，这主要是因为该工作存在复杂性以及创造性，在进行考核时很难对考核指标进行把握。所以，要有一套科学考核标准，从而使绩效考核能够公正、合理。

4 绩效考核的实施

①对绩效考核明确定位。在绩效考核过程中，要从三个方面做到匹配。第一，与企业的发展要相互匹配。在企业的不同发展阶段，要以不同目标为依据来制定出不同产略目标，企业内部的人力资源要服务于企业战略，也应随企业不断变化而变化，从而与企业发展需要相适应。第二，与企业内的人力资源规划相互匹配。绩效考核要服务于人力资源战略以及规划，绩效考核的优良性决定了人力资源体系的整体好坏。第三，要与企业内部员工之间相互匹配。绩效考核是一种激励手段与方法，要将其与企业内部的员工发展相结合，使其发挥出最好效果。

②确立具有科学性的绩效目标。在进行考核时，将其与企业的总体战略目标结合起来，为企业提供人才资源。在对绩效考核标准进行制定时，首先要分解企业的整体目标，要具体到每个员工，使员工绩效指标形成，并且要将考核的结果当作奖惩以及工资等方面的依据。

③加强管理，深化企业文化。在电力企业内部，要加强企业文化管理，创造出良好文化氛围，将员工消极心理以及各种顾虑消除，使员工将正确荣辱观与价值观树立起来，使绩效管理的实施得到一定推动，使员工能够理解支持，并且能够参与进来。

④健全考核指标体系。首先，要将完善绩效考核制度建立起来，在制度中要体现出考核流程以及考核周期。只有使考核制度明确，才能使绩效的可操作性加强。其次，建立有效管理过程。在进行绩效管理时，要建立起有效全面管理过程，使员工能够对自己的不足有一个充分了解，并且要能够不断改进。第三，要建立起相关激励机制，使员工将其能力尽可能发挥出来。

5 结 语

电力企业在社会上具有重要地位，对社会发展有很大推动作用。随着现代社会的不断发展，电力企业也要不断进步，使自身能够符合时展。在电力企业中，绩效管理有着十分重要的作用，对企业发展有很大推动作用。企业内的管理人员，要对绩效考核加强管理，使其真正发挥出作用。笔者希望本文所阐述有关知识对电力企业内管理人员能够有一定的帮助，也希望其不断探索，找出更好方法来进行绩效考核，推动电力企业发展。

参考文献：

[1] 胡克.浅谈电力企业管理中的绩效考核落实[J].科技风，2013，（10）.

第2篇：工作业绩的考核范文

关键词：事业单位 绩效考核 激励机制

一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处

1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。

2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。

3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。

4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。

二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施

1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。

2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。

3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。

三、如何创新事业单位绩效考核制度

1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。

2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。

第3篇：工作业绩的考核范文

【关键词】施工企业 全员 绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1 施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2 施工企业全员绩效考核解决方案

2.1 绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3 绩效考核的主要做法

2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

第4篇：工作业绩的考核范文

随着高等教育不断改革与发展，教学质量是人才培养质量的保障，教学质量的提高关键在教师，对于教师的管理与考核又是重中之重。教师本科教学工作业绩考核的推行，在保证和提高本科教学质量中起到了积极的作用。

1 我校教师本科教学工作业绩考核的做法

考核内容及要求。（1）教学工作量 按照分层次和分类别相结合原则，对不同层次和类别的教师，设置本科教学最低授课时数。（2）教学效果 主要指教师在承担课程、实践性教学等方面所获评价情况、教书育人方面的奖惩情况、指导学生获奖情况等。其中所获评价情况主要参考学生评教结果。（3）教学改革与研究 主要指教师承担的教学建设项目、教学改革与研究、教学奖励情况，对各类项目设置了业绩点数。

