人力资源资源管理精选(九篇)

第1篇：人力资源资源管理范文

人力资源治理与公司治理

人力资源要从公司治理的角度出发，才能真正提升其战略地位。那么，两者的关系是什么？公司治理（又称法人治理结构或公司管治）是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系；广义上，公司治理还包括与利益相关者（员工、客户、供应商、债权人、社会公众等）之间的关系，以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者（股东和债权投资人）和其他利益相关者（职员、顾客、供应商、社会）的利益而管理与控制公司的制度或方法。（胡汝银、司徒大年《公司治理评级研究》，上海证券交易所研究报告，2002年4月）从人力资源体系出发，我们更关心其中体现的人力资源治理的内容，而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看，公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理：核心的“机构与人员”。（杨伟国《战略人力资源审计》〈第2版〉，复旦大学出版社，2009年版）公司治理关注公司宏观层面的运行，而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的“机构与人员”。公司治理中核心的“机构与人员”可分为三个层次：第一层，关注资方治理，包括董事会、监事会的设置及其成员（董事、非职工监事等）的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构，为企业发展提供丰富的资源，并监督企业管理者的行为，最大化维护股东的利益，其核心地位不言而喻。第二层，关注管理层（CEO及其他高管）治理，管理层处于劳资双方之间，身份非常特殊，若大量持股或兼任董事、董事长，则被认为是资方代表，而若从雇佣关系的角度出发，则又属于员工方的高级代表。企业的管理层，尤其是CEO及其高管层，是公司战略的执行层，负责整个公司的运作、组织和协调，对公司经营管理的成败起着至关重要的作用，因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层，关注员工（方）治理，包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置，体现员工的参与度，对于维护员工权益，建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出，人力资源治理强调公司治理中核心的“机构与人员”，因此，人力资源治理是公司治理的核心和本质（见图2）。

人力资源治理的内容

人力资源治理作为公司治理的一部分，行使着公司治理的核心职能，相对于公司运营的宏观层面，人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中，人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责，以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象，关注人力资源体系的宏观层面；而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责，以员工的管理为主要研究对象，关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理，更类似处于“中观层面”的位置。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013年版）如图3所示：通过与公司治理、人力资源管理的比较，我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析，把研究层次划分为资方、管理层、员工方；通过与人事管理经济学之间的对比，从传统的“机构与人员”角度出发，把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源（见下表）。

1.资方治理

无论是上市公司还是私人公司，无论是大公司还是小公司，董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素，是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势，在公司运营中起着至关重要的作用，并且与公司治理息息相关，也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能：一是监督企业管理者的行为，降低成本，使管理者最大化追求股东的利益；二是为企业的发展提供资源，帮助企业减少对外部的依赖性，消除不确定性因素对企业绩效的影响。（杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》，复旦大学出版社，2013年版）在实践界，大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭，也因为及时请回乔布斯而再次崛起。1985年，因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同，作为董事长兼CEO的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说：“1985年我被迫离开我的苹果公司，一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢？”然而时隔10多年，1996年的苹果公司陷入财务危机，董事会又决定重新请回乔布斯，那时候苹果公司的日子比较难过，当时甚至有传闻称，苹果公司将被Sun收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望，迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品，如iPod、iPad、iPhone都获得了全球消费者的极大追捧，苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在1997年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说：我们的董事会存在问题，因为他们没有找到苹果的核心价值。因此，当他出任苹果公司临时CEO时，首先采取的举措就是：除保留原来的两位董事外，更换了其他所有董事。更令人称奇的是，乔布斯于2003年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006年，美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时，公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期，以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”，使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。由此可见，一个企业好的董事会决定了企业发展与成功，是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发，人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况，从选育留用的职能出发，包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等，也包括董事会的管理架构，如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明，董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构（公司CEO是否同时兼任董事会主席一职）、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键，也只有这样，才能提升人力资源的战略地位。

2.管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层，负责整个公司的运作、组织和协调，对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务，也包括日常管理中最高负责人的主要助手，如副总经理、总会计师、董事会秘书等，以及与这些职务相当的负责人。在高管层中，很多人同时出任董事会职务，如董事长兼CEO，这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景，制定公司的发展战略和长短期发展规划，计划、组织、领导和控制公司的日常运营，因此，对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。在实践界，2011年的“保利地产”就放弃了96亿元的融资计划，转而向其179名管理层发放股票股权，这种“出手阔绰的”管理层激励，使得“保利地产”在房地产调控时期，稳定了公司核心团队，促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为6年，股票期权的授予业绩条件包括，“保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于20%、加权平均净资产收益率不低于14%、营业利润占利润总额比重不低于90%。对此次激励，“保利地产”表示，本次股权激励计划覆盖人员广，行权有效期长，有助于形成对公司管理层的长期激励机制，在房地产调控时期，该计划有利于稳定公司核心团队，强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心，解决了央企薪酬管制这个很重要的问题，为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。除了高管激励以外，继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境时，更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有9年时就指出：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说：“我们认为，最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的著名企业均重视继任事件，并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中，可总结出几个特点：一是有严密的继任计划；二是从公司内部选择继任者；三是继任候选标准适合公司发展需要；四是董事会充分了解候选人；五是董事会和在任经营者起决定性作用；六是准备时间长。因此，只有重视继任，把握继任者选拔、培养方法，了解继任各环节影响因素，才能将危机转为机遇。由此可见，企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义，也是人力资源治理的重点。具体应包括CEO及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

3.员工治理员

第2篇：人力资源资源管理范文

摘 要 在激烈的社会竞争中求发展是每个企业所必须面临的问题，人力资源管理在企业管理中渐渐占据主导地位，人力资源是一个企业的命脉，是一个企业是否能立于不败之地的先决条件，只有企业充分认识到人力资源的重要性，不断的培训优质资源，发展优质资源，重用优质资源，才能使企业实现又好又快的发展。本文对人力资源管理中的人力资源问题进行分析探讨，为企业的人力资源管理提出一些合理化建议。

关键词 人力资源管理 人力资源 问题

一、企业人力资源的战略意义

就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）企业人力资源管理观念相对落后

在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的，更多地表现为一些随意性，从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析，对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识，并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上，不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用，而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导，从而禁锢了人力资源效能的发挥，也不利于企业的进一步发展。

（二）缺乏有效的人才激励机制

就国内的多数企业而言，缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥，但是许多企业却往往忽视这一点，一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足，有的企业与其他企业一比较，在物质待遇上相差悬殊，从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中，奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施，企业的生机与活力就会逐渐丧失，员工就会对企业失去信心，从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

（三）企业人力资源管理中缺乏有效的竞争、考核、监督措施

在我国的许多企业中，不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围，从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑，要么利用各种不正竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中，很多企业过多的注重个人政治素质的考核，往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外，在企业人力资源管理的监督中，普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系，不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

三、企业人力资源管理方法的创新

（一）建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。因此，在企业经营与管理过程中，必须建立健全科学有效的绩效考核机制，通过这一机制来激励广大员工努力工作，共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上，要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出，并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

（二）完善企业经营者选拔、管理机制

企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心，因此，要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容，一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者，特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出；二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事，真正为企业发展掌好舵、领好航。

（三）对员工进行有效培训，提高其综合素质

现代社会，知识更新速度越来越快。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地学习。就企业而言，就必须创造条件为员工提供各类的培训，使之能够不断地取得自身的进步与提高。

四、结语

在企业发展过程中，人力资源管理变得越来越重要。这也就要求企业通过各种途径和方法来努力实现企业人力资源的科学有效的管理。高度重视人力资源的开发、利用和管理，为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。

参考文献：

第3篇：人力资源资源管理范文

    关键词:人力资源管理;以人为本;激励机制

    现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视,然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

    现代企业的人力资源管理要求要以人为本,就是要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素,这就要求我们为员工创造出能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同,在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

    我们都知道人与人之间存在差异:一是能力性质、特点的差异;二是能力水平的差异。我们要做到“用人之长,避人之短”。我们要承认人与人之间能力水平上的差异,并且在用人时坚持能级层次原则:大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。

    所以我们必须做到以下几点:

    1 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

    企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

    2 把员工培训作为解决人才需求不足的方法

    良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。当前知识的更新速度越来越快,这对企业和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能。

    3 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

    在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会,比如鼓励其下海,为他提供资金、技术及其他扶持,或是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工。 

    4 制定真正有效的激励机制

    在知识经济时代,人才竞争日趋激烈,人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。首先,要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则,合理配置。其次,完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式,可以刺激员工奋发努力。第三,重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性,仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励。应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然,我们所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

