人才培养战略规划精选(九篇)

第1篇：人才培养战略规划范文

关键词：人才；战略；建设管理

中图分类号：G640 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）07-0287-01

人才的正确发展直接影响着企业的快速建设，合理的人才调配保证了企业的正常运行。企业的发展竞争实际上就是人才的发展竞争管理，认识企业管理竞争发展的形式，加深人才资源的培养，提高企业发展规划建设过程，保证企业人才管理发展模式，实现企业人才的战略合作效果，最大限度的加深企业规划管理。

一、确定企业人才战略管理规划类型

根据人才规划管理类型，进行企业战略模式岗位限定，制定企业核心岗位和普通岗位区别，制定多级别人才责任化管理规范，制定良好的人才战略选择小组，提高企业人才的使用效用，进行人才技术考核规范，实行考核管理制度，逐步提升人才的技术水平，不只看学历，更要看资质，实现人才的综合战略规划管理。只有经得起考验的企业人才，通过有效的考核选拔，才可以提高人才的综合能力素质培养，实现高效性的技术人才培养管理。

二、战略性的人才配置管理过程

制定合理的企业战略人才管理，是根据企业的人才管理队伍完成综合性的发展管理，根据人才队伍的结构、人才素质、数量等各个方面进行分配管理，制定合理的知识结构规划过程，制定专业化、系统化、个性化的人才素质结构管理，逐步完成人才队伍的有效建设，合理的开展企业人才建设管理。

（一）企业人才队伍的配置

建立企业人才技术管理信息系统，准确的对企业发展现状进行分配、对不同层次、不同类型、不同特点的人才进行优化管理，分析人才的配置管理统计内容，明确企业出现人才短缺的原因，逐步加强人才的有效规划建设，确保企业人才的优化配置，提高企业的人才快速发展步伐。

（二）加强企业人才测评

按照企业的特点进行人才规划建设管理，制定良好的人才素质能力调配，根据不同层次结构、不同特点对人才进行分析，以科学的角度完成信息测评管理，实现人才的有效评价。制定严格的岗位选择考核制度，对企业的净胜规划建设进行分配，提高企业的专业人才战略培养，制定标准化的考核流程，对人才的学历、资质、工作经验、获奖证书、工作年限、毕业学校等等多方面的内容进行考核，制定工作绩效考核规划，对人才的工作基础知识、工作能力、思想品格、应变能力、组织判断管理能力、沟通和解决问题的能力、人际关系的组织能力进行合理的考核，保证人才的基本道德素质标准的合理性，完善企业人才的基本企业文化知识的学习过程，提高有效的人才规划管理测评过程。建立良好的企业特色人力资源管理过程，对人才队伍建设的数量、人才结构和工作能力进行记录和预测，从中明确企业的发展方向，实现快速有效地发展目标。

三、企业人才的梯度规划建设

明确企业人才的发展过程，制定外部招聘和内部培养的组合人才管理机制，在有效的提高人才引进的同时，降低人才消耗的企业经济劳动成本，从中间接的提高人才的质量，加强人才对于企业的忠实认可程度，保证人才对企业的忠实度，提高企业的人才系统组织建设。短期的招聘可以加强人才的规划建设，在企业发展过程中，建立人才梯度体系规划，制定合理的流程制度，完善人才的可持续性快速发展流程。

（一）建立良好的人才系统库

根据企业人才的需求方向，制定合理的企业人才梯度规划建设。利用信息手段完善企业中各类信息的分层管理，加强企业人才信息内容的搜集和整理，保证良好的企业信息制度建设管理过程，实现快速的人才规划建设过程，完善企业的综合性分类管理过程。

（二）加强企业人才的评价管理体系

企业人才的梯度建设和管理，需要建立良好的人才评价体系，制定良好的选拔过程，根据不同岗位进行合理的人才能力培训，明确企业人才的核心管理过程，提高专业人才的能力培养，建立人才的标准化建设过程，实现人才体系的重要内容有效评价。人才的涵盖内容可以很多，主要采用的人才培养模式有两种，一种是复合型的经营管理模式，另一种是业务技术形式的人才培养管理模式。通过不同的人才管理模式，加强不同行业管理人才的技术能力培养过程，以复合型的人才管理宽进严出的方式完成岗位培养，制定合理的岗位轮岗系统培养过程，对不同部门进行挂职锻炼，培养新型的工作项目管理方案，完成继续教育多种模式的有效培养，实现综合性的系统经营模式管理。对业务技术管理人才进行设备培养分析，加强整体业务能力的技术深刻培养管理，适宜的完善交叉组织培养管理过程。可以采用专业技术与管理业务水平综合轮岗运作方式，提高继续教育专业知识，确保人才的培养过程，实现快速培养、多方式、多角度的系统化培养。

（三）企业人才的培养管理体系

人才阶梯建设培训中对不同层次的人才进行标准管理，设计合理的人才培养计划，制定良好的培养方案，根据人才培养内容进行深入的人才培养管理。制定符合经营管理人才模式培养过程，保证服务培养的多样性，加深岗位轮岗制度，加强新项目工作管理，配合人才管理培训过程，实现多条件下的人才培训过程管理。根据业务技术方面的各项培养方式进行合理的分析，制定专业化的技术培训管理过程，适当地改善培养管理模式，采用合理的人才技术领域运作模式，完成人才培训、继续教育、企业内部实训等多种方面的内容培训。

四、制定企业的服务建设战略管理计划

根据企业的市场经济竞争发展目标，制定合理的人才阶梯技术管理体系，对不同层次类型的人才进行日常任务的规划管理，有针对性的提升人才队伍的管理规划建设过程，保证企业战略管理目标的合理实施。按照企业不同部门的不同需求，完成企业人才资源的战略分配，制定合理的人才规划管理策略制度，完成绩效考核、制度规划管理、人才战略发展建设等多方面的企业人才规划建设过程。实现复合型人才的有效培训管理过程，提升企业人才综合性的快速发展，实现人才资源的有效锻炼，开展整体技术人才的有效发展建设管理。企业人才为了找寻合适的人才委以重任，通过考核筛选具有较高忠实度的员工，提高员工的福利待遇，防止因为企业对员工的工资待遇低下，出现企业核心成员流失的问题。对于人才需要找寻自身合适的职业发展平台，在保证个人素质规划建设管理过程的前提下，逐步提高企业人才自身的素质培养锻炼过程，实现高效的、良性的、快速的发展管理建设，从而确保企业的综合性战略规划管理。

综上所述，在企业人才的建设战略性管理过程中，制定合理的企业人才培养模式，结合企业和人才自身的状况特点，分析研究适合人才发展路线，适宜的改善企业建设的良好管理模式，逐步完成企业和人才队伍之间的同步发展经营管理。

参考文献：

[1] 付 涛. 人才评估与企业战略管理[M].北京：中国经济出版社，2009，0401：15-118.

