人力资源风险管控精选(九篇)

第1篇：人力资源风险管控范文

一、企业人力资源管理风险的概述

人力资源风险的分类。员工是企业运作的直接参与者，其工作能力、工作态度都会直接影响企业的运作状况。企业在运作过程中，需要进行科学合理的人力资源管理，确保员工能够最大程度的为企业服务。企业人力资源管理风险包括：人才流失、员工技能不足、工作态度不积极等。人力资源管理可分为：人才招聘与人才流失、人才技能培训、人力资源配置、绩效考核与薪酬管理。这些环节任何一个环节出现问题都可能会对企业造成重创，因此，企业的人力资源管理人员一定要重视人力资源管理的重要性，要积极学习人力资源管理风险控制的方法，并在实践中加以应用，以减少人力资源风险对企业的不利影响。企业人力资源管理风险发生的原因。企业人力资源管理风险的发生受制于各种因素的影响，这些因素可归结为社会人文因素、政治法律因素、经济因素、人口因素。现今人们的思想及对未来职业发展的预期正逐渐发生变化，对于薪酬的要求一直在增加。企业的人力资源管理人员需要足够了解员工的想法，否则将导致人力资源失控，进而造成企业经营危机。而社会经济的发展情况也会影响人力资源的管理，在经济发展快速时期，企业会大量吸收员工，拓展企业的发展道路；而在萧条时期，企业需要资金紧缩，可能会需要裁员，这也会导致大量的人才流失，造成企业内部的动荡。人力资源管理问题对企业造成的影响。首先，人才招聘与人才流失问题是企业人力资源管理中最常见的问题。企业获取人才的主要途径是人才招聘，企业一般通过招聘会的方式来获取人才，然而在招聘会的招聘模式下企业管理人员难以完整的了解一个人的个人能力，再加之一些高校毕业生空有高学历，却没有真本事，这可能会导致企业难以获得想要的人才，导致企业的人力资源管理失效。除此之外，人才流失也是企业人力资源管理中的难点，一些骨干员工的流失将会给企业带来极其严重的影响，尤其是营销骨干，如果这类人才流失将会导致一部分客户的流失，这将会对企业造成重创。其次，人力资源配置与人才培训也是影响人力资源管理的重要因素。合理的人力资源配置将会让企业的运作效率大幅提高，而错误的人力资源配置将导致员工的工作积极性下降，或员工无法适应岗位而导致的工作效率下降，这都会大量的浪费人力资源，直接影响企业的长期发展。再次，人才技能培训是企业人力资源管理的重要环节。然而一些企业没有完善的培训体系，也没有完整的培训内容，更没有及时的培训信息反馈，导致员工培训效果不佳，企业投入的大量人力物力难以得到利用。长期如此必然会导致企业的培训工作产生问题，使员工们在培训的过程中认为是为了培训而培训，没有参与的积极性，企业的培训效果不佳，员工水平也没有得到有效提高。最后，绩效管理与薪酬管理是企业人力资源管理的根本。由于绩效管理与薪酬管理直接与员工的收益相关，如果企业在这方面的管理存在较大漏洞，将会直接影响员工的工作积极性，严重时可能让员工萌生离职的想法，进而导致人力资源的大量流失，使企业陷入困境。

二、企业人力资源管理风险控制的措施

科学合理的规避风险。企业在人力资源管理过程中会遇到各种的风险，这些风险会直接影响企业的运转，一些企业为了尽可能的减少风险，采取了主动规避的方式来减少人力资源问题的发生，即采取放弃高风险活动、放弃偏远地区人才招聘、放弃高风险的职位变动等，如为了规避招聘风险，企业不再对重要岗位进行直接招聘，而是通过内部竞争的方式来选用提拔人才。合理的风险规避不但可以有效的降低人力资源问题发生的几率，也可以提高企业内人力资源的利用效率，同时也能减少企业在人力资源管理方面的投入。但是，风险规避是一种消极的应对方式，它会导致企业管理模式僵化，影响企业的长期发展。长期进行风险规避将会导致企业管理层运作效率降低、员工缺乏竞争意识等，因此这种风险控制方式比较适合承受能力较弱的低风险型中小企业。风险转移。人力资源管理势必会存在一定的风险，通过合理的风险规避可以有效的降低危险发生的几率，但是仍然无法杜绝人力资源问题的发生。因此，在风险发生时，管理人员需要通过科学的管理方法来转移风险，减少风险对企业造成的负面影响。常见的风险转移的方法有人才担保、业务外包、开脱责任等。人才担保是一种很常见也很实用的人力资源风险规避措施，它是指保证人对被保证人的保证失效、违约或者是行为不忠时，负间接责任的一种承诺。职业介绍是我们通常所说的中介担保机构向企业推荐的人员，如果产生无故离职或者违约等任何问题，他们会承担一部分责任。业务外包是指把人力资源管理过程的某个部分或者全部外包给其他服务机构，从而减少人力资源流失和人力培训失败的现象。通过以上措施，企业的人力资源管理风险得以降低，减少了人力资源问题对企业的影响。抑制损失。企业在运作过程中会遇到各类问题，一些问题能够通过风险规避和风险转移得到解决，然而一些问题难以进行规避与转移，这时就要进行合理的损失抑制措施来减少人力资源管理问题对企业造成的不利影响。如，一些企业比较依赖于高层决策，如果高层管理人员离职将会给企业带来决策失效，这时企业就应该提前安排专门的副职人员，并给副职人员一部分管理权限，当正职人员突然离职时，可由副职人员进行接替，最大程度的减少损失，帮助企业度过危机时期。

第2篇：人力资源风险管控范文

1.准备阶段的风险

外包的业务不明确而导致的风险：企业自身的实力有限，在人力资源外包方面缺乏判断，有可能把部分涉及企业核心竞争力的业务外包出去。内部员工方面的风险：一方面员工会心理动摇，没有安全感，不利于公司人心的稳定。另外一方面员工会努力争取自己的利益，不利于公司稳定发展。

2.确定阶段的风险

外包服务商选择的风险：双方信息不对称，使得在企业进行调查时，外包商也会向企业提供不真实或者不充分的信息，有可能使企业做出错误的选择，也加大选择的难度。外包商与企业文化冲突的风险：外包商有不同的类型和特点，是否能够符合企业自身的文化发展需求，能否准确的服从企业文化的发展方向，都需要在企业和外包商之间慢慢磨合。

3.实施阶段的风险

签订合同的风险：选定外包商之后，企业就要与接受外包业务的外包商签订一系列的合同。信息不对称，使得企业与外包商相比处于不利地位。企业外包成本的风险：外包过程中企业需要花费大量的精力服务商，以增进对企业的了解，这些潜在的成本支出有可能超过外包带来的实际利润。

4.退出阶段的风险

企业对外包商过度依赖：外包商所制定的每项人力资源管理服务都是专门的、有针对性的，只适用于确定的企业。这样就形成资产专用性。当资产专用性比较高时，企业对外包商就会高度依赖。企业机密信息泄露的风险：企业想获得更好的外包效果，就应该尽可能多的提供给外包商相关信息，而这些信息有可能涉及企业的商业机密，由于约束力的消失，有可能造成信息泄露。

二、企业人力资源管理外包风险的成因

从企业的角度分析，企业本对外包商的情况了解不多，在与外包商签订外包合同时，缺乏外包方面知识，企业往往按照外包商拟定的合同草率签订，这就会导致企业处于被动地位，很容易遭受签订不合理的外包合同的风险。从外包商的角度分析，外包商缺乏与实施外包企业和员工的有效沟通，很难了解企业的文化和员工的价值观，从而很难设计出符合企业特征的外包实施方案。这就会导致企业遭受外包质量难以保障的风险。从外部环境的角度分析，在我国人力资源外包管理还只是起步的阶段，在发展阶段总是存在许多问题，例如外包市场的不成熟，相关法律法规的不健全，对外包商管理的不规范，以及市场发展的基础和环境还不成熟，这些都使得外包风险因素增加。