    5 热爱、理解、关心员工

    只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能全身心地投入工作,企业才能发展。理解是人天生就具有的一种被认知的欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。如果企业能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果。但是,关心员工也要有度。如某公司的总经理最近碰上一件心烦的事,因为有员工反映公司的管理过于僵化,对员工关心程度不够,所以他决定在公司推行人性化管理,不料马上出现了众多的员工消极怠工,并且迟到早退的现象渐渐地多了起来,最近这位总经理苦恼地说,相比其他公司,我们公司对员工算是挺不错的了,有了这么宽松的管理环境为何还不好好珍惜呢?再说,我们公司招聘的都是大学本科以上的人员,素质算高的了,而且有很多人员都是从大型企业出来的,最基本的制度不用说,大家都应该会遵守的,为何到了我们公司,人的行为都变了样呢?这位总经理很明显陷入了三个误区: 

    (1)员工缺勤问题所折射的误区。人性化管理≠宽松管理,从词义上来看“人性化”是一个谓语,也就是说,要在做好管理的前提下,才能谈人性化。在职能上,管理保证人力可满足工作的基本要求,而人性化是一个帮助员工提升个人技能和工作时效的过程。比如,非人性化管理的公司是把人看成是流水线上的一部机器,不重视人员心理,只是要求员工干好公司要求的事情,这种公司的理念通常是三条腿的蛤蟆找不着,两条腿的人有的是,好比卓别林演过的拧螺丝帽的工人,他存在的意义就是为了天天去拧机器上的螺帽,没有自己的思想,没有可以发挥自己更多长处的地方,但是人性化管理的企业不同,它会考虑到这部机器的保养问题、升级问题,从公司和个人的立场共同考虑,在满足公司大局的前提,充分尊重每一个人的理想,化群体管理为个体管理,让员工在做完自己工作的同时,开发其更大的潜能。

    (2)员工自定任务的误区。管理的手法不论如何变,但是最终目的是为了企业利益而服务的,如果一昧地去追求人性化,而忽略了企业的利益,那就变成了本末倒置了,不划出合理的目标值下限,就让员工自行来完成,那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。

第4篇：人力资源资源管理范文

从企业人力资源管理投资的内涵以及公司人力资源管理的现存问题来看，要防范企业人力资源管理投资风险就必须建立新型的人事管理体制，优化企业内部人员配置，促进人员的合理流动，让现有人力资源管理存量发挥其潜在的作用。企业的人力资源管理形成过程应该是开放式的动态过程，尤其是在市场经济条件下，人力资源的优化配置必须有赖于竞争、自由、合理、有序的劳动力市场的形成。而企业内部也必须创造有利于员工岗位之间合理流动的人力资源配置机制。

首先，现代人力资源管理是以人为本的管理，要降低人力资源管理投资风险，公司必须要从尊重人才，留住人才入手，以减少因人才流失所带来的损失，完善企业的各项管理制度，实现人力资源管理的创新。

其次，人才在企业中能否创造出成绩，主要由其所在的岗位决定，做好岗位设计关系到是否有利于人才作用的发挥。一方面，岗位的任务要富有一定压力和挑战性。压力往往产生动力，如果一个岗位的工作不需要太用力就可以轻松完成，那么这个岗位上的人员就难以产生创造力，工作也不会出多大的成绩。另一方面，适时做好岗位交流。公司内部必须适时进行岗位交流和调整，既要“用”当其时，也要“调”当其时。

最后，要努力进行人力资源管理投资规划，建设一支素质优良、结构合理的专业人才队伍。通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求状况，有针对性地制定企业的人才引进、配置、培养计划。既要根据企业发展需要，建立适用的高、中层次互补的人才队伍，又要防止盲目引进，造成人才囤积与浪费。规划要正确处理现实需求与未来发展的关系，既要注意解决当前急需使用的人才，又要通盘考虑企业长远发展需要的人才，建立人才梯次结构。规划要注意立足于企业现有人才的开发上，通过“传帮带”和继续教育工程，开发人才的潜力，保护人才的上进心，使公司自身的人才优势真正得到充分发挥。

二、建立有效的激励机制

对于公司来说，要想解决人力资源管理利用效率低下的问题，必须建立有效的激励机制，提高在职人员的努力程度。激励是一个如何调动人的积极性的问题，是如何灵活、有效地运用激励资源满足员工需求从而最大限度地调动员工的工作积极性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激励方法和手段，企业应构建一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励相结合、近期激励与中远期激励相结合、正向激励与负向激励相结合的员工激励体系。公司可以从以下几个方面建立有效的激励机制:

1、物质待遇激励

当代著名管理学家罗宾斯认为，在员工激励中，“不要忽视钱的因素”。为了以物质待遇激励人，企业要稳步推进收入分配制度改革，坚持效率优先兼顾公平的原则，理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用。

2、事业发展激励-

事业发展激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个青年员工比较集中的企业，其意义更加不同寻常。首先，在人员尤其是主管人员的选择上，要处理好内部提拔与对外招聘的关系，要从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。

3、挑战性的工作激励

工作的挑战性己经成为提高员工对企业的认同感和忠诚度的最重要的因素。考虑到这一重要作用，应该下大力气设计好工作任务和结构，使优秀的员工有成就感，感到能发挥他们的聪明才智，能运用他们运筹帷慢的能力。只要能创造挑战性的和促使员工自我发展的机会，就会使员工对企业有很高的认同感和忠诚度。因此，公司要研究岗位设置标准，建立比较规范、科学的岗位说明书，尽量使岗位工作本身对员工有吸引力、有挑战性。要充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使得员工更加充分、更加自主地选择更具挑战性的工作。

三、构建良好的企业文化

企业文化越强，人才流动率越低，因为在这种文化中，企业成员对于企业的立场、价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚度的提高。所以公司应该在迅速扩张的过程中建立自己的企业文化，并且让这种文化成为企业各成员间一种紧密联系的纽带，建立企业文化不仅仅是企业管理层的责任，而是全体员工共同的责任，企业文化也不仅仅是几句话而已，而是一种大家共同具有的意识，并在这种意识指导下，规范每一个员工在企业的行为。

能够留人的良好的企业文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境才可以说具有了留人的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。这种归属感的获得，才能使每一个人把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去。只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种念念不舍的感情，才能真正做到“环境留人”。这样的企业文化是乐观的，宽松的，富有包容性的，能积极引导员工奋发向上;也是企业文化的最终目标。

参考文献：

[1]孔令锋.论人力资本投资的风险[J]当代经济科学,2002,(02).

[2]刘苹,陈维政,程佳华.人力资本的权变激励模式研究[J]当代财经,2003,(05).

第5篇：人力资源资源管理范文

关键词：人力资源管理；资本化；人力资本

知识经济时代，人力资本对经济效益提升的重要作用逐渐被重视起来，企业对人的管理也发生了显著的变化，人才的重要性日渐凸显。企业是人力资本运营管理的主体，不仅承担着对人的管理责任，同时也承担着对资本的管理责任。人力资源资本化的关键在于产权实现，而在实际资本化过程中，需要更多的考虑人的因素，即以人力资源管理为基础。这就需要企业积极明确人力资源管理与人力资源资本化的关系，通过有效的人力资源管理来促进人力资源资本化，从而提升企业经济效益。基于以上，本文简要分析了人力资源管理促进人力资源资本化的相关问题。

一、人力资源资本化概述

1.人力资源与人力资本的关系分析

首先，人力资源与人力资本化的区别。人力资源属于资源的范畴，有着资源性特点，指的是劳动者通过教育培训所获得的能够创造价值的知识和技能。人力Y本有着运动性的特点，即在运动中实现增值。此外，人力资源是对简单数量关系的一种反映，而人力资本则是对不同劳动者生产能力或收入能力差异性的反应，前者可以用来创造收益也可以被闲置，后者必须能够实现价值增加。

第二，人力资源与人力资本的联系。人力资源与人力资本之间有着密不可分的联系，二者的载体都是人，在分析的过程中不能脱离人这一载体，而人力资源价值和实现和人力资本价值的实现都需要人的参与，因此二者有着互动性和相互依存性的联系，即人通过后天培训和教训转换为人力资源，之后投入到生产关系中转化为人力资本，从本质上来讲，人力资本就是人力资源的资本化。

2.人力资本化的核心内涵

人力资本化指的是通过人力资源管理激活人力资源存量、增加人力资源增量，实现人力资本与分人力资本结合，实现价值物化的过程。人力资源资本化是需要经过确认、计量、记录等步骤实现产权的过程，每一个环节都需要一定的支持活动，在整个过程中不能脱离人，会受到人的因素影响。人力资源进入企业之后，通过人力资源管理活动来实现人力资源价值增值，促进经济增长。