第2篇：人才培养战略规划范文

应该开发各岗位序列的培训课程体系，其对应的是战略成功中核心关键人物所需的核心能力， 培训体系一旦建立， 就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源， 并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质， 将资源集中运用在最有效的内容上。

培训体系的规划主要包括培训需求分析、课程规划与设计、培训模式等。培训需求分析包括组织分析和岗位分析。在我们做完胜任力模型建设后，不同能力提升都有对应的课程。课程规划与设计应该规划为/通用管理技能十专业技术技能+个人发展技能三大核心。

培训讲师的建设主要包括讲师队伍建设、教材开发与案例研究体系建设。培训体系的管理主要包括课程的执行与课程进行的管理。课程的执行主要确保预算到位，需求分析具体、有针对性、学员参与热情高。

培训体系的监控是对培训体系的质量管控，只有不断提升培训的质量也就是培训的绩效才能让培训产生价值。战略性培训体系建设主要是以能力提升为主线，全面实行全程提升能力素质的个性培养方式，根据公司战略发展需求，结合岗位能力要求，以及市场发展规划，协助了解标杆企业，开发对应的培训课程，以便在后续帮助学员达到所要求的胜任素质。

第3篇：人才培养战略规划范文

[关键词] 军队；党管人才；策略

【中图分类号】 C96 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）08-042-1

从井冈山时期亲自办军官教导大队培养人才，到抗战时期抗日军政大学的建立，再到现今军队干部队伍和人才建设的不断发展创新，党和国家领导人对军队人才的培养和建设问题一直秉持着高度重视的态度。在人才建设别强调军队必须置于党的领导之下，人才必须置于党的领导之下，以党管人才原则为依据和指引，保证军队建设和人才工作的正确方向。

一、军队坚持党管人才原则的现状

（一）重使用，轻管理

在长期的人才建设和队伍建设中，军队基本能做到在人才培养目标和培养方式的设定上从国家和战略发展的大局出发，注重人文关怀，坚持以人为本，以用为本。将人才的使用作为人才培养的目标之一，通过合理的规划以及完善的人才任用机制，使人才作用得到了显著的发挥，人才功效进一步凸显。

在坚持党管人才原则时，尽管对人才的使用做到了高度的重视，但与之相对应的是，人才的管理重视程度不足，人才管理的规划、内容、方式方法以及约束方面都存在一定的弊端，影响了管理效果的充分发挥。

（二）重使用，轻培养

军队往往能够认识到人才使用的重要性，在坚持党管人才的原则下注重以人为本，以用为本，将人才的任用作为管理培养的重要目标，通过合理的任用机制促使人才效果和作用的最大化发挥。

但由于过分偏重使用，我国军队在坚持党管人才原则的过程中针对官兵和广大人才所进行的培养力度不足、内容适宜程度不强，培养的系统化和常规化精神欠缺。从而造成党管人才原则的培养内涵无法得到完全的体现，培养的连贯性不强，培养的最终效果往往难以达成。

（三）重平时，轻战时

长期的军事建设和发展实践使得我军在坚持党的绝对领导下，已将党管人才原则作为了一项系统化、常规化的工程，将人才培养工作置于军队日常管理中，做到了人才培养的细致化和长期化。

但在人才培养过程中，由于尚未意识到应对未来战争的重要性，致使军队的战争意识薄弱，对于信息化建设的紧迫感不强，对打赢信息化战争的艰巨性还未充分认识。致使我军在坚持党管人才原则时，重平时，轻战时的问题突出。

二、军队坚持党管人才原则的对策与思考

在信息化的建设目标下，人才是第一战略资源，是军队肩负职责，完成使命的重要保障，军队间的竞争也日益成为了人才的竞争。在此情形下，我军必须充分认识人才的重要性，加快人才队伍的建设步伐，将人才工作作为军队建设发展的重点，通过军事人才战略推动军队发展向前。

（一）必须着眼顶层设计，从战略和宏观上做好人才规划

纵观国际战略格局，持续深入的变革是其未来发展趋势，国家间的军事竞争也更将激烈。为了促使我国军队人才战略工程的不断深化，推动人才建设和军队建设的发展步伐，《2020年前军队人才发展规划纲要》应运而生。

《纲要》从国际军事发展前景和我国军队的大局出发，以全局思维和国际视野，着眼人才建设的顶层设计，对我国军队未来10年的人才发展做出了宏观战略规划，描绘了军事人才的发展蓝图。

《纲要》明确指出了人才建设顶层设计的着眼点，对我国军队的人才规划做出了战略和宏观上要求。对军队人才建设而言，顶层设计有着根本性及方向性的特征，必须在党的领导下坚持党管人才原则，以科学的人才发展观进行统筹规划，从指导思想、建设目标以及培养众多等方面做出科学的统筹和规划。

（二）必须着眼“能打仗、打胜仗”目标，培养未来作战人才

主席高瞻远瞩，在对国际军事领域的战略形势以及我国面临的安全威胁进行全面考虑的基础上，从党和国家事业发展的全局出发，提出了能打仗、打胜仗的战略目标。他指出，军队作为政治武装集团，军事职能是军队和广大官兵的基本职能，能打仗、打胜仗不仅是时代和历史赋予当代军队和军人的要求，也是新形势下的强军之要。

为实现“能打仗、打胜仗”的宏伟目标，必须依托高素质、全方位、复合型军事人才队伍的保障，以强大的军事人才保证在军队战争中无往不胜。这就需在党的领导下，使军队听党指挥、跟党走，具有打胜仗的作战能力，且政治立场坚定，作风优良。因而，必须大力坚持党管人才原则，着眼于“能打仗、打胜仗”的目标，从国家和军队发展的实际需要出发，加快军队人才建设的步伐，制定科学合理的人才发展和培养规划，以高素质的未来作战人才应对信息化战争的需要，实现人民军队打胜仗的目标。