三、企业人力资源管理外包风险的控制对策

1.建立外包风险预警机制

第一，全面研究和规划外包项目。根据企业所处的外部的环境、行业的状况、发展的阶段、企业的规模、成本的收益率等各种因素综合考虑并加以判断，从而进行外包项目的选择。第二，实施动态管理。建立风险预警管理体系的一个关键点在于实施动态性管理，这就要求企业要不断参与管理整个过程，并且及时进行沟通和协调，对存在分歧的问题及时调解。

2.建立外包风险激励约束机制

在外包过程中，企业应该要求外包商定期汇报外包的工作进展以及外包工作的展开情况；同时，企业也可以定期对外包效果进行打分评定，向员工调查外包服务的满意度。如果出现不良的现象，企业可以对外包商及时提出要求、建议和帮助，使得外包质量得到保障，确保外包达到预期目标。此外，还要设计有效的激励约束机制对外包服务商进行间接监管。

3.引入第三方监管体制

引入第三方的监管，主要了解外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。为了保证外包工作朝着企业既定的目标发展，必须采取相应措施对外包商进行恰当的监督。企业应该监督外包商工作进程，并且及时准确地汇报工作，调查了解员工对外包商服务的满意程度，以便准确找到外包商的问题及时提供帮助修改，据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

4.加强员工队伍建设

第3篇：人力资源风险管控范文

关键词：人力资源管理；风险识别；控制；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、引言

施工企业的人力资源管理，主要是针对施工的项目上进行人力人力资源管理，因此管理的对象主要是内部项目的成员。施工企业人力资源管理主要是利用现代企业的管理方法，对施工项目相关的人人力资源进行合理培训、组织与管理，并进行必要的思想教育与心理辅导，从而使人力和企业项目保持最佳的匹配度，充分发挥人才的能动性，力求做到人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织管理目标。从施工企业人力资源管理的实践来看，主要具有以下几个方面的特点。

1.人力资源组成的相对复杂性

很多施工企业的成员，大多数学历比较低，一些人员工作经验丰富，当然也有一些知识比较高的设计人员，因此施工企业的人力资源结构比较复杂，在生活方式与价值取向上有着明显的不同，如何将这些人员构成的复杂的团队凝结着一起，充分发挥他们各自的力量，是施工企业人力资源管理中的面临的一个挑战。

2.人力资源的分布比较分散

施工企业在人力资源管理上的另外一个特点就是人员流动性比较强，与生产型企业不同，施工企业没有相对稳定的生产和管理部门，因此施工企业的人力资源管理往往伴随着项目工程的移动地点经常发生，并且随着项目规模大小，技术处理的需要，在人力资源管理上也呈现出新的特点。因此施工企业的人力资源管理要具有一定的灵活性与应变性。

3.人力资源评价面临一定困难

由于施工企业人力资源管理分布比较散，再加上流动性比较强，因此在管理上比较复杂，不同时间段内人力资源内外之间的协作行要受到内外部环境的影响，因此建立全面的人力资源管理信息相对比较困难，由于无法建立完整的施工企业人力资源管理评价系统，导致无法将这些信息及时的传送大人力资源管理机构，从而不能建立综合的施工企业人力资源系统，无法实现高效的人力资源管理。

二、施工企业人力资源管理中的风险识别

1.招聘与录用存在的风险

员工的招聘和选拔直接影响到施工企业人力资源管理的效率和质量，施工企业由于工作地点比较分散，项目管理上需要的人才不一样，因此在员工的招聘和选拔上面临诸多困难，如果选拔不当，非常有可能导致人才不能适应项目管理的需要，导致项目风险的发生，因此员工的选拔和招聘非常重要，这将直接影响到企业人力资源管理其他工作的顺利开展。

2.培训与开发环节存在的风险

人力资源的开发是施工企业提高生产力，加强项目管理效率的重要推动力量，需要指出的在培训和开发环节仍然存在很多风险。具体表现在，是否选用了合理的人力资源开发形式，培养的人才是否能达到施工项目管理的具体要求。在提高施工企业员工个人知识、技能以及工作态度的同时，是否对施工企业员工进行了正确的思想教育，如何将他们的个人发展目标与组织发展目标结合起来，充分的发挥自身的才干和技能，提高项目完成质量。人是生产力中最为活跃的因素，因此人的使用和管理是非常重要的环节，如何塑造一个良好的企业文化，在人才培训与开发环节中通过强有力的企业文化留住人才，将是施工企业需要重点解决的问题。

3.考核与评价环节存在的风险

绩效考核是一个非常重要的环节，如果在这个阶段考核的制度设计不合理，评价的不公平，极有可能引起部分员工的不满，从而引发人才跳槽的风险，或者是抑制了他们的工作积极性，导致他们不好好的工作，因此考核与评价是非常重要的，但是由于施工企业人力资源结构、成分等比较复杂，从而导致考核与评价过程中面临诸多困难，目前很多施工企业的考核与评价制度存在很多问题，导致人力资源管理面临很多风险。

三、施工企业人力资源管理中的风险控制

做好施工企业的人力资源管理的风险控制，重点需要作好以下几个方面的工作：

1.加强人才培训

施工企业工程项目迫切需要一大批既懂技术又懂管理的复合型高级人才。当前施工企业人力资源培训工作要重视的三个方面：一是面向全体员工，贯穿每个员工职业生涯全过程；二是企业内部培训与外部培训相结合；三是加强企业人才需求针对性，重点突出对项目经理班子和业务骨干的培训。要充分利用管理人员的文化优势和学习能力，多提供培训机会，使其学习掌握项目的法律、法规、制度、管理等知识，取得国家认可的与项目实施有关的认证证书；要针对施工企业项目管理的需要，积极的改进合同管理，要严格按照新劳动法的具体要求，加强员工管理，提高人力资源管理的严谨程度。

2.建立风险基金制度

施工企业人员达到一定规模时，为了有效抗拒风险，有必要建立风险基金制度。可以采取由施工单位、业主单位和交通集团拨款三方面各出部分资金的办法，建立人力资源管理抗御风险资金，专门用于解决人力资源管理过程中遇到意外事故时的救助。政府部门也可以出台指导意见，规定人力资源管理必要的风险基金。

3.建全激励机制与完善的人力资源信息评价系统

建立以项目业绩为导向的薪酬激励体系，用待遇留人；建立劳动价值保障制度，为员工解除住房、养老和医疗等后顾之忧，用保障留人；在物质激励的同时，不断提高精神激励力度水平，用事业感情留人。建立和完善人力资源信息管理系统，全面收集企业工程项目内外部信息，收集在职人员、离职人员、人才工作动态跟踪、人才储备等内部信息，把握家庭、教育、背景、知识、技能等员工的基本信息，对这些信息做系统记录，以此为依据使人力资源管理制度、政策具有针对性，对可能发生的风险有备无患。

四、结束语

施工企业的人力资源管理具有自身的特点，由于施工企业的人力资源管理具有分散性，流动性以及项目管理上的不同需要，导致施工企业人力资源管理存在很多风险，如何控制这些风险将对施工企业的项目管理产生重要的影响，因此必须认真的识别施工企业人力资源管理过程中存在的风险，以提高人力资源管理的效率与质量。

参考文献：

第4篇：人力资源风险管控范文

Abstract： The internal control is the process to achieve control objectives which is implemented by the board of directors， board of supervisors， managers and all staff. The goal is to ensure the enterprise management legal compliance， the security of asset， the truth and integrity of financial reports and related information， improve management efficiency and effectiveness， and promote enterprise to achieve development strategies.