考核等级及标准。教师教学工作业绩考核实行等级考核制，分A级（优秀）、B级（良好）、C级（合格）、D级（基本合格）和E级（不合格）五个等级。

考核结果。我校从2006-2007学年开始，对授课教师进行了考核，2006-2007学年共计456位老师参加考核，其中考核为A的教师共93人，占20.39%。考核为B的教师共184人，占40.35%。考核为C的教师共170人，占37.28%。考核为D的教师共4人，占0.88%。免于考核5人，占1.1%；2007-2008学年共计494位老师参加考核，其中考核为A的教师共98人，占19.84%。考核为B的教师共184人，占37.25%。考核为C的教师共212人，占42.91%。

2 我校教师本科教学工作业绩考核的效果

突出了本科教学地位。自实施本考核办法后，教师参与本科教学，为本科生授课的主动性进一步增强，出现了争上本科生课程的现象。尤其是教授，原先为本科生授课数量较少，而今，教授们也积极主动地参与本科教学，本科教学工作地位日益突出。

转变了教学观念。教师从原来注重教学工作量开始向注重教学效果和质量转变，从重视科研工作向教学科研两手抓、两手都硬的方向转变，提高了本科教学工作重要性的认识。

提高了本科教学质量。由于教师本科教学工作业绩考核非常注重教师的教学效果考核，教师不得不采用先进的教学方法和教学手段，提高授课效果。以往学校要求教师提高教学质量，现在教师严格要求自己，由外因转化为内因，教师自觉要求提高教学质量，教师授课质量明显提高。

规范了本科教学过程。教师本科教学工作业绩考核，实现了过程管理、目标管理与结果管理，教师对自己的教学行为有了严格要求，一切关于教师的行为规范、教学要求，都能朝着健康的方向发展，从而教师自觉规范了本科教学过程，2007-2008学年考核结果没有出现D级和E级的现象。

加强了教学改革与研究。教师参与教学改革与研究的热情日益高涨，从事教学研究的老师越来越多，教改课题数量和质量大大提高，以浙江省新世纪教学改革研究项目申报为例，2005年全校共申报11项，2006年18项，2007年36项，2008年31项，数量逐年增加。

3 教师本科教学工作业绩考核的思考

进一步完善学生评教体系。学生评教是较为常见的教师评价形式，是教师评价中规范教师教学行为、提高教师教学质量的外部动力和压力，属于“他评”。学生评教最重要的目的是为了帮助教师了解自己的教学状况，改进教学，提高教学水平和教学效果。在教师本科教学工作业绩考核中，为使教师教学效果的评价更加符合教师教学实际和学生真实意愿，必须对学生评教实行全过程教学评价，采取综合评价、总体评价和网络互动相结合。总体评价和网络互动改变了综合评价的滞后性，实现教学质量的过程控制，提高了学生评教的积极性，提高了教师的认可度，为综合评价打下良好的基础，使综合评价更加符合教师教学实际。

进一步完善教师自我评价体系。教师自我评价是教师评价中的一种常见形式，是教师通过自我剖析教学工作，实现自我肯定、自我否定和自我提高的一种评价，其目的就是诊断和改进教学工作，属于“自评”。教师本科教学工作业绩考核首先由教师根据考核指标对照自己在教学工作量、教学效果和教学改革与研究等方面的实绩进行自评，在教师自评基础上，由学院进行考核，最后学校审定。一方面，教师在作自我评价时既要准确对待每一项评价指标，客观真实地做好自我评价。又要正确对待自我评价，认真分析自己，在教学过程中存在的问题，尤其是教育教学的责任心问题，切实做到胡锦淘总书记对教师提出的四点要求“爱岗敬业、关爱学生；刻苦钻研、严谨笃学；勇于创新、奋发进取；淡泊名利、志存高远”，静下心来教书，潜下心来育人。另一方面，当学院考核后，作为学院或学校教学职能部门应及时会同有关人员，积极帮助教师分析问题，提出解决问题的方法和措施，以使教师自我评价真正起到改进教学，提高教学质量，促进教师素质提高的目的。