（三）必须固化“强军梦”目标，建立人才脱颖而出的机制

在会见驻穗部队领导干部时，指出，实现中华民族的伟大复兴，对于中华民族和亿万中华儿女而言是伟大的强国梦，而对于军队而言，这也是强军梦。的讲话了在充分体现对广大官兵以及军队的关注、重视外，还将军队建设与国家发展大局相联系，指明富国和强军在于实现民族的复兴。

实现中华民族的伟大复兴是富国和强军的重要之举，在富国方面，必须以十所提出的“全面复兴”为着力点，加快国家团结统一的进程，努力将我国建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家，并为维护世界和平，推进和谐世界建设作出积极贡献。而要实现强军梦，则要对强军之魂、强军之要和强军之基深刻牢记，坚定不移地听党指挥跟党走，将能打仗、打胜仗作为必须完成的职责和使命，在军队建设中坚持依法治军、从严治军，继承和发扬我党我军的优良传统，促使军队不断发展强。

固化强军梦，要从人才建设工作入手，充分认识到人才对于实现富国强军梦想的重要性，在党管人才原则下大力培养军事人才，并通过机制的不断完善促使人才源源不断地脱颖而出，为富国强军提供人才资源保证。

参考文献：

第4篇：人才培养战略规划范文

一、企业人才战略与规划存在的问题

1、人才管理体系不健全，对人才缺乏科学、系统的管理。目前，大多数企业的人才管理体系较为混乱，缺乏规范的人力资源管理，不重视人才管理体制的系统建设。管理者过多且片面地重视发挥自己的才能，浪费了其他人才发挥作用的机会，同时大部分的企业未能给员工足够的提升与发展空间，晋升、辞退随意性很大，导致员工队伍不稳定，最终导致人才流失严重，这成为影响企业发展的瓶颈。同时，对企业人力资本投入极少，人才资源的开发水平较低、且相对滞后，使人力资源管理体系难以得到有效实施。

2、人才培训机制落后。有的企业只重视人才的引进，而忽视了人才的培养，其中最重要的原因就是很少有企业把人力资源的投入看作一种投资，不愿意花费较高的成本来培养高素质人才。正因为如此，很多企业没有系统的培训计划，培训方式随意且临时，而且缺乏针对性和创新性，只停留在表面没有深入员工的需求与发展；有的企业只关注原则性的政策和规章制度的推出，制订的人才培训措施与业务发展显得有些脱节，或忽略了政策的执行效果，导致人才培训效率低下。

3、人才考核与激励机制不健全。大部分企业缺乏科学高效的考核手段，不能充分调动企业人才的积极性，导致人才评估的效果和效率都比较低。同时，缺乏真正有效的激励机制，不能根据各类人才的特点和在企业生产经营方面的作用给予重任，使激励制度起不到应有的作用。

4、缺乏符合企业特色的企业文化。企业文化作为一种企业所有员工共同拥有的价值观，可增强企业的凝聚力、向心力，使企业不断发展壮大。只有建立合适的企业文化，企业才能适应日益变化的经济形势。但目前，大多数企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，工作满意度和企业生产效率都受到不小的影响。

二、企业人才战略与规划的措施

拥有一支能力强、素质高、有知识、懂管理的人才队伍对企业的发展至关重要，这是企业适应市场竞争的需要，也是企业快速、健康发展的需要。因此，要采取积极有效的措施来解决目前企业人才管理存在的问题，力求找到更加科学、高效、低成本的人才管理方法，以满足企业发展对人才的需求。

1、树立正确的人才观。人才战略与规划应以提高人才队伍的综合素质为原则，建立科学的企业用人机制，体现效率优先、兼顾公平的原则。首先，认真落实各项人才政策，将人力资源管理当做一种总体规划，把人才的培养、开发和人才的关怀工作列入重要工作日程，这是实施人才战略的重要环节。其次，要根据企业人才战略规划的具体内容，从实际需要出发，遵循因事择人、竞争择优的原则，对未来的人才需求做出整体规划，形成一套简明扼要、行之有效、执行有力的人才资源开发方案，这是及时地发现和准确评价人才、用好人才的前提条件。第三，企业在选拔人才时，要根据人力资源规划的人员数量、素质和结构，做好人才的选拔与储备工作，以降低员工大量流失而为企业带来的不良影响和后果。

2、注重企业人才的使用。要以全新的观念和创新的思维，营造良好的政策环境和体制、机制，力争使人才在工作过程中得到磨砺、激励和提升。一方面，要用人之长，不仅要善用人之长，更要敢用人之长，这就要求我们必须要对每个人才的能力高低有一个全面的衡量，激活人力资本应有的全部活力，增强企业人才竞争力。另一方面，优化人才结构，保持人才的合理调节和流动过程，使人才资源的流动和配置更趋科学合理，提高人力资源使用效益，努力形成企业发展和人才造就的双赢和良性循环。

3、重视企业人才的培养。人才培养是企业发展的战略问题。首先，必须培养人才规划的意识，强调人才培养机制的重要性。这就要求我们健全员工培训制度，加大培训力度，为员工搭建一个职业培训的平台。要按照人才成长的客观需要和企业自身特点，针对不同的培训目的和不同的人群，实行针对性的因地适宜、因材施教的人才培训计划，避免传统的培训方式对培训资源的隐形浪费。其次，激发员工工作积极性，将员工的工作表现与上岗、升迁等机会结合起来，这也成为企业吸引人才、保持员工队伍稳定的重要因素。第三，制定外派学习计划，支持和鼓励企业现有人才参加学历教育，为企业生产、经营提供更可靠的人才保证。

第5篇：人才培养战略规划范文

第一个维度是人力资源的战略规划制定、落实和实施。

从战略规划维度来说，一般房地产开发企业普遍缺乏人力资源战略层面的系统规划，尤其数量众多的中小型企业，甚至谈不上战略规划。大多数开发企业都是阶段性、临时性地进行人才规划，被动性、应急性强，主动进行规划，前瞻性地进行人才招聘，系统地搭建人才梯队等工作做得很少，工作不到位的情况十分普遍。