关键词： 人力资源；管理风险；内部控制

Key words： human resources；management risk；internal control

中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0137-02

0 引言

企业内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

目前，好多企业存在人力资源制度不健全，法律法规执行不好，激励机制不到位等管理缺陷，使企业人才大量流失，招不到人的现象屡屡出现。针对这些问题，现就企业如何做好人力资源管理风险的内部控制谈谈个人看法。

1 首先要确定人力资源控制目标

根据企业的生产经营需求，制定合理的人员需求计划，完善人力资源引进制度，确保招聘的人员符合岗位的要求；确保签订的劳动合同真实、有效；确保同关键岗位的人员签订保密协议。建立员工培训长效机制，保证员工素质和技能的提高，以满足企业安全、生产、经营和发展的需要。培训工作按照ISO10015培训管理体系规范运行。建立完整的人力资源激励机制和科学的业绩考核指标体系，充分调动员工工作积极性；确保员工薪酬真实、准确、完整的记录并反映于公司劳动工资报表。建立健全员工退出机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。

2 分析评价出人力资源业务存在的风险

人力资源缺乏或过剩、结构不合理，可能导致企业发展战略难以实现。人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术和商业秘密泄露。人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。薪酬制度不合理或未按规定进行审批，不能调动员工的积极性或起不到激励作用。培训工作流于形式，培训效果难以保证，可能导致企业培训资源的浪费，影响企业重点工作的顺利进行和战略目标的实现。

3 确定人力资源业务风险的关键控制点

关键控制点主要有：招聘计划的制定和审核、员工招聘的审核、员工入职、签订劳动合同、试用期考核、与关键岗位人员签订保密协议、相关考核制度的制定与审批、薪酬制度的制定、工资核算和发放的审批、离职申请的审核、 离职手续的办理和审核、培训计划的制定与审批。

4 制定出控制人力资源业务风险的措施

4.1 招聘流程风险的控制。首先，企业人力资源部门每年定期或不定期对各部门下发申报人员需求计划的通知，各部门根据自身业务发展状况、岗位需求和人才储备需要确定本单位人员需求，上报人员需求计划。公司人力资源部门进行汇总、审核，交主管领导审批后，确定招聘计划。其次，人力资源部负责组织编制员工胜任能力说明书，明确要招聘每一个岗位工作人员的学历、培训、技能、能力、年龄及工作经历的具体要求，作为人员选择、配置和考评的主要依据。第三，在公司授权下，每年定期间由人力资源部组织业务部门的专业技术人员进行校园招聘。由人力资源部对应聘人员进行资格审查和背景调查，专业技术人员负责考核面试。第四，对一般工人的和公司管理人员的招聘。一般要采取在招聘网站、报纸或招聘会新岗位空缺信息，并明确具体的岗位任职要求，然后对报名资格进行审查，并对候选人信息列报公示。通过不同的方式进行培训、考核后再确定招聘人选。

4.2 建立用工关系风险的控制。首先，要资格审查。人力资源部对关键岗位应聘人员背景进行充分的调查。调查内容包括学历、资格证书、业绩、道德品行、舞弊记录等，调查方式包括面试、查阅人事档案等，并保留调查资料。对于招聘的社会人员，还需检查其是否与原用工单位解除劳动合同，对应聘人员学历、从业资格证书等进行确认。其次，签订保密协议与劳动合同。确定拟录用员工后，人力资源部组织拟录用员工体检，与体检合格的人员签订劳动合同。对于掌握或涉及产品技术、市场、管理等方面关键技术和公司商业秘密的工作岗位的员工，由所在单位与员工签订保密协议。根据劳动合同的期限，劳动合同规定的员工试用期一般为1-6个月。试用期间被证明不符合录用条件或严重违反公司规章度，需要解除劳动合同的，由所在部门提交不符合录用条件或严重违反公司规章制度的证明材料，报公司人力资源部，公司给予解除劳动合同。员工在试用期间辞职的，需提前3天提交书面申请交所在部门，并在办完正式离职手续后方可离职。

4.3 人力资源的开发风险的控制。首先，新员工培训。新员工上岗前，需接受培训部门组织的安全生产、行业法规、企业文化等规章制度的培训，培训考试合格后方可上岗，考试成绩记录及试卷在培训部门存档。其次，专业技术职务的聘任。实行行政职务和技术职务双轨运行机制。根据聘任条件对竞聘人员进行资格确认，然后经过专业考试，演讲及评议、科技成果评价等环节进行综合考察后聘任。不断的提高技术人员钻研技术业务的积极性。

4.4 实行绩效考核管理风险的控制。首先，考核制度的制定。公司人力资源部制定员工考核制度。对各部门的领导，绩效薪酬与年度安全生产、经营绩效和节能环保等挂钩，实行月度预支，年终结合当年考核结果统算兑付。由公司负责考核的部门制定考核办法对各部门领导的基本年薪、综合效益年薪、安全年薪、节能减耗年薪等奖励做详细说明。其次，考核的实施。公司负责考核的部门根据各单位年度生产经营指标制定经营业绩考核管理办法，对各部门工作任务完成情况、经济运行质量和经营业绩进行考核，并以此为依据确定各部门的薪酬。第三，员工奖惩。公司人力资源部制定员工奖惩管理规定，经职工代表大会讨论通过、公司人力资源部审核后施行。

4.5 薪酬管理风险的控制。首先，制定薪酬制度。公司制定薪酬制度，建立、健全工资总额调控机制，实行工资总额与经济效益挂钩政策。公司人力资源部根据企业经济效益和外部市场水平的情况制定薪酬制度。其次，工资的发放。每月初由公司人力资源部薪酬专员汇总各部门考勤表，编制工资表，经公司人力资源部部长审核，上交公司分管领导审批。经批准的工资表汇总送交公司财务部发放。

4.6 岗位轮换管理风险的控制。对新招聘的大学毕业生，人力资源部下发关于轮岗实习的指导意见，由各单位制定本单位的内部轮岗计划。

4.7 人力资源的退出风险的控制。员工辞职，需提前一个月向所属相关部门提出申请，由员工所属相关业务部门负责与拟辞职员工进行谈话，确认无法挽留后，填写员工离职审批表，并监督本部门离职员工的工作交接情况，签署员工离职清单。公司人力资源部对员工离职审批表进行审核确认，与员工签订解除劳动合同决定书，盖章并存档留存。

公司主动辞退员工的，按《劳动合同法》相关规定在员工离职前支付离职赔偿金。若因员工严重违反劳动纪律而辞退，不予支付赔偿金。

参考文献：

[1]褚军.试论企业绩效与人力资源管理工作[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009（02）.