二、优化人力资源管理能够促进人力资源资本化

通过上文中的分析可知，实现资本产权是资本化的关键所在，而价值计量则是产权实现的基础，这就使得人力资源资本化与人力资源管理之间建立了密不可分的关系。期权等产权实现途径都需要以人力资源管理为基础，充分发挥人力资源的作用，提升组织绩效。具体来说，需要通过有效的考核与选拔确定购买期权人员范围，之后需要积极进行人员培训和激励，协调培训与人岗匹配之间的关系，发挥人员作用，提升企业绩效，同时要做好享受期权人员的职业规划，将其职业发展目标与企业发展目标相统一，并在建立良好员工关系的基础上有效管理。在整个过程中，都是以人力资源管理为基础的，由此可见，充分优化人力资源管理活动有利于促进人力资源资本化。

三、人力资源管理促进人力资源资本化的途径

中国人力资源开发研究会提出要从企业层面将人力资本纳入到企业本运营中，加强对人力资源的重视程度，以人力资源管理来促进人力资源资本化。对于企业来说，人力资本是其经济效益重要的内生因素，人力资源管理能够促进人力资源向人力资本的转化，具体来说体现在以下几个方面：

1.环境管理促进人力资源资本化

人是人力资本的重要载体，人处于社会环境中，会受到相关社会条件的影响和制约，由此可见，社会性是人力资本的一个重要特点。此外，人力资本要想实现价值转移和创造，必须要与物质资本相结合，而资本之间的配置需要以一定环境为基础，因此，在人力资本运营的过程中，需要人力资本环境的管理。

人力资本的运动过程以物质条件为基础，而所有影响人力资本作用的物质条件都属于其运营环境。对于人力资源管理来说，环境管理虽然没有明确规定是人力资源管理的职能，但许多企业都在积极实践，对企业所处内外环境进行分析，研究物质条件对人力资本的影响，理清非人力资本产权关系，协调平衡人力资本与非人力资本之间的关系，以此来充分发挥人力资本的重要作用，促进人力资源资本化。

2.职业规划促进人力资源资本化

人是人力资本的载体，因此，人力资本有着遗传性和时效性的特点，对于投资和在投资来说，人力资本使用期限有着一定的时间限制，同时，在人力资本不断累积的基础上，可以随着载体的转移而转移。

在资本物化实现的过程中，需要不断进行再投资，积极提升人力资源技能知识和价值，同时需要对市场进行合理的判断，从而选择人力资本定价，这是一个漫长而又存在诸多风险的过程，无论对于企业还是个人，都需要合理的进行规划。在此基础上，就要求企业积极注重职业规划，从职业周期跨度对职业发展角度进行考虑，实现价值最大化。人的职业发展过程并不是一帆风顺的，随着人状况的变化，职业发展也会存在起伏波动，但这种波动并非无迹可寻，而是有着一定规律，需要保证职业规划的科学性与合理性，以此来延长职业发展期，从而增加资本累计效益。从人力资本理论上来看，企业人力资源管理中的职业规划管理实施的关键在于保证员工职业规划与企业发展相吻合，即根据企业的发展预期来针对性的开展职业规划工作。

3.人岗配置促进人力资源资本化

人力资本对物质资本有着依附性，需要以物质资本为基础来实现人力资本物化，企业人力资源的能力有着一定的差异性，因此人力资本也有着层次性的特点，不同层次人力资本产生的回报不同，这就需要合理的配置人力资本，即通过合理的人岗配置来发挥其最大价值。

优化资本配置对于提升企业资本运营效率有着关键作用，而对于人力资本来说，则需要实现与物质资本的协调组合。人力资源管理中的人岗配置属于技术配置方式，即以生产或劳务性质和物质资本配比为基础，合理的进行人力资本岗位分配，从企业的角度来讲就是要做到人岗匹配，保证每一个岗位有最合适的人员，同时需要对人口变量进行准确把握，以此来促进人力资源流转，将人力资本与非人力资本有机的结合在一起，明确岗位对人力资本的要求，保证人岗配置的合理性，充分发挥人力资本的价值，即促进人力资源资本化。

4.测评选拔促进人力资源资本化

物质资本属于实体资本的范畴，其是有形的、稳定的、可以观察和测量的，借助相关检测工具，能够实现对物质资本品质的评估，从而量化表达。但人力资本是一个抽象化的概念，其是蕴含在人力资源中的无形资本，只有在特定的生产方式才会显现，且难以用检测工具计量人力资本存量和增量，而是需要用其他方法进行表述，不能够直接度量。这就对人力资本的选择提出了更高的要求，即企业需要做好人力资源管理中的测评和选拔工作，保证人力资本的优质性。

企业在测评和选拔的过程中，需要获得人力资源的受教育程度、年龄、工作等基本信息，筛选优秀人员，肯定优秀人员的内在价值，并给予匹配其能力的汇报，从而实现人人匹配和岗岗匹配，具体实践过程中，企业需要结合实际情况和岗位需求，选择有效的评测工具，保证测评选拔的公平性、科学性与合理性。

5.培训开发促进人力资源资本化

τ谌肆ψ时纠此担载体结构及生物性能直接决定着其物质基础，但知识技能则有着可积累性的特点，通过人力资源知识技能的累加能够实现量变到质变的过程，通过积累工作经验能够提升和巩固知识技能。因此，可以通过智力投资来改变人力资本存量，增加人力资本增量。

在人力资源管理中，人力资源培训开发是重要的人力资本投资方式，通过培训开发来提升人员的业务技能水平和意识水平，实现提升工效和降低内耗的作用，从而为企业获得更多的效益。需要注意的是，培训开发是一个长期性的过程，且内存高风险，从培训开发到培训效果在企业收益增长上反映是较为漫长，存在诸多不确定因素，难以评价培训开发的具体效果。但这并不意味着企业人力资源管理中的培训开发不重要，关键在于企业要具备培训开发的意识和观念，并能够分析这项投资活动各个环节的收益，促进观念转变，从而提升培训开发效果。

6.考核分享促进人力资源资本化

在生产和流通中寻求利润是资本的本性，对于人力资本来说也是如此，其本质目的就是实现自身价值，因此人力资本对剩余价值有着索取权，如果人力资本的这项权利被剥夺，则会出现“产权残缺”的问题，导致资本价值封闭，表现在企业实际中为人浮于事的现象。由此可见，人力资本并不稳定，需要企业通过合理的引导和激励来促进人力资本向有利于价值实现的方向转变和发展。

肯定人力资本的贡献是最有效的激励，以此来体现出其价值，人力资本以人为载体，人员的主观能动性直接关系到人力资本使用效率，因此，需要在构建市场化人力资本价值实现机制的基础上充分调动人员的积极性，及对人员进行激励，这就涉及到人力资源管理中的考核与分享。考核是人力资本价值评价的环节，分享是人力资本收益兑现的环节，二者相辅相成密不可分，企业不同岗位员工职责不同，因此，在进行工作质量考核的过程中，需要以岗位为依据，避免出现“搭便车”的问题，即对每个员工的贡献通过考核来区分，以考核结果为基础体现在岗位变动和薪酬分配上，从而充分激励人员，提升人员主观能动性，发挥人力资源的重要作用，从而促进人力资源资本化，促进人力资本价值实现，而这也正构成了企业人力资源管理的应有之义，即通过人力资源管理中的考核分享来促进人力资源资本化。

7.人文关怀促进人力资源资本化

上文中提到，人是人力资本的载体，二者密不可分，不能脱离人来对人力资本进行单独研究，要将二者看做一个整体进行分析，而人有着社会性的特点，在人力资源管理的过程中不可避免的会涉及到众多社会因素影响，从而提升了人力资本运营难度。因此，为了提升人力资本的运营效率，就必须加强对其载体及人力资源的管理，人力资源管理的对象是有自主意识的员工，这就需要充分考虑员工需求，例如兴趣爱好、职业目标、家庭情况、工作满意度等，通过对这些需求的均衡化满足来促进人力资源资本化，发挥人力资本的价值。

人文关怀是人力资源管理的重要方式，也是企业文化建设的核心内容，企业员工在企业中建立工作关系的同时也建立了联系，需要通过工作和人文关怀来引导构建员工之间的关联，这与企业人文关怀相关制度和管理者的人文化管理理念都有着密不可分的关系。在人文关怀实践的过程中，关键在于了解和把握员工的真实需求，以此来针对性的制定管理措施，促进人力资源资本化。