进一步完善考核指标体系。（1）统筹兼顾各教学单位 作为高校，教学工作是一个整体性的工作；作为教师，无论来自哪个教学单位下达的教学任务，都必须接受和认真完成。因此，考核教师教学工作业绩，在突出本科教学的同时，必须将研究生、留学生、成人教学工作有机地统一起来，各方兼顾，全面考核。（2）合理设计各考核指标 教学改革与研究项目与其他一些科研项目的界定难于区分。因此，要进一步合理设计各项指标，体现项目之间的层次性、等价性、可比性。（3）明确区分层次和类别 分层次就是根据教师职称级别，确定不同的考核指标。分类别就是根据教师承担的课程性质，确定公共基础课教师、专业基础课教师和专业课教师不同的教学工作量。真正做到分层次和分类别相结合，激励不同层次和类别的教师认真投入教学工作，提高教学质量。

3.1 进一步加强教师本科教学工作业绩考核的力度

加强教学管理力度。进一步做好教学工作校院两级管理，突出学院教学管理的责任，加大学校教学管理的监管职能。积极开展院（部）教学工作评估、专业评估、课程评估、教研室评估等专项评估。坚持和加强校-院-室三级领导听课制度，健全校院两级教学督导。坚持期初、期中、期末定期检查和日常检查相结合的教学检查制度，强化后期临床教学质量监控，加强教学过程的监控。严格遵守《教学工作基本规范》，执行《本科教学事故认定及处理办法》、《各主要教学环节质量标准》、《教师课堂教学质量评价办法》规定等。通过这些教学质量监控，规范教师教学行为，提高教学质量，为教师在教学工作业绩考核时打下良好基础。相反，教学工作业绩考核也能迫使教师更好地遵守规范，加强教学质量意识，达到相得益彰的效果。

加强政策扶持力度。要进一步加大教学改革与研究项目数量和经费力度、教学奖励力度、教学团队建设力度，提高课时酬金，切实做到教学经费有政策、有保障，真正落实本科教学的中心地位。大力开展各项教学评优评奖工作，鼓励先进，宏扬正气，提倡风尚。积极开展青年教师教学基本功培训和比赛、扎实推进师德师风建设和“三育人”活动，充分发挥教学名师、教坛新秀、优秀教师等教师的示范榜样作用，努力营造良好的育人环境，争取形成我为教学添光彩的氛围。

加强考核结果的使用。有关部门和学院就必须加大考核结果的使用力度，使考核真正发挥鼓励先进、鞭策落后，提高教学质量的作用。

【参考文献】

第5篇：工作业绩的考核范文

摘 要 企业人事管理主要负责企业的招聘、培训、绩效考核等工作。其中绩效考核是判断企业员工能否有效履行工作职责的重要根据，同时也是企业人事管理与决策重要依据。但那是，目前我国煤炭企业的绩效考核过程中还存在一些亟待解决的问题，如：部分企业的业绩考核管理制度缺乏科学性、部分企业管理者对业绩考核重视度不够等，这些因素从一定程度上影响企业的发展。

关键词 企业 人事管理 绩效考核 工作

在经济全球化的影响下，国内市场经济竞争激烈，为能在激烈的竞争中有良好地发展，相关煤炭企业管理者为保证企业的持续发展应意识到建立相应制度，完善企业的管理，从而增强自身的竞争力。因此，为完善企业的管理制度，企业人事管理应做好绩效考核工作，提高工作人员工作的积极性与工作效率，从而提高企业的核心竞争力。

一、企业人事管理绩效考核的的具体要求

（一）转变了人员考核的氛围

从当今社会的激烈的竞争中分析可知，人才的竞争逐渐成为企业发展与生存的核心。其中，绩效考核具有重要的意义。因为业绩考核具有提高员工工作积极性，增加员工自身与企业业绩的关键作用。而相关煤炭企业人事管理中，绩效考核制度可以有效转变传统的人员考核的氛围并对企业员工及其相对应的岗位、工作能力、业绩等进行准确的分析评估，有利于员工在实现企业业绩要求的同时可以使员工待遇得到相应的提升。

（二）规范考核保证公平竞争

随着近年来企业成为市场经济竞争的主体，并在生产经营上形成相对独立的经济体系。所以为保证企业的健康持续发展，这就要求管理者改变传统单一、经验式的静态考核，规范考核制度。如：考核时间（定期举办考核）、方法（不同的考核项目以不同的方法呈现）、目的（培养人才提升企业竞争力）、基准与规范等等，实行全新的动态式的考核。同时，企业管理者应将绩效考核面向企业全体员工，鼓励企业员工都可以参加考核，以此给每一位员工都有公平竞争、晋升、提薪的机会。并使用公开透明的考核制度，激励员工为实现自己的目标而努力奋斗，同时可以改变传统任人唯亲的用人模式，保证竞争的公平性。