第5篇：人力资源风险管控范文

关键词：工程项目；人力资源；风险；控制策略

中图分类号：F284文献标志码：A文章编号：1000-8772-（2016）03-0120-01

作者简介：张国宏（1968-），男，新疆乌鲁木齐人，本科，经济师。研究方向：工程项目人力资源管理风险及控制策略

现代工程项目通常具有作业周期长，风险因素多等特征，人力资源风险是工程项目面临的主要风险之一，如果不能有效控制人力资源风险，将会严重影响工程项目的社会效益和经济效益，因此有必要针对工程项目人力资源风险的控制策略进行深入探讨。

一、工程项目人力资源风险的表现形式及类型

1.工程项目人力资源风险的表现形式员工大量离职，特别是一些重要岗位的员工；资本所有者之间、管理者与具体操作人员之间、管理人员之间、决策者与管理者之间关系紧张；缺乏团结，影响工作效率；出现性骚扰、工作场所暴力等侵犯人身权利的违法事件；流失人才，特别是一些高层管理人才；高层管理人员出现意外；产生罢工、怠工事件或者劳资纠纷等。

2.工程项目人力资源风险的类型一是质量风险。质量风险是工程项目中的主要人力资源风险之一。如在个别工程项目中，虽然人员数量很多，但一些关键的技术人才突然离去，或高层管理人员流失，这样就会为工程项目带来人力资源质量风险。二是数量风险。在项目实施的整个过程中，任何一个环节出现人员短缺问题，都属于是人力资源数量风险。三是管理风险。人力资源具有很大的潜能，但如果缺乏激励机制或缺乏良好的企业文化、管理体质不完善，就会导致人力资源的潜能无法充分发挥，即为人力资源管理风险。

二、工程项目人力资源风险的产生根源

工程项目人力资源风险的根源复杂多样，主要可以分为内部因素和外部因素，其中外部因素主要包括如下方面：社会人文形态、经济发展形势、国家政策变动等因素。都可能会为工程项目带来人力资源风险。此外，竞争对手的人力资源策略、行业的发展趋势也是工程项目人力资源风险的主要根源。如竞争对手突然改变人力资源策略，对人才的吸引力更强，这样就可能导致人才流失。再比如，行业发展呈现不景气的局面，也会导致人力资源流失。而导致工程项目人力资源风险的内部因素主要有：经营管理理念僵化、领导对人力资源管理工作不重视、项目管理机制不健全、人力资源管理组织结构存在不足、人力资源配置情况与企业发展战略不匹配、人员招募不力、缺乏完善的人力资源规划、人事任用不当、缺乏有效的培训、工作条件令员工不满、缺乏员工职业发展规划及员工之间关系不和谐等，例如，在个别企业中，缺乏完善的激励机制、员工薪酬制度、绩效考核体系，这样一来，很容易引发人力资源风险。

三、工程项目人力资源风险的控制策略

1.建立人力资源风险应对机制。未雨绸缪方能防患于未然，为防控人力资源风险，一定要善于总结历史经验，同时要积极借鉴兄弟单位的工作经验，进而对风险估计、风险评价、风险应对、风险监控策略进行规划，归纳出一套人力资源风险应对机制，在实际的工程项目中，要结合项目情况，灵活运用人力资源风险应对机制，总之一定要做到“事前未雨绸缪、事中处乱不惊、事后总结经验”，尽可能降低人力资源风险对工程项目的负面影响。

2.严格把控人力资源的入口。人力资源风险不仅仅存在于项目的启动器、成长期、成熟期、终止期，而是始终贯穿于整个项目的各个阶段。因此，在人力资源的招募阶段，就要做好人力资源风险的防控工作，只要严格把控人力资源的入口，就可以有效降低人力资源风险的发生率，如企业在招募人力资源时，一定要充分落实人力资源面试等工作，要多吸纳具有发展潜质的员工，对于一些资历不足的人员，一定要坚持“宁缺毋滥”的原则。

3.培养员工的忠诚度。在企业的运营过程中，一旦员工离职或管理人员跳槽，将会给工程项目带来很大的影响。因此，为了避免上述问题，就要善于培养员工的忠诚度。一定要重视员工的发展，关注员工的成长，重视员工的福利，并树立良好的企业文化，采用科学的管理体制，逐步形成一种“企业离不开员工，员工不愿意离开企业”的局面，培养员工忠诚度，增强企业凝聚力。

4.建立科学的激励机制。科学的激励机制，可以激发员工潜能，使其为企业创造更多的效益，在构建激励机制时，应从精神、物质、职业生涯等各方面入手，这样可以使表现出色的员工再接再厉，也可以促使其他员工努力工作。

5.构建学习型组织。对大多数员工而言，其离开项目组织，因为该项目无法满足他们学习和成长需求。当员工得不到进一步的发展时，就很容易离开项目组织。因此，为了避免员工流失，应努力构建学习型组织，形成一种浓厚的学习氛围，为员工营造良好的成长环境，并且为他们提供持续成长的学习条件。这样，员工在组织中找到了学习和进步的空间，就会更加忠于项目组织。

四、结语

工程项目在实施的整个过程中，面临着多种多样的风险，任何一类风险都可能给工程项目带来严重的损失，人力资源风险是工程项目面临的主要风险之一，必须要切实做好防控工作，才能确保工程的社会及经济效益。本文在此分析了工程项目人力资源风险的表现形式、类型及产生根源，并提出几点控制策略，以期为相关工作人员提供借鉴。

参考文献：

第6篇：人力资源风险管控范文

[关键词]新疆;资源税改革;地方政府债务风险

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一、引言

近期学界和官方对于地方政府债务风险的管理在提法上有些变化,之前更多地用“消减”,现在则开始使用“控制”这样的说法。在某种程度上,这意味着随着对地方政府债务风险理论研究和实践的深入,人们开始用更为开阔和远瞻的视角来对待地方政府债务风险管理问题。治理地方政府债务风险,必须明确地方政府债务风险控制的逻辑,尊重地方政府债务风险控制的逻辑,正确对待已存在的地方政府债务风险。地方政府财政造血功能的加强,对于地方政府债务风险治理具有积极效应。2010年7月召开的西部大开发工作会议,确定了今后十年战略总体自标,明确资源税改革将从新疆扩大至整个西部地区。资源税制改革,对于地方政府债务风险控制亦有积极效应,本文拟以即将扩大化的资源税改革为例,阐述论点。

二、地方政府债务风险控制的既有努力与忽视之笔

(一)既有努力

政府一直在努力控制地方政府债务风险。按照hana对于政府债务的分类,将地方政府债分为直接显性负债、直接隐性负债、或有显性负债和或有隐性负债。相应的,地方政府债务风险可以分为直接显性负债风险、直接隐性负债风险、或有显性负债风险和或有隐性负债风险。针对日益积累的地方政府债务,近期控制地方政府债务风险的努力主要表现在地方政府债务显性化和加强预算硬约束方面。2009年财政部代地方政府发行2 000亿元的地方政府债,以预算管理作为控制手段,地方政府债务显性化迈出重要一步。2010年地方政府债蓬勃发行的势头似乎不减。对于所发行的地方债的使用和管理,财政部出台了若干制度,从地方债的使用、支出管理到使用过程中的预算监督,以及到期债券地方政府不能偿还的惩罚都进行了比较具体的约束和规定。而对于已发行的地方政府债,从使用用途到偿还,以及不能到期偿还的惩罚,中央也出台了比较细致的规定进行制度约束和预算硬约束。考察已出台和正在出台的地方政府债务控制对策,发行地方政府债可以看作是将隐形负债显性化,强调对既有债务加强预算硬约束等是试图通过严格的财经纪律控制地方政府债务风险,近期对清理地方政府债务融资平台的关注和政策推进。是防范因地方政府担保引发的或有负债风险侵及银行业,可以看作是规范或有隐形负债的积极举措。…

(二)忽视之笔

考察既有文献,对于地方政府债务风险管理的论述研究渐多,但对于地方政府债务风险控制的目的表述并不明确,对既有控制地方政府债务风险的举措和未来财政改革的衔接的关注也并不多。