所谓战略层面的人力资源规划更多涉及着眼点和周期的长远问题，站位要高，提前量要超前。从专业角度上看，人力资源的规划，必须首先服从企业的发展战略，而多数企业的发展战略严重缺失，或者只有粗线条的框架，并未形成系统的目标、路径体系，所以导致人力资源的战略规划没有依据，没有工作基础和目标导向。因此，企业应当首先把公司的发展战略规划做好，以便明确核心资源、战略性资源的配置需求，以及房企自身需要什么样的人才配备。

另一方面，有些房地产企业即使有一些粗线条的人力资源战略规划，但是在落实上仍然存在不少问题，或者是规划很难执行。有些企业在中小城市，却提出了很高的目标，从规划层面和企业本身的未来发展方向、目标、路径不吻合，所以在执行层面，由于前期目标提出的不科学、不准确、不符合实际、与战略不匹配，就会导致执行难、落地难，人力资源规划就成了水中月、镜中花。

从企业发展的需求来说，很多董事长、总经理等高管以及人力资源主管领导经常会提出一些错误的人才需求理念。企业家始终想不明白企业的发展到底需要什么样的人，这是一个普遍存在的大问题。

由于没有想清楚需要什么样的人，在人才界定、识别的时候就有很多盲从性。对人才的定位、辨别是做好人力资源管理工作的基础之基础。成功企业的经验是：适合自己的才是最好的，适合自己企业发展战略需要的人，适合企业未来经营管理工作需要的人，能在企业落地生根、能和企业共同发展的人，能为企业带来贡献的人，能提升企业价值的人，这才是企业真正需要的人。

第二个维度是人才资源管理全过程的几个重要环节。

第一个环节――招聘。

人力资源管理部门，其工作是非常重要的。这些部门持什么人才筛选标准，用什么理念去实施招聘工作，怎样实施企业人才战略，将公司发展所需要的人才招聘到位，执行中的偏差也很大。

人力资源管理部门如何识别人才，尤其是特殊的人才。在对应聘的人选进行筛选时，测评和必要的测试、面谈是必要的程序，但是，并不是说人力资源专业毕业，会一些模型或测试方法，就能满足工作需要，更重要的是从实践和理论结合，需要一定阅历积累和总结。目前，核心人才市场上总体稀缺，怎样找到自己需要的紧缺，既是个技术问题，更是个艺术层面的问题。

在笔者来看，很多企业存在的问题是理念、思想、认识、定位的问题，并不是说考核、薪酬、激励等技术问题。技术问题是基本的，但是从人力资源战略定位上，从人力资源全新理念上来研究如何将人才利用好，并且能留住这些人才，对人力资源工作而言更为重要。

第二个环节――怎样用好人才。

人才招聘入职后，第二个环节是怎样用好人才，这也是个非常重要的问题。很多单位对人员都是“豪华阵容”的配备，人员并不缺少，但就是用不好人才，有的是不重视，有的安排错位，疏于管理。缺少企业文化宣传、战略宣传、团队文化的宣传，对这些人员使用不当，最终使得人员价值不能最大限度发挥其能力，造成巨大的人力资源浪费。尤其是高层和核心骨干人员，很多企业并没有进行很好的管理和恰当的使用。笔者认为，对于高管要搭建适合的平台，给予一定的空间和授权，关于公司发展目标、愿景、使命、文化、历史各方面要给予引导，引导使其尽快融入企业，激励他们把自己的职业生涯和企业绑定到一起。

同时，对现有人才的培训和培养也是企业人力资源管理部门的一个大问题，例如企业各个层级的管理人才和技术人才每年应当安排哪些培训和培养工作都是值得谨慎研究和推敲的。笔者认为，员工层面的培训和培养应着重企业管理制度、企业规章以及工作实务的操作要领等方面。中层的培训和培养重点应该放在对企业的目标、任务、工作计划、预算的理解和执行上，真核心是对“术”的研究和传授。中层是企业承上启下的重要团队，尤其对于中小型开发企业而言，打造一支执行力超强的中层队伍，比追求高级职业经理人更具有实际意义。对高层成员的培训和培养，董事长、总经理必须要身体力行，亲力亲为，要做好对企业使命、责任、战略文化进行讲解和要求，其核心是对“道”的灌输，志同才能道合，要让高管人员更多的理解公司战略，重点思考和理解公司最高角色层提出的任务。只有理解了战略，工作才能执行到位，才能建设好、领导好下属团队。

对一个企业来说，要想把人力资源管理好，首先老板要把自己武装好，自己关于人才的理念、战略、行动都要做到位。在房地产企业中，唯独人的问题是大问题、共性的问题，不管大小企业都存在的问题。每个企业都应反思，做好人力资源战略规划，并从需求提出到使用考核评估等方面建立人才管理体系。

第6篇：人才培养战略规划范文

关键词：核电；人才；储备

根据国家核电中长期发展规划，“十三五”末，我国运行核电装机容量将达到5800万千瓦，在建3000万千瓦。国内各核电企业针对核电中长期发展规划，均制定了企业各自的“十三五”发展战略。

为有效支撑核电企业的发展战略，保障企业“十三五”发展规划落地，必须获得人才上的竞争优势和保障，前提是人才总量保障，基础是人才储备。

一、人才储备问题及分析

1、人才引进渠道单一，人才培养周期长。核电企业人才引进基本以校园招聘为主，人才培养完全依靠核电企业自身资源和条件完成，培养周期较长。2、人才储备目标不清晰，缺乏动态管理机制。核电企业一般设定了具体的人才储备数量，但尚未完全明确具体输送去向及目标，且人才储备量未进行动态管理，储备数和实际需求存在一定的脱节。3、人才储备方式不合理，不适应新项目开发管理要求。部分核电企业新项目采取自身储备的方式来解决人才问题，项目一旦进展不顺，容易造成“周期性冗员”或局部“窝人”的现象发生。