二、当前企业人事绩效考核中存在的问题

（一）部分企业管理者重视度不高

由于受传统的管理观念的影响，部分企业管理者认为企业的计划和管理是领导的工作。故而对绩效考核的重视度不高，所以没有采用详细的绩效考核制度。并且部分企业管理者认为企业人才测评如果过于细化，会造成企业员工之间的内部矛盾，进而导致企业员工上下级之间的对抗，不利于企业的发展。因此，正是由于部分企业管理者对绩效考核制度的重视不高，导致企业的绩效管理考核工作不能顺利进行，从一定程度上影响了企业的发展。

（二）部分企业的考核缺乏科学性

另外，部分企业的绩效考核制度还存在缺乏科学性的现象，如：考核内容的不全面，表现在“部分企业的绩效考核制度存在以偏概全的倾向，只注重岗位责任制与任期责任制，且仅以履行任期与岗位工作为考核内容。”又如：考核标准不明确，如：“考核标准易受领导者喜好影响，评先受人缘左右，缺乏一定的公平性。”另外，部分企业绩效考核制度中，还存在缺乏反馈制度的现象，如：参加考核人员无法了解自身表现与企业要求的吻合度，且无从申辩说明，因此不知道如何改变自己的工作适应企业的要求。

三、改进人事管理中绩效考核的有效对策

（一）完善企业人事管理考核制度

为做好企业人事管理中绩效考核工作。首先，应完善企业人事管理考核制度，改变企业滞后的考核制度，完善合理的人事管理评价体系。如：首先应对企业实际发展情况做出分析，对企业员工与其对应的工作岗位、任职资格进行考核与评价。然后编制详细的岗位说明，提高企业员工对工作的积极性。最后针对不同参加考核的员工现状进行分析，制定完整的评价体系，推进企业绩效考核的合理开展。另外，在实际的考核过程中，企业管理者可以根据实际情况对评估标准进行合理的设定，并在适当的时间进行量化指标的观察与测量，从而确保企业认识管理中的绩效考核的合理进行。

（二）制定考核标准加强管理反馈

为保证企业的健康、持续发展，企业管理者应根据企业的发展，制定明确的考核标准，加强定位评价考核评价的有序性。如：可以将考核结果与员工的职位、薪资挂钩，以这样的形式加强参加考核员工对考核的重视。在此基础上，企业管理者应考虑绩效考核的目的，通过评价指标实施明确的位置周期性评估，从而推进绩效考核制度的有效开展。另外，还应重视对绩效考核管理结果的反馈。提高企业员工的绩效评价指标体系，同时明确企业评估工作具体内容。从而帮助员工有针对性的制定提高个人绩效的计划，同时可以改变员工原本的工作形式以适应企业的发展要求。

四、结语

综上所述，做好企业人事管理中绩效考核工作，可以有效提高企业员工工作的积极性，提高其个人绩效从而提升企业绩效。企业人事管理的绩效考核中，应以实际的理论与科学的实施方法为依据，走出目前的绩效考核的误区，并通过一些方法与技术手段提高该企业在市场经济中的竞争力，从而进一步促进企业的全面发展。

参考文献：

[1] 吴莉霞.国有企业人事管理绩效考核存在问题与对策[J].东方企业文化，2014.02.

