综合目标管理绩效考核精选(九篇)

第1篇：综合目标管理绩效考核范文

【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）

为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。

1 开展救捞绩效考核基本情况

救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。

通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。

2 绩效考核在企事业单位的实施

为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。

通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。

2.1 现 状

2.1.1 普遍建立绩效考核体系

调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。

2.1.2 逐步加深绩效考核意识

通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 绩效考核有待进一步完善

调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。

2.1.4 绩效管理需实现战略引领

调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。

2.2 启 示

此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。

2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施

（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。

（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。

（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。

（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。

（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。

2.2.2 推动绩效管理体系转变

实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。

2.2.3 强化战略管理思维引导

在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。

绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。

3 建立救捞系统绩效管理体系的举措

为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。

3.1 基本思路

以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。

3.2 主要举措

建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。

3.2.1 目标体系

建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。

（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。

（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。

在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。

3.2.2 实施体系

绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。

3.2.3 制度体系

绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

第2篇：综合目标管理绩效考核范文

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

第3篇：综合目标管理绩效考核范文

系统概述医院绩效管理信息系统就是管理各组织和员工绩效的系统[6]。系统功能主要包括：①制度管理：记录医院员工的制度遵守情况。②员工绩效：记录医院员工的日常业务完成情况。③组织绩效：记录各个组织的业绩完成情况。④业绩评价：实现在各组织和员工业绩自评基础上，通过多方位设置不同的维度对各组织和不同职位员工进行业绩评定。⑤统计查询：用于各部门的组织绩效得分、员工个人的绩效得分等的实时统计查询和分析比较。通过建立一支持绩效考核与管理的绩效信息系统，做到考核量表汇总计算自动完成，考核周期大大缩短，考核计算准确及时，考核结果确认便捷周到、应用快速无误，绩效考核统计分析灵活多变，辅助决策准确及时，最终实现快速、准确、方便、易执行的绩效管理。绩效管理信息系统一定要建立一个平台化的考核系统，能够支撑考核的变动调整需要，实现考核的个性设置需要、满足操作简便的需要、实现考核的客观化、数据化、流程化、信息化，有效支持医院战略目标实现。

系统架构绩效管理信息系统为医院领导、部门领导、科主任提供了一个统一的查询监控平台。通过有效整合医院信息资源，建立医院标准化管理数据中心，充分挖掘数据信息，利用平衡计分卡等现代管理手段，构建医院综合绩效管理平台，对医院、科室、班组、个人等各层面的总体建设情况实施绩效管理。综合绩效管理信息系统分为原始数据层、业务管理层、考评决策层，实现一个信息平台、一个数据中心、一个查询系统，进而实现一体化展现。综合绩效管理信息系统架构。

管理数据中心绩效管理信息系统计算结果的客观性和真实性离不开数据的支持。数据仓库为综合绩效管理开辟了一种新途径[7]。基于数据仓库的数据中心有利于数据的管理和挖掘，并对系统之间的耦合度会有很大帮助。它并不是简单的数据集中存储，或者是存储设备的简单堆叠。通过临床数据仓库将患者的各种信息以及诊疗过程的各种数据进行一元化管理，使医院运营的各种指标数值化，并且为达成各种既定目标而做出最佳选择提供支持。针对信息化建设中普遍存在“异构现象”，遵循行业标准，运用数据融合技术，通过数据建模、数据抽取、数据洗消，对不同来源的数据进行整合，建立面向主题的标准化数据中心，消除“信息孤岛”，兼容新老系统，实现基础数据的标准化存储、信息互通和集成利用，满足各业务和管理工作处理需要，为综合绩效管理提供全面的服务。

绩效考核指标绩效管理信息系统实施的好坏与考核指标有很大关系[8]。绩效考核指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。绩效考核的最终目的是提升管理效率、树立积极的工作氛围；考核指标设立中要加强正向激励，避免考核的盲目性、无原则的惩罚性，激励为主，惩罚也是为激励服务。医院绩效考核指标包括住院营运业务指标、门诊营运业务指标、临床医疗业务指标等。住院营运业务指标主要有平均住院日、出院病人构成、住院单病种费用及构成、住院收入及构成等。门诊营运业务指标主要有门诊量、挂号模式、门诊病人就诊药费及构成等。临床医疗业务指标主要有医疗质量、医疗服务、临床路径、抗菌药物使用等。绩效考核指标是具体的且可以衡量和测度的，通过设定关键考核指标，对整体医疗情况进行绩效的考核和评估，辅助管理人员改善运营策略及服务质量。

医院绩效管理的应用

医院绩效管理要实现全员、全过程的考核，使各部门的目标与医院的总体发展目标保持一致[9]。通过建立绩效管理信息系统，实现实时、自动、精确的评价管理，对门急诊和住院业务流程进行监控，进行医疗护理质量分析、合理用药分析、医保费用分析、设备效益分析，全面认识掌控工作现状和发展趋势，为管理人员提供科学的决策依据，提高辅助决策能力[10-11]。通过绩效指标的科学调整，调控医院各部门、各环节行为，引导建设方向，以利医院战略目标的实现；跟踪医院管理关键数据变化，实现绩效目标监控功能，实时示警，帮助发现问题，明确工作目标，辅助分析决策，提高管理效率和效益。在建立数据中心和绩效评价系统的基础之上，向全面实现综合绩效网络化、自动化、智能化管理迈进，把管理信息系统应用向纵深推进，实现绩效评价的客观性、公平性、实用性，形成有效的激励机制，促进管理水平的提高。

第4篇：综合目标管理绩效考核范文

【关键词】意义；原则

传统发电集团的绩效管理，年初以签订“四项责任制”的形式与各发电企业签订目标责任书，年底对照企业完成情况考核兑现工资，一定程度上能起到强化责任落实，提高工作实效的目的。但存在着指标体系单一，重结果、轻过程，以及考核兑现导向不够明确的问题。