四、实证分析

1.样本选取

对北京、上海、浙江、江苏等地部分企业人力资源管理情况和经济效益数据进行调查，选取45家企业，每家企业选择10名管理人员作为调查人员，其中45家企业包括5家软件业企业、5家零售业企业、5家制造业企业、5家金融业企业、5家商务服务业企业、5家教育业企业、5家住宿业企业及物价房地产业企业，涵盖不同体制及规模，10名调查人员包括5名人力资源从业者、2名高级管理人员、2名中层管理人员和1名党员，通过问卷调查方式获得企业调查数据，由各企业财务管理人员提供实证分析所需经济数据。

2.分析方法

按照模糊综合评价法对每个样本企业的10份调查问卷结果进行分析，获得评价结果描述，分为五个等级，评价人力资源管理对人力资源资本化促进程度的描述，之后进行加权计算。

采用数据工具及统计方法对样本企业经济效益进行分析和评价，主要包括生产经经营成果、消耗及消耗效果、资金占用及占用效果、近三年平均利润率，以行业为根据，进行样本企业经济效益的高低排序。

3.SPSS相关性分析

利用SPSS统计分析软件分析调查数据相关性，具体来说，获得人力资本化程度排序和经济效益排序，将这两个变量导入SPSS统计分析软件中，Spearman相关性分析结果如表所示：

4.结果讨论

以统计学理论知识为基础，用r来表示相关系数（取值范围[-1，1]），以此来衡量变量之间相关程度，r等于0，代表变量之间不相关，r>0代表变量之间为正相关，r小于0代表变量之间为负相关，r的绝对值越接近1，则代表变量之间相关程度越大，当r的绝对值在0.75-1之间时代表变量之间相关性较强，当r的绝对值等于1时，代表变量之间完全相关。

结果显示表明，人力资本化程度与经济效益排序之间的相关系数r=0.756（p

五、优化企业人力资源管理的建议

通过上文中的分析可知，积极优化企业人力资源管理对于促进人力资源资本化实现，促进经济效益提升有着重要的作用，下面给出优化和完善企业人力资源管理的几点建议：

1.分析企业现状

企业在优化人力资源管理工作的过程中，首先需要充分了解企业当前人力资源管理现状，可借助人力资源管理职能评价模型等从多个维度深入分析管理中存在的问题，以此来对症下药，针对性的制定人力资源改进措施。

2.深入诊断人力资源管理工作

企业人力资源管理是一项系统性的工程，不仅涉及到众多职能环节，且有着许多影响因素，这就需要企业进行深入诊断，查找制约企业人力资源管理发展的原因所在。企业可以借助谈话记录、员工调查、评价模型等进行整体性的诊断。

3.找准切入点

上文中提到，人力资源资本化的关键在于实现人力资本产权，但需要注意的是，在实施的过程中需要以人力资源管理为基础，如果不具备产权实现条件，则需要积极注重对人力资源管理职能的优化和改进，提升人力资源管理成效，为人力资源资本化的实现奠定基础。在实践的过程中，应当分析和理解企业高层管理人员关注的焦点，并将其转化为人力资源管理改进的切入点，保证人力资源管理目标与企业经营管理目标的一致性和统一性。

4.推动和改进

在找到人力资源管理薄弱环节并找准切入点之后，需要制定推动和改进人力资源管理活动的具体方案，在此过程中需要遵循以下三项原则：

首先，应当以内外环境为基础，企业外部环境虽然不能改变，但需要在人力资源管理过程中积极适应，企业内部环境则应当以实际情况为基础积极改进，避免人力资源管理改进前后出现脱节而对人力资本的积累和投资带来不利影响。

第二，应当按部就班开展人力资源管理改进工作，人力资源管理是一项系统性的工程，涉及到各个职能模块，且在长期实践过程中各个职能模块之间已经建立了密切的联系，这就需要企业按部就班的开展改进工作，不仅需要对薄弱环节进行改善，同时还要注意与其他环节的协调。此外，在改进的过程中应当尊重企业实际情况，先就重点环节和薄弱环节进行改善，之后进行整体性提升，从而将人力资源管理各个职能模块纳入到整个管理系统中。

第三，应当注重人力资源管理理念和实践的同步提升，人力资源管理手段和工具的改善是有形的，在此基础上需要合理的人力资源管理理念加以引导，创造一个良好的环境，以此来提升人力资源管理效率，促进人力资源资本化实现。

5.持续巩固

人力资源管理是一项长期的工程，需要长期坚持改进，持续巩固，注重长期效率与短期效率的均衡，保证人力资源管理工作的可持续发展。

六、结论

综上所述，人力资源与人力资本的载体都是人，有效的人力资源管理能够促进人力资源资本化。人力资源管理的各个职能虽然相互独立运行，但其根本目的都是促进人力资源资本化，以人力资源资本化来实现价值物化，从而提升经济效益。因此，企业应当积极改善人力资源管理活动，发挥其对于促进人力资源资本化的作用，只有这样才能够提升企业竞争力，提升经济效益，从而实现可持续发展。

参考文献：

[1]刘福垣.完成从人力资源观向人力资本观的转变[J].中国人力资源开发，2007，10：6-9+14.

[2]李华.关于人力资源会计的确认与计量[J].中国城市经济，2011，27：134+136.

[3]李耀|.浅析人力资源资本化[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009，12：53-54.

[4]霍佳慧.人力资源资本化的市场意识作用研究[J].商业时代，2013，21：96-97.

第6篇：人力资源资源管理范文

[关键词]用人吸附力战斗力持久力

一、领导过程的关键在于用人

在现实生活中，领导是与地位、权利、能力以及拥有影响力的特殊角色联系在一起的。因此，领导就是在社会共同生活中具有影响力的个人在特定的结构中，通过各种有效的途径，动员下属实现组织目标的过程，实际上就是带领他人实现群体目标的过程。领导在群体目标实现过程中的作用是相当大的，因为他始终是一种走在组织前面的引导力量，它决定着目标的发展和变革。有人说：“领导是第二生产力。”因为它虽不像科学技术那样直接创造财富，但是它可以对各种资源进行有效整和和互动，使之成为组织目标实现的直接动力。这里的各种资源中尤为重要的就是人力资源，因为人是唯一一种能够扩大资源的资源，而领导活动的主要对象就是人，人一旦能得到有效地组合和利用，它就会实现原有资源的增值。从这个层面上来讲，“领导是第二生产力”这句话是很有道理的。同时也显示出领导是一种必不可少的生产力，对社会的发展尤为重要。从领导的含义可以得知，领导是一种依靠别人来实现组织目标的特殊活动，即就是领导与组织之间具有间接性，那直接性就应该体现在领导与下属之间，由此可见，组织目标是否实现的关键在于下属，而下属的积极性和创造性是否能有效发挥关键又在于领导的用人。用人是领导活动艺术化的重要特征，它也是一个领导是否高效的重要衡量标准。一个不懂得用人的领导要想成为好领导是难以想象的。用人的前提是识人断人，用人的目标是通过激励、动员等手段来达到组织目标实现途径的最优化。用人也是一种技巧，古今中外，大凡一个优秀的领导者，都是一个用人专家，他（她）能准确判断下属的需要，从而去满足需要来激发下属的积极性，有效地实现了组织目标，方才成为一个成功的领导者。

二、领导用人的“四力”

（一）改革最显吸附力

如上文所述，用人是领导活动艺术化的重要标志，是领导成败的关键，也是组织目标能否实现的主要预测器。用人的前提是识人断人，即就是识别人才、善用人才。一般而言，人才不会在自己的身上标明“我是人才”等字样，这就需要领导者具有伯乐的眼光去洞察、挖掘人才。除此之外，我们也应该从制度体制、思想观念、工作方式等方面去建立一套完整的识才机制和理念，敢于破除一些腐朽、过时的体制观念来吸附人才，这就是改革。

1、制度体制的变革

所谓制度、体制的变革就是改变原有腐朽落后的用人制度，使人才得以脱颖而出，合理利用。从古至今，这种敢于革除旧制的壮举不为罕见，三国时期曹操的吏制革新就为一例。汉末，政治上包括用人制度走向了腐朽，曹操对此看得真切，痛至其深，为此，自他登上历史政治舞台，便抱定了“任天下人之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推开了改革吏制的方针，先后下达了三次“求贤令”。很快，曹营里便出现了文有谋臣、武有猛将的良好局面。重要谋士如荀或、郭嘉、司马懿，著名武将有许诸、徐晃等，文武兼备的有乐进、李典等人，形成了一个强大的人才群体，在天下三分中取得了有其二的版图。又如新中国自成立初期，我国的政治体制包括人事制度也一度陷入僵硬的状态而无法适应快速的市场经济发展。为此，党和政府提出了许多新思想，做出了许多改革措施。比如干部实行功绩制，用人注重知识、专业等等，这就为我国的人事制度改革指明了方向，它势必纠正和改善政府与人才、人才与市场的关系。通过改革，人才得以脱颖而出，积极为国为社会做出重大贡献。