第6篇：工作业绩的考核范文

自2011年8月起，威海市认真组织开展了基层医疗卫生机构及公立医院绩效考核试点工作。各区（市）根据行业特点，制定了“考核试行办法”，由卫生部门负责组织考核，编办全程监督指导，考核方案和结果报事考办。在考核结果运用上，主要采取了四个结合：与干部提拔任用相结合，与单位评先创优相结合，与职工工资奖金发放相结合，与加大财政扶持力度相结合。威海经济区率先在镇卫生院、城市社区卫生服务机构和农村一体化村卫生室等基层医疗卫生机构实行了“月小考、季调度、年总评”的绩效考核机制。根据各基层医疗卫生机构不同功能定位，从公共卫生服务的质量和数量、实施基本药物制度、群众满意度等几个方面，制定不同的考核标准，并将考核结果与兑现各项财政补助挂钩。有效地避免了被考单位突击应付的现象，强化了对医疗卫生机构的全面监管。去年底，中央、省市编办先后转发了他们的经验。威海高新区在2012年度依据考评结果发放各级政策性补助，对6家先进单位和16个先进个人进行了表彰，促进了社区卫生服务工作健康发展。乳山市在16个基层卫生医疗机构和公立医院开展了绩效考核工作试点，考核主要包括事业单位法人监督管理、事业单位法人开展业务活动、事业单位法人公众满意度三方面内容。根据考核结果，对先进单位予以表彰、法定代表人优先提拔使用。荣成市指导有关部门与各基层医疗机构签订了《基层医疗机构综合目标责任书》，对考核不足80分或有否定指标情形之一者，视为年度考核不合格，单位和院长不能参加评先选优，并对考核排名最后2名医院的主要负责人进行诫勉谈话。文登市在考核中既看满意度，又查投诉率，结果与法定代表人目标责任制 挂钩。环翠区对绩效考核优秀的单位，工作人员优秀的比例由15%提高至20%，对考核不合格的镇级医院、村卫生室，按照补助标准的70%拨付，扣减的部分用于奖励优秀单位。通过绩效考核，调动了主管部门及被考核单位参与的积极性，事业单位自身管理与建设水平得到加强，服务能力明显提升。

通过积极开展事业绩效考核工作，各级编办初步履行了监管职能，探索了新的事业单位监管方式，掌握了部分事业单位运营真实情况，积累了加强事业单位常态化管理的经验。2013年7月，按照省里要求，全市加快了事业单位绩效考核进度。召开了推行工作专题会议，进行研究部署，决定在前期试点工作基础上扩大范围，确定第二批试点单位240家，其中，市直在教育和医疗卫生系统确定试点单位28家，各市区也结合实际，在教育、医疗卫生、农林水等系统确定试点单位212家。

二、遇到的实际问题及原因

一是基层对事业单位绩效考核工作存有认识误区。长期以来，机关事业单位在社会上是铁板一块，长期左右着人们的惯性思维，反正都是国家的“钢窗户”、“铁门板”，潜意识里觉得考与不考一个样。有部分人认为，各级党委、政府年年有目标绩效考核，开展事业单位绩效考核是多此一举；也有的觉得，绩效考核与过去主管部门对所属事业单位年度考核区别不大，换汤不换药，产生的实质效果也不会明显。因此，对于开展事业单位绩效考核工作，基层部分主管部门与事业单位仍然存有模糊认识，心里“不买账”，对新形势下推行政事分开、管办分离，加强事业单位监督管理缺乏正确认识。

二是部分单位在执行过程中迟疑不决。在扩大考核试点单位调研过程中，基层一些主管部门、事业单位代表认为，事业单位行业众多，量大面广，特点各异。开展绩效考核有好处，现有的考核方式、方法和标准也比较全面，共性的指标大家都一样，个性的指标在同类事业单位适用，相对于其他类别的事业单位就不一定适用。即使是同类事业单位，不同规格、不同地区、不同部门也不一定适用。如果绩效考核的方式、方法不灵活，考核标准的科学性、针对性不足，一把尺子量到底，就不能全面、真实地反映一些事业单位的实际运行状况。尤其是目前情况下，也不可能由上至下组织专家进一步明细各类考核标准。这样一来，推行绩效考核，扩大试点范围意义不大。由此带来了行动上的不自觉，执行过程中的迟疑不决。