1　地方政府债务风险控制目的不明确。任何财政政策的出台都服从于特定政策目的,关于地方政府债务风险控制的种种举措的出台也服从于控制地方政府债务风险的目的。理清目的,明确方向,举措更容易得到理解以便施行。对于地方政府债务风险控制目的的明确表述,似乎被忽视了。地方政府债务控制的目的是什么?是否一定是消减地方政府债务以达到控制地方政府债务风险的目的?显然,地方政府债务风险控制的目的,是控制风险带来的损失和收益,消减地方政府债的终极目的是地方政府债扩大不至于到财政不可控的地步。借鉴hana polackova(1998)提出的著名的“财政风险矩阵”,考虑我国债务构成级次,目前我国的地方政府负债主要包括省、地市、县、乡镇四级政府负债。地方政府债务可以分成直接显性负债、直接隐性负债、或有显性负债和或有隐性负债四大类,相应的地方政府债务风险包括直接显性负债风险、直接隐性负债风险、或有显性负债风险和或有隐性负债风险四大类。控制风险首先要认识风险,控制地方政府债务风险首先要认识地方政府债务规模。然而现实中,对我国地方政府债务的具体规模却难觅准确数字,也缺乏权威统计。

地方政府债务规模的不确定性,以及隐性负债和或有负债的难以把握,把人们的视角较多地引入到如何消减地方政府债务的规模,似乎地方政府债务风险带来的一定是损失。必须认识到,在管理学视角之下,风险不仅仅是损失的代名词。现代财务管理理论告诉我们,风险带来的可能是损失,也可能是收益;较高的风险不仅意味着较高的损失,还可能意味着较高的收益。风险管理的目的并不是完全消除风险,事实上,风险也不可能完全消除,而是控制风险。必须明确,控制地方政府债务风险并不等于消除地方政府债务风险,而是在地方政府债务风险发生的情况下,控制地方政府风险带来的损失和收益:如果有损失,通过控制风险使地方政府财政损失最小化;如果有收益,通过控制风险,使地方政府收益最大化。

2　地方政府债务风险管理与未来财政管理改革的衔接。

三、资源税改革与地方政府债务风险治理

资源税从价计征的改革符合资源税设置的目的,资源税成功改革对于地方政府和中央政府都有益,具有双赢性。对于地方政府,资源税改革有助于地方政府财政汲取能力的扩张;对于中央政府,资源税改革是低成本高收益的控制地方政府债务风险措施;而资源税改革本身,也是符合财政可持续发展理念的。现 行分税框架下,这样的改革对于地方和中央控制地方政府债务风险都具有积极效应。

(一)有助于外部成本内部化

资源税改革一个重要的理论支撑点是通过合理的资源税制设计将资源开采的社会成本内部化,解决由于资源开采给经济社会带来的环境破坏、水土流失等诸多负面影响,即外部性问题,体现可持续发展理念。一个具体税种的征收,税率的选择十分关键。税率过低,无法解决资源开采的负外部性;税率过高,超出了资源开采企业的负担能力,企业失去开采资源的动力,政府仍然无法获得税收收收入。通过科学合理设计税率,既能实现资源开采的外部成本内部化,又不至于负担过高使纳税人亏损,有助于外部成本内部化。

(二)计征方式改革使资源型地方政府分享资源价格上涨利益

不合理的资源税费体系是石油公司在油价上涨中获取超额利润的原因之一,但不是最主要的,更不是唯一的因素,造成石油企业暴利的根本原因在于我们的资源税费体制既不完善又不合理。现行资源税费体系在制度上设计了名目繁多的税(费)种,如资源税、资源补偿费、矿业权使用费、探矿权价款和采矿权价款、特别收益金①等等,但由于资源税和资源补偿费率较低,难以起到调整各方利益的作用,而少数资源垄断企业的特殊地位使得一些税(费)种在实践中难以得到实施。将资源税由从量计征改为从价计征,可以使资源型地方政府分享资源价格上涨的利益,增加当地财政收入。一个财政收入稳定增长的地方政府,其抵御地方政府债务风险的能力绝不会弱于地方财政收入不稳定的政府。

(三)资源税从价计征对扩大地方政府财政汲取能力具有积极效应

税收是政府财政收入的最主要来源,符合经济发展方向的完善的税收制度有助于政府在预算管理上做到优秀。在地方政府债务风险管理上,无论是努力实现地方政府债务的显性化,还是加强预算硬约束,或者建立地方政府风险预警机制,都不如完善的、中央地方合理分权的税收制度设计,妥善处理中央政府和地方政府之间的财政关系,合理处理政府与企业之间的关系,地方政府债务治理之道才可成功。资源税是资源开发型城市的收入来源之一,资源税改革是中央政府通过税收制度设计支持地方政府的重要改革,也是中央地方财政合理分权的重要决策。资源税从价计征的改革对于扩大地方政府财政汲取能力具有积极效应,资源税改革为资源开发型的地方政府治理地方政府风险提供很好的机会,以资源税改革为契机,完善现有分权体制,有助于地方政府债务风险方面的积极治理。

(四)扩大资源税征收范围,拓宽地方税基

目前我国资源税税目包括原油、煤炭、天然气、其他非金属矿原矿、黑色金属矿原矿、有色金属矿原矿、盐等七个税目,水、黄金等资源并没有列入资源税税目,资源税的征收范围较小。虽然费和税都是政府财政收入的重要来源,但是费和税相比,就法律层次而言,由于每一税种的征收都要预先以法律形式规范,税收相比于收费处在更高法律层次,政府强制无偿取得的税收收入比收费具有更强的预算规范性。资源税税目向水资源、黄金资源等产品扩大,一方面有利于鼓励资源节约利用和开采;另一方面,扩大资源税征收范围使征税税基扩大了,而规范的税制设计使地方政府对其预算内财力增长有了更可控的把握,预算内的财政收入增长使地方财政可以具有更强的可控制的抵抗债务风险的能力。

(五)输血不如造血

针对地方政府债务分类和控制难度,将地方政府隐性债务显性化可以刚性地方政府债务。允许地方政府发债,是将地方政府隐性债务尽可能显性化的举措之一。地方政府债的发行,有助于缓解地方财政中短期困境,犹如中央政府以特定政策完成对地方政府的一次财政输血。地方政府债务风险走向治理之路,中央政府是持续输血还是完善地方政府的造血机能?中央政府是授地方政府以“鱼”,还是授地方政府以“渔”?地方政府更想获得的是“鱼”还是“渔”?结果不言自明。地方政府财政汲取能力的强化才是地方政府债务治理的根本之道。

(六)有助于理顺政府与企业的关系

政府作为管理者,向企业征税,同时提供公共物品和公共服务;就国有企业和政府的关系而言,政府还是国有企业的出资人,是股东,理应获得国有企业经营的红利。不过1994年的利改税后,国有企业不再向政府缴纳利润,而是缴纳税收①。但在国企利润连续高涨情形下,公众和政府都开始意识到政府在利润分配中被忽视的股东身份,政府开始意识到自己作为股东应得的利益也应该维护,将其放在地方政府债务风险管理中,可以看作是开源之举。开源,可以开辟新的财政收入增长点,找到以前被忽视的财源;同时,对没有被充分挖掘的既有渠道的修整(资源税改革),也是开源的重要方面。预算约束是地方政府债务管理的重要方面,合理的收税比收费更容易进行预算控制与管理。而硬的预算约束是进行有效债务风险控制的重要前提,很难想象在没有硬预算约束条件下的债务风险管理。资源税是地方税种,一旦扩大征收税目,提高既有税率,将显著提高资源类企业所在地的地方财政收入。但是这样的税制改革对资源税改革的最大利益相关方——资源型企业来说,意味着要从既得利益中拿出部分给地方政府,也许改革之初企业并不情愿,不过到顺了政府和企业的关系,风险收益的分配才合理。