二、解决措施

（一）做好人力资源战略、规划的顶层设计

1、制定清晰的人力资源战略和相关政策。根据企业战略，结合内外部市场，制定公司清晰的人力资源战略和政策，指导核电企业及其子公司人力资源管理工作。明确人才储备政策的前置条件和影响因素，包括新项目进展、新业务拓展、标准组织机构及人员配置、“三定”标准以及各业务领域业务外包边界等。2、修订完善人力资源规划。根据企业的“十三五”发展规划，结合内外部环境的变化，合理预期中长期人力资源市场供给和需求情况，持续修订和完善“十三五”人力资源规划。在储备总量上，达到既满足核电新项目及公司其他业务发展需要，又合理控制人才引进与储备节奏，避免出现浪费人才现象，不断提高人才使用效用。3、明确人才储备方式。“十三五”人力资源规划中，新项目部分关键岗位人才储备应明确由运行核电基地承担，并明确储备数量。人才储备方式逐步由各新项目公司“自行储备”向“全委托储备”转变，已基本完成储备的新项目，可以继续按照目前模式开展储备，尚未储备或部分储备的新项目，明确全部委托运行核电基地储备，自身不再储备，人才储备应做到“事先有计划，计划有落实”。

（二）大力推进人才引进和招聘工作

1、加强校企合作交流，大力推进校企订单联合培养。加强校企交流与合作，开展订单联合培养，提前锁定优质毕业生资源。订单联合培养通过在校期间提前接受企业为学生量身定做的培训课程，提前进行准员工的角色转变，拓宽人才引进渠道，缩短人才培养周期。与高等院校建立定期的沟通联系机制，定期举办校企交流会，定期举办大学生夏令营（冬令营），在高校中树立良好的企业品牌。2、拓宽人才引进渠道，加强各类高端人才和紧缺人才引进。适当提高社会招聘比例，弥补短时期内自身无法培养的缺口，缩短人才培养周期，节省人才培养成本；拓宽社会招聘渠道，可利用猎头服务甚至国际人才市场，招聘所需各类高端人才和紧缺人才。

（三）夯实人才储备培养

1、强化运行电厂人才储备和培养职能。从既满足新项目人员需求，又合理调整运行电厂人员结构，并实现人力资源有效利用为出发点，通过签订人才储备协议，联动建立人才储备机制。“十三五”期间，要强化核电企业总部在人才储备中的组织、主导、管控能力，转变人才储备方式，优化人力资源配置，形成机制健全、供需双方运作顺畅，人员流动趋同组织发展方向的人力资源内部市场。2、实施多种方式储备，明确人才储备目标。实施人才多方式、多元化储备。对于堆型相同或相近的运行电厂和新建电厂，生产准备等关键岗位进行一对一的定向储备；对于通用的关键岗位和职能领域岗位，由总部统筹，分解任务至运行电厂进行联合储备；具体由人才需求方制定引进计划，总部根据规划，协调人员供给方（运行电厂）制定人员输出规划，签订三方储备协议，条件成熟的可明确具体的输出人员。3、重点落实关键岗位储备规划，加强储备的动态管理。“十三五”期间，总部应加大关键岗位人才储备，作为新项目关键岗位人才人来源。明确人才储备目标，根据项目进展情况及时修订储备规划。通过用工总量“一盘棋”，对储备情况开展动态管理，每半年对储备和输出情况进行统计分析，尤其是关键岗位人才，根据各成员公司项目进度和储备输出情况，及时调整储备计划和人员招聘计划，控制人才引进与储备节奏。4、开展适度比例的职能领域岗位人员储备。根据“十三五”规划和新项目进展情况，运行核电基地针对工程、商务、财务、人力、审计、党务等领域人才开展适度比例的人才储备，具体由总部下达计划。5、落实国际化战略，加强国际化人才储备。根据国际化发展战略，结合国际化业务策略和潜在的国际化业务，加强国际化人才的储备和培养。国际化人才储备侧重于国际化市场开发人员（财务、法务、投资）和国际核电市场运维管理人员和高端运维人员。针对不同地区和市场，加强国际化人才的外语培训、业务培训，有计划地提前储备和培养关键核心岗位。积极创造和争取机会向有关国际组织推荐相关工作人员，锻炼培养国际组织相关人才。

第7篇：人才培养战略规划范文

[关键词]会展，人力资源，战略管理

人力资源战略，就是指人力资源管理者从组织的全局上、整体上和企业长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略。

一、会展人力资源管理战略的层次

在组织层次上，使会展人力资源管理与公司战略相结合，一般有三个层次：

1.企业最高战略决策层――要使会展人力资源管理主管作为最高管理层的一员发挥其作用。战略决策层的活动包括：制定企业战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代会展经理人才，特别是CEO人才；制定会展人力资源管理规划，为预测今后一定时期的人才数量、变量、类型、素质和人力资源市场供需情况并做出正确的人力资源战略决策奠定基础；加强业绩管理，确定最适合本公司并能取得最佳效果的人员考评体系和业绩评价体系及其有效的考核机制，为建立和实施完善的激励体系、激励机制和报酬系统提供真实的依据；优化激励管理，确定未来时段内最有效的激励体系、激励机制，优选出与实现公司长期商业目标相关联的激励种类、方式、方法等。

2.企业职能管理层――重点是根据最高层的战略决策完善会展人力资源管理方针、方法、体系，制定人力资源管理规划或计划，并把人力资源管理计划细化为具体实施系统(如设计招聘选拔程序、奖励方案等)。

3.企业实务运作层――重点是把会展人力资源管理的各种政策、计划、制度、规章具体实施、落实。

二、确定会展人力资源战略整体框架

1.会展企业人力资源战略总体框架。包括：第一，目标类战略，以未来几年的会展人力资源供需预测为基础，含企业未来3～10年需要的和可以提供的人力资源数量、质量、结构等。第二，制度类战略，是以企业总体发展战略为指导而制定的系列性人力资源管理制度，含人才培养、人才使用、人才激励等整套人才管理制度。第三；过程类战略，是按照人力资源管理过程所设计的一系列战略，如人力资源的输人、转换、输出(含退出机制)等方面的战略。其中，重要的战略有：招聘战略、选拔战略、任用战略、培训战略、报酬战略、职业战略、留才战略等。过程类战略是建立人才管理基本体系与机制的主导思想，而其退出机制则是在人才社会化、全球化的环境下，以人才的知识资本、核心能力、“用脚投票”的流动意识为基础，形成的人才自主决定主动退出特定的组织和选择、进人新组织的行为机制。第四，开发类战略，是以视员工是会展企业的最重要的战略资源为基本思想，应用各种先进的科学技术手段、方法，最大限度地开发员工的潜力，以实行企业最佳绩效目标。