某发电公司是电力体制改革后新成立的区域发电公司，管理着省内十几家发电企业，该公司按照管理创新的要求，将实施绩效管理作为加强企业管理的有效手段，通过定量、定性目标考核，实施绩效过程控制，配套结果导向的分配机制，建立起更具科学性和可操作性的绩效管理体系，从根本上进一步提升企业经营管理水平。

1.绩效管理的目的意义

实施绩效管理是建立以公司发展战略为统领、以经济效益为中心、客观评价企业综合业绩，健全完善科学合理的激励约束机制，引导企业树立正确的业绩观，提高企业盈利能力、竞争能力和科学发展能力。通过设定绩效目标，实施绩效过程控制，开展绩效考核评价，强化绩效激励约束，促进企业切实履行经济、安全、社会、环境和政治责任，持续优化绩效目标。

2.绩效管理遵循的原则

2.1战略导向原则

通过绩效目标，引导企业管理行为服从并服务于公司战略目标，实现资产规模大、盈利水平高、综合竞争力和可持续发展能力强的有机统一。

2.2对标管理原则

通过全面对标，促进企业对照先进，查错纠弊，持续改善，不断超越，全面提升核心竞争力。

2.3公平合理原则

绩效管理过程公平、公正，科学合理地反映企业经营管理难度和绩效管理水平，切实体现薪酬分配的激励与约束作用。

2.4全面协调原则

绩效管理统筹安全、效益、发展和党建等体现企业管理的重要内容，促进企业管理各个环节、各个方面的全面协调。

3.绩效管理的内容及指标分类

结合电力企业的实际，绩效管理内容分为安全绩效、效益绩效、发展绩效、党建绩效四个方面。

3.1安全绩效

综合反映企业实现经济效益和科学发展的安全保障情况，包括生产安全、经营安全、政治安全和形象安全四部分内容。生产安全包括事故、年度安全目标、机组非停次数等指标。经营安全包括依法经营、资产损失及坏帐损失等指标。政治安全包括党和国家各项方针政策贯彻落实情况、、影响企业稳定和队伍稳定事件等指标。形象安全包括损害公司形象和声誉的舆论、报道、供电供热、节能环保、突发事件等指标。

3.2效益绩效

综合反映企业经营管理成果，包括财务层面、业务层面和效率层面三部分内容。财务层面主要通过利润、资金成本率、成本“三项费用”等指标，综合反映企业经营效益完成情况；业务层面主要通过发电量、供热量、电热价、燃油量、大小修目标完成率、二氧化硫排放绩效、入厂与入炉热值差等指标，综合反映企业生产（经营）业务情况；效率层面主要通过综合（供热）厂用电率、供电煤耗率等指标，综合反映企业管理效率情况。

3.3发展绩效

主要反映企业的发展能力，包括前期工作任务完成情况和新项目拓展情况。前期工作任务完成情况主要通过前期规章制度执行、前期工作进度完成和（初）可研阶段工程造价控制方面进行评价。

3.4党建绩效

综合反映企业在实现安全、效益和发展方面的政治保障情况，包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等方面内容。

根据指标的功能作用，绩效指标分为关键指标、否决指标、控制指标三类。关键指标反映绩效管理的主要成果，是企业管理中的着力点，是核心指标；否决指标反映绩效管理的特别事项，如发生否决事件，即扣减所在考核层次的全部分值。控制指标反映绩效管理要素的监控效果，是为实现企业绩效目标，加强管控而设定，指除关键指标和否定指标之外的指标。

4.绩效管理组织机构

公司成立绩效管理委员会和绩效办公室。绩效委员会负责审议绩效管理办法、绩效目标和绩效考核结果，裁定绩效申诉事项等；绩效办公室主要负责组织制订年度绩效管理指标、目标值和权重，编制《责任书》，负责组织审核各单位考核自评报告，向绩效委员会报告绩效考核结果，编制绩效考核报告，通报企业绩效考核情况等；各单位负责公司下达年度绩效目标的执行和分解落实；定期上报绩效指标完成情况材料。

5.年度绩效目标确定程序

（1）每年第四季度，各单位按照统一要求，对照同行业国际、国内先进水平，提出下一年度绩效目标建议值和必要的说明材料。其中效益绩效目标建议值原则上应优于前三年考核指标实际完成值的平均值；（2）核定年度绩效考核目标值。公司各相关部门审核确认企业的绩效目标值。审核过程中应采取上下结合方式，征求各单位意见；（3）绩效管理办公室汇总各部门审核的企业绩效目标建议值，经综合平衡后，报绩效管理委员会批准。

年度绩效目标采取由公司负责人与各单位主要负责人签订《责任书》的方式下达。主要内容包括：双方名称和姓名、考核依据、考核期限、考核内容与权重、考核与奖惩、双方权责、变更解除和终止、生效和其他九部分。

6.绩效过程管理

公司对年度绩效目标执行情况实施动态管理，通过跟踪分析、过程控制和调查督导，确保完成年度绩效目标。（1）结合月度、季度经济活动分析会议和各专业会议，掌握各单位绩效目标执行情况，研究解决完成绩效目标遇到的问题；（2）通过定期召开绩效管理专题会议，实现绩效目标数据的公布、目标进度控制和动态，并开展绩效管理经验交流加强沟通。（3）各单位绩效目标完成情况与目标值差距较大或出现其它异常情况时，公司派专业工作组到相关单位进行调查督导，协助其完成绩效目标。（4）各单位如发生重大安全生产事故、重大环境污染事故、重大经济损失、重大法律案件、重大经济纠纷案件等影响年度绩效目标完成的重大问题，应及时报告绩效办公室。