2、思想观念的变革

社会始终在不停地发展，这客观要求我们的思想观念也要随着时代的变化而变化。三国时期，曹操、刘备、孙权三分天下，成鼎足之势。得人才者得天下，三人揽才各具特色。其中孙权用人的一大显著特点就是不拘年龄格，重用青年将领。著名的赤壁之战，孙刘联合，大败曹操。再如二战爆发后，美国总统罗斯福做出了一条震动朝野的决策，就是破格提升了陆军准将乔治马歇尔为美军总参谋长。由于当时的美军军事人才平均年龄总体偏高，马歇尔上任后的第一件事就是破格提升4088名年轻军官，其中包括驰名中外的肯尼、斯巴兹、巴顿等人，这些人在二战中屡建战功，用事实证明了他们是能够独当一面的军事人才。因此，罗斯福打破年龄、资格的旧观念来选用人才不能不算是成功的一着。今天，《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出，只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、精神文明、政治文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献的，都是党和国家需要的人才，有了这一理念的转变，势必促进大中国各领域人才并起的良好局面。

3、工作方式的变革

所谓工作方式的变革，指的是现代领导者领导下的用人机构，在工作方式上主要依靠经验向主要依靠科学的转化。首先，我们广大的人事工作者领导工作经验丰富，在人才选用过程中，主要是靠经验，着重强调用伯乐的眼光去相马，这不完全准确，用人机构应该转变工作方式，用科学的手段来选拔人才，通过民主、通过竞争来发掘任用人才，由伯乐相马逐渐转变成赛马而不相马，其次，我国长期存在用人机构本身在知识结构上并不科学这种现象，要促进工作方式的变革，实现用人机构的科学化，必须改变组织人事部门的知识结构，要大力吸收数学、计算机、心理学、管理学等各学科各领域的人才来工作，改革传统的一切靠政治的工作方式来做好新时期的人才工作，只有人才工作做好了，发掘、选用、使用、管理才会科学化，更富有活力。

（二）核心最显凝聚力

常言道：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”这说明，凡干成大事业者，必有一个各类人才组成的志同道合、坚不可摧的领导核心，这个核心主要是相对领导者而言的，领导者的核心作用主要表现在两个方面：首先是体现领导与下属之间的核心凝聚力。俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而事。”也就是说有作为的人愿不愿意为某个国家为某个集团效力，往往看这个国家，这个集团的领袖的素质高不高，团不团结，凝聚力强不强，也要看这些领袖们的个人影响力以及用人是否得当，是否唯贤。回翻历史长页，我们不难看到这样的核心集团比比皆是。汉高祖刘帮在个人武艺，统帅的兵力方面均不及西楚霸王项羽，两雄混战5年，最终为刘邦夺得天下，究其原因，虽有种种，但刘邦的核心作用，善用人才正是其关键的一条。三国历史上的蜀国也正是刘备和诸葛亮等人结成核心的产物。刘备深结仁义，得名将关羽、张飞；他雄才大度，真情真挚，得诸葛亮此奇才，使得蜀国屡战屡胜，由弱到强，最后鼎足一方。

其次，领导的核心作用也体现在领导与群众之间。常言道：“得民心者得天下。”天下归心，必成大业。自古以来，凡成就大事者，无不侧重于民心的归附，善于凝聚民心，才能得到民众的支持。汉高祖刘邦爱民如子，善待民众，占据了“人和”，成就了大业。新中国建立前，中国共产党的军队不拿群众的一针一线，帮助民众打土豪，分田地，把军队建设成为人民的队伍，军民一家，如鱼如水，使人民紧紧地围绕在中国共产党周围，以共产党为核心。

由此可见，领导的核心在群众中的凝聚力是巨大的，是绝不容忽视的。领导者的核心是在与下属、与民众中体现出来的，它具有强大的凝聚力，它也客观要求现行领导者注意培养自己的核心作用，那就是要推诚至下，肝胆相照，用人为贤，扬长避短，同时也要注意以人为本，人心向背，以德治国。

（三）信赖最具战斗力

自古自今，无论是战争年代还是和平时期，都会出现一些人在核心领导下尽心竭力，赴汤蹈火，在所不辞，而且全是出于由衷自愿。那是什么东西能让他们激发出如此强悍的战斗力呢？其中一个十分重要的原因就是他们体会到了上级对他们的高度信赖和尊重。首先，是相信下级，敢于让下级直言。其次，领导要敢于深刻自责，即自我批评。人无完人，领导也不是神，他也会不慎犯错误，此时的领导更应该广泛听取下级的意见，充分信赖下级，让下级指出自己的错误并深刻反省。再次，信赖的一个重要表现就是敢于放权、放手，用人不疑，任之而专，用人贵在得当，去疑。

显然，一个人才，一方面在承担责任，而一方面又得不到领导的信赖，受到领导的怀疑，其心境如何，干劲怎样是可想而知的。因此，信赖是上级激发下级战斗力的有力手段，它也是我国古代总结、流传下来的用人原则，对现行的各领域领导者都有着重大的借鉴意义。

（四）用养并重突出持久力

人才使用是一个才能输出过程，任何一种系统，如果只有输出而没有输入，这个系统将无法持续，不能持久。人才才能的发挥就是一个大系统。要保持正常的运转，必须重视人才的才能输入，具体来讲就是知识学习，业务技能提高，学术深造等。有人认为，自己是大学生或研究生，甚至是博士生，已不需要再学习，然而，在这高速发展的信息社会里，任何一个人在学校阶段所获得的知识不过是一生所需知识的10%，其余90%的知识还有待在工作中获取。“继续教育”“终生教育”已经成为每一个不甘落后者必须进行的知识输入活动，也只有这样，我们才会源源不断地输入我们的才能，报效国家。古语道：“马不伏枥，不可以趋道，士不素养，不可以重国。”因此，为了使人才持续地国家为集体做出贡献。每一个领导者都应该把人才培养重视起来，大胆地起用人才，多方面地培养人才，使人才在整个目标实现过程中充满活力，永葆生机。

三、结论

自古以来，人才都是推动事物发展的关键力量，它也被历朝历代各级领导所重视。我们的古人在具体的历史活动中的确积累了许多有价值的用人经验，值得后人借鉴和深思。但是我们也得充分认识到古人用人的局限性，这也是由当时的历史环境所造成的。社会、经济高速发展的今天，我们的用人理念应该是更为丰富和深刻，这就客观要求现行的领导者在借鉴古人优秀的用人技巧的同时，也要富有创新精神，使之与实践相吻合，而且要充分利用科学技术等新的手段来实现人才的合理优化利用，大胆地改革一切不利于人才选用的制度，观念及工作方式，使各位领导在核心中团结人才，凝聚人才，善用人才，运用各种手段使各类人才能充分发挥自己的积极性和创造性，不断地积累和深化自己的才能，最大限度地为国为民做出积极贡献。当然，理论上应该这样的，这就需要各行各业乃至全社会都来积极致力于新的探索和新的思考。

[参考文献]

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[2]钱学森.现代领导科学于艺术[M]总参谋部、宣传部、政治部编，1985.

[3]董书城.中国帝王术[M].北京:中国国际广播出版社，1992.