2.选择会展人力资源管理的基本战略。会展企业必须坚持吸引人才和留住人才的战略。但在这个问题有相当的难度，据调查，很少有公司在高潜质人才为公司服务的第二年以后才关注他们的进步；只有11%的经理说相信高潜质人才得到了最好的发展机会；只有1/3的最高层经理坚信其公司吸了卓越人才，其中10%的人坚信公司留住了高级管理人员的大多数。

3.了解战略性会展人力资源管理的组成内容。会展人力资源管理战略的主体内容是战略性人力资源管理，它以会展企业的总体发展战略、人才战略、创新战略、营销战略为指导，为实现会展企业目标，主要关注会展人力资源管理活动的综合性、适应性，对人力资源的各种部署和活动进行计划，保持战略匹配，保证人力资源管理战略与公司战略及其需要紧密结合起来，人力资源政策在各个领域、层次保持一致，人力资源管理实践为所有管理者与员工所接受。利用、实行，依靠人才资源创建会展企业的竞争优势和战略能力。

三、加强战略性会展人才管理

1.战略性会展人才管理的对象。首先，主要是各类高级会展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潜性人才；国际性人才。其次，战略性争夺对象人才：一是急需的高层次人才；二是高级研究人才和技术人才，特别是精通国际语言和事务的高级别人才；三是跨领域、跨学科的复合型通才；四是加人WTO后的“外”字型人才：外语翻译人才；外籍优秀人才；有丰富的跨国公司管理经验的人才；熟悉世界贸易组织规则的国际贸易人才和谈判人才等。

2.战略性会展人才管理的重点。根据会展企业实际情况，应用“二八”规律，区别人才层次，充分关注战略性人才；以人才资源为核心合理配置其他各种资源；战略性人才资源的安全。

3.战略性会展人才管理的关键。包括：研究国际性人才资源分布与需要的对称程度，以明确人才资源争夺的内在原因；研究各地区会展人才争夺的格局及其战略与策略，以为我们制定人才政策的参照；研究各地区会展人才流失和回流的动因，以为制定人才政策的依据。

第8篇：人才培养战略规划范文

关键词：高职高专 职业生涯规划教育 必要性 创新策略

中图分类号：G712.4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）07（b）-0150-01

21世纪的今天，社会就业形势日益激烈，人才市场竞争日益加强，为了更好地培养复合型和实用型人才，当代高职高专新生职业生涯规划创新教育刻不容缓。职业生涯规划主要以学生自身的实际情况出发，从当代社会人才的真正需求出发，综合提升我国的综合国力，进而加快社会经济发展的步伐。因此该文对高职高专新生职业生涯规划教育的创新策略进行研究分析有一定的经济价值和现实意义。

1 高职院校开展新生职业生涯规划教育的必要性

职业生涯规划不仅仅是对自身能力、爱好以及不足等因素进行的综合分析，同时又与时代经济的发展相挂钩，从根本上适应当今时展的总体方向，服务于市场经济的整体运作。对高职高专新生进行职业生涯规划教育不仅仅是当今时展的战略要求，同时也是高职高专学校以及新生自身的整体发展的需要，有着一定的必要性，主要有以下具体体现。

1.1 符合高职高专教育培养的综合目的

高职高专作为现代化的高等院校，其教育最主要目的是为学生未来的就业提供一定的先决条件，从根本上定位学生未来的职业发展方向，并使得学生良好的自我发展充分的展示出来。

1.2 顺应当今时展的战略要求

21世纪的今天，市场经济的高效发展对就业人才提出了更高的要求，面对现如今日益激烈的人才市场竞争，其人才培养目标不仅仅局限于专业的理论知识，同时还要有着一定的实践能力以及创新能力，其人才的需求逐渐趋向于综合性、复合型以及实用性人才的培养。高职高专对新生进行职业生涯规划教育对于学生自身的综合评价有着一定的现实意义，同时也顺应了当今时展的战略要求。

1.3 便于新生大学生活的合理规划

就目前而言，高职高专院校新生在初始入学的时候，面对新环境，存在心理上和情绪上的各种不适，对新生进行合理的职业生涯规划教育一方面明确学生自身的学习目标；另一方面则从根本上丰富学生的校园文化活动，对于新生大学生活的合理规划有一定的积极促进作用。

1.4 培养了学生良好的社会适应力

时代经济的快速发展不仅仅使得时代人才市场的竞争日益激烈，同时其高科技技术的迅猛发展也在潜移默化着大学生的心理活动，高职高专开展新生职业生涯规划，帮助学生塑造良好的心理素质，同时加强学生对自我的认识，严格的明确“我是谁？我能做什么？我要做什么？”，进而对学生良好的社会适应力有着一定的培养目的。

1.5 加强了高校教育教育质量

一般来说，高校和社会对接的桥梁则是高校的专业，而高职高专院校对教学成果的检验则是对各专业毕业生就业率的统计。就其实质性而言高职高专开展职业生涯规划对于高校专业学科结构进行优化以及高职高专教学质量的提升有着一定的现实意义，一方面对于专业人才的需求有着较为清晰的认识，同时帮助学生不断的进行自我教育，极好的发挥自我管理，进而提高高校教学的综合质量。

2 高职新生职业生涯规划教育的创新策略

2.1 加强新生专业意识的培养

高职高专新生职业生涯规划创新教育，就要立足于当前，对新生专业意识进行培养，一方面通过开展相应的专业介绍会，通过学校专业教师对专业的背景知识、专业概况、科目特点以及就业前景等作一个详细的介绍，加强新生对自己所学专业的大概了解，同时举办专业座谈会，加强学生之间的信息交流，通过优秀学生的积极发言，增强学生对本专业的学习兴趣，加强学生择业观以及就业观的培养。

2.2 打破传统的职业生涯教学

加强高职高专新生职业生涯规划创新教育的培养，就要对传统职业生涯教学思想进行改变，顺应当今时展的潮流，不仅仅局限于对新生理论知识的培养，更应该走出课堂，走出书本知识，适当增加一定的教学实践活动，开展模拟面试活动，加强学生职业生涯规划的整体理解。