(七)有助于理顺中央与地方财政的关系

从1994年1月1日起,我国全面实施国务院《关于实行分税制财政管理体制的决定》,实行分税制。在分税制体制下,资源税是中央和地方共享税,但海洋石油资源作为中央收入,其它资源税作为地方收入。我国是单一制国家,在现行分税制体系下,税收的立法权仍然集中在中央政府,因而地方政府只能通过各种收费作为资源的补偿机制。地方政府发债虽然有严格规定到期偿还,但不偿还债务地方政府并不会因此破产,也许地方政府债务最后的买单者还是中央政府。较多分析中把地方政府债务风险扩大的理由之一归结为中央政府和地方政府事权和财权的不对等。合理的资源税制设计,有助于理顺中央与地方关系,中央政府和地方政府的事权和财权规范了,权力与义务关系明确了,对于地方政府债务风险的责任归属才能明确,地方政府也有了更强的约束力量致力于地方政府债务风险的管理。

(八)符合经济可持续科学发展的财政改革方向

可持续发展是在不损害后代需要的前提下,追求一种最大限度地满足当代人们生产、生活需要的发展模式。从经济学意义上看,可持续发展所关注的主要问题就是当前发展与未来发展的关系,其实质涉及人类当前利益与长远利益的关系。在不可再生的自然资源随着持续的开采而日益减少,资源过度开采和使用对环境恶化的副作用日渐突出时,远瞻的财政管理者会关注经济的持续增长是否有足够的资源储备支撑?经济增长的代价是什么?是牺牲环境?是加剧地区间发展的不公平?资源被开采后地方政府是否有能力去弥补为全国发展而付出的代价,中央政府是否应该弥补地方政府为全国发展而付出的代价?现行的税收制度是否能保证未来各代人的福利不会减少?可持续的科学发展观告诉我们,财政管理的每一个方面都应关注当展与未来发展、当前利益与长远利益有机协调和公平分配的机制,都应兼顾地区间的平衡。可以说,资源税改革也好,对地方政府债务风险控制也好,都应统筹在可持续科学发展理念的指导下。设置合理的资源税收制度,有助于增强地方抵御债务风险的能力,有助于地方财政的健康的发展。

第7篇：人力资源风险管控范文

[关键词]知识型企业；内部控制；知识资本

自从上世纪八十年代管理大师彼得-德鲁克提出“知识经济”以来，计算机、信息技术、网络科技得到了空前发展。在知识经济时代。制造业和服务业逐步一体化，特别是提供知识和信息为主的服务业将成为社会的主流。随着科技进一步市场化、产业化，经济增长的可持续性更加依赖于知识和技术进步的持续推动，知识成为经济发展的主要动力。从微观角度看，企业的资源重心由传统的物质资本向知识资本转移，作为推动知识经济发展的核心经济单元，知识型企业成为一个重要的发展趋势。

知识型企业的核心资本、组织结构等明显区别于一般企业，其内部控制的要求也有所不同。从知识型企业的角度研究内部控制，对完善知识型企业的管理以及丰富内部控制理论有着双重意义。

一、现有内部控制对知识型企业的不适用性

现有的内部控制有两种起源和功能，即作为审计方法与作为管理方法的内部控制。作为审计方法的内部控制，首要功能是维护财务报告的可靠性。而作为管理方法的内部控制是服务于企业价值最大化这一目标的。

目前内部控制的理论研究和企业的内部控制实践多是围绕作为审计方法的内部控制。作为审计方法的内部控制的目标是：确保财务报告的可靠性；确保经营的效率和效果；确保法律法规的遵循，核心是“确保财务报告的可靠性”。而财务报告的披露是依据相关的会计准则进行确认、计量、记录和报告。这种财务报告导向的内部控制对知识型企业而言有相当的不适用性。表现在：

一是知识型企业的核心资本是知识资本，包括人力资本、智力资本和结构资本。由于难以确认且不能可靠计量等复杂性，这一核心资本目前无法纳入会计核算体系，也就无法体现在企业的财务报告中，因而财务报告导向的内部控制无法对其进行明确规范与控制。

二是对知识型企业扁平化的柔性组织结构而言，规范和控制的存在是为了促进知识整合，它们来源于散布在整个组织中知识型员工的技能。虽然权威的COS0框架(2004年)将体现管理要求的战略目标纳入内部控制框架体系，但其财务报告导向的立场并未发生彻底转变。根据2004年COSO框架的解释，在与财务报告有关的控制目标与管理者的目标有冲突时，“有效的企业风险管理对企业呈报目标和遵循性目标的实现提供的合理保证程度优于战略目标和经营目标”。也就是说，作为审计方法的内部控制始终将保证财务信息的可靠性放在首要地位。

三是对知识型企业而言，人力资源尤其是知识型员工代表企业的创造力和生产力。知识型员工一般具有自主性、创造性、流动性，其核心特征是创造性。他们一方面利用现代科技知识提高工作效率；另一方面他们本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力。而财务报告导向的内部控制仅仅将人力资源作为控制环境的一部分，知识型企业中创新的人力资源未能从成本投入与效益产出的角度得到充分重视。

四是知识型企业高风险常态不能简单地以风险最小化来衡量。知识创新的高风险性是知识型企业最显著的特征之一。这种高风险性主要体现在战略制定、创新转化和财务上。而出于降低审计风险的考虑，作为审计方法的内部控制通常以“风险最小化”作为出发点。而对知识型企业来说，承担风险比避免风险的意义更加重要。同时，追求风险最小化需要设计一套复杂、繁琐的控制程序，以便将错误和舞弊控制在最小限度。这样的内部控制严重束缚知识型企业的创新。

二、知识型企业对内部控制的要求

《内部控制――整合框架》(即COSO报告)作为当今世界最权威、使用面最广的内部控制准则，对世界各国内部控制理论研究与实践产生了广泛而深入的影响。该内部控制框架提出了内部控制的五要素，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。该框架描述这五要素时，并没有考虑企业所处的国家、行业、企业规模等特定的因素，而是将企业抽象成一个主体，其目的是构建一个通用的内部控制标准和参照物。

知识型企业的内在特点使其对内部控制的要求不同于一般企业，主要体现在：

(一)创新的控制环境

良好的控制环境是实施有效内部控制的基础。知识型企业管理核心是知识管理，主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险规避等内容。员工的创新能力、诚信程度和职业道德水平，是影响知识型企业内部控制环境的非常重要因素。良好的创新文化可以对员工创新形成一种无形的推动力，建立基于企业信息化的道德价值观、规章制度、基本信念，可以有效解决信息系统下组织结构所产生的负面影响。

采用弹性化的人力资源管理方式，即根据任务从各部门借调成员组建团队，任务完成，团队随即解散。这种根据问题随时成立弹性化的组合，既可以激发组织成员的成就感和责任心，又能避免专业分工带来的僵化与协调问题。

建立良好的人力资源激励机制。与传统层级结构相比，基于项目团队的扁平化组织是知识型企业典型的组织特征，这使得员工的晋升机会减少，平行调动的机会增加。良好的人力资源政策、激励约束机制、管理哲学与经营风格，成为知识型企业激发且保持企业创新能力的关键。因此，知识性企业应研究和制定具有可操作性的责任分配与授权制度。设立分享与合作的激励制度，从而营造以创新为核心的控制环境。

(二)全方位风险评估

现有内部控制框架对风险评估的界定是指管理层识别，并采取相应行动来管理对经营、财务报告、合规性目标有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。