第7篇：人力资源资源管理范文

（一）人力资源开发是未来经济增长的核心动力。到了知识经济时代，天赋的自然资源和财力资源的可利用性不再是竞争的主要要素，真正成为比较优势的唯一来源是知识和技能。它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中去为特征。首先，知识作为人的智力的创造性产物，不再是社会生产的一般性或中介性因素，而变成了直接的生产力。人们主要是通过人力资源的开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。其次，知识化的生产方式使得产业结构和就业结构日趋智能化，而提供智能商品和智能服务的软件产业正成为当前最为夺目的朝阳产业；而且从业工人的劳动素质正日趋提高，知识型的劳动者将构成社会经济活动的主体，人类经济发展已从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的投入。现代经济增长理论认为，人力资源是现代社会经济增长的重要要素，是提高劳动生产率和实现经济增长的主要驱动力。事实证明，人力资源作为知识的创造者和载体，其作用日益显著，并越来越直接成为带动全球经济发展的引擎。美国是世界经济强国。也是成功企业最多的国家，其根源就在于美国高度重视人力资源的开发，近三十年来，美国工业部门工人人数已从占劳动力人数的33％下降到17％，即将就业的职工中90％属于“知识型”工人。国内优胜的企业诸如海尔、联想等，也无不是在人力资源的开发和利用上先人一步、高人一筹。

（二）人力资源开发是供电企业持续发展的可靠保证。人力资源开发理论指出，世界上可以开发利用的资源有四种，既物力资源、财力资源、信息资源和人力资源。而人力资源是唯一可连续开发、深层次和无止境开发的资源。在工业经济形态中，人类利用大规格机器体系单位时间内消耗掉的自然资源量越多，生产力水平就越高。这种“工业文明”造成了对地球资源的过度耗费，自然资源的有限性以及自然资源消耗的有害性逐渐发生转变；从以自然资源消耗为主转向以劳动者的智力（人力资源）消耗为主。美国著名发展经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开发”。因此，许多企业都提出了“以人为本”的经营理念。当前，电力体制改革已进入实质性阶段，随着一系列改革措施的陆续出台，供电企业所面临的经营形势和生存环境正在经历着前所未有的巨变，供电企业目前所面临的最大挑战，既不是日趋激烈的电力市场也不是复杂多变的社会环境，更不是目标、技术或利润的压力，而是如何有效开发能够支持企业可持续发展的基石—人力资源。

（三）供电企业创一流必须重视人力资源开发。随着经济全球化的到来和我国社会主义市场经济的初步建立与深化，社会各界对电力体制进一步深化改革日趋关注，打破垄断，引入竞争，降低电价，改善服务，提高效率的改革趋向日益明朗。作为对电网有着天然垄断性和特许供电经营权的供电企业，创一流是供电企业主动适应市场经济的战略选择，是企业实现可持续发展和不断前进的动力。人是企业的中心，是创一流供电企业的力量源泉，具有“源头活水”的作用。海尔集团总裁张瑞敏曾说：“企业好比一条大河，每一个员工都是这条大河的源头，只有激发员工的活力，企业才能有效运转。”因此，突出以人为本的理念，充分挖掘并开发企业人力资源，努力造就一支既有较高科学文化水平和专业技术素质，又有较强创新能力和敬业爱岗精神的一流员工队伍就显得尤为重要。供电企业经过多年的电源建设和4年的电网改造，电力已经基本能够满足当前的社会需求，但电力市场仍具有很大的潜伏需求，我们的服务距离客户的要求也还有很大的差距。职工的行为直接决定着企业的经济效益和为客户服务的质量，高素质的职工对企业、对客户的影响是巨大的，职工群众中蕴含的创造力和进取心得到较为广泛的开发，企业的凝聚力和向心力得到增强，创一流供电企业的计划与措施的落实有了支撑和落脚点，建设一流电网，改造一流设备、落实一流管理才成为可能。

人力资源开发的现状及面临的挑战

（一）人力资源观念落后，人力资源素质不高。供电企业作为知识和技术密集型企业，多年来，积极从事人力资源开发，注重员工教育培训，强化职工能力建设。但由于历史原因和受生产力发展水平的制约，人力资源的观念比较落后。一是人力资源被视为生产成本的传统观念在企业内仍占有相当的市场；二是人力资源相关政策不尽配套，比如，对企业领导班子和领导人的考核，主要仍是诸如资产保值增值等“物”的因素?鸦三是长期以来?熏由于垄断的留存，供电企业职工中或多或少存在“企业前途靠上级、个人前途看企业”的旧观念，缺乏变革的压力和改革的动力，缺乏应有的危机感和紧迫感，这显然是不能适应当前电力体制改革形势发展需要的；四是人作为企业生存发展的第一资源尚未真正落到实处，观念的滞后，不仅直接影响企业的经济效益，而且还直接影响了企业在未来市场中的竞争力。

供电企业由于人力资本要素作用在经济增长中的比重偏低，企业效益的增长主要依赖于其他生产要素。随着电力体制改革的进一步实施，人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到企业经济发展和各项管理工作上。目前影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面：一是人才的流动性差，尽管减员增效已经推行多年，但供电企业对于不能胜任岗位要求的员工，很难像民营企业或外资企业那样向社会分流，且引进人才的审批程序复杂，使得优秀的人才很难进入；二是人才选拔的民主化程度仍然不高，特别是高级人才的选拔，一定程度地表现出在少数人中选人的情况；三是长期受计划经济体制行政管理的影响，高素质的专业人才少，部队转业的、企业内替代人员较多，人力资源的质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的，高级管理人才均存在相当大的缺口。襄樊供电局现有生产人员3330人，从文化结构层次上看，生产人员3330人中，高中及以下文化程度1797人，占生产人员的54％；技校、中专1176人占生产人员的35％；专科及以上357人占生产人员的11％。从整体上看襄樊局生产人员中高中及以下文化程度的人员还占较大比例，大专及以上文化程度的人员比例偏低，生产人员文化素质有待于进一步提高。人力资源观念落后，人力资源素质不高，已成为制约供电企业改革发展的“瓶颈”。

（二）知识技能更新缓慢、人力资源创新能力不高。人力资源开发的主要手段是教育，教育是人力资源建设的基础，是整体性人力资源开发的核心，然而，供电企业由于教育经费投入相对不足、业务培训不够，使得员工缺乏新知识、新技能的学习，使得员工知识更新缓慢，限制了员工综合素质和创新能力的提高。主要表现在：一是有些最基层的员工一个岗位一干就是几十年，没有机会外出接受继续教育，知识技能更新提高较慢，又没有机会参加企业的经营形势管理分析会议，对企业全局任务和生存环境了解不够，自然也就难以更新知识；二是在向市场经济转轨中，供电企业员工知识更新的培训工作和能力建设仍然带有计划经济的烙印，员工的知识与能力大都是在“师傅带徒弟、徒弟成师傅”的循环中建立起来的，不容易使员工接受多方面、多层次的经验和知识，最终造成员工知识更新缓慢、能力薄弱；三是部分员工对自己应尽的义务、应负的责任模糊，主人翁意识不强，传统的思维方式仍束缚着他们的思想，不愿接受新知识；四是有的单位培训计划和培训方式单调、适应性、针对性差，影响了培训的效果，以致出现“报名挺踊跃、培训没人去、考核找”的现象。这种现象的存在主要是由于企业在职工培训后并不去考核职工通过培训能力提高多少、技能改进了多少。业绩是否发生了变化，而只是片面追求完成培训率和合格率造成的。日益严峻的改革形势，迫切需要职工强化素质，供电企业要不断创新发展，需要职工素质不断提高，实现与时俱进。

（三）人力资源结构失衡，缺少高级管理和技能人才。近年来，供电企业一直把培养高级管理、专业技术和技能人才当作一项重要工作来做，积极为这类人才搭建舞台，目前，供电企业高级管理、专业技术和技能人才有所增加，素质有所提高，队伍也有所壮大，但从整体情况来看，依然存在数量不足、文化程度偏低、分布不均、培养工作相对滞后等问题，远远不能适应企业发展的需要。襄樊供电局现有生产人员3330人，占全局职工总数的61．8％。其中行业工种2109人，占生产人员的63．3％，通用工种1221人，占生产人员的36．7％。从岗位等级分布来看，生产人员中初级工298人，中级工1965人，高级工1009人，技师57人，高级技师1人分别占生产人员总数的9％、59％、30％、2％、0％；行业工种中岗位等级分布为7％、54％、36％、3％、0％；通用工种岗位等级分布为12％、68％、20％、0％、0％。按教育评估的有关规定，在岗技术工人的结构比应为1∶1．5∶1，技师不低于3％，高级技师应达0．5％，若按此比例行业工种岗位结构应是初级工600人，中级工909人，高级工600人，分别占行业工种人数2109的28．5％、43．0％、28．5％。技师应多于63人，高级技师应有11人。由此可见技术工种的岗位等级分布不够合理，初级工人数偏低，技师、特别是高级技师较少。人才年龄结构不尽合理，当前，高、中级专业技术人才年龄构成偏高，40岁以下专业技术人才，特别是顶尖人才的比重较小。造成这种现象的原因主要有：一是企业中不少人单纯地认为员工的职业发展道路是：员工一部门负责人一单位领导。在这种单线职业方向的引导下，员工只有挤管理这一座独木桥，导致专业技术人才少；二是企业内部的薪酬机制和福利待遇，如制定岗级、实施奖励、给予待遇更多地考虑的是岗位级别，对那些不可缺少的管理人才、专业技术和技能人才工作上的要求往往高于待遇上的要求，这种政策上的引导，使本可以成为某方面专业骨干和技术能手的人才，得不到应有的激励、激发而湮没；三是由于改革力度的加大，不少高技能人才提前内退，一部分年轻的高级技能人才在“文凭热”的推动下，获得文凭后又离开了生产一线，使在岗的高级技能人才日渐减少，甚至出现断层；四是员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，难以考虑员工的个人所长和爱好。特别是上岗之后，基本是一“上”定终身，“学非所用”、“用非所学”已不只是个别现象。由于供电企业这几种职业发展道路的延续，造成“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构。使供电企业普遍缺乏经营管理、专业技术和技能人才，层次的人力资源管理人才更是凤毛麟角，远远不能满足日益增长的用人需求。