三是公众满意度调查不能全面反映调查效果。在总结前期试点工作的同时，两级编办采取多种形式进行了调查。有的部门、单位反映，事业单位服务领域和服务对象各不相同，对于一些社会服务面较窄、业务单纯，甚至只对部分机关事业单位服务的事业单位，在确定调查对象时难度较大，而较少的调查对象选择范围将直接影响满意度调查结果的合理性、真实性。还有的提出，对于一些社会服务面较宽，又涉及公众切身利益、矛盾焦点比较集中的事业单位，仅发放调查问卷、进行电话访问，形式比较单一，特别是被访问对象层次不同，结果也就不一样，不能全面反映调查效果，有失绩效考核的公平性。

三、下步工作思路和办法探讨

一要环环紧扣抓共识。事业单位绩效考核是各级编办独立设置后直面的全新课题。下一步要积极开展四项工作，巩固试点成果，创新工作局面。一是进一步取得各级党委、政府认可。采取上下联动做工作的办法，邀请上级领导、有关专家到地方办班讲课，进行专题指导，充当工作推手。编办组织专门力量，认真进行专题研究和培训，向大家说明实施考核的理由。二是进一步取得相关部门认同。明确考核成员单位工作职责，形成工作合力。会同有关部门共同起草绩效考核相关配套文件和分类实施方案，广泛征求各方面意见，使文件起草和征求意见的=过程，成为考核信息公开、形成工作共识的过程。三是将考核结果纳入其主管部门年度目标考核总成绩，调动主管部门参与积极性。会同举办单位确定试点，审查上报行业考核标准，召开新闻会，通告绩效考核信息，设立意见箱，公开监督电话，邀请部分人大代表、政协委员和公众进行日常监督。四是坚持公开、公正、公平的考核原则，实事求是公开考核信息，严格执行考核规定，切实兑现奖惩结果，进一步打牢扩展工作基础。

二要稳稳当当搞试点。事业单位绩效考核扩大试点工作，各个环节要稳稳当当，步步为营。威海的实践证明，进度宁可慢一点，步子宁可小一点，但实施工作一定要积极稳妥，保证试点一批，成功一批。一是切实加强组织领导。充分发挥组织保障功能，健全完善工作机制，为考核工作顺利开展提供坚实的支撑。做到与党委、政府目标绩效考核在时间内容、组织实施等方面紧密衔接，同频共振，填补夯实“大考核”体系空白，形成较为完整的公共监管机制。二是科学设定考核指标。坚持党委、政府的要求是什么、事业单位的职责是什么、编办就考核什么的思路，突出公益职能，共性指标由市事考办负责实施，个性指标由行业、部门制定并报考核委员会审定，事考办全程监督指导实施。三是规范操作流程。考核主要分为自评申报、考核预告、现场检查、社会评价、专业评审、确定等次和公示备案等七个步骤进行。四是强化监督管理结果运用。坚持与事业单位年度报告公示、现场核查和个别抽查相结合，严格共性指标考核结果，依据事业单位考核等次，实行分类和动态管理。五是坚持稳步推进的原则，选择公益性强、服务范围较广的教育、卫生和农林水系统事业单位开展绩效考核，为全面铺开事业单位绩效考核工作积累丰富经验。

第7篇：工作业绩的考核范文

关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）对思想政治工作不够重视

当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。

（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理

国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]

（三）绩效面谈不到位

绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用

（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度

国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]

（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合

大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

（三）认真解决绩效考核中的思想问题

绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。

参考文献：

[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.

第8篇：工作业绩的考核范文

[关键词] 绩效考核； 电力企业

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 042

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0072- 02

电力企业由于发展的时间较短，绩效考核的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限。在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。电力企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制订出规范合理的工作说明书作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度和体系，从而提高企业绩效考核工作的有效性。具体来说，可以从以下几个方面着手。

1 设计完善的绩效考核体系

（1） 在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标及各部门业务重点和体现个人关键绩效的便于度量的绩效考核体系与标准。

（2） 在设计绩效考核指标时，应采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标不同权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导性，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

2 制定合理的绩效考核指标

业绩目标与绩效指标的确定是绩效管理的第一步，它反映了企业的发展战略、经营策略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向，因此这是绩效管理非常重要的一步，这一步走不好，后面所有的工作都会跟着出现偏差。