7.绩效考核评价

绩效考核评价由绩效定量考核和绩效定性评议两部分组成。

（1）绩效定量考核是在绩效考核年度内对企业安全、效益、发展和党建四大绩效的考核指标完成情况进行定量计分。

（2）绩效定性评议是指在绩效定量考核的基础上，对企业基础管理、风险管理、创新思路、客观环境影响等不易量化的内容，采取集体评议方式，进行补充性、完善性的综合分析、比较、判断，得出客观正确的定性评价，以充分、反映企业绩效管理的全面情况。

（3）绩效考核评价设置经营难度系数，充分反映企业管理难度和主观努力程度。

（4）年度绩效考核总得分=（安全绩效得分×相应权重+效益绩效得分×相应权重+发展绩效得分×相应权重+党建绩效得分×相应权重）×经营难度系数+绩效定性评议得分。

（5）绩效考核评价按照下列程序进行：公司每年初布置开展上年度绩效考核工作；各单位组织开展本企业的年度绩效考核自评工作，并在规定的时间内，向公司绩效办公室报送年度绩效自评报告；公司绩效办公室组织各部门对企业年度绩效自评报告和绩效完成情况进行审核，计算考核得分；公司绩效办公室汇总形成绩效考核评价情况，报绩效管理委员会审议；经公司绩效委员会批准，绩效办公室将考核意见反馈给各单位

第5篇：综合目标管理绩效考核范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第6篇：综合目标管理绩效考核范文

关键词：事业单位 预算执行 绩效考核指标 效率指标

中图分类号：C931.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-193-02

预算执行作为事业单位预算管理的关键环节，是一项基础性工作。近年来，事业单位预算编制制度的改革，对优化经费投向投量、完善监督约束机制、提高预算编审质量起到了积极的促进作用。但许多单位编制完预算后，在实际的预算执行过程中，常常难以“对号入座”，以实际情况为由，不按预算办事，随意调整，擅自突破计划。一些人认为编制预算和执行预算是两回事，上报时一套，执行时又是一套，使预算失去它固有的严肃性，造成经费开支随意，单位家底经费出现超支、滑坡等严重现象，直接影响了各项任务的完成。实行预算执行绩效考核，可以促进事业单位严格按照预算从事各项活动，提高经费的使用效益。

一、事业单位预算执行绩效考核的主要内容

1.预算执行的规范性。当前对于预算执行的规范性，主要考评以下六个方面：一是预算支出是否符合相关法律法规的相关规定，有无超指标、超计划或自行扩大开支范围、提高支出标准以及截留转移资金等问题；二是项目资金是否专款专用，有无转移、挪用等问题；三是预算(外)收入是否符合事业单位政策规定，行政性收费或罚没收入是否坚持“收支两条线”的核算原则，及时足额收缴，有无截留、坐支或转移账外等问题；四是银行账户开户和使用是否合规，资金来源和运用是否正当合法，有无账外“小金库”等问题；五是会计基础工作是否健全，预算编报的基础数据和资料是否完整、准确，会计机构设置和会计人员配备是否符合要求，凭证、报表的编制和归档是否合规，会计人员是否持证上岗等。

2.预算执行的安全性。对预算执行安全性的考核，主要是以下四个方面：一是制度管理，主要看预算财务管理制度的建立健全情况，制度的制定是否合法、齐全、规范，制度的执行是否落实到位；二是内部控制，只要看内部会计监督职能是否落实，财务核算是否集中管理和审批，重大财务事项是否集体研究决策；三是监督机制，主要看财务核算是否公开透明，有无暗箱操作；四是资金运作，主要看资金管理是否合规，有无挪用、随意借用、大额现金支付等问题，有无因决策失误，造成资金损失等。

3.预算执行的有效性。对于预算执行的有效性，主要从“两度一率"进行绩效考核，即：预算执行刚性度、预算执行失真度和预算执行有效率。预算执行刚性度是指对预算编制与执行结果的吻合程度进行对比考核，分析预算执行中出现偏离的主要原因，评价预算编审的合理性和预算执行的严肃性。预算执行的失真度是指对财务决算反映预算执行结果的真实程度进行考核，发现决算与预算执行结果之间存在的差异，分析失真原因，评价决算编报的真实性和完整性。预算执行有效率是指从经费数量、经费结构以及合规性的角度，对预算执行结果进行综合性考核，分析预算保障力度和经费结构的科学性、合理性，评价预算执行的实际效益。

预算执行绩效考核的内容决定了我们在对预算执行主体进行考核时所采取的形式和方法。如绩效考评与决算审核相结合，从绩效考核的角度分析问题；绩效考评与纵横比较相结合，客观分析，综合评判；采取设置绩效考评指标等方法，这些方法都是以绩效考评的内容为中心展开的。因此，总体上讲，事业单位预算执行绩效考核的组成内容决定了对预算执行主体进行绩效考核的形式及方法。

二、预算执行绩效考核指标的度量方法

对投入和产出以及由投入引起收益和产出引起的成本进行比较，是预算绩效评价的核心方法，但由于考核的对象和评价的目的也不相同，因此对成本和收益的比较也有多种度量方法，事业单位预算执行绩效考核的方法一般有以下7种：（1）成本-效益综合分析法；（2）因素分析分析法；（3）公众评判法；（4）最低成本法；（5）历史动态比较法；（6）费用职能比较法；（7）综合指数法。其中综合指数法是我国目前预算绩效评价中采用的主流方法，它是在多个评价指数计算的基础上，根据一定的权数计算出综合经济效益指数，由综合指数得出评价结论。综合指数是通过将各环节或各领域的经济效益单项指标值进行综合，并一次说明总体和各个环节的经济效益水平。此方法较为全面、科学，且可同时适用于综合考核、部门考核与项目考核，但操作难度较大，需要设计一套完备的体系予以支持。以上列举的常用考核方法，并非孤立的存在，不同方法之间可以相互交叉、借鉴应用，其关键在于能与考核目的和评价制度体系中的其他元素密切配合，从而得到准确、真实地评价结论。