加强人力资源开发的思路和对策

（一）更新人力资源观念，强化人力资源创新意识。人力资源开发既是一项社会公益活动，也是一项经济性活动。它既可以使人们接受应该受到的一般性能力开发，为他们提高生活质量而提供接受教育和培训的机会?熏同时，也讲究人力资本投资收益，通过人力资本投资为企业改革和发展提供高素质的人。因此，供电企业要提高市场竞争力，必须建立适应经济发展的新的人力资源新观念：一是树立人力资源是企业发展的第一资源。任何经济发展都是以占有和利用有效资源作为基础的。人力资源作为最具活力和最具发展前景和最具收益的战略资本已引起高度重视。因为，相对于人力资本而言?熏资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，正如同志所指出：“人力资源是第一资源。实现经济和社会发展，关键都在人”；二是能力建设是人力资源开发的核心。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动的环境，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，为企业改革和发展提供所需的高素质的有能力的专业人员；三是营造尊重特点、鼓励创新、信任理解的良好、宽松的环境和氛围。重视人的社会价值，尊重人的独立人格，就能够激发他们的工作积极性，提高人力资源的创新意识。为此，供电企业要形成尊重知识、尊重人才的良好风气，营造有利于人才成长的宽松环境。对于尖子人才，要格外珍惜、注重发挥其特长和专长，不求全责备，鼓励他们开拓创新，大胆探索，形成允许在创新和探索中出现失败、包容失败、不怕失败的氛围。真正做到关心人、爱护人、理解人、信赖人，营造出一个“拴心留人”的环境，包括良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境和尊重理解的社会环境。襄樊供电局经过多年的探索和尝试，更新人力资源开发理念，创新选拔任用机制，为优秀人才脱颖而出创造了有力条件．在机构改革中，按照公开、平等、竞争、择优和群众公认的原则，从德、能、勤、绩等方面对中层干部进行了民主测评，对后备干部进行了民主推荐，充分尊重员工对选拔任用工作的知情权、参与权和监督权，调动了员工工作的积极性；拓宽选人、用人视野，逐步推行公开招聘，起到了“吸引、保留、激励、开发”优秀人才的重要作用，如对机关科室空缺人员、计量所、和稽查分局所需的专业人才等管理岗位都实行公开招聘，其它岗位用人也通过竞聘的方式进行了选拔，人才在脱颖而出的同时，也让一大批员工看到了希望，从而有力激发了员工工作的热情和创造力。

（二）建立多层次人才梯队，优化人力资源结构。人力资源结构的优化是一个渐进的过程。它包括供求总量的优化、时空分布的优化、专业层次的优化和综合配置的优化。供电企业当前和今后一个时期优化人力资源结构的重点应该是建立多层次人力资源梯队。为了避开人才“陷阱”，实现企业“人才链”的良性延续，人力资源梯队应是不同资质、不同类型的集合，年龄层次展开，专业比例协调，个性气质互补，高、中、低级搭配。在纵向上的层次性，既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成阶梯，在横向上的综合性，群体上，在抓紧培养电力技术人才的同时，着重培养经营管理、政策法规等方面的人才；个体上，要变“专业对口”为总体上的系统性．制定企业人力资源开发战略，更多地吸纳电力系统相关专业高学历的毕业生和适量精通外语、法律、贸易、管理等方面的人才充实职工队伍，以改善人才结构。

为了造就一支适应知识经济需要的人力资源队伍，解决高级专业技术人才总量的不足，襄樊供电局立足企业现有的人力资源，研究制定人才培养实施方案，采取“派出去学习，请进来辅导，放下去锻炼，提上来实践”的方式，引导全体员工加强学习教育，强化管理人员业务轮训，组织生产人员技能培训，实施经营管理人才、专业人才、技能人才和复合型人才四支队伍的建设，有力地改善人才结构并形成梯队：一是实施多元化的经营管理人才队伍建设。通过建立人员能下能下、收入能高能低的动态管理机制、岗位竞聘、任人唯贤的立体选拔机制、民主推荐、末位淘汰的科学管理机制，打造了一支德才兼备、深谙市场、精干高效、具备把握和运作企业内外资源功能的经营管理队伍；二是实施专业化的专业人才队伍建议。坚持改革与稳定相结合，培养与引进相结合，提质与创新相结合的原则，稳定和提高现有专业人才队伍，加大培养造就力度，深化人才管理体制，强化分配激励机制，引导人才合理流动，促进了专业人才保值、增值，实现企业与人才的同步发展；三是实施立体化的技能人才队伍建设。通过建立科学有效的技能人才培训机制，健全严格、完善的人员考核体系，建立技能人才晋级机制和岗位工资待遇模式，开展技术比武等活动，造就了一支学有所长、结构合理、技能熟练的技能人员队伍，保证设备及电网的安全运行。四是实施复合型人才队伍建设。通过实时监控、定期交流，岗位培训，提高这类人才的经营管理、决策能力、沟通能力及动手能力。经过几年的努力，目前襄樊局大专及以上管理专业技术人员超过600人，占职工总数的11．8％，有1981名生产人员参加了中、高级工职业技能鉴定，占应鉴定生产人员的84．2％。

（三）重视人力资源能力的开发和培育，提高人力资源素质。全球化与知识经济的特征要求人们不断补充新知识，竞争激烈的人才市场已经使求职者感到，不断补充、丰富、更新自己的知识是其在社会中立足的根本。一方面员工感到需要不断的学习，实现新旧知识的交替，提高知识水平和创新能力，以适应科学技术的发展，满足工作的需要。另一方面企业为适应最先进的科学技术的发展需要，迫切要求它的员工不断更新知识，掌握新技术，以增强企业的竞争力。美国IMB创始人托马斯·沃森说：“对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹”。因此，供电企业要倡导人的创新能力，通过培训把员工塑造成一种具有能力意识、以能力发挥作为人生价值追求的主导目标的人，以达到充分开发人力资源并使人力资源转换成能力之目的．近年来，襄樊供电局大力深化人事职称评审制度改革，评聘分开，从职称管理转为岗位管理，33个系列的专业技术职务聘任评价标准实行科学设岗、量化评分、竞争上岗，让专业技术人员具备了条件就能及时获得相应的任职资格，从根本上打破职称终身制，鼓励能者脱颖而出，提高了人力资源的能力。

要提高能力、提升人力资源素质，学习和培训是其主要手段。因此，供电企业要按员工发展规划，在进行“职业教育生涯”设计的基础上，按照目标（迈向哪里）——战略（怎样做）——实施（做什么）“三部曲”，定向培养、因人施教，学以致用，谋求投资效益的最大化。多年来，襄樊供电局积极开拓培训思路。在教培方式上，学历教育与非学历教育、专业教育与非专业教育不拘一格；在教培时限上，长期与短期、定期与临时、脱产学习与业余学习、业前教育与业后培训、转岗学习与上岗位培训同时并举；在教培形式上，自行办学、办班，或将具有培养前途的年轻员工送到国内外大专院校、科研单位和一流企业学习深造。在培训经费上，则公私结合，在企业内部建立鼓励员工参加不同形式的学习，并给予一定奖励。今年，襄樊供电局根据电网改革和发展的需要，加大培训工作力度，认真贯彻实施专业技术人员继续教育规定的规划，采取专业培训，继续教育、牵线搭桥等方式为生产经营骨干、技能人才创造学习进修，培训的机会。如请专家教授为局领导开办工商管理、市场竞争中如何回避企业风险等高层次的讲座，为中层干部举办各类新知识、新技术、法律的专题讲座，为广大青年团员和专业技术人员举办外语和计算机应用知识培训；抓好生产人员技能等级培训；开展技师、高级技师三新知识培训（新知识、新技术、新设备），提高技师、高级技师的岗位工作能力。重点加强对农电工的培训，提高了员工队伍素质。