2.3 丰富职业生涯规划教学内容，引入案例教学模式

所谓的职业生涯规划，从学校的角度出发，主要是对学生综合能力的评价，并顺应当今时展的战略要求，一方面提高学生自身的整体素质，另一方面服务于当今人才市场的真正需求。对职业生涯规划教学内容进行丰富，一方面就要对教学内容合理的进行调整，不断掌握并总结社会人才市场的动态变化，通过对现实生活中的一些实例进行讲解，综合提升学生职业生涯规划能力。

2.4 基于动态科学的视野，培养新生的就业意识

虽然对于刚刚迈入大学校门的新生而言，就业相对来说比较的遥远，但是大学生活最主要的目的不仅仅是自身价值得以实现，同时也是为未来的就业打下坚实的基础。职业生涯规划课堂教学的教师更应该要求学生熟练掌握现阶段科学动态知识，不断关注人才市场需求的变化，通过让学生对自己未来的职位进行描述，并模拟现场招聘，从根本上培养新生的就业意识。

2.5 构建相应的职业测评系统

环境因素在一定程度上时刻影响着学生的心态，学生的心态在某种程度上对学生的人生价值观有着一定的影响作用。要想从根本上加强学生对自身人生价值观的认识以及职业规划能力培养，就要从根本上构建一定的职业测评系统，通过对学生进行一定的职业测评，帮助学生对正确的人生价值观以及职业价值观进行合理的指导，进而帮助学生完善职业生涯的规划。

总而言之，高职高专加强新生职业生涯规划教育的创新策略并不仅仅局限于以上几点，同时还要从根本上加强新生的创业教育和就业教育，最大限度的提升高职高专新生职业生涯规划能力。

3 结语

高职高专新生职业生涯规划教育不仅仅使得新生的人生价值观得以实现，同时从根本上为人市场经济的发展培养了大型综合素质人才，推动了时代经济的高速发展。本文通过对高职高专新生职业生涯规划教育创新策略进行研究，并基于当今时代动态发展的战略要求，着重提出加强学生就业意识的培养，并将职业生涯规划教学思想进行创新。

参考文献

[1] 郭荔，孙琳.职高专新生职业生涯规划教育创新研究[J].科技资讯，2013（36）：232-233.

第9篇：人才培养战略规划范文

关键词：人力资源管理战略定位实施路径

一A公司人力资源管理的现状与存在的问题

1.人才引进渠道狭窄，引进过程缺乏针对性

引进渠道过于狭窄，主要遵循“体内循环”，未注重外部人才的引进。公司面对转型以及现代经济市场的压力，实施了这次全员竞聘上岗机制，旨在减少目前冗员现状，提高员工工作的竞争压力，调动大家的积极性。我们可以看到公司领导人在人力资源管理方面确实做了很多工作，但由于仅对于内部员工竞聘上岗，人才引进的渠道过于狭窄，现有人力资源素质有限，暴露出人才引进过程中“体内循环”的缺陷。同时人才引进过程中缺少针对性的人才招聘考核指标。现在企业正在转型过程中，所需要的人才更应符合目前企业特殊时期的需求，比如技术方面具有创新能力的人才，管理上具备现代企业理念的人才等，但企业在人员招聘的过程中大部分还是根据笔试及主观的判断，没有具体招聘考评指标体，导致招聘录用人员缺科学的判断依据。

2.人才培养力度不够

虽然A公司在发展中形成了较完备的培训体系，但对内部人才却缺乏培训，始终有“外来的和尚好念经”的观念，认为是内部经过多年发展的中高级专业人才不需要培训，这造成对内部人才的开发力度不强，最终造成内部人才的能力枯竭。A公司对员工的职业生涯方面，缺乏合理设计和规划。随着A公司的快速发展速度，人才经常出现空缺，导致了对员工发展与企业发展的矛盾。

3.缺乏激励约束机制

A公司对员工的激励方面，虽然也建立了绩效考评体系，但却忽略了一个重要问题，绩效目标没有真正与公司战略目标相一致或脱节。企业绩效评估标准及过程不合理，绩效评估没有统一的标准，而且报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的员工在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，给企业的发展带来隐患。另外，企业在分配制度上普遍存在平均主义。企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现。A公司在薪酬设计过程中，缺乏战略的考虑，缺乏科学化设计，必然导致员工的、不满或怨气，甚至有时会导致企业中的员工对管理者、对企业本身的失望，而选择离开。结论:鉴于A公司目前人力资源管理的现状、存在问题及原因，构建A公司战略人力资源管理体系十分迫切和必要。以下主要对A公司从公司战略方面及人力资源环境进行研究，首先确立人力资源战略规划，然后再进行人力资源规划，最后根据人力资源战略、规划，研究A公司如何战略人力资源实践。

4.人力资源的评价不足

企业缺乏行之有效的绩效评估机制.一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。

二A公司在人力资源5年规划上采取的措施

1.A公司人力资源战略5年规划框架

根据战略人力资源管理理论，本文设计了的人力资源战略规划框架，见图1。具体的工作步骤是:先进行详细的工作分析，结合公司战略制定人力资源总体规划，在此基础上完成人员的补充、配备、晋升、培训开发、薪酬激励等各项规划的拟定，并要做好与其他规划衔接和人力资源战略规划实施效果的评估工作，以提高人员利用率，开发人员领导力，提高全体人员的能力和活力，取得与保持公司核心竞争力。

图1A公司人力资源战略5年规划框架

1.人员补充阶段

人力资源补充规划是公司根据组织运行的情况，对公司可能产生的空缺职位

及拟新增的岗位进行补充的规划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是自吸收员工的依据。鉴于公司短期的发展战略是提升设计和技术服务水平，不强调规模，所以公司人员补充规划的原则是不进行大规模的招聘，在校园招聘的基础上，人员向研发和营销部门倾斜。在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。规划要点为:

确定人员补充目标。公司今后应重点引进和培养高层次管理人才、设计带头人、和营销人才。要根据人力资源预测结果，确定每年需要重点补充的人才数量，保证每年公司能招聘到合适的研究生层次或高级设计人才，逐步优化公司的人才结构。

明确补充人员的基本条件。引进人员除应具备良好的政治和职业道德素养外，还应具有与应聘岗位职责要求相关的专业知识，具有与应聘岗位工作相适应的分析、判断、决策能力，组织协调能力、语言文字表达能力和工作创新能力;年龄，男一般在45周岁以下，女一般在40周岁以下(特殊岗位人员可适当放宽)。

制定人员补充的基本程序。由招聘决策、招募、甄选、录用与评估等环节组成。

2.人员配置阶段

大力引进高级专业技术人员：根据对A公司人力资源现状进行的分析，公司缺少高级设计专业人员，难以满足生产运行的需要，因此，公司应进行人才需求信息，引进急需人才。对公司内部不能调剂解决的紧缺急需专业人才，在员工总量控制计划内，加大引进力度。借鉴先进经验，拓宽人才引进渠道。一是研究探索吸引人才的优惠政策，吸引公司急需人才和大学本科以上学历优秀毕业生。从企业生产设计经营工作的实际和未来的发展出发，引进高素质人才。二是加强与相关院校的联系，把成绩好、有想法、设计能力强的毕业生作为引进的重点。三是在条件许可的情况下，还可以通过竞争进行选择。以调入的方式引进部分紧缺的设计专业人才。

开辟人才引进“通道”：进一步加强智力引进工作公司应加强与地方院校、科研单位联合进行服装设计转化等工作，解决发展中遇到的难题。对于一些高层次人才特别是高层次紧缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通过技术合作或建立契约、合同关系，为公司承担设计项目，提供信息、咨询服务，采取多种形式为我所用。同时，建立和完善领导干部联系专家制度，加强与有关专家的联系和沟通，对事关全局的重大决策，要充分听取专家意见，为公司重大战略决策提供咨询、论证及可行性研究服务。

3.薪酬管理阶段

A公司采用企业本位人力资源战略管理模式，战略薪酬作为组织的关键战略领域，公司首先要确定薪酬战略，建立以战略为导向的薪酬体系，即将促进战略实现的关键成功因素作为工作评价的核心要素，并实施有助于人才脱颖而出的竞争性薪酬。薪酬设计分为绩效工资制、项目制、销售提成、效益年薪。薪酬战略:技术、营销序列采用领先型，管理、职能、操作采用市场型，不采用滞后型。在职位评估时，首先要考虑到创新因素；其次是对知识和技能的要求；三是考虑脑力劳动强度。

4.绩效考核阶段

人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。人力资源考核本身不是目的，而是手段。从其本质内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当的工作完成得如何，也许所担当的工作本身就是“无足轻重”，即使干得再出色，对企业的贡献也未必大。所以考核的前提就是要承认员工的工作。未来5年公司可以从以下几个阶段进行绩效管理的进程设计：

第一阶段:建立基于KPI绩效管理体系的准备工作，包括培训、绩效管理指标体系的设计、绩效管理体系制度系统的设计、沟通讨论，最终达成共识。

第二阶段:基于KPI绩效管理体系的试实施，解决可能出现的问题。

第三阶段:基于KPI的绩效管理体系的正式实施与运作。

第四阶段:建立基于平衡计分卡(BSC)的绩效管理体系并实施。

5.人才培训发展阶段

培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力，开发是为了未来

职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。培训的重要性可借

助松下幸之助的话来形象地表达：“企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的‘杀手铜’，谁拥有了它，谁就预示着成功”。

在当今社会，企业若想对真正的人才形成强有力的吸引，不只要提供优厚的薪水，良好的工作环境和发展空间，还必须要有系统的培训、开发机制。这也是为什么现在公司中普遍设置人力资源管理部而非人事管理部的原因所在。人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是人力资源管理强调培养人，培养人一般是通过培训和开发来进行的。

图2公司培训循环图

前面对公司内、外环境及总体战略的分析也非常明确地提示我们，培训对于公司发展的重要影响和意义，所以要尽早着手开展此项工作。鉴于公司目前培训工作的基础很薄弱，可以先从入职培训、基本技能培训、业务岗位的培训做起，逐步拓宽、加深。一个良好的入职培训，可以使新人尽快地对公司的文化、制度有个全面的认识，对于缩短其适应过程，尽快进入角色是很有好处的。岗位培训，可以帮助员工了解工作程序、工作内容、工作要点等知识，对于员工高效完成本职工作，实现个人和公司的良好预期也是很有裨益的。

培训可先在公司内部，充分利用现有的资源来进行。比如，传统的学徒制，工作轮换，组织授课、讨论，观看相关录相等。这些活动的举办，不仅可以有效弥补员工知识和技能上的弱点，增强员工的互动，还向员工传递出了一种建设学习型组织的信号，对于形成学习氛围、培养学习兴趣都会具有促进的作用。待有一定基础之后，再增加一些更有针对性、更高层次的培训活动。

四A公司人力资源规划实施的保障措施

1.进一步加强企业文化建设，为吸引人才营造良好氛围

在长期的纺织加工建设中，纺织加工企业文化也从粗犷文化转为管理文化、现代文化，逐步形成了自己的文化特点，这种文化是全体公司员工所认同、所遵循的、带有纺织服装企业特点的价值观念、工作作风、行为准则、企业精神、道德规范和发展目标的总和。它的范围涉及到企业的各个方面，是一种向上的文化，是一种人格化的文化。这些企业精神文化驱动着人们的行动，发挥着导向、凝聚和激励的功能和作用。企业文化代表一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行文以致思想方法、办事准则等。这些信念和价值观能够使员工凝聚在一起。

A公司已经形成了适合自身企业发展的企业文化，在此基础上，应继续培育具有A公司特色的企业文化，在弘扬中创新，在实践中发展，把员工的注意力和精力引导到企业文化上来，调动员工参与企业文化创新的积极性，全面提升企业形象，为吸引人才、留住人才营造一个良好的企业氛围。

2.完善人力资源管理信息系统，实现信息化管理

信息化时代的到来，使信息资源管理系统已成为众多企业管理的重要手段。人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享，使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划。该系统的投入使用，将为决策者详细了解本企业的人力资源状况、提供人力资源预测依据、进行模糊查询等工作提供准确、快捷的服务，将使人力资源开发与管理这一领域步入采用先进技术的信息时代的大门。利用这种系统可以对华北人力资源进行动态规划，并保障人力资源规划的顺利实施，对规划起到跟踪监督和反馈的动态作用，保障企业战略目标的更好实现。