（1） 绩效指标要讲究人性化设计，刚性化执行。很多电力企业普遍存在的问题是老板对目标的重视程度不够，不是他们不想重视，只是特定环境下形成的工作习惯导致的。他们往往不习惯在年初就通过白纸黑字的形式把目标定下来，让大家有一个共同遵守和尊重的契约，而更愿意随时随地根据情况来调整目标。科学的绩效指标制定，要讲究人性化设计，刚性化执行。因此要对指标有足够的尊重，修改的过程也要更加慎重，更加正式。

（2） 业绩指标的“难度”要合适。如果定得过高，员工达不到，就起不到激励的作用。如果定得较低，也不利于造就一个追求卓越的组织。这个“度”应该是能让大多数人都能实现，只对少数人困难一点。

（3） 绩效指标不在于“多而全”，在于“少而精”。对于那些没有很好管理基础，没有充分交流机制和强大的信息系统支撑的电力企业来说，过多指标的提取及数据的收集都会使管理成本变高，同时也增加了绩效管理的难度。在实际操作中可实行基于战略的，以平衡积分卡为导向的KPI目标管理。在选定指标时既要综合考虑财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标各个维度，又要保持每个维度中选定的指标少而精。

3 合理选择绩效结果的评价方法

（1） 绩效结果的评价方法可以根据工作性质来确定，那些个人努力程度对其绩效的影响比较大的工作（例如销售岗位）最好用与个人目标比的办法，而那些需要相互协同，目标不是那么明确的工作（例如客户服务岗位）就可以互相之间比较为主。

（2） 绩效结果的评价方法还可以根据绩效结果的应用来确定，如果是用于发奖金的话，一般只需要跟个人预定绩效指标比即可，如果需要从几个都达成目标的人当中选出一个来晋升，就需要在员工之间进行比较。

4 绩效结果的应用

绩效结果的应用通常包括兑现奖金、调整职务、提供培训、制订职能提升计划等，其中最为敏感的是有关绩效奖金方面。

（1） 绩效考核是否应与薪酬强相关，①要看个人对绩效的主导程度，例如客户服务部需要团队的整体配合才能产生绩效，浮动薪酬所占比例就不能太高。而相对市场部人员而言，销售经理对绩效的自我主导程度高，他的浮动薪酬比例就应该较高。②要看更强调结果指标还是更强调行为指标。③要看指标定性和定量的程度。④要看个人工作结果和公司整体经济指标的直接相关度。只有综合考虑这4个维度，才能更好地确定绩效奖金的比重及薪酬激励的力度。

（2） 绩效提升源于能力和态度的改善。在企业绩效管理实践中很大程度上是为了用现金激励使员工做出好绩效，但这不是唯一目的，而且好绩效的取得也不是光靠薪酬激励就能做到，因此就涉及到绩效考核结果的其他应用，那就是不断提升员工的能力，以求取得更好的绩效。例如对一些定性评价较多的岗位来说，如果领导不与员工沟通，员工就很难清楚自己哪些方面做得对，哪些方面做得不对，也不知道将来要往什么方向上提升，结果是员工的能力可能一直处于低水平状态上。另外，绩效考核一定要与员工的职业生涯规划结合起来。在每次绩效考核之后，要总结并明确每个人的优点是什么，缺点是什么，技能有什么欠缺，经验有什么欠缺，有多少开发潜力，并根据其未来的职业发展方向作出绩效改进计划和储备人才培养计划。比如经验有欠缺的，给他轮岗；技能有欠缺的，通过技术培训来提高等。

5 塑造企业健康的绩效文化

从目前电力企业现状来看，要建立有效的绩效考核机制，必须通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪。要引导考核双方认识到：

第9篇：工作业绩的考核范文

1 关于绩效考核的相关概念

1.1 绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。

1.2 绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

2 工程施工企业绩效考核中存在的主要问题

工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德”“勤”“能”“绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。

2.1 绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。

2.2 对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。

2.3 在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。

2.4 绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。

2.5 在绩效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。

2.6 绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。

3 工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1 绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。

3.2 纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。

3.3 绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。

3.4 绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。

3.5 在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真实用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。

3.6 绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。