财务报告导向的内部控制是以风险最小化为出发点，而知识型企业的知识创新本身就意味着风险。知识型企业更多是要需要积极面对风险并有技巧地接受风险。其中，“承担风险”是鼓励企业积极面对风险，而不是追求将风险最小化至无害水平；“风险偏好”是企业在向相关者提供价值的过程中所愿意承受的风险水平。通常与企业战略相关联，是与企业经营目标和财务目标相平衡的可接受风险。“风险容忍度”是相对于目标的实现而言所能接受的偏离程度。所以知识型企业在进行“风险识别”时，风险应当对应于目标分为战略风险、经营与财务风险、具体业务风险三个层次。每个层次的风险识别均以“事项识别”为前提，也就是识别可能对各

类目标的实现产生影响的潜在事项。在此基础上，进行“风险分析”，确定“可接受的风险水平”。在接受合理限度的风险基础上，回避、降低超额风险，以促成各种机会的实现或使机会最大化。

知识型企业的运营管理、战略制定、授权与控制很大程度上依赖于信息系统，这无形增加了与信息系统相关的风险。例如，数据篡改、网络攻击使信息的安全性受到威胁。所以，风险评估除了包括传统的评估对象外，还要对信息系统对企业资源的整合与协调能力、信息系统的可靠性和安全性进行评估。

(三)合理评价知识型员工

评价一个企业的内部控制是否有效，通常考虑两点：即内部控制的设计与内部控制的执行。人力资源决定企业内部控制的设计与执行，不忠诚或没有胜任能力的员工会毁掉任何企业的内部控制。所以，内部控制实际上是通过对人的控制最终实现其目标。

人力资源，尤其是进行知识创新的知识型员工是知识型企业发展的核心力量，也是所有知识的源泉和库存。与一般人力资源不同，知识型员工能够超越较低层次的需求而直接追求高层次需求的实现，更注重尊重、自尊、价值和愿景实现等需求。现有内部控制框架仅仅将人力资源作为控制环境的一部分，从员工的诚实性和道德观，员工的胜任能力和人力资源政策三方面来考虑。人力资源政策主要涉及招聘、培训、考核、晋升和薪酬等方面，绝大多数企业的人力资源政策是由人力资源部门负责制定与。

除了一般的人力资源政策，知识型企业更要从成本效益原则出发，考虑对人力资源的成本投入与效益产出进行控制。在现行的财务会计系统中，企业在招聘、教育、以及对人员进行培训等方面的投资，可以带来企业未来收益的增长，但损益表中却列入成本或是费用。同样，那些对企业未来收益造成负面影响的因素，如打击员工积极性的裁员或核心员工的流失，体现在损益表中，是成本支出的减少。知识型企业的效益主要体现在知识型员工的知识创新，企业对知识型员工的投资，如招聘、培训、薪酬等成本，要远远高于一般企业，其收益期与收益方式也各不相同。知识型企业应借鉴人力资源会计对人力资源信息的披露来进行人力资源的控制设计。

同时，一般人力资源政策中的激励政策，薪酬激励是基本保障。除此之外，根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工更多的需要“尊重”与“自我实现”。满足这些更高层次的需要可以考虑除薪酬以外其他若干形式，如：参与决策、更多的责任、更大的工作自由、更有趣和多样化的工作，期权激励等。培训和教育也是重要的激励措施。对知识型员工来说，教育不仅是一种投资，而且是一种令人羡慕的消费。

(四)以信息系统为平台的控制活动

由于信息技术可以降低内部控制成本、提高内部控制效率，而知识型企业的控制活动主要建立在信息系统的平台之上。计算机、网络及通讯技术构筑起知识型企业数字化、网络化的经营环境，大量人工控制被信息化环境的自动控制所取代，这种变化使得企业的信息沟通变得实时、充分且同步。当然也会带来新的特殊风险，诸如信息系统规划建设的治理风险、软件中内控机制漏洞风险、系统运转的不稳定性风险、操作的人为风险等。其中人为操作风险可以在组织结构内控设计中加以防范。

第8篇：人力资源风险管控范文

关键词：质量控制；风险识别；风险点；电力物资

把质量作为“百年大计”一直是电力企业的重要指导思想，物资质量控制要覆盖设计、生产、检验、交付等全过程，对电网的建设水平提升有重要意义。采用风险管理相关方法，能使公司在物资质量控制过程中预先收集相关风险因素，并对风险的重要性和可能性进行评估，从而制订出合理的风险应对策略来有效防范风险的发生和降低风险造成的损失，促进管理水平的不断提升。本文针对质量管理业务，重点从设备监造、设备材料抽检方面对质量风险进行识别和评估，参考历史数据和案例对质量风险点进行了分类分级，分析了风险来源，制订了合理的措施和制度保障质量。这些工作有助于公司对电力物资质量保障提供事前的预防方法和采取内部控制措施。

1电力物资质量风险识别与分析

风险识别是风险管理的基础，是风险防控措施的依据。风险来源于不同的方面，有的源于工作细则制订的不够细致，有的源于业务执行规范性不足，有的源于业务人员的疏忽，有的源于业务部门之间的协调沟通不到位。从外部因素和内部因素两个层面上对物资质量管理所面临的风险因素进行了系统识别。风险识别需要确定风险事件、识别风险因素、初步判定风险后果，本文采用调研问询、参考历史数据等风险识别技术，对产品质量管理环节的风险点进行识别。建立风险点清单后，进一步对识别出来的风险成因进行分析，采用鱼骨图等方法从影响风险形成的人员、设备、技术、管理、环境、信息等方面分析风险的原因。主要工作流程为：①基于业务流程，对质量管理涵盖的各流程进行梳理，识别风险相关业务。②针对风险相关流程，梳理并分析流程内涉及风险的步骤及节点。③针对流程每个阶段及具体节点识别风险点，即产生风险的具体业务行为或业务行为方式。依据业务行为是否造成腐败、公司项目施工进度受阻、项目质量出现问题以及管理水平不佳等，将风险进一步划分为法律风险、廉洁风险、管理风险。④邀请业务专家依据风险造成的后果和风险发生的可能性对各个风险点进行评价，将风险点划分为重大风险、中等风险和一般风险三类。

2电力物资质量管理风险防控措施

风险防范策略主要包括事前控制和事中控制两类。风险事前控制即事前预防，以期在业务开展前对可能产生的风险进行主动避规，主要以教育培训和业务研讨的方式展开，主要方式包括积极开展风险培训教育，增强风险意识；定期开展法律知识的培训，培养契约精神；定期开展企业通用制度、操作规范、业务流程的培训；适当地开展跨地区、跨部门的业务交流活动，提升管理水平；加强供应商关系管理相关规定的宣传，提升供应商的法律意识、诚信意识。风险事中控制措施是预防风险的核心环节，通过在质量管理业务过程中建立起自查自纠和风险告知等方式，对业务人员的行为、业务规范落实过程进行动态提示，以尽早遏制风险。这些措施构成了工作人员在执行业务操作时的规范指导。《重大风险岗位提示卡》以卡的形式对质量管理相关岗位人员的职责分工、涉及风险点、风险防控措施进行了确定。该卡应分发给岗位责任人，并贴于明显处，在实际业务开展中，岗位责任人应严格按照该卡进行业务操作。《物资抽检重大风险点防控手册》针对“抽检计划信息泄露风险”“抽样，取样、送样规范性风险”“抽检质量问题处理”三个重大风险点，引入随机抽检和双盲样等机制，并对取样、送样环节的业务操作进行规范，以避免人为因素的干扰，在一定程度上规避了此环节的廉洁风险和法律风险。

3结束语

本文采用风险管理方法对电力物资质量管理业务中可能存在的风险进行了识别与分析，针对重大风险、中等风险和一般风险的影响范围与后果，制订了“三卡一册”的风险防控措施体系，完善了目前电力物资质量管理的业务规范，有助于形成一套行之有效的物资质量风险防控长效机制。

参考文献：

［1］郝泽军，陆颖.电力企业供应链风险防控及措施研究［J］.物流科技，2016，39（12）.