（四）创造持续发展空间，调动员工工作积极性。现代人力资源开发在强调员工业绩，把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。企业如果不在员工的个人才能有所提高后提供更大的舞台，他的能力的发挥受到限制，个人价值无法实现，那是迟早要离开企业的。酬金并不是吸引人才、留住人才的最好方法，企业能吸引具有超常潜质和优秀人才的地方往往是物质手段之外的其它因素。因为他们在事业上的追求往往甚于物质上的欲望。如：是否有施展自己才能的舞台、领导是否对自己有正确的评价、是否有个人发展的空间等等。从这个角度来说，员工的发展要优先定位于企业的发展，关注员工的发展实际是关注企业的发展。所以，企业的人力资源开发要能支撑企业战略，就必须给员工提供一个比较宽广的发展空间，设计有效的职业成长道路，积极鼓励员工自身持续的发展。

企业给予员工持续发展空间，激发员工的积极性主要是靠三种机制的建立。第一种是对人力资源的经济利益激励。建立人力资源的经济利益激励不是靠完善工资制度，而是为人力资源寻找一种新的回报方式—薪酬制度，多年来，襄樊供电局围绕企业生产经营和“三项责任制”，从岗位工资、每个岗位的责任、权利和利益、年终奖、职务消费、福利补贴等五个方面，实行奖惩兑现，激发了员工的工作热情。第二种是对人力资源权利和地位的激励，对德才兼备的优秀人才给予提拔，让人力资源在企业中获得更高的地位和拥有更大的权利。第三种是企业文化的激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念，它和社会道德是同一个对等的范畴。主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化的要求。四是岗位的轮换。通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性，防止疲钝倾向的产生，使员工不断接受挑战，培养其职业生涯发展的本领，从而有效地激发了员工工作积极性并挖掘其潜在创造力。几年来，襄樊供电局实现了由计划经济向市场经济转变过程中的创新机制，并重点解决了效益与分配挂钩、个人业绩与收入挂钩两个问题，年终奖励以完成指标情况拨发，对各级经营班子的奖励也按效益发放。在个人业绩与收入挂钩方面，均以绩效考核为基础，按科室和单位的不同，确定不同的权重比值。体现了业绩优先的原则，破除了长期吃“大锅饭”的现象。不仅如此，襄樊供电局还通过各种专业比武、辩论赛、知识竞赛等活动经常性的开展，为员工搭建舞台，给员工施展才能的空间，让有才能的人都能找到让自己闪光的位置，从而大大激发了员工的工作主动性和创造性。

（五）构筑终身教育体系，实现员工全面发展。教育是人力资源开发的基础，学习是提高人的能力的基本途径。入世后，激烈的国际竞争将刺激科学技术的快速发展，产业结构的变化也必将越来越快，结构性失业问题将越来越多，人们的职业选择也将越来越广。一张文凭包打天下、一门技能管用终身的现象将成为历史。人们只有不断学习，加快知识更新的节奏，才能适应日益激烈的竞争需要。间断性学习、非学校学习将同传统的在校学习、连续学习并存，只有活到老、学到老，才能在社会中立于不败之地。供电企业终身教育的终极目标，就是不断培养人才，优化人才，更新知识，免于人才知识老化、退化，使之适应经济、社会发展的层面需求，改变员工的基本生存方式和生活质量。

第8篇：人力资源资源管理范文

论文摘要：人力资源外包是企业人力资源管理的一种趋势，欧美企业成功的人力资源外包案例使我们看到人力资源外包在中国发展的美好未来。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望可以给企业人力资源外包以理论支持。

“外包”就是资源外取，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内部迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望给时下企业人力资源外包以理论支持。

一、交易成本经济学理论

根据交易成本理论，通过制度和合约的安排，企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成，当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。

交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括：单位价格，与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。

通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。

二、资源观经济学理论

安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念，开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不一定。其次，资源可以是任何有形和无形的资产，例如，机器设备、资金、品牌、专利技术等。

人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作，利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。

三、核心竞争力理论

1990年，GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。

四、相对比较优势理论

李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说，中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本，同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品，而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置，从而提高两国人民的生活水平。

比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长，换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此，更多企业其比较优势在研发、生产、市场等，而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。五、战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。

采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，取长补短，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

六、“木桶原理”理论

“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。将该原理应用于企业人力资源管理中则是：人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性，从而影响企业的竞争力。由于企业资源的有限性以及成本的限制，企业要将每个薄弱的环节都做到最好是不太现实的。实施人力资源外包，就是发现人力资源管理木桶中的短板，将短板抽出来，然后利用外部的专业人力资源提供商的长板替代短板，这样木桶的盛水量就有了提高，企业整体就提升了竞争力。人力资源外包就是企业将自己的人力资源管理弱势环节外包给该领域专业人力资源服务公司，从而提升人力资源管理水平，进而提升企业的竞争能力。

七、供应链管理理论

供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。

人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包，可以将供应链中最薄弱的环节交给外部专业的人力资源公司运营，从而使企业的人力资源管理供应链更加合理，为企业创造更高的价值。

以上是从几个方面的经济学理论探求人力资源外包的依据。人力资源的重要性正随着时代的发展而逐渐被人认识到，它已经不再是过去单纯的人事工作，还包括薪资体系、绩效考核、员工关系、团队建设、人力资源规划和人力资源战略等诸多领域。因此企业对于人力资源也可以通过不同的角度、层面去参与其规划。人力资源管理是企业的根本，越来越凸显其重要性，这就要求企业如何资源外取，充分利用专业的人力资源服务商来提升自身的人力资源管理水平。当然，人力资源外包也面临诸多风险，如核心机密泄漏、内部人员的抵触情绪、信息不对称、员工流失、文化冲突等。但是西方发达国家以及我国北京、上海等经济前沿城市企业人力资源外包的成功案例说明人力资源外包可以真正帮助公司实现真正的、长远的战略规划。当然这必须建立在外包体系相当规范的基础之上。建立外包计划、选择合适的人力资源服务商、积极参与和沟通、监督与控制方面做好规划，企业就可以有效规避风险，实现人力资源外包的高效运作，从而为企业自身获取并保持持续的竞争优势。

参考文献：

1.GaryHamel&C．K．Prahaoad.企业的核心竞争力.哈佛商业评论,1990

2.周树清.管理—企业管理1001法.中国国际广播出版社,.2004

3.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2005

4.陈德铭,周三多.中小企业竞争力研究.南京大学出版社,2003

5.张晔林,陈万明.人力资源外包探讨.南京农业大学学报，2004(1)

第9篇：人力资源资源管理范文

人力资本的所有者是劳动者，而不是雇主。正因如此，许多企业对于投资于员工培训并不情愿，因为他们担心员工的能力提高之后，人力资本获得增值，会要求得到更高的报酬，或者另谋高就。其实，为什么要首先假设员工会离开呢？如果员工真的会离开，那么原因又是什么呢？如果员工不离开，是否会为企业创造更高的价值？企业要想让劳动者所拥有的人力资本为企业带来经济效益，必须首先将人力资本转化为组织资本。很多企业之所以害怕员工离开，是因为他们缺乏将人力资本转化为组织资本的能力。在竞争日趋激烈的今天，企业需要在客户所关注的那些方面做到差异化才能立于不败之地。企业的核心竞争力不是产品和市场，而是业务流程。“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰教授揭示了企业价值创造的因果关系：员工-＞流程-＞客户-＞股东。也就是说，股东的收益客户，客户之所以愿意付钱是因为公司通过自己的流程提供了满足客户需求的产品和服务，而流程的改进和执行是因为员工的脑力和体力投入以及员工能力的提高。可以断言，企业要想获得持久的竞争力，必须从根本上，也就是从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本。做到这一点并不需要为员工提供终身雇用，而是需要企业一方面帮助员工的人力资本增值，另一方面为员工提供发挥聪明才智的环境和机会。有着上百年历史的宝洁公司在中国已经有15年了，其间曾有无数次新人旧人的更替，但是公司的业务却一直保持健康发展；微软公司也是如此，虽然几年之间连连调换中国区总经理，但是却没有像许多不成熟的企业那样因为“人事地震”而受到致命打击。他们的成功，很大程度上是因为人力资源管理制度的完善和健全。

中国改革开放以来，我们目睹了过去人力资本从本土企业向外资企业，以及从国内向国外的流动，也目睹了近年来人力资本从外资企业向本土企业，以及从国外向国内的回流。企业的成功，有赖于它所能够获得的人力资本的投入。国家的发展也是如此。随着全球化步伐的加快和中国逐渐在世界经济中起到举足轻重的作用，也许有一天我们会发现周围的企业已经说不清是中国的还是外国的。然而人力资本仍然是属于劳动者个人的，无论是企业还是国家，都需要吸引、培养、激励、留住它所需要的人才。这恐怕已经是老生常谈了。

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