三、事业单位预算执行绩效考核效率指标的建立

事业单位预算执行考核指标库包括单位预算执行综合考核指标、部门分项预算执行考核指标和项目经费预算执行考核指标三个方面的内容。下面就以效率指标为例来进行说明。

1.单位预算执行绩效综合考核效率指标。单位预算执行绩效综合考核，是反映单位在特定时间内(如一年或者半年)预算执行的总体情况，是当前上级财务、审计部门对下级预算执行情况最常用的检查方式和考核方法，也是最能反映一个单位财务管理状况的，适用于任何一个级别的单位考核。其效率指标的设置情况如表1所示。

综合绩效效率指标可以分为单位预算执行进度指标和预算管理情况落实指标。预算执行进度指标也就是预算完成程度指标，是通过计算预算执行过程中实际完成数与预算计划完成数的比率来反映预算执行进展情况的指标，分为预算收入进度管理指标和预算支出进度管理指标。通过考核该指标，可以从中找出预算执行与预算计划之间的差异，促使单位在预算编制时精打细算，在执行预算时一丝不苟。在三级指标的设计上：（1）预算收入进度管理指标包括3个明细指标，即：请领经费收入实现率、预算外经费收入实现率、弥补经费收入实现率。这三个指标通过计算考核期经费实际收入金额与预算计划收入金额之间的比值，全面反映单位预算收入进度情况。预算收入是按年度确定的收入任务领报、结转财力的过程。请领经费收入指按标准、实力向上级领报的经费收入。预算外经费收入是指当年国家对单位预算拨款之外，由事业单位在完成任务的前提下，因地制宜，发挥优势，挖掘潜力，自己组织的收入，是辅助财力，主要包括专项收入、行政执法收入、事业开发收入等。弥补经费收入是指单位或部门掌握的历年结余经费(也就是通常所说的家底经费)，来源于每年按规定留用的预算外经费和各级调剂使用的预算经费、代管经费结余等，主要用于解决基层单位困难、补助职工生活等；（2）预算支出进度管理指标包括2个明细指标，即：本级经费直接支出率、对下供应经费支出率。这两个指标通过计算考核期经费实际支出与预算计划支出之间的比值，反映单位预算支出进度情况；（3）预算管理措施落实情况指标，即考核单位对照预算管理规定，其预算管理是否落实，措施是否得当，是定性指标。各指标通用数学公式表达如下：

收入实现率=考核期实际收入金额/考核期预算计划收入金额×100%

2.部门分项预算执行绩效考核效率指标

进行预算执行考核时，根据考核工作的需要，在总体掌握单位预算执行情况的基础上，有时还需要有针对性地对某些部门分项预算的执行情况作进一步的考核，以便于更深入、全面地掌握预算执行情况。事业单位部门分项预算执行考核，是在总体掌握单位预算执行情况的基础上，根据需要有针对性的对某些部门分项预算执行情况做进一步的考核，要以反映经费开支管理情况和事业成果为重点，是对单位预算执行综合绩效考核的细化和补充，以便更深入、更全面掌握预算执行情况。部门分项预算执行考核指标设置情况如表2所示。

分项预算执行效率指标为表2中5个明细指标，其中，部门经费开支进度率反映的是部门分项预算执行开支指标，而其他4个指标反映的是部门预算管理措施落实情况的指标。（1）部门分项预算执行开支指标。部门分项预算执行开支指标是用来反映部门分项预算执行过程中经费开支进度情况的指标。部门经费开支进度率反映的是部门经费开支的进展情况，用数学公式表达为：部门经费开支进度率=考核期实际支出金额/考核期预算计划收入金额×100%；（2）部门经费开支手续完备性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实各项审批手续；（3）部门经费开支凭证合规性指标，反映部门经费开支是否按照规定落实，反映部门经费开支中原始凭证是否真实、有效；（4）部门经费开支范围合法性指标，是反映部门经费开支是否在规定的范围内开支；（5）部门经费开支与预算一致性指标，是反映部门在使用经费是否存在超预算、无预算开支，项目经费是否专款专用等情况。

3.项目经费预算执行绩效考核效率指标。项目经费预算执行考核，是指上级单位用于解决重大活动的开支、突发事项的开支或保障专项任务的经费，随着保障任务的不同，预算执行情况也有所不同，有些经费开支由于情况特殊或任务紧急等原因，可能出现无预算、超预算等情况，有的甚至为了保障突发事件，要等任务完成后才能补充、追加预算。因此，对这类经费预算执行情况进行考核存在一定的难度，还需要具体情况具体对待。下面我们以有预算安排的项目经费为例，简要介绍一下项目经费预算执行考核指标的设置要点。项目经费预算执行考核指标设置如表3所示：

（1）项目经费管理措施制定情况指标和落实情况指标，反映的是项目经费在预算执行中是否针对经费管理的特点，及时制定相关的管理规定，并落实到实际工作中；（2）项目经费预算执行保障情况指标和开支情况指标，反映的是项目经费预算执行过程中，是否及时、足额地保障经费，确保事业任务完成；是否对经费开支进行监督，确保开支的合法性、合规性和合理性；（3）项目经费收支平衡情况指标和预算执行达到预期效果情况指标，反映的是项目经费收支是否平衡，经费使用是否达到了预期的目的。

总之，通过事业单位预算执行绩效考核的构建，能够促进事业单位预算管理中各相关层面的平衡到位和各相关要素的全面优化，形成整个“预算编制―执行―决算”链的良性循环体制，使资源充分合理配置，实现预算管理工作的升华。

参考文献：

1.侯龙文.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2007

2.肖鹏,陶立生,文志勇．军队预算绩效评估问题探讨[J].军队财务，2006（12）

3.杨青.完善“三会”派出机构预算执行绩效考评的几点建议[J].财政监督，2005（5）

4.傅道忠.绩效预算与绩效评价制度及其借鉴[J].经费问题杂志，2006（12）

第7篇：综合目标管理绩效考核范文

政工绩效管理作为医院管理的重要组成部分，对于优化医院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、护航作用以及激励作用。控制作用主要体现医院的技术和服务是医院竞争力的核心，直接影响到医院的正常运转，通过政工绩效管理，加强对员工的思想政治工作的开展，提升员工的思想政治水平，提高医德医风，强化对患者服务的思想教育，减少医疗事故的发生。对医院实施政工绩效管理，可以对医院的经营活动起到很好的护航保驾的作用，减少医院不必要的损失。另外，在政工绩效管理实施的过程中，可以实现公正、公平、奖罚分明以及按劳分配，政工绩效管理通过对员工思想政治工作的指导与管理，还可以调动医院工作人员的积极性，提升员工的工作责任心，促进医院各项工作的顺利开展。

二、政工绩效管理对医院综合竞争力的影响

1.考评医院

政工绩效管理能够促进医疗事业的整体、有序发展，能够结合员工的实际情况，进行思想政治教育与指导，能够调动员工的工作的积极性与热情，能够在一定程度上提高医院的综合竞争力，以更好地适应市场的变化。政工绩效管理是考评医院经营发展状况的重要指标。

2.激发员工积极性

从表面上来看，加强政工绩效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是从更深层次上来看，是把工作细分到每位工作人员身上，使他们各司其职，有利于调动员工的积极性。提高医院的综合竞争力不仅是管理者的任务，更是医院每位员工的责任，从而在医院的各个环节上努力，提高医院的综合竞争力。

3.加强医院各部门的合作

加强对政工绩效工作的管理，能够帮助员工转变思想认识，增强每个人的责任心和责任感，加强医院各部门之间的合作，培养全体员工的团队协作精神，提高团体的凝聚力，从而提高医院的综合竞争力。这里的协作精神不仅体现在医院内部各个部门、各个员工之间的合作，还体现在对外维护医院的形象。只有同时加强医院内部和外部的协作，才能在根本上提高医院的综合竞争力。

三、加强政工绩效管理，提高医院综合竞争力

1.明确目标，各司其职

政工绩效管理工作的一项重要内容就是对员工的思想工作和工作业绩的考核。在充分了解每位员工的工作内容及工作能力、思想状况的前提下，对相关资料进行分析，做出科学合理的绩效目标，以此调动员工工作的积极性。只有加强政治思想工作，才能使员工在平时的业务工作中，保持正确方向。

2.制定科学的绩效计划及指标

绩效计划及绩效目标的自定必须和医院的实际情况相结合，首先绩效管理计划的制定需要以医院的战略目标作为依据；其次，应该根据医院的实际情况，制定科学合理的评价指标，要具有可行性和操作性；最后，根据医院管理的需要，制定具有针对性的绩效评价目标及其评价标准。将员工的职业理想和医院的长远发展结合在一起，同时加强政工绩效管理工作，充分调动员工的积极性，从而提高医院的综合竞争力。

3.健全绩效考核制度

医院的绩效考核可以采取多种方法，如：自我评估法、横向考核以及上级评价的方法。自我评估，就是指员工自己对自身工作的评价，员工可以通过述职报告和主管考评相结合的方法对自己的工作进行评估。这种评估方法可以使员工自己发现自己工作中的不足，并对其进行改正。横向考核主要是指外部人员对其工作作出评价，外部人员能够掌握更加真是具体的信息。上级评价，即上级领导对下级工作人员是工作作出评估。

4.绩效评价公开、透明

政工绩效管理工作的开展一定要公开化、透明化，只有这样才能够真正起到激发员工工作热情的作用。在对绩效进行考核时要坚持通用、代表以及确定的原则，对工作人员的绩效进行量化评价，评价的时候要做到公正客观，绩效评价指标是否合理直接影响到绩效管理工作的顺利进行。绩效管理工作人员可以通过咨询专家、查阅文献以及类聚分析的方法，制定科学合理的绩效指标。同时，根据医院的相关数据分析、规章制度、指南、科室目标、指南等来制定指标标准，这样的标准才具有可操作性。

5.调整考核周期

第8篇：综合目标管理绩效考核范文

1.1绩效管理的概念

绩效考核是企事业单位为了能够实现既定战略目标，所设置的内部管理标准，通过标准化管理实现对内部人员的评估和考察，通过考核结果实现奖惩，同时对后期组织发展进行引导和过程规范。

1.2绩效管理的理论基础

绩效管理的理论基础根据理论可借鉴程度被分为一般理论基础和直接理论基础两个方面，其中一般理论基础包括控制论，系统论，信息论。而直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论等理论。这些理论当中控制论、信息论、目标管理理论、激励理论的作用突出，本次研究将分别对这些理论加以阐述。

1.2.1控制论

在绩效考核当中，任何的行为其实都是管理和控制行为，通过有效控制行为能够更好的调整目标与实施方法，在具有既定目标情况下，控制职能体现在分析实际情况，数据标准对比，协调组织活动等诸多方面，进而推动组织发展。

1.3绩效管理的方法体系

目前在绩效管理领域当中常见的管理方法体系有相对评价法体系和绝对评价法体系，而随着绩效考核深入研究和持续创新，绝对评价法体系得到完善发展，其作用更加突出，本次研究将结合绝对评价法对绩效管理方法体系加以分析。绝对评价法通常情况下涉及到几种常见的绩效考核方法，绝对评价与相对评价相比，其科学性更高，同时也更利于实施，其科学性更强，有利于企事业单位获取到更加理想的考核效果，也利于考核的持续推动。目标管理法：目标管理法更加符合现代管理要求，其主要模式是将组织的整体战略目标逐级分解，进而为每一名组织成员设定目标，最终结合考核实现对目标完成情况的检验。考核实施之前，组织要充分考虑员工实际，实现对工作目标标准的协调统一，考核结束后则要依托于各类数据指标进行人员评价，提升考核的规范性和标准化水平。关键绩效指标法：关键目标是组织要在一个周期内实现的主要目标，组织要充分以这一目标作为依据，设计考核项目和内容，通过对组织成员工作绩效特征的分析，据此确定反映组织内部各部门、员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，以此作为基础进行内部的绩效考核。平衡记分卡：平衡计分卡是使用较为普遍的一类绩效考核方法，其适用于规模较大的企业，在金融业等领域体现出应有价值。

2绩效管理应用分析

绩效管理应用具备较强的实际作用。绩效管理应用是一个持续和有效的过程，只有这个过程能够被科学和规范的分析和总结运用，才能确保企事业单位取得理想的发展效果，达到预期的管理目标。在具体应用中，企业要着重进行绩效管理体系设计、绩效管理实施和绩效管理结果运用等多项工作，进而能够体现绩效管理促进工作、提升效率作用。

2.1绩效管理体系设计

绩效管理体系设计要符合企业的实际，从绩效目标确立等多环节入手，具体的应用过程中绩效管理体系设计被分为了八步：第一步工作细化分析，展开工作的有效细化分析使企事业单位做好绩效考核的基础保障，通过工作分析，能够得出各个岗位的实际工作情况，针对工作实际进行量化评价，体现出重点工作，确保考核可以全过程具有考核依据，依据考核目标展开考核实际工作。第二步明确规划绩效指标库，绩效指标是考核的具体标准，对于绩效指标的规划设计要符合企事业单位实际，既要注重于工作业绩考核，同时也要积极展现职业道德等综合内容的考核，使考核能够更为具体全面展现实际情况。第三步科学设定综合性指标，综合性指标包括职业道德、团队协调能力等非个人业绩的指标，这些指标有助于企事业单位衡量个体工作能力。第四步薪酬与绩效科学结合，在绩效体系设计中要充分考虑到考核结果的应用，使薪酬与绩效结合起来，突出绩效的奖惩作用，

2.2绩效管理实施

绩效管理实施首先要从明确考核目标入手，使包括管理层在内的全体组织成员都了解到考核的整体目标和个体化指标，设置考核主管部门，规划考核周期。通过实施具体的绩效考核工作，提升考核的整体工作质量。在实施过程中要做到科学规范，定期实现对绩效考核结果的评价，通过评价促进考核，提升考核质量，不断优化考核体系。

2.3考核结果运用

考核结果运用与考核体系构建相统一的考核应用重点，只有真正做到公平公正考核，才能使结果更具说服力，使组织成员能够认可考核结果。进而通过考核结果激励先进，鞭策后进人员，使考核成为推动组织发展的关键和基础，体现考核价值，提升考核的实用性。

3烟草企业绩效管理现状分析

烟草企业作为生产销售型企业，其实施绩效管理能够明显提升企业经营管理效率，促进企业发展，相对于中小型企业而言，烟草企业规模较大，如何有效设计和推动绩效考核成为一种突出性问题，值得管理者去思考和探讨。

3.1烟草企业基本概况

我国烟草行业是一个国家垄断性质的、特殊的行业。随着市场经济体制的确立和不断晚上，我国烟草行业逐渐建立起“统一领导、垂直管理和专卖专营”的烟草专卖管理体制。这一体制建立为我国烟草行业的健康有序发展奠定了坚实的制度基础，保障了烟草行业能够实现持续稳定的发展。在市场经济深化改革的大环境下，我国烟草企业无疑将更为突出其市场化属性，行业竞争将越发激烈。对于烟草企业而言，如何发挥竞争优势，做好内部潜力挖掘，提升企业持续竞争力成为关键性问题。

3.2烟草企业绩效管理现状分析

烟草企业的绩效考核管理体系在企业市场化转型过程中已经逐渐确立，通过有效创新和不断完善，绩效考核已经发挥出了应有的实用效果。但在提升管理效能、激发员工潜能、企业文化传播等方面，绩效考核的作用并不突出。企业在绩效考核管理方面的投入逐年递增，现阶段多数烟草企业在绩效管理方面的投入达到百万量级，如果将考核奖励资金统计在内，绩效考核管理整体投入超过千万的烟草企业数量也已经在行业中占比超过三成。绩效考核实施后，能够提升企业管理效能，促进企业实现规范化运行，增强了烟草企业服务市场的能力。目前来看烟草行业当中的绩效考核模式较为单一，同质化趋势明显，没有突出体现企业之间的不同特点，没有积极发挥个体化考核价值。

3.3烟草企业绩效管理存在的问题以及原因

与其他各类企业相似，在实际绩效管理实施过程中，烟草企业也面临着一些问题，这些问题的存在使得绩效管理的实际效果下降，影响着企业经营管理的稳定性，目前来看在烟草企业的绩效管理工作当中，突出存在的问题集中在几方面，对这些问题加以分析有助于后期的创新和绩效考核体系的持续完善。

3.3.1考核目标不明确

绩效考核是标准化考核为主的一种考核模式，相对量化考核，其可衡量的标准更为固定，但评价标准却存在动态的特征。当前的市场环境下，烟草企业在绩效考核方面的评价标准和目的不够明确，绩效考核定位不合理。企业实施考核的目的不准确，通常只是将考核作为人事管理手段加以应用，更多是对员工业绩进行考核，成为员工职级升降、奖惩、培训及以后各人才的培养和选拔的依据。

3.3.2绩效考核指标不科学

相对销售业务部门而言，其他职能管理部门的考核指标不易于规划和确立，部门特点的可量化指标难以确定，导致考核主要对一线销售和服务人员，而针对管理人员的考核则没有能够真正发挥作用，甚至出现流于形式的情况。

3.3.3绩效考核结果反馈不及时

绩效考核结果反馈要体现其周期性和阶段性，绩效管理的最终反馈信息要及时有效，既要体现管理特征，同时也要发挥激励作用。定期阶段性总结和分析汇总，有利于企业实现绩效考核延展，能够更好的通过物质奖励等方式去激励人员，有针对性开展内部职业培训，提升人员的综合素质和能力。

4烟草企业绩效考核管理优化研究

烟草企业绩效考核管理优化是一个持续和完整的过程，需要企业逐渐加以实施。针对现阶段烟草企业绩效考核尚存的各类问题，企业需要着手予以改进，结合企业的实际特点和管理需求，提升管理水平和质量。

4.1严格遵循绩效考核原则

绩效考核的基本实施原则是确保绩效考核能够顺利展开的关键所在，目前来看烟草企业在实施绩效过程中，存在显失公平、考核规范性不强的问题。针对实际烟草企业要遵循五方面原则：在公平原则方面，烟草企业绩效考核要遵循的基本原则就是公平原则，公平是实施考核的关键所在，公平是确立和推行人员考绩制度的前提。企业要将考核落实到每一个人，避免只考核基层和考核一线情况的出现，使绩效考核真正能够发挥应有作用。在规范原则方面，烟草企业要确保绩效考核不流于形式，切实发挥应有作用，考核人员要严格按照考核标准和机制要求，在考核真正体现工作实际，考核要细化，真实有效反映出员工个体业绩情况。在客观原则方面，烟草企业设计绩效考核体系必须要遵循客观原则，确保绩效考核的标准能够真实反映实际情况，避免出现偏差，同时企业考核体系需不断细化免于人为主观性和感情问题的干扰，提升考核的科学性和规范性。在差别原则方面，烟草企业考核过程要体现明显的差别性，如企业在考核奖金设置上要体现出优秀与良好之间的差别，进而才能激励员工努力拼搏，达到考核作用，使考核真正能够起到调动积极性，增强效能的作用。在信息对称原则方面，烟草企业必须要积极推动绩效考核的信息化，使考核内容被动态加以呈现，使得管理层能够及时了解考核动态情况。

4.2科学设置绩效考核指标

烟草企业的绩效考核指标要体现企业特点，针对不同岗位和不同职级人员设置不同的绩效指标子项，不同子项最终构成一套绩效考核指标体系，通过指标的科学运用，提升绩效考核的能效。针对业务岗位人员要积极采用量化指标，使考核与业务成绩挂钩，提升考核的可对比性，同时保证考核的公平公正。对于管理岗位而言，则要将考核指标结合到管理职责上针对业务开展情况，确定考核内容，实现动态考核，积极将考核指标周期化，避免考核流于形式。同时要做好企业文化传播、职业道德、综合素质等多重方面的考核评价，将一些不易于量化的指标内容，纳入动态评价体系当中，通过自我评价、组织评价等方式加以实现。

4.3强化考核结果运用

第9篇：综合目标管理绩效考核范文

[关键词]鱼骨图；绩效考核；考核指标；理论应用

1 鱼骨图分析方法简介

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，将问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

鱼骨图顾名思义像鱼的骨架，头尾间用粗线连接，又如脊椎骨。在鱼尾填上问题或现状，鱼头代表了目标，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素。想到一个因素，就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出，之后再细化，对每个因素进行分析，用鱼刺分支表示每个主因相关的元素，还可以继续三级、四级分叉找出相干元素。经过反复推敲后，一张鱼骨图就有了大体框架。针对每个分支、分叉填制解决方案。最后，把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前问题项的要因，该如何去解决与面对，哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等。鱼骨图有些类似树状图，都是分析思考、理清思路、找出问题点的工具。对问题要刨根问底，鱼骨图就是帮助全面系统了解问题、细化问题的利器。如果有几个相关人员一起来分析填制，或者自己经过几天来制作，效果往往会更好。

2 中国石油天然气管道工程有限公司专业技术人员考核体系构成

中国石油天然气管道工程有限公司（以下简称管道工程有限公司）自2000年开始探索绩效管理的有效方法和手段，经历了由点到线、由线到面、由面到体的发展过程，先后走过了以岗位薪酬为基础的内部分配制度到以完全量化考核为突破、实行项目工时量化考核为“里程碑”事件的脑力劳动定量考核的成功探索，目前已经建立起以量化考核为主、以综合考核为辅的较为完善的绩效管理体系。

目前管道工程有限公司专业技术人员考核内容包括项目工时量化考核和综合绩效考核，两者权重之比为6∶4。

2.1 工时量化考核

为充分的体现多劳多得，对于专业技术人员的考核，工时量化考核部分占主体。该公司对专业技术人员项目量化考核的流程规定为：项目策划、项目控制、项目考核、核定工时。项目策划，在项目实施前对项目进行整体策划，再根据公司预先编制的《工时定额手册》和项目WBS进行项目工时策划；项目控制，项目运行过程中，项目经理进行过程控制与检查，形成绩效记录，根据项目运行情况进行计划工时分配；项目考核，根据绩效记录及项目运行情况，从进度、质量、HSE、费用等维度进行项目考核。核定工时，专业技术人员项目工时量化考核由该公司负责工程项目任务管理协调的项目管理部、负责项目投标的市场开发部以及负责管理科研项目的技术发展部分别按照既定的项目工时量化考核办法进行考核。

2.2 综合考核

受科莱斯平衡记分卡思想的启发和影响，为避免员工过度的关注短期利益（工时数量多少），而是引导员工关注设计质量、技术发展、人才培养等关系企业和员工长远发展等方面，将企业的长期战略与短期行动联系了起来。管道工程有限公司运用鱼骨图的目标分解的方法将专业科室目标进行层层分解，提炼出专业技术人员综合考核关键绩效指标库，每年根据企业发展从指标库中由各单位选取一定数量的指标并赋予权重进行考核。[1]

3 鱼骨图分析法在管道工程有限公司专业技术人员综合考核体系中的应用

3.1 鱼骨图分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标方法

前文介绍了鱼骨图分析法是通过头脑风暴找出事物的相关影响因素，并将它们与事物本身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，它实际上是一种透过现象看本质的分析方法。

管道工程有限公司采取“鱼骨图”分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的基本方法是： 收集专业技术人员的工作岗位相关信息，在确定科室目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责中的关键职责和任务进行分析、归纳和提炼，再针对每一项目具体关键职责、任务找出恰当的衡量方法和考核内容，并提炼成可量化的关键绩效考核指标（KPI），通过这些关键绩效考核指标有效评价该岗位的工作业绩。通过这样的方法，提炼专业技术人员工作岗位的关键绩效指标，以构建专业技术人员综合考核的绩效考核指标体系。

下面就以管道工程有限公司专业技术岗位为例，介绍如何运用“鱼骨图”目标分解法，提炼专业技术人员综合考核指标（见下图）。首先，收集大量关于专业技术岗位描述或岗位说明的信息和资料，明确专业技术岗位工作人员的工作职责和任务。其次，根据对该岗位工作性质和工作内容的分析，了解到该岗位的主要工作任务包括几个方面：①完成设计工作任务；②技术发展；③教育培训；④人才培养；⑤设计质量和安全环保；⑥科研和专业技术基础工作；⑦职业道德；⑧科室基础管理工作等，针对这些方面的主要工作任务逐一做进一步的分析和研究，提炼出具体的、量化的关键绩效考核指标。根据实际工作情况衡量设计任务的完成情况，可以提炼出“设计进度”和“专业协同”两项关键绩效指标；衡量技术发展完成的情况，可以提炼出“技术创新”和“技术传承”两项指标；衡量教育培训完成的情况可以提炼出“课程讲授”“培训总学时”和“培训评估”三项关键绩效指标；衡量人才培养完成的情况可以提炼出“导师制培养考核”和“传帮带作用发挥”两项指标；设计质量和安全环保完成情况可以提炼出“安全质量事故与投诉”“标准、规范体系执行情况”两项考核指标；科研和专业技术基础工作完成情况，可以提炼出“科研项目”和“标准制定”两项指标；职业道道情况可以提炼出“廉洁奉公”“敬业精神”和“劳动纪律”等几项指标；科室基础管理工作则可根据各科室的实际情况自行灵活设定指标。

在分解提炼关键绩效指标的时候，应尽量做到可量化、易操作。对于一些不易量化的工作和考核指标，如上面提到的“设计进度”“技术创新”“课程讲授”“培训总学时”等指标都可以以量化的指标进行设置不同等级的数量标准拉开考核层次，绩效效果是非常明显的，对于不易量化的指标，则应该研究不同层次的评分标准进行考核。

管道工程有限公司专业技术人员综合考核指标分解

3.2 鱼骨图分析法分解提炼专业技术人员综合考核关键指标的步骤

（1）收集与专业技术人员岗位相关的资料信息，明确岗位职责。管道工程有限公司从专业科室的组织机构职责和专业技术人员的岗位说明书、员工工作日志、工作总结、专家座谈等方面收集查找关于专业岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。

（2）针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，向各单位主任发放调查问卷，由这些专家们根据工作多年的经验找出影响专业技术人员绩效的关键职责和关键任务 （事件）。

（3）根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。

（4）将专业技术人员绩效考核指标体系交各职能部门完善，形成绩效体系征求意见稿。

（5）将绩效体系征求意见稿再次交给各专业科室，征集意见。

（6）汇总意见后，将初步形成的专业技术人员绩效考核指标体系报单位绩效考核委员会或领导班子研究修改。

（7）将讨论意见再集中修订后，批准下发。

通过鱼骨图分析方法提炼出的绩效指标能形成一个比较全面的考核指标库，各专业科室可以根据科室的实际情况从指标库中选取指标进行考核。[2]

4 取得的成效

管道工程有限公司通过鱼骨图分析法提炼出的绩效考核指标库，各单位将各项指标纳入员工的绩效合同中，将单位的绩效指标进行了进一步的分解和压力的逐级传递，因为考核标准明确，激励政策明晰，激发了基层员工创业创新的动力。2014年在公司收入和效益取得较大增长的基础上，综合实力得到了显著提升。全年开展科研项目40项；开展51项集团公司企标、行标和国标的编制工作；完成院技术标准体系顶层规划与设计、修订制定技术标准341项；内外技术交流80人次、发表技术论文97篇；全年获省部级科技进步奖3项、技术发明奖1项、优秀工程勘察设计类荣誉28项；全年开展各类培训579期次，参与11931人次，共计69943学时，新增各类执业资格135人等。

5 结 论

鱼骨图分析法将问题在定性分析的基础上层层剖析，得到问题各因素之间的横向和纵向的联系以及问题的重点。基于专业技术人员的岗位职责，采用鱼骨图分析法管理工具的运用结合头脑风暴法，通过广泛地发动各科室主任参与到指标的研究和制定中来，既充分发扬了民主，又容易被各级管理者所掌握，可操作性强，分解提炼出来的KPI指标更科学、更准确、更合理，能够保证较好的实施效果。

参考文献：