［2］李成，马波涛，刘晓龙.电网物资质量管理研究［J］.中国市场，2017（18）.

第9篇：人力资源风险管控范文

关键词：项目管理；质量风险管理；风险控制；项目进度管理

项目管理是企业为了实现大型工业化目标，对所属资源进行重新布局和整合的经营性活动，为企业的战略发展创造良好内部环境和外部格局提供了有力保障的管理活动，对推进企业良性发展起着提纲挈领的重要作用。项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，才是项目管理有效性的具体保障，项目管理的前瞻性和对工业化过程的指导性特征，更进一步的对整个项目管理过程的质量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在项目管理活动中风险控制对于项目管理活动的预判性和风险影响性评价提出了更高的要求，需要我们针对项目管理的特征，进行创造性的发挥和总结，以达到持续有效改进的管理目标。

1质量风险管理在项目管理活动的表现特征分析

质量风险管理是一个系统化的过程,是对产品在整个生命周期过程中,对风险的识别、衡量、控制以及评价的过程。质量风险评价是风险管理的前置性工作，是对于在管理活动中所有不确定的可能导致损益发生的因素进行分析，对起影响性进行评价的过程，对于项目管理活动的各个环节都能够起到分析，评价和行动指南的作用。质量风险管理质量风险管理是一个组织机构为识别、量化和降低会影响质量的产品、操作、供应商和供应链的风险而创建的合作解决途径，其集合了领导力、业务流程、文化和技术能力。通过对上述概念与项目管理概念的分析，我们不难看出其共通性：二者都是对现有管理能力和管理技术的具有整合作用，只是质量风险管理是管理方针，质量体系要求和实践活动经验的文件化体现，而项目管理工作则更多的体现了对管理活动目标和实质性的资源的整合。而对于项目管理的各个阶段而言，质量风险管理贯穿始终，并能够以体系性的指导模式对管理行为和评价体系施加影响，并对活动起到一定的导向作用。

2质量风险管理在项目管理活动中的表现方式

质量风险管理用来分析、评价和控制管理活动以及由此衍生的所有活动过程各个周期的风险。被前瞻性以及回顾性地应用在管理活动当中，是项目质量控制的主要特征和主要出发点，质量风险管理是用来识别、评估和控制质量风险的一个系统程序，它可以知识和工艺的经验对质量风险进行识别、评估和控制，控制应与最终保证质量风险在可接受范围内的目标相关联；质量风险管理过程的投入水准、形式和文件应当与风险的等级相当，因此可以成为项目管理过程在方案论证过程中，进行项目工程分析和对策表制定过程中的主要应用目标和方法，同时应用质量评价过程方法论也可以反向的对目标确定方案进行论证和风险评估，所以质量风险管理方法在项目管理活动中的表现方式具有相互融合互相印证和相互检查的特点。

3质量风险管理在项目管理活动中的流程表现方式

风险识别，风险识别是指风险管理部门对于可能发生的事故通过感知风险，了解客观存在的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，对项目管理活动中可能出现的失效模式进行分析归纳，同时对在项目管理活动中可能出现的各种表现方式进行预判，通过调查表和模式对照表进行分析，通过流程图过程分析找到各个管理活动中的潜在失效模式，为后续风险控制提供数据基础。风险衡量是以风险识别为基础蓝本，对风险发生的可能性和后果进行归纳中介，通过行业经验和专业团队分析，对项目管理活动的重点过程，重点节点进行风险分析，协调项目各个资源的工作和时效性，采用定性或定量向结合的方法，确定项目影响重要度分析，并籍此做出风险控制能力和控制目标的预判。进而实现项目风险的节点和控制目标图，实现目视化管理和控制。风险控制，风险识别和衡量的最终目标是对风险进行有效的控制，对已经预判和量化的风险目标进行规避和控制，以尽可能的减少风险损失，充分开展故障模式影响与危害性分析，并利用风险控制的经验，为项目管理方法和工具提供创造性的提高和借鉴。其主要目标是控制风险的发生概率，实现风险回避，通过提前的对策控制损失，对于已经显现的风险采用风险转移和风险保留的方法，对风险进行有效的控制。风险制度化审查和改进，对于风险的评估，在定量和定性分析的基础上，实现对风险的控制效果和风险本身所处的状态进行审查评价，是企业通过技术改进或其他措施降低风险，并上升为企业管理策略和管理能力的重要体现，通过建立企业项目管理风险审查制度，对项目管理活动的控制目标和风险控制能力和效果进行评价，总结在管理各个阶段的偏差特点和趋势，对风险控制效果和改进计划的执行情况进行总结，形成项目管理活动风险评估的制度化，建立企业项目管理目标管理的质量控制基础。

4项目风险控制的资源特征

项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，这一特征体现了项目管理活动的资源性特征，同样的道理，对于项目风险性控制单元来讲，也依然充分体现了这一资源性特征，对于项目管理活动不能不做翔实的分析，科学的加以利用和总结。明确的团队目标性，对于风险目标的构成和认识必须明确，包括了项目目标和风险目标控制的定性和定量目标都应当是明确的，实现途径和控制策略也是细致的和目视化的。精细化的任务分解是项目管理的主要工作方式，对于风险控制主要是体现在风控目标的对策和行动目标，采用甘特图是基本的控制方法，可以将任务分解成以子任务以及完成周期为代表的对策实现体系，明确各类任务目标、应用节点、交付物，以及检查体系等等能够对任务进行量化的方案和措施。项目资源的整合，按照项目管理理念，建立适合项目管理的运营团队是第一步，一般对于一个成熟的团队，自然是包含了有有时间保障且有能力执行的资源分配，并且各个专业的资源当然也是不可或缺的，在风控管理模式下的工作自然也应当吸收各个专业的精英，尤其是风控管理专家应当在团队中处于能够主导管理活动的地位。保障了资源的有效投入，加上科学务实的工作和方法应用，项目的科学性和效率性都能够得到有效的保障。优化资源配置策略，确定资源投入边界——KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的满意度+KANO分析，是主要的资源评价体系，对于充分的资源投入而言，工作时效性分析是评价，更是对持续提升项目管理活动的一种鞭策，从而实现最大限度的资源优化配置，是投入的资源精炼化，效益最大化。

5项目风险管理的突发事件控制管理

尽管对于风险控制而言，我们的主要目标是对风险的预判和风险控制，以达到减小不可控因素的出现，但不可避免的风险事件也许会超过我们的预计，尤其是风险因素为自然因素的时候，处理突发时间就变成了项目风险管理的又一个重要课题，突发时间来源于人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题等以上主要外界因素。项目管理团队建立之初，首先是要保障团队的专业性和项目分类技术的完整性，当然有条件的能够有后备人员当然是最好的，但对于一般公司，能够保持和外部相关专家的密切联系是解决人员变动的良好方法，这一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技术的前置性和创造性，对于解决技术难度较大的问题，可以保障充分的资源，充分体系项目管理，资源优先，资源优化的原则和团队目标。

6结语

项目管理系统，是依赖于计划系统不断进行的动态过程;通过计划编制和实施、计划调整再到计划编制这个不断循环过程，计划编制时必须充分评估风险的存在，做好风险控制工作，进度控制才能具有一定的弹性，以确保项目目标的按时按质按量的完成。

作者:唐创新 单位:南宁燎旺车灯有限责任公司

参考文献: