对公司企业文化的看法精选(九篇)

第1篇：对公司企业文化的看法范文

一、企业人力资源绩效管理基本概念和认识

1.企业人力资源绩效管理概念

改革开放后,市场经济大潮在我国掀起,我国企业面临外部市场很大冲击。因此,企业人力资源绩效管理在我国提上企业发展日程,在企业人力资源绩效管理的基本概念中,认为它是企业管理人员与员工的沟通,因此公司发展目标才能显示出来,从而公司和员工才能仅仅联系在一起。在这个理论发展初级阶段,没有对绩效考核和考评进行明确区分,在理论不断发展过程中,逐渐将两者分开,有部分研究人员说明,单独对绩效考评是比较片面的,但管理却其紧密联系在一起,同发展同共存,两者之间既有联系也有区别。

2.对企业人力资源绩效管理概念的认识

在绩效管理概念形成初级阶段,人们没有区别绩效管理、绩效考评、绩效考核的不同点,许多与企业有关的书阐述的理论把它们三个看成同一事物,到目前为止还是有很多企业管理者仍把它们三个看成是同一概念,虽然现在许多企业已经把绩效管理概念独自规定,但是仍然和绩效评价有很多相同地方。在我国经济发展中,国内企业的人力资源绩效管理也得到了相应发展,同时世界上的许多学者对绩效管理的相关概念进行了深刻研究。从概念发展状况来看,学者们得出结论为,企业绩效管理是一个规范体系,它能够被分成好几个部分,也就是绩效沟通和辅导、绩效计划和设定绩效目标、绩效诊断和反馈、建立员工业绩档案、绩效诊断与提高。在研究企业发展时期和企业绩效管理的同时,我国在这一块的主要特点是企业发展时期与企业管理模式相匹配,绩效管理的概念不仅能够适应现在公司的发展,而且还能够与公司下一步发展相匹配。

改革开放伊始,企业文化开始被国内外研究者重视,被看作是现在企业管理的主要概念和措施,在成为公司管理人员管理公司重要方法的同时,也在管理的各个领域被应用,特别是我们现在处在经济大发展时候。现在这个时期的核心竞争力量就是对知识的利用。许多学者意识到,把人作为核心管理才是企业发展的关键做法,同时反对只看见利益不关心员工感受的管理方法,培养有素质、有文化的企业员工才是企业发展的关键。与此同时,公司在内部还应该明确上下级的观念。要想成为一个壮大的企业,公司里的每一个员工不仅只能看到自己的利益同时还能够将自己的利益同公司的目标和生存联系起来,这样才能形成一个上下一心的形式,公司上下员工有了统一价值观才能立于不败之地。

二、分析当代我国企业人力资源管理与绩效考核问题

1.不能全面认识企业管理

要想很好的开展人力资源管理就必须对其进行有一个全面深刻的认识。但是,从现在的情况来看,许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的,还是认为绩效管理就是绩效考评,在管理中没有涉及到绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时,只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末,通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时,在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层,这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识,使公司员工不能准确认识到自己的责任,因此考核也就不能很好实施。

2.人力资源管理的体系和系统不够完善

企业要想提升自己的竞争力必须要有一个科学的人力资源绩效管理体系,同时这样也可以提高企业员工的业务水平,这样还可以给公司的工作目标和措施提供一个明确的道路和方向。但是现在,许多企业不能把自己公司的文化同公司员工的行为特点结合起来,不能从企业全局对绩效管理有一个高水平制定。与此同时,还不能建立一个严密的资源管理体质,也就使公司发展失去了方向。此外,企业各个部门的考核也不能与企业制定的发展目标相互连接起来,不能为企业发展提供一个积极作用,甚至不仅不能联系在一起,反而是完全与企业目标脱钩,严重制约了企业发展。

3.对公司绩效考核指标不合理

人力资源绩效管理是不是能够很好的实施,取决于公司绩效考核目标是不是科学,只有科学的指标才能保证企业强有力的发展。如果不对企业员工进行相关教育和培训,企业高层人员就会让员工失去凝聚力,从而失去工作信心。还会影响企业发展水平,绩效考核指标不会很好的发挥作用。此外,考核太随意和主观。公司进行考核的时候只从员工某一方面进行考核,不是严格认真的考核,流于形式,因此不能很好地反应真实情况。

4.企业没有企业文化缺乏凝聚力

企业灵魂就是企业文化,它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候,企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体,促使企业高速发展。但从目前状况来看,我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来,那么企业就不能良性发展。所以,必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起,使其完全发挥作用。 5.忽视了对企业内外环境的分析

企业必须对外部环境和内部环境有一个全

面的认识和分析,这对企业发展来说十分重要,上世界七十年代美国引出绩效管理的概念,在九十年代的时候这个理论进入中国。因为其对绩效管理的划分有一个科学体系和全面认识,所以,立即引起相关研究者的注意,但是中国企业在试用这个理论的同时,世界却对其产生怀疑。通过分析可以发现两点:一是中国文化和美国文化存在着很大的区别,同时我国市场经济才刚刚起步,企业在管理与市场经济的联合方面还很落后。因此,制定一个全面科学的管理体系很好的促进企业发展并不是一朝一夕的事情;二是人力资源的绩效管理不仅具有科学的一面,同时它还带有艺术性,企业的管理者不但能够科学的认识它,还应该把它当做一门艺术,这对企业的发展非常重要,每一个企业都有自己的绩效管理体系,都有自己的特点。所以,企业管理人员不能单单停留在认识和理解阶段,还应该对其有创造性,这也是它艺术性的特点。企业在进行人力资源绩效管理时,应对自身内外环境特别加以重视。 每个企业都有自己的企业文化特点,这个特点只有自己企业的管理人员才能深刻了解。因此,在企业实施绩效管理过程中,第一要做的就是根据自己的企业特点订立完善的绩效管理理念,并且要对其进行严格把控实施,只有这样才能鼓励企业员工。这样就要求企业管理人员对绩效管理理念有一个深刻认识。一个好的企业管理者必须有敏锐洞察力。

三、解决企业人力资源管理与绩效考核问题的策略

人力资源绩效管理处于较高水平可帮助企业更好更快发展,并能使公司员工获得更好发展,同时还能帮助企业解决发展问题,对公司健康发展有着深刻意义。

1.使企业人力资源管理的制度进行完善

绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度,它是企业能和谐发展的管理屏障,从这一点来看,需要稳固人力资源绩效管理的过程,把绩效管理工作的进行落实,从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣的落实制定的人力资源绩效体系,并按要求严格进行把控施展,管理人员要针对公司的需要设置工作岗位,对不必要的岗位进行裁撤,从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义,规定工作内容,工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定,使公司规定的标准和员工能够统一起来。

2.摈弃传统观念,更好的认识绩效管理

要使人力资源绩效管理的工作能够顺利的进行,必须重视绩效管理的工作。所以,公司管理人员应该摈弃传统的操作习惯,建立一个切实可行的管理理念,确定绩效管理的目标。与此同时,应该对公司员工进行相应训练,使绩效工作的重要性深深的印在公司员工的心里,同时也能够让他们坚定的落实工作规定的绩效。另外,公司应该用主动的惩罚或监督办法,激励公司员工的工作热情,从而使绩效管理的理念得以正确树立。

3.制定科学的绩效考核标准

企业应当制定出能够满足企业长远发展的绩效考核的标准,并且能够和公司的自身的特点联系起来。要根据员工的工作特点,工作的岗位等等多方面情况进行一个综合评定。公司应该秉承公平、公证、合理的原则对员工的工作情况进行过一个合理的评定。同时,公司还应该调动公司员工的积极性和竞争意识,进一步加强员工相互团结的状态,使每一个员工都能热爱自己的工作岗位,使公司的员工都能够以一个很高的标准要求自己,能够出色的完成自己的工作。总体来说,尽可能的建立一个科学合理的考核标准使公司的绩效管理工作年能够顺利开展。

4.建设企业文化

企业应该有一个带有自身特色的企业文化。它能够使企业有一个良好的工作氛围,同时也能够影响职工的工作状态和职业规划,使他们的个人素质能够得到全面提升,使公司能够安全稳定的发展。应该将企业人力资源的绩效管理同企业的文化紧密联系起来,这样加强建设企业文化的同时,也能够很好的促进人力资源绩效管理工作的开展。妥善处理员工报酬和岗位体系,要实事求是的提升员工工作地位,使公司员工在企业文化的影响下能够凝聚在一起,为企业的快速发展构筑一个坚实城墙,来面对市场经济的挑战。

第2篇：对公司企业文化的看法范文

【关键词】企业并购 融资 文化整合 问题 措施

随着国际化的进程与我国产业结构的不断调整，企业并购的方式越来越盛行，并逐渐成为企业快速发展的政策之一。在企业并购中，融资是非常关键的一部分，是否可以融到足够多的资金关系着收购方的成败以及并购后的重组与整合，而在整合的过程中，企业文化的整合起着至关重要的作用，并购后如果没有进行有效合理的文化整合，将会导致企业的客户与高管的流失，进而会导致其在市场、技术与成本控制等一系列条件都会受到影响。

一、企业并购融资的现状与问题

（一）资本市场的结构失去平衡导致企业并购的融资出现逆向选择

在我国企业并购的现状中，有些企业出现了反向选择的现象，这些企业相对来说没有注重内部融资与债务融资，而是重点投入在股权融资。企业并购的方式有很多种，例如：杠杆收购、债券互换、换股并购等。杠杆收购是企业并购的一种比较理想的收购方式，企业可以利用债务资本的方式来获得目标公司的全部或者大部分股权，这样就可以相对减少企业本身的资金投入；债券互换指的是增加发行企业的债券，通过互换协议等方式逐渐获得目标公司发行的债券从而使目标公司的债务转移到企业，这种融资方式可以利用企业未来现金流、降低企业资本成本；当两家公司相互持股并且达成利益的共同体时就是换股并购，一般来说换股并购能够节省大量的开支，操作也相对简单些，这不失为并购的一种妥当的选择方式，例如美国克来斯勒与德国戴姆勒―奔驰公司就是很好的成功例子，并购后美国的克来斯勒公司占有总股份的百分之四十三，德国戴姆勒―奔驰公司有总股份的百分之五十七。通常情况下，大部分的企业是通过发行新股或者增发配股这些方式来融集资金。在我国，股票发行的要求、资格、规定都很严谨，对于新上市的公司募集资金的要求也很严格，这就影响到企业发展融资的困难性。

（二）金融管制严格与相关法律体系的不健全

企业并购融资的资金渠道方式有很多种，常见的有银行贷款、债券发行、企业本身持有的资金等。银行贷款的难度系数相对较高，它需要有一定的资产作为抵押，且我国的法律有明确规定，银行不得向企业发放股权性贷款，这就抑制了企业想要从银行获得贷款的可能性，同时也限制了银行对企业融资的参与；发行债券需要有足够强大的吸引力才能吸引投资者的投资，但在我国债券的发行受国家政策的制约，不能根据自身的需求来确定企业的融资，迄今为止，境内企业并购交易中采用发行债券形式融资尚无先例；企业利用本身持有的资金进行并购难度很大。并购需要庞大的资金支持，利用现有资金进行并购，可能影响现有业务的运营和企业的正常周转。这种情形下，往往容易导致最后难以完成并购。

由于我国的企业并购处于初级发展阶段，很多现有的法律法规还不完善。企业发行股票、债券的限制条件过多，从发行的主体来看，我国《公司法》规定，公司债券发行主体只限于股份公司、国有独资公司和两个以上国有投资主体设立的有限责任公司，其他任何企业和个人均不得发行债券，这样，许多民营企业便被剥夺了债券融资的权力。从发行方式来看，要求股份公司净资产不得低于人民币3000万元，有限责任公司净资产不得低于人民币6000万元，累计债券发行总额不得超过公司净资产的40%，债券利率不得超过国家规定的利率水平等，这些条件将众多中小企业关在企业债券的门外，同时也使企业发行高风险、高利率的垃圾债券成为梦想。另外，还有《证券法》和《企业债券管理条例》等相关法律法规对融资的审批程序、资金的使用用途等限制性规定都对企业融资并购形成了较大的障碍。

（三）企业的信息披露制度不够严谨

“知己知彼，方能百战百胜”，企业在并购中也一样，需要非常了解目标公司才能有效完成并购，这就需要对目标公司的经营状况、财务状况、发展状况等做一个详细的了解，因为很多企业的信息披露不是很规范，加上有些企业本身不希望并购，会制造一些虚假的信息等最后导致并购难以成功。我国目前的并购市场处在一个自我发展的阶段，看上去表面的市场很大，但是大部分的公司都是自发地完成了整个流程。加上证券市场的管理制度比较严格，这就牵制了中介公司的有效发展，能够运作的空间的相对狭窄。而相比发达国家来说，其中介结构的介入比较普及，在专业合作的基础下加强对目标公司的监督与考察，这就提高了市场运作的效率，加快了并购的进程。

二、我国企业并购融资的措施

基于上述我国并购融资所面临的现状与困难，笔者认为我国企业并购有一个好的发展前景的话需要国家相对放宽银行信贷、完善相关的法律体系、发展中介市场等。

（一）完善法律法规、放宽并购融资的政策

我国企业的并购融资在一定程度上由于法律法规的制约而不能健全、稳定的发展，这就需要国家相对放宽企业并购的法律法规限制，能为企业合法资金的来源提供一个保障平台，使企业的融资合情合理合法，从部分发达国家并购成功的案例来看，大部分企业的并购都存在着外源的融资，如果我国的法律法规能够及时进行适当的修订，则能进一步促进并购融资的稳步发展。

（二）拓宽渠道

发达国家融资的重要手段之一就是债券融资，尤其是在业绩上重点突出的企业更害怕股权融资的收益被分割，他们会更加关注这块。在此，我们可以根据自身的条件来取长补短，吸取一些发达国家有效成功的经验，稳固债券市场的有序发展。众所周知，企业的并购与资本市场是紧密关联的，通过完善资本市场来达到促进我国企业并购融资的发展。

（三）拓展中介市场

中介市场是企业并购中不可忽视的重要力量，企业在融资时可以有效地开展与中介市场的合作关系，我国也应支持中介市场的投资，如投资银行的出现应给予一定的积极性，培育其稳健发展并能拥有雄厚的资金实力和市场操作的实践性，以便进一步服务于企业并购融资。加强与律师事务所以及会计事务所等机构的合作，以便并购时拥有牢固的专业知识做基础，充分利用周围的一切资源为并购服务。

三、企业并购中文化整合的重要性

企业并购后能否正常运营，很大程度上依赖于重组后其文化是否能相融在一起，是否能够在共同的企业目标引导下形成企业运营的持续性与一致性。柳传志在某次访谈中谈到关于联想在并购后的文化建设时说，“现在回过头来看，对今天所有的并购企业来说，最大的麻烦是企业间的文化冲突。这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素。一个并购如果不能认为很成功，研究根本原因，可能就是文化冲突。”的确，在企业并购后，如何分析和选择可行的企业文化整合模式具有极其重要意义。

在发达国家的企业文化整合中，一般会出现以下几种情况，如注入式、融合式、分离式和消亡式。依照目前我国企业并购的发展情况来看，更多的选择是文化消亡式发展模式。文化消亡式文化整合模式指被并购方不接纳并购企业的文化又未能坚持自己的文化在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。这种模式的优势在于，并购后允许两种文化在短期内同时存在，但逐渐被收购企业的文化所代替或融合。在这过程中公司上下员工都参与其中，所有人一起共同承担并接受了这个规则，而且也会遵守这一规则，相当于收购企业文化的软着陆。

例如联想收购IBM全球PC业务的过程中，大家就不难看出有消亡模式的存在。从2004年发展至2011年，联想把“小鱼吃大鱼”的模式完成得淋漓尽致，它由并购前的几十亿美元提升至现在的几百亿美元，并购前在市场的占有率是2.4%，而现在快速提高至13.7%，并购前在全球的排名未进前10名，而现在已跃居第二，这是一个飞跃的发展。然而取得佳绩的背后离不开公司每一个人的努力，联想与IBM之间的管理存在着很大的差异，特别是彼此所植入的管理概念、企业文化的差距，要克服这些困难，并不是一两天就能解决的事情。加上这两家都是很有知名度的，从表面上来看，彼此能够相融成功的几率是很小的，因此最佳的选择就是消亡式。联想在并购后倡导一切以公司的发展为前提，通过跨文化培训、加强交流与沟通、留住关键人才和主要领导人等一系列配套措施，向员工展示企业的前景以及企业对员工未来的规划，将企业的利益与个人利益紧紧联系在一起，从而实现了企业快速扩大国际市场份额的并购预期。

基于这个成功的案例，我们可以看到，并购成功的经验并不是一味的强力推行并购企业原有的管理方式，而是充分尊重员工、尊重个人利益，用一套能够达成共同价值观的方式来完成整合，这就避免了并购后的文化冲突所带来的严重后果，让企业在一种和谐的氛围中一步步成长运作起来。除此之外，企业并购中文化整合要顺利地进展下去，还需要整合企业愿景、组建独立的整合领导小组作为积极引导的榜样、制定有效的人力资源管理策略，以把人才优势发挥到最佳状态，以及培养员工的企业文化精神等多种途径共同实施。

可见，并购后企业文化的良好融合与发扬，才能帮助企业最大化地实现其并购目的、发挥企业并购后在成本上、技术上乃至市场上的优势。

四、结语

企业快速成长的策略之一就是企业并购，而企业并购的成功离不开融资的成功、文化整合的成功。企业融资是企业并购发展的主要瓶颈，文化整合是并购后能否顺利运转的关键点，所以要想并购运转流畅，必须稳抓融资与文化整合两大板块。

参考文献

[1]陈莉.刍议企业并购融资[J].辽宁经济，2009（09）.

[2]李伟，曹立梅.我国企业并购的融资现状分析[J].时代金融，2012（05）.

第3篇：对公司企业文化的看法范文

尽管所有企业领导人都知道，强大的企业文化可以帮助企业创造并维持一流的业绩。有不少领导人竭尽全力想要创建高绩效的企业文化，但成功的案例寥寥可数。原因何在?是目标太宏伟了难以实现吗?答案并非如此。建立强大的企业文化的关键在于塑造员工行为的过程中，员工的态度转变与成文的规章制度同样重要。

建立合适的企业文化对于任何企业而言都意义重大，因此，许多组织都不惜加大投资构建自己的企业文化并希望借此激励员工的行为，但是究竟有多少组织能够真正从这一投资中获得最大价值呢?企业在制定并传达企业愿景与价值观时花费的人力物力是否能真正转变员工的行为呢?或者说，是否有隐藏的、强大的原因导致该项投资无效呢?如果文化建设投资确实带来了某些改变，那么是促进了提高业绩与落实了战略，还是不慎刺激了破坏性的行为?建设企业文化，特别是塑造企业竞争优势的企业文化，需要充分了解企业文化的形成，包括员工的态度和观点在企业文化建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化建设流程并培养高度敬业的员工，企业就能实现大幅的绩效提升。企业如果建设了与其商业战略一致的企业文化则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的企业战略目标前进!

大量的研究和企业案例表明，高度敬业的员工与企业绩效之间存在着必要的联系。我们直觉上认为，高度敬业的员工有助于改善客户服务，带来更大的创造力，提出更多组织倡议，提供更优品质，缺勤率更低，而且能为本公司服务更长时间。美国企业领导力协会(corporate leadershipcouncil)和gallup咨询公司等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的财务绩效。全球专业咨询服务公司韬睿惠悦(towerswatson--isr)在其的员工敬业度报告(employee engagement repoa)中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19.2％的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12个月内的经营收入下滑了32.7％。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50％。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多组织建设企业文化的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国政府的macleod研究报告就采本文由收集整理用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为企业带来的收益。

战略与文化协调：弥合“文化鸿沟”

然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的员工团队是远远不够的。企业还必须确保企业文化与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与战略意图背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进，才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现战略目标。确实，企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的市场环境下追求创新战略，只有创造一个员工突破枷锁、管理层鼓励新思路和建设性的冒险行为的企业环境方能成功。同样，企业追求高容量低成本流程，只有员工在高效且可重复的生产环境下工作并怀有持续改善成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。

很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。

鉴于市场不断变化，战略需要对此作出相应调整，因此保持企业文化与战略的一致性确实是企业面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化的变更，尤其是在大型且复杂的组织内部，通常是一个缓慢且循序渐进的过程。

战略意图和战略方向的重大改变通常会不可避免地导致文化不协调。只有那些意识到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与战略重新协调的企业，方能在这场博弈中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。

宝洁公司就是一个很好的例证。2000年，当a.g.lafley被任命为公司ceo的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15％一20％。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅10％的创新想法来源于外部。

a.g.lafley充分意识到了变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法(即将顾客体验凌驾于技术革新之上)，此外他还将创新融入公司战略之中。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。而且除非整个组织都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公司特此推出了“联系+开发(c+d)”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发战略需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放沟通的文化环境。这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加

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对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明(not invented here)”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处(proudly found elsewhere)”积极企业文化。组织结构、体系、沟通、甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁公司弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。今天，宝洁公司在“c+d”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在a.g.lafley任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番，市值增长了1000多亿美元。

保持与员工之间的情感联系以本文由收集整理及改变员工的心态是弥合“文化鸿沟”的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。史蒂夫，乔布斯在20世纪90年代末重返苹果公司的时候也是这样做的。当时的苹果公司正在激烈的竞争中挣扎，深陷于产品不佳、生产积压、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。1996年，该公司未能赢利。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。顾客甚至都怀疑苹果公司的品牌意义。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清。公司领导层、管理层和全体员工之间完全不统一。很多产品甚至已经失去了对顾客的吸引力。1997年，随着亏损额的不断攀升，人们开始普遍认为苹果公司已经迷失了方向。

当乔布斯重新回到苹果董事会后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“不同凡响(think different)”的广告宣传，这一口号贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998年，苹果公司重获赢利。

宝洁和苹果公司走过的转型之路并非罕见。随着市场的变化，各企业组织必须重新调整战略，加快或恢复业绩，此外，还必须调整企业文化，从而帮助新战略的实施。企业只有正确完成以上举措，才能真正改善业绩。但是万一企业失败了，或者无法快速弥合文化鸿沟，那么就会逐渐削弱业绩。图1中简单的矩阵分析图强调了苹果公司这些年的发展历程。公司领导人了解，甚至很好地预测了组织发展历程中的某个时间点可能存在的不协调因素，且快速采取了应对举措进行纠正。

造成战略变化及此后必要的文化变革的触发因素可能来自企业内部或企业外部。其中一个常见的外部因素可能是某个新出台的定价监管措施催生了对增值服务的关注，刺激了竞争，迫使中端市场产品向低段市场转变。而破坏组织与文化的内部触发因素包括合并、股权分离和新产品及市场新进入者。

对企业文化的层次分析

从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、使命、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层(见图2和图3)。雇员面对可见的企业文化的成分之时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才有意识或者无意识地作出是否采取行动或如何采取对应行动的决策。

组织规则给我们提供了一个很好的示例，展示在商业环境之下，正规机制如何穿越诠释性的和情感性的过滤层。在每一个组织中，员工都会从几个方面评估引入的规则，这些方面包括管理层实施这些规则的力度、遵守规则的好处、为遵守规则所需做的努力、不遵守规则的代价。员工会观察规则是否得到监管以及企业如何处理不守规则的事例，进而影响其诠释。对于如何设法在这些规则下进行工作，每个人都有自己的一套方法。在很多情况下，管理层有意忽略不守规则的情况。“这里的行

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事方式”的相关案例快速扩散，并成为人们工作的不成文的法则。

定义并发展企业文化时面临的挑战是需要理解到在塑造员工的行为的过程中，员工的看法、判断、态度和感觉与正规机制同等重要。对正规机制作出任何变动时都必须承认过滤器层会塑造实际行为。而众公司常常对这一点认识有误。领导层在没有对员工的看法和态度有一个深入了解的情况下，形成了关于所谓变革的自上而下的观点，并致力于正规机制和特性的变革。某些人没考虑到他们的行动可能引起意料之外的反应，也疏于确保正规机制和非正规机制的正确匹配。然而正规机制和非正规机制的匹配决定了员工将公司的信息转化成实际行为的程度，因此非常重要。即便意图是最好的，雇员在工作地点实际获得的经验会曲解正规政策的变化。例如，制订某使用说明的目的是鼓励创新；但是如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管用了多少带有公司新使用说明的咖啡杯或者鼠标垫，都不能达到期望的结果。

一个组织如何取得成功

我们的一个客户提供了一个如何正确转型的示例。这是一家大型国有邮政组织，正经历着20～30年来最大的运营转型。运营网络的变化——表现为客户互动和取件流程、分拣和配送设施和邮政局之间网络的变化，几乎对每个雇员都产生了影响。新技术和新设备对客户互动以及处理流程产生了根本性的改变，然而有员工认为变革会影响工作时间和报酬，因此不愿意支持变革。(“我们以前一直是这样做的”这种态度深深植根于所有层级的员工心中)。为了成功转型，员工们需要支持、主导并驱动变革，采取新的、更具有好奇心的行为和产生持续改进的渴望。

我们提议建立一个转型领导者团队网络——在每个运营地域内，专门致力于传达政策和改革的经理并肩工作，这一提议是我们与“coo”制定的更广义的转型举措的一部分。

该团队的作用是获得当地员工的意见，与员工紧密协作并保证员工都投入转型。我们还强调透彻理解员工对于变革的意见和态度是非常重要的。我们协助转型领导团队：①了解当地员工的看法和忧虑，并将其转化到目标信息和干预活动中；②在全国范围内处理常见的看法和忧虑(变更并修改正规机制比如流程、程序和奖励结构)，并确保这些变更是一致而且相匹配的；③开发全国性的和地方性的转型能力，以便驱动并支持这种变革。

所有行动都基于与当地员工紧密协作获得的知识，以及员工对于公司变革的看法上和情感上的反应。结果是，盛行的文化从“通常是怎样解决的”变成了“如何为将来做准备”。

第4篇：对公司企业文化的看法范文

企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理,因此,企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。但是企业文化是看不见、摸不着的东西,让不少企业都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重点在哪。如何让企业文化作为一种“知识资本”,为企业创造实际收益,成为企业发展的巨大动力是很多企业关注的问题。笔者认为,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为来推动企业的发展。对于企业管理者来说,如何让员工认同公司的文化并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。

一、让员工参与企业文化建设

1.广泛征求意见。任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入组织变革或再造时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往造成了“手术很成功,但病人死了”的尴尬。很多人把企业文化认为是管理者文化、高层文化,这是片面的。企业文化并非只是管理层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由管理层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。2008年5月23日广州石化办公室出台了关于征求对《广州石化企业文化手册》意见的通知,将入编《广州石化企业文化手册》的内容公开,面向企业所有单位及全体员工征求对相关内容的意见或建议,让员工充分发表意见,达到广泛参与企业文化建设的目的。2.与员工的日常工作结合起来。企业确定了文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确企业为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。在导入中,应先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么要这么做。如结合广州石化的企业文化让员工讨论对工作作风“严细实恒”的理解,对照自己岗位的要求,应如何做,让员工去理解接受,进而改变自己的行为。

二、以身作则,最为关键

1.企业管理者的角色。作为企业文化的建筑师,管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。塑造企业文化最关键的是管理者先把自己塑造成企业文化的楷模。一些企业管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。而企业文化失败的企业,管理者往往既是文化、制度的塑造者,同时又是理念、制度的破坏者。2.从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多企业高层管理者有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?

三、理念故事化,故事理念化,并进行宣传

1.理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子,“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于企业的生存和发展同样适用。2.故事理念化。在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。如对企业的劳动模范和先进单位的评选,要按照企业文化的要求进行评选,并在公司内部和相关媒体进行广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。3.沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。2009年1月30日,广州石化按照企业文化理念评选出十位企业文化之星,他们是企业文化理念的典型,在企业文化节上进行表彰奖励,同时也是让企业文化理念与广大员工作了良好沟通。

第5篇：对公司企业文化的看法范文

目前合并会计理论主要有母公司理论、实体理论和所有权理论。按照母公司理论，合并会计报表主要是为母公司股东和债权人服务的，强调的是母公司的股东利益，而将少数股东看作是公司集团主体的外界债权人。以这个会计主体编制的合并资产负债表中的股东权益和合并损益表中的净利润仅指母公司拥有和所得部分，把合并会计报表看作是母公司会计报表的延伸和扩展。美国、英国、日本等国家都运用这一理论编制合并会计报表，在《国际会计准则27号》（合并财务报表和对子公司投资的会计）中基本运用母公司理论。

而实体理论则认为，编制合并会计报表的目的是为了满足合并主体所有股东的信息要求，而不是仅仅满足母公司的信息需求，强调所有的股东应该同等看待，不论是多数股权还是少数股权均作为该集团内的股东，不过分强调控股公司股东的权益。即不论是主要的占统治地位的股权，还是次要的占从属地位的股权，都同等看待，并不把少数股权看成是企业集团与外界的经济关系。德国的法律与惯例在合并会计报表的编制中主要采用实体理论。

所有权合并理论一般是与其他合并理论结合被采用的。按照所有权理论，企业集团是以投资公司为基础，强调编制合并会计报表的企业对另一企业的经济活动和财务决策具有重大影响的所有权部分。按所有权理论界定合并范围可以解决隶属于两个或两个以上企业集团的公司合并会计报表的编制问题。

二、国际经济环境对我国合并理论选择的影响

经济全球化和第五次企业兼并浪潮改变了整个世界。许多企业的组织规模和结构发生了变化，而且行业内的竞争格局也发生了变化-或者减少了竞争对手，或者联合起了更强大的力量投入竞争，引起了各国经济政策和经济结构的重大变化。在美国，受企业兼并的影响，几乎每一个重要工业部门，大公司的数目都在减少，美国经济越来越受一批屈指可数的私人公司的支配，虽然美国也有完善的反垄断法，但是面对激烈的市场竞争和各大公司的压力，美国政府也不得不放宽反垄断法的实施。政府牵引知名企业挤占并垄断国际市场，已成为全球化进程中大国竞争的新态势，谁占有更大的国际市场，谁就会在经济全球化的过程中处于更有利的位置。面对这一趋势，我国也应该积极扶持、鼓励企业通过兼并联合做大做强，在国际竞争中力保民族利益。

可见，为了在全球化的竞争中立于不败之地，我们的政策应该是鼓励企业兼并，迅速增强企业竞争力。因此，选择何种合并会计理论应该考虑这一重要因素，能否促进企业的兼并，以实现政府宏观调控的目标。母公司理论强调母公司利益，合并会计报表的编制方法主要应从母公司股东权益出发考虑，是为母公司现有的和潜在的股东权益而编制的。很显然，母公司理论更能促进企业合并。

此外，从其他国家采用的合并会计理论来看，美国和英国的合并惯例在许多方面相似，以母公司理论为基础，但实务中更多采用的则是所有权理论。与英关相比，德国更多的是以实体理论为基础，但德国与其他国家不同，其企业集团是以法律主体（康采恩）的形式存在。法国的法律和惯例同时以母公司理论和所有权理论为基础。荷兰的合并会计实务与英国的做法十分接近。日本合并报表依据实体理论，采用权益法。可见，各国对合并理论的采用都是从各国的实际情况出发，并没有一个统一的形成主流的做法。

三、国内环境对合并会计理论选择的影响

我国的上市公司大部分由国有企业改制而成，国有股一股独大是我国上市公司中的普遍现象，同时，我国的企业集团以国有大型企业为核心，以公有制为基础，国家是最大的股东，国有企业（或国家投资公司）是母公司，为反映和维护国家在整个企业集团中的权益和地位，提供有助于企业集团在投资方向及投资规模方面进行宏观控制的会计信息，所以应主要以母公司理论为依据，辅之以实体理论和所有权理论的某些作法。

随着我国资本市场的逐步发展，以及民间资本和国有资本的逐渐积累，许多不同类型的资本控股集团正逐渐在资本市场上开始布点，尤其是近两三年以来，这种趋势已越来越明显。据统计，在我国资本市场上浮出水面的资本集团（习惯上称为系，如中信系、横店系等）已经有40多个。这些资本集团通过直接或间接的手段控制若干家上市公司，每家上市公司都只不过是集团战略部署上的一个棋子。如何真实地反映这些集团缤纷复杂、手法迷乱的经济业务，对投资者来说尤为重要。

在一股独大和母公司绝对控股的情况下，公司的各项经济业务实质上都反映了母公司的意志和利益，客观上是不考虑少数股东权益的，把少数股东视为公司债权人是非常合理的，甚至在这种股权结构下有时少数股东的权益还比不上公司的债权人。因此，对相关会计业务的处理也应该采用母公司理论，在会计上真实地反映强调母公司的股东权益，这样才能真实地反映经济业务的实质而非形式。对于母公司来说，能提供更相关的会计信息；对于少数股东来说，也能更清楚地明白经济业务、资源的实质。如果采用实体理论，对所有股东一视同仁，表面上看，这是你的，那是我的，大家都有份儿，其实不然，利益是属于控股股东的，这样做恰恰使少数股东得到了一种“失真”的信息，不利于少数股东做出决策。

四、法律、文化、教育环境对合并理论选择的影响

第6篇：对公司企业文化的看法范文

关键词：企业文化内涵;企业文化建设;企业管理及其意义;企业的凝聚力;企业文化特色

一、对于科技企业文化管理的加强的重要意义

1.深化企业文化理解及其内涵

企业文化作为社会文化的一种折射，在当今企业发展和生存中的作用日益重要，了解企业文化管理在企业发展中的作用首先是要对企业文化有全面的认识，企业文化也叫做组织文化，它是一个组织通过自己的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的企业文化形象。企业文化实质上就是一个企业在长期发展过程中形成的较好的并能为全体员工所认同的价值信念，行为规范及行为方式。公司以企业文化为核心，对企业生存发展起着关键作用，在我国企业文化也被叫做企业精神，它是一个企业从建立起逐步形成的共同理想，基本价值观、作风、生活、习惯的总称，是企业在长久的发展中根据自身发展演化的具有自己企业特色的精神财富。

企业文化属于意识形态层面，属上层建筑范畴，因而他存在所有员工的心中，并且让员工在心里达成共识，在员工的心里留下深深的痕迹，使广大员工有感召力和凝聚力，能把众多人的爱好以及由此产生的行为统一起来。他是企业文化建设的反应，使企业文化融入到每个员工的心中，要经历一个长期的潜移默化的过程，企业的企业文化与这个企业的发展密切相关。

过去人们经常把企业文体活动等同于企业文化，这是需要我们进行纠正的一种片面的观点。企业的文体活动单单是企业文化的一个内容，一种形式，而企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期实践与经营中所凝结起来的一种文化氛围。企业文化的实质是以企业员工为中心，以企业的发展作为手段，以充分激发员工自觉为企业奉献为目的的独特管理思想，这才是企业文化建设的实质和根本性内涵。

2.对于企业文化管理的加强的重要意义

古语曰：“只有魂之附体，才有人之气。”以戴尔企业发展为例，戴尔企业凭借自己独特的企业文化做IT行业的领头军，那么优秀的企业文化到底有什么作用，能决定企业的发展。戴尔公司的企业文化很简单，可以用“客户第一、直接关系、全球公民、致胜精神”这16个字来概括。但正是这短短的16字一直激励着戴尔的员工，让他们为公司的发展奋斗，这就是企业文化的力量。在当今竞争日益激烈的时代，谁使企业拥有优秀的文化，谁就拥有区别于其他企业的竞争优势。所以要使企业发展更上一层楼，必须培养员工的团队意识。俗话说：“管理管理，一要理顺程序，二要理顺心态”有了好的企业管理程序固然重要，但是没有好的企业文化人心不齐，各怀心思，没有凝聚力，企业照样不能很好的发展。以技术为基础，管理为动力，团队精神才是企业文化的核心。这就告诉我们企业文化建设要以人为本，就是要强调尊重人、关心人、激发人。只有企业的员工在心理上满足了，他们才能有饱满的情绪去工作，为这个公司出谋划策，但是“喊口号”不是企业文化建设的重点，企业文化建设需要社会的大力倡导和支持，更需要落实到每个企业的管理实践中，从一点一滴的经营管理活动中积累起富有个性的企业文化，激发员工的自身价值这才是企业管理深入发展的必然结果。

说来道去，企业文化的重要意义与作用大致可以分为以下几点：

（1）企业文化支持着企业的凝聚力和核心竞争力。企业的成功以优秀的企业文化为保障，他会使企业员工产生归属感，以企业为家，为企业的发展出谋划策。企业文化还能够提高企业运行的效率，提升企业品牌的含金量，增加产品的价值，从而增强企业在市场上的竞争力。对于处于转型时期的企业，健康的企业文化也能为企业的平稳发展创造良好的条件。

（2）社会文明建设推动，业经济的发展也需要企业文化。优秀的企业文化，不仅可以塑造良好的企业形象还可以提高企业的整体素质是推动动社会主义文明建设的有效途径。

二、科技企业文化管理中存在的问题

1.企业文化缺乏足够的认识――定位模糊

随着经济高速发展，科技发达，人们的生活方式越来越与科技接轨，数字时代已经悄然来临，人们置身其中，享受着数字带给我们的乐趣，也接受着数字带给我们的烦恼。在这个就业困难的时代，有一个行业永远处于“员工饥饿状态”―电子行业。科技企业需要不断对自己的产品更新换代以适应消费者的需要，在这同时也给企业带来了相应的烦恼，每个企业都有自己的企业文化，一个公司的企业文化好与坏直接关系着公司的发展，开公司就像盖大楼，地基不稳盖得再高也是徒劳，员工没有好的状态老板在勤快公司的发展也是止步不前甚至后退。就像是海尔公司的张瑞敏说的“一个没有自己文化的企业只能侥幸发展绝不会长久，企业的产品卖得再火，钞票进的再猛，如果始终建立不起凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。”

有些认为企业文化就是“为企业著书立传”而与企业管理和企业用人没有太大关系。这种理解是片面的，它脱离了企业管理的实践，对企业文化没有足够的认识。尽管有一些科技企业已经开始重视对于企业文化的塑造，但实际操作还存在着很大的问题。一是比较重视形式，偏离了实际，轻视了对于核心文化的建设。他们喜欢办宣传喊口号，对内部的管理机制的缺陷视而不见，对企业价值观的内化更是置之不理，一味按规矩办事，不管企业有多么完善的规章制度也不可能包罗企业的一切活动，也不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化充当着这样一种无形的约束力，让一种理念深入到员工心中，弥补了规章制度的不足。让员工从内心认可这个企业的内部约束力，为企业更好的发展贡献自己的力量，才能从真正意义上增强员工对于企业的归属感和责任感，提高员工对企业目标实现的积极性，推动企业的持续发展。而有一些企业虽然看到了员工对企业发展的重要作用，却采取对员工毫无底线的宽容放纵，这也会促使员工产生惰性。也就是说团结员工也不是盲目的，加强企业文化建设也并不意味着要抛开制度管理。如果没有比较完善的规章制度，企业就无法有效的进行生产和经营活动。所以对于企业的员工态度要采取辩证法的观点去对待。二是遵从领导意志，唯领导是从，轻视了员工的参与。很多科技企业的企业文化都是由领导下决定没有广泛争取员工的意见，整个企业都在贯彻执行领导者个人的价值观，对于这种企业文化员工不能反抗，只能全盘接受，没有权利去参与企业文化的制定，所以员工才不能发自内心的去遵守去执行。三是没有广泛吸收其他国家的优秀企业文化，过于“闭关锁国”企业的发展离不开文化的互相交融，取其精华去其糟粕，发展本公司的优秀文化充分吸收其他科技行业的优秀企业文化，才更有利于企业的发展，但是在借鉴时不要盲目吸收，不要弄巧成拙。

2.“鼠目寸光”

很多科技企业在企业文化建设初期，存在一些功利因素，不认真研究市场的变化规律，不注重在产品质量和企业形象上下工夫，只看重眼前的蝇头小利，把企业文化建设等同于产品推销，没有考虑长远的利益，似乎只要搞好了企业文化建设，企业的业绩就会马上上升。但是他们没有考虑到顾客的想法，消费者是吃一堑长一智，他们也许会上当一次两次，但绝不会有第三次，企业在发展初期便为了短暂的小利益伤害了顾客，那么企业的发展不会长远。

3.忽略创新

正所谓创新才是企业发展的动力，但是现在的企业没有很清楚的看到这一点他们有的原地踏步，有的甚至再走回头路，这不是一个优秀的企业该有的企业文化，企业要勇于创新，尤其是在企业的制度上。什么是企业文化？简言之，促使企业不断发展的就是企业文化。其实，每个企业都有自己的发展方式与面临的困难，所以对于处理内部矛盾与处理外部竞争力有自己的特色，不可能完全雷同。但是现在的科技企业却出现了令人发笑的一幕：他们就像是卖场里的模特，穿着同一牌子的衣服等待着自己的顾客。试问这样下去企业还会发展吗，即使会发展消费者也会审美疲劳吧。“拿来主义”已经不适合当下科技市场的发展，顾客需要的是独树一帜，所以企业要创新，而创新的本质是在精神领域创新，在企业经营理上，许多企业都提“顾客上帝”、“质量第一”的口号;在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”，这种缺乏企业特色的现状不利于企业长期发展

三、完善科技企业文化管理的策略

1.提高管理者对企业文化的认识程度――重视员工的使用

企业的发展离不开企业家的领带，从某种意义上来说企业文化可以看成是“企业家的文化”因为企业文化在很大程度上是要取决于领导者的决心和行动，所以首先管理者要提高自己的自身素质从根本上理解企业文化的精髓，并且在行为上也能够也企业价值观和企业的精神标准。作为一个企业的领导者应该起模范带头作用积极主动的去想也许有关企业文化的知识，对本企业文化的建设有自己独特的见解，对本企业发展有做好长远的战略思考。对于文化理念的提炼要亲力亲为，对于企业文化各个系统的设计充分了解提出具有个性化的观点。其次，在员工使用上也要有自己企业的企业文化特点，可以通过引进职业经理人提升企业家的素质，专业人士的注入再给企业带来效益的同时也会注入活力。以戴尔公司为例它以致力于倾听客户需要提供客户所信赖和注重的创新技术服务为宗旨，他是全球领先的IT产品。那么为什么戴尔企业能够如此的成功？这源于人才的选用。戴尔公司从一开始就以务实出名，从人员配置上看，公司在发展初期就处于风口浪尖，所以在财务，信息技术等方面方面必须甄选一个具有高度冒险性格而又变通能力超强的人，这就要求他们去聘请专业人士，因为如果聘用了好的人员，他们在公司有所成就，有所作为的时候同时也会带来更多的优秀人才。 再有，戴尔公司的销售业绩，在同行业中也可算是一枚“耀眼之星”，那是因为戴尔聘请了曾经对大企业进行销售的销售人员，而其他的销售人员则只专门负责给联邦政府，教育机构，小公司及一般消费者，这一切都只源于企业文化中的用人文化使新人在与老人的交往中彼此学习，拥有共同的行为和使用语言。从戴尔的用人文化上可以充分的看出来重视对员工的使用对完善企业文化管理的重要作用。

2.勇于创新，探索新路――企业制度创新为例

当今社会企业要想在激烈的竞争中生存发展，就必须重视自身的企业文化建设，从本企业出发结合社会发展趋势建设自己的企业文化。以戴尔企业制度细分文化为例：戴尔公司于1984年由迈克尔・戴尔创立，在短短的30年内，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并在财富500强中名列第25位，戴尔之所以能不断巩固其市场领先地位，是因为他在成长初期，就有一套自己的办法，以特别的方法区分事业体，产品的功能组织，让新细分出来的组织更加方便管理。更能把企业的重心放在企业的事机上，这种做法不但能保证员工的满意程度和成长，也能让戴尔公司保持他自己的高度的成长率，也许在传统的公司里责任被缩减意味着降职、不认同和失败，在其他的一些公司或许评估一个员工的表现是看部署人数的多少或为公司赚钱的数额，但是在戴尔公司成功的宣言是：“业务成长太快，所以戴尔把你原负责的工作减一半。”有的时候，即使是把戴尔团队分成两到三新的单位，新单位却可能比原团队在两年前的规模还大两倍，这就是戴尔在制度文化上的魅力。换句话说，一个人员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要死守，公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工在这些弹性结构中发展自己，让他们与公司共同演进。戴尔公司的一个高层管理人员说过：“如何让员工克服原有的忧虑，在新的组织环境中大展身手，那就是公司不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通未来的状况。”让员工们去了解到领导的想法，及时的去与领导沟通交流，可以收到鼓励的作用。因为员工可以从个人利益方面（例如工作机会和事业发展方向）看到公司成长所带来的实质性的转变。戴尔采用工作细分的企业文化是希望吸收更多的优秀人才，并为他们打造一个良好的环境，让他们茁长成长，协助公司，为公司带来更大的收益。戴尔认为：“若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法，期待任何一个人变成超人，是无法产生附加价值的，反倒会招致失败。”戴尔的制度文化也许不是最好的，但是却使戴尔成为了科技行业的龙头老大，这无不在告诉我们重视企业创新的重要性，无论是在制度上还是在其他发面，企业的发展都离不开创新，注重创新对完善企业创新发挥着不可磨灭的作用。

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第7篇：对公司企业文化的看法范文

这时董事长说了：“要上两次的面试中，人力资源部刘经理和我们集团公司的总经理对你评价很高，因此我把大家找来，大家一些聊一聊，不要紧张，只是聊天吗？”董事长看上去六十多岁的样子，面容很是和善，说出的话也是和蔼可亲。他又说“我们是一家民营企业，在发展会有很多问题，从你的经验来看，民营企业一般情况下会存在哪些弊端？”

没想到这就开始了，我多年民营企业打工，自然是感触很大，我于是回答到

“民营企业存在的主要问题有，第一，家族色彩，家族成员在企业里担任重要职务，主要权力由与老板有血缘或亲缘关系者把持。

第二，效率低下，常见的现象是：事而不议，议而不决、决而不行、行而无效。

第三，体制缺陷，管理体制及组织结构呈现出一种粗放状态，缺乏科学性，组织设计严重不合理。

第四，无规则化，缺乏管理制度和应有的业务流程，人治高于法治。

第五，文化缺失，团队精神缺乏，企业风气不良，“内耗”现象严重。

第六，人力资源缺陷，人力资源呈现出一种低水准状况。

第七，权力独裁，老板一权独大，权力高度集中。

第八，信誉缺失，诚信度普遍偏低，违反合同、不遵守契约现象比比皆是。

第九，高成本化，永远是高投入、低产出，高产值、低利润。

第十，“人权”缺陷，侵犯员工利益情况屡有发生，员工权益得不到正常保护。

第十一，忽略例行小事，缺少一种将日常例行工作长期不懈坚持下去的韧性。”

我说完后，集团营销张总经理说：“你是不是有些夸大其词了，照你这么一说，这民营企业还活下去了，我觉得家族企业没什么不好，西方的家族有上百年的历史，发展到今天还在往前走，哪中国的家族企业你怎么就给否定了呢？”

我回答到：“我不是否定所有的家族企业，这主要看家族企业家族成员的素质，当家族成员素质高，就会推动企业发展，反之就会阻碍企业的发展，在西方家族企业发展了一百多年己经很成熟，但在我国却是另外的一回事，主要表现在：

1． 家族企业不利于博采众议，无法实现真正意义上的企业内民主；

2． 家族企业容易形成老板的绝对权力独裁；

3． 家族成员会经常超越自己的职责范围，破坏企业的正常组织原则；

4． 对家族成员不能采用对其他成员一样的考核及管理标准，难以形成良好的企业文化；

5． 家族化破坏现代企业动作规则，使企业的一切运作都充满了随意化和易变化，一切都变化莫测；

6． 家族化模糊了企业的部门职责、岗位职责、上下级关系、管理原则及管理体制，破坏了企业整体的管理架构；

7． 家族企业损害了职业经理人的权威和职能；

8． 第二代、第三代领导人大都是纨绔子弟，难成大器；

9． 夫妻共同管理，让下属难以事从。”

这时市场部的孙经理说：“家族企业是存在一些问题，我国的大多数民营企业都有家族企的烙印，我们的集团也不例外，你说了这么多弊端，不知你有什么高见得解决这些问题吧，总不能让有家族烙印的企业都关门吧，如果只是罢出问题而不解决，哪一点意义都没有。”

我想了想说：“家族企业在创业初期是有很大的功劳的，沟通成本低，家族成员起早贪黑，不计报酬，为了企业的发展，呕心沥血，委曲求全，这些都是家族企业的优点。但企业发展到一定程度，我刚才所说的问题就出现了，解决这个问题我的想法是这样的，

一、 将家族企业家族成员中30岁以下，文化基础比较好的送出去读书或培训，学有所成后再回公司管理企业。

二、 由职务较高，年龄较大的家族成员成立一个企业监事会，代替董事会对企业的经营管理、财务帐务进行监督检查，不参与日常的管理决策。

三、 对素质较低、文化基础较差，担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。

四、 以上三个办法都不适用的家族成员，可以由老板投资帮助选一个小项目，独立运行。

五、 长期送家族成员去外企或正规的企业工作，苦其心志，劳罚其体，积累先进的管理经验之后，回公司任高职。

六、 杜绝新的家族成员继续进入公司。

七、 老板的妻子最好也不要在公司里工作。”

我刚回答完市场部孙经理的质疑，企划部的王经理又说话了：“你说民营企业有效率低下的弊端，我怎么没有感觉出来呀，我认为哪是国企中才有的事，如果民企里有这的事情，你看我们怎样才能提高效率呢？”

我说：“我民营企做了近十年，也到国企和外企去学习过，在国企和民企这个问题都存在，但外企的工作效当率比我们高很多，主要表在推委扯皮严重，执行力欠缺，要想解这个问，提高民营企业的工作效率，必须从以下四方面入手，第一、引进人才。第二、建立新机制。第三、树立新观念。第四、采用新的工作方法。”

话说到此，董事长向我微微的点点头，从表情上看似乎对我的回还是满意的，行政部刘经理走到我这边来，递给我一瓶矿泉水说：“在民营企中有很大一部分成本和浪费是支付在管理体制上的不合理，这一点许多人也在作探讨，但没有很的解决方法，不你是怎么考虑这个问题的？”

我接过矿泉水说：“谢谢，我在以前工作中有一个感受，民企与外企相比在管理架构上呈现出一种粗陋的状态，缺少科学合理的管理结构，其中包括体制模式，运作规则和内在机制，主要表现在：

一、 直线部门权力高度集中化。

二、 职能部门权责弱化。

三、 给织设计及职责划分的随意化和非科学化。

四、 组织设计及的及职责划分的个人权力欲。

根据我成功的以验，总结出这样的办法：

第一、将直线部门权力进行分化，实现计划职能与执行职能的分离；

第二、加强职能部门的权责及功能，尤其是整合功能和横向联系功能；

第三、组织设计必须科学化、理性化；

第四、去除组织结构中的个人权力欲望因素。”

“说的不错，不知执行起来能什么样子？”财务总监吴小姐说话了：“你说民企中缺乏管理制度和应有的业务流程，人治高于法治的这个问题我看到了一些，不知你遇到这样的问题是怎么处理的?”

我想了想说：“建立规策并不困难，困难在于执行，因为要形成一种规则文化是很重要的，我的办法是：

第一，建立清晰而明确的部门岗位职责。

必须建立起各部门职责及各岗位职责，制定一本《公司各部门岗位职责说明书》，使得公司上到总经理、董事长，下到车间班组长都有明确的工作职责。在每一张“岗位职责说明书”上都必须明确4个问题：1。直接上级，2直接下属，3。具体职责内容，4。职权范围。

第二，进行清楚明确的干部职务任命。

民企经常有这样一种情况：某干部没有正式的职务头衔，也没有正式的任命文件，工作起来名不正言不顺。很多干部的作用就凭老板的一句话：“老王，你现在把生产部这一反贪工作抓起来。”一直是，老王就开始工作了。久而久之，临时就变成了长期。但老王的正式职务到底是什么，谁也找不到正式的文字依据。

第三，建立起科学合理的业务运作流程及体系。

第四，建立起一套严格的行政人事管理体系。

我发现民营企业有一个共同特点：人事行政管理功能严重弱化。由此造成企业存在诸多的管理真空，组织纪律涣散、企业风气败坏、日常事务管理混乱。而且，老板们最不重视的往往就是公司的行政人事管理系统，具体表现如下：1、行政部经理普遍能力偏低、学历低、管理意识差；2、行政部权力偏小、管理幅度小。在正规企业本来归属行政部门的权力，在民企全部都由老板直接掌控；3、行政体系未全面建立起来，没有行政管理方面的规章制度，即便有，一些制度也没有严格执行。

第五，建立规范的会议制度。

第六，培养“规则文化”。

民营公司内一般都存在一种违反规则、抗拒规则的文化。要培养一种遵守规则的企业文化，必须做到以下几点：1、了解规则。2、老板带头。3、处罚违规者。4、修改规则。5、不断重复规则。

第七，严刑峻法：

现阶段中国民营企业最缺乏的并不是民主，而是权威和秩序。所以民营企业首先必须建立起强有力的秩序，建立起调试的权威，必须有李光耀那样的铁腕手段。”

大家听我说完后，许多人不住的点头表示认可，这时总经理说：“我们在进工作的时候，很多时候沟通的不好，其中的一个原因是价值观不同，统一的价值观是企业文化的一部分，在民营企业中有太多的黑色文化和灰色的文化，怎样才能变成白色文化呢？”

我回答到：“建立优秀企业文化首先最重要的一个措施就是“以人为本”，真正做到“理解人、尊重人、善待人”。人是万物之灵，是企业之本，是企业内最重要的资源。“以人为本”必须落到实处。具体说来就是做到两件事情：第一，保障员工的最基本的“人权”和劳工权益。第二，尊重人的价值，理解人的需求，为公司内所有的人创造成功的条件。公司里必须形成一种开放、公开、透明的“政治环境”，除了财务数字、核心技术、客房档案等关键信息之外，其他的一切都应该充分向公司内部人员公开，让大家真正有一种“家”的感觉。

其次，形成“动机权力”，在这时在，我要引入一个“动机权力”概念。“动机权力”是指通过领导者对被领导者进行思想灌输，使被领导者接受一种领导者所需要的思想观念，从而自觉主动地接受领导，并按这种思想来思考一切问题，通过对员工的思想宣导，企业里形成一种对全体员工的“动机权力”，这种权力的作用比通常的指令性权力要大得多。

企业文化根本上是由老板决定的，有什么样的老板就有什么样的文化。老板观念不变，企业文化就永远变不了。老板观念一变，企业文化马上改变。

进行企业文化建设工作，具体做法如下：

第一，企业文化讲座。

第二，参观一流企业。

第三，编制《企业文化手册》。

第四，《企业文化手册》宣导。

第五，《企业文化手册》制度化。

第六， 狠抓执行。制度化之后，重点就在于“执行落实”。老板和职业经理人必须知道：执行高于决策！

第七，“政治学习”。

第八，“读书会”。

第九，招聘甄别。

企业在招聘干部，特别是高层干部的时候必须格外注意一个问题：必须首先了解求职者的基本思想观念，判断其思想观念与公司的企业文化理念是否存在着对立冲突。如果相同或相信，则可以录用：如果根本对立或相差太远，那么。就最好不要录用。否则，此人的“文化”危害会远大于他所带来的效益。”

“你好，我是人力资源部的负责人，你说民企员工及干部素质偏低，人力资源呈现出一种低水准状况。这个问题我也发现了，解决的办法之一我想是做好培训工作，哪你说培训工作应注意哪些题呢？”

“我已前做过培训部的经理，在这方面我总结的经验是：

第一，坚持内训为主的方针，各部门提出培训需求，由人力资源部进行整合，制定出培训计划表，由公司内部工程师和管理干部进行讲课，把公司内部的师资力量充分地利用起来。

第二，制定出《公司年度职工培训计划表》和《公司月度职工培训计划表》，由行政人事部负责执行，成为一种固定的、长期的管理模式。避免运动式的突击性方式。每星期至少安排两次培训。一年之内至少安排50－80次培训。

第三，除了专业技术之外，企业文化、公司管理制度、业务流程都应该成为培训的主要内容。

长期的培训可以在公司内形成一种文化，一种学习型文化，使公司逐渐变成“学习型组织”。

我回答完后看着大家，董事长又说：“在组织机构设置中要本着既无重叠，又无空白的原则，但是我和总经理之间总有一些职权上的重叠，你有什么办法？”

我看了看总经理，又看了董事长，然后说：“公司最好能够起草一份《总事长与总经理职权划公细则》，交董事长签字后下发公司全体干部，《细则》主要的内容如下：

第一，人事方面。

1． 总经理拥有公司除财务部经理及副总经理以外全体干部的招聘、任命、罢免、调动的一切人事权力；2。财务部经理及副总经理级干部的招聘、任免和调动由董事长决定。

第二，财务方面。

1．凡正常生产所需的所有财务开支（如购买原材料）一律由总经理审批生效；2。凡正常办公所无原则的办公用品及5000元以下的固定资产购买一律由总经理终审生效；3。凡正常生产、办公以外所无原则物品及5000元以上的固定资产采购，由董事长终审生效；4。凡固定资产转让、售卖、处理及报废由董事长终审；5。公司年度财务预算由董事长终审。

第三，日常事务决策方面。

1．公司日常生产、行政、计划、采购、市场销售、研发事务安排及决策由总经理全权负责；2。公司全体干部的工作目标计划及干部绩效考核由总经理负责；3。厂区设备配置及总体布置调整方案由总经理负责；4。公司内部人员日常奖罚决定由总经理全权负责；5。公司人事、财务、工资管理等日常管理制度由总经理负责起草和提报，董事长终审后生效；6。公司年终工资调整及奖金分配方案由总经理提报，董事长终审；7。部门经理以上入职人员的工资待遇由总经理提报，董事长终事生效。”

董事长最后又问：“你来我们集团准备怎么工作啊，在这里表个态吧！”

第8篇：对公司企业文化的看法范文

摘 要 公司的人治与法制是公司处于不同发展时期的管理模式选择。本文从人治与法制的概念切入，分析了当前公司人治与法制的经济成本问题，并提出控制成本的对策。

关键词 公司 人治 法制

通常在公司创立初期，必须借助领导者的个人魅力强化对公司的管理，如此方可确保公司团队实现最大程度的结合，并将团队的最大效能完全激发出来。随着公司规模的扩大以及资质的提升，传统的人治管理模式往往不再适应公司的发展需要，以制度化管理的法制模式将取而代之。不过，人治凸显了领导者的个人意志，但难以保证决策的科学性；法制以制度化的管理，又缺失了人性关怀的因素。因而，有必要对比人治管理与法制管理在经济成本的差异，以期构建契合现代公司管理的有效管理模式。

一、公司人治与法制概述

所谓人治，即是指将领导者的个人意志奉为圭臬，将其个人意志上升为企业管理高度，并将其意志奉为组织主导意志的一种管理模式。这种马克思・韦伯口中的“克里斯玛” 式的管理，在公司的成立初期，以领导者的个人能力与魅力，实现了对公司的有效治理。但是公司的发展并非是停滞不前的，在公司经由初期的稚嫩，发展到中等规模资质时，先前的领导者的人格魅力与号召力在公司中的聚合效能随之下降，领导者的意志已经失去了对公司各方面管理活动的有效管控，导致公司最初的人治管理模式已经失去其存在的现实根基，因此，制度化的管理模式取代了先前的人治管理模式，客观上推动了公司要结合自身的业务发展状况和外部市场环境变化。制订与自身规模相符的管理制度，细化业务流程，规范组织和员工的行为，划定岗位职责，明确组织内部权限，实现效能化监督，形成以科学管理为导向的决策方式，构建流程标准化、考核系统化、制度规范化的公司管理模式，即公司的“法制”管理模式。

二、公司人治与法制管理模式的问题分析

结合多年的企业工作经验，笔者认为当前公司在人治与法制的管理模式选择中存在下列共性问题：

（一）管理观念依然陈旧

长期以来，国内公司在对待人治还是法制的管理模式选择的问题上，有着非此即彼的看法，即要么凸显人治，要么完全推行法制。但在理念的抉择过程中，公司的管理者忽略了一个最为关键的问题，即不论是采用人治的管理模式还是法制的管理模式，均要借助该种模式对公司进行效能化管理，而能否实现有效管理，关键在于所选择的管理模式是否适应公司的实际情况，否则将导致投入与产出严重不符，管理难以收到预期的效益。如“西凤酒”以虚增销售额为目的，成品酒在内部进行了层层转销。负责应收票据的出纳都是同一个人，引发了消费者对“西凤酒”的极大不信任，降低了“西凤酒”的市场信度，最终将由于消费者的“用脚投票”使西凤酒的销售额下降。从管理方法上看，企业内部是人治，但经济效益不佳。源于管理无方，观念陈旧。

（二）公司内部人治与法制管理两极分化

公司的人治管理模式通常是在公司成立初期，这一时期，公司初涉市场竞争，需要强有力的领导者带领公司全体员工在激烈的市场竞争中存活下来。在这个过程中，领导者藉由个人魅力与能力带领公司不断走向成熟，但随着公司规模的扩大，领导者必须借助中层管理者实现规范制度方面的管理。如三九集团的陷落，就是人治严重膨胀。三九医药没有对董事会、监事会做出有效监督，巨额资金关联交易由董事长赵新先一人决定，治理结构严重不健全，董事会、监事会形同虚设。而三九的所谓战略决策指导委员形同虚设，实际上成为赵新先宣称的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。个人主义治理管理导致企业经济损失严重。

但是，如富士康制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。这种片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益，很可能导致制度管理使员工的个性和创新精神被扼杀，使得公司的管理呈现出“硬”管理的态势，忽略了管理中重视人的“软”因素，成为一部有条不紊运行却死气沉沉的机器，毫无活力。前段时间，富士康不断出现员工跳楼自杀事件，2010年短短半年时间就发生十余起，处在事件漩涡中心的富士康，昂贵的人命案赔付费导致企业生产成本飙升。

不过，我们也要了解，有些问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预，绕近路等不按制度流程办事时有发生这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。如公司中层管理者在各自部门利益的驱使下、试图影响高层的决策的情形，即影响力成本上升，助长公司内耗。

（三）人治与法制管理缺乏企业文化底蕴

当前我国企业在管理模式的选择过程中，更多是对管理形式的“外延性”选择，而忽略了对管理的“内涵式”建设，最终导致无论是人治管理还是法制管理，最终都只是着重于对员工硬性管理的“管”的追求，未能实现构建和谐员工关系的“理”的价值。究其原因，在于企业文化底蕴的缺失。领导者通常将企业文化视为对企业的简单外部包装和宣传手段，在会计成本角度吝于投入，因而此种短视的行为换来的是因公司先期的低投入导致失去发展壮大的机会成本，如当年的三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企业发展到如日中天的时侯轰然倒下，根本原因就在于企业高速发展时期，没有建设先进的企业文化，在文化瓶颈的制约下，导致企业缺乏文化根基，最终走向失败。

三、公司管理的对策

基于上文提出的问题，笔者认为，公司人治管理模式并非一无是处，公司法制的管理模式也并非完美无缺，应结合二者的优势，寻求管理理念创新，构建人治与法制契合的公司管理模式，加强公司的企业文化建设。

（一）管理理念创新

管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力。我国企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势，在引进吸收符合现今生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择的加以应用，不断提高现代化管理水平，使公司的管理者具备这样的素质：一是创造性思维，使管理工作有合理的科学性和前瞻性；二是具备创新的技巧，行事要有科学依据，有切实可行的操作措施；三是要具备契合时代的精神特质，在当前信息经济时代的知识经济冲击下，管理者要善于学习和总结，用于创新突破，保持积极进取的态度。

（二）构建公司人治与法制结合的管理模式

在现代公司的管理中，不应把人治与法制简单割裂，既要看到人治需要在法制的制度框架规制下依法进行，又要正视法制的实现必须倚重人治的推动作用。如果没有法制作为公司的制度化保证，或者制度本身制定的脱离实际，而单纯依靠人治的手段实现对公司的管理则是一件风险系数极高的事情，将使公司的管理和经营完全建立在领导者个人的喜好上，决策冲动化、政策变动化，都将使员工无论在行动上还是思想上出现混乱，破坏了组织内部的和谐。但也要看到，任何制度都并非完美无缺，因此人治是对公司制度存在缺陷和不足的有效弥补方式。管理本身就是与人“打交道”的过程，如果作为主体“人”缺位，则法制的也无法实现。在以制度保障科学管理有效性的同时，应考虑到制度对可量化、标准化工作的适用范围；对于需要借助人的主观能动性发挥作用而同时无法用客观的标准去衡量其价值的岗位，如R&D，制度与规章也许起不到应用的促进作用，反而会遏制员工的创新精神，使员工的工作受阻。 因此，在公司管理模式的选择上，要将人治与法制有效结合是公司最为有效的管理模式。

（三）以企业文化建设提升公司管理

企业管理学界认为，“三流的企业管理靠威信；二流的企业管理靠制度；一流的企业管理靠文化”。随着我国企业国际化进程的加快，企业文化建设也渐渐成为企业强大的标志。企业文化是企业核心竞争力的初始性动力，是企业重大价值不断积淀的特质，因而获得了组织上下的集体认同，并能够在价值取向层面对企业的领导者产生直接影响，使领导者会以此为决策进路和政策制定参照，进行缜密的价值判断，实现企业文化与组织发展战略的契合，并依托企业文化的建设为实现路径，健全公司的管理模式，使公司上下一心，在企业文化的指引下，实现组织内部的高度和谐。此外，企业文化所营造出的观念和价值已经内化为企业的行事标准，对企业的技术创新、管理创新发挥着持续指引、校正和推动作用，促使企业能够积极的应对问题，去实现既定的战略目标。

四、小结

公司的管理模式并非固化和一成不变的，领导者必须结合公司管理工作的实际需要，在人治管理模式与法制管理模式之间进行平衡，以法制管理的“硬”管理模式提升组织绩效，辅以人治管理的“软”管理模式，强化员工关系，以保证公司战略目标的实现。

参考文献：

[1][美]理查德・波斯纳著.蒋兆康译.法律的经济分析.北京：法律出版社.2012.

第9篇：对公司企业文化的看法范文

关键词：多元化经营；企业价值；收益波动

中图分类号：F271文献标识码：A

文章编号：1000－176X（2006）11－0027－09

一、问题的提出

企业应“专业化”经营还是“多元化”运作，这是一个自Rumelt［11］的开创性研究以来，一直没有解决的有巨大争议、但是在实践中又迫切需要解决的问题。长期以来，西方学者一直对这一领域充满浓厚的研究兴趣，也产生了大量的学术成果。同时，从西方企业的实际情况看，在20世纪80年代以前，企业曾热衷于多元化经营，大肆并购与企业主业并不相关业务，其理由是，通过多元化经营可以分散企业的经营风险，而且企业可以通过内部资本市场的资源配置功能，在企业内部实现资源的有效配置。而自20世纪90年代以来，尽管多数大而著名的企业仍旧存在某种程度上的多元化，但是理论界和实务界逐步发现，过度的多元化对企业的业绩及企业价值将产生破坏作用。由于多元化经营效果不理想，西方企业又出现了一个“回归主业”的高潮，一些多元化经营的企业纷纷将不相关的业务剥离出去，专心经营自己的核心业务。尽管这一现实似乎支持多元化经营有害于企业价值的观点，但是，理论界并没有轻易屈从现实，目前，许多学者仍旧在这一领域继续研究探索。

从我国上市公司的实际情况来看，有些上市公司是专业化经营的，但是，更多的上市公司的业务往往跨多个不相关的行业。以2004年我们所考察的在2000年底前上市的899家公司为例，70%的公司是跨越2个以上的行业进行经营，全部样本公司所跨行业的平均值为2．168。从这些公司的实际业绩情况看，多元化经营的公司中不乏业绩佼佼者。由此产生一个值得我们深思的问题：为什么西方企业界从20世纪60年代开始进行多元化，而到了20世纪90年代又否定这一做法？为什么在西方理论界普遍认为多元化将破坏企业价值，企业应专业化经营的今天，中国企业界又在热衷于此？是不是因为在多元化经营的企业特性以及企业所处的宏观经济环境和条件方面，中国与西方发达国家存在重大差异？目前，中国没有成形的企业理论去说明这个现象，学者们一般是搬用西方学术界的说法。理论与实践的巨大偏差激励我们对这一问题进行深入分析。本文试图从多元化经营对上市公司收益波动和企业价值的影响分析入手，对我国上市公司多元化经营的原因提供一个间接的解释。

本文以下部分的结构安排如下：第二部分对国内外的相关文献进行了简要的回顾与评述；第三部分以马里斯模型为基础，分析了马里斯模型所反映的利润率与增长之间的负相关关系的前提假设在我国可能并不存在，从而说明我国上市公司多元化与业绩及企业价值之间的关系可能表现出与西方国家不同的特征；第四部分则对本文的研究样本及变量进行了解释；在第五部分，我们对多元化经营与企业价值以及收益波动之间的相关性进行了探讨；第六部分则在增加控制变量的基础上，对多元化与企业价值、收益波动之间的关系进行了实证检验；在第七部分，我们简单地检验了马里斯所认为的多元化与业绩之间关系的拐点是否在我国上市公司中存在；最后是本文的结论。

二、相关文献回顾

关于多元化的经营后果，在学术界和实务界主要有以下三种观点：多元化经营能够为企业创造价值；多元化经营

会破坏企业价值；多元化经营能否成功取决于企业是否具有成熟的内部条件和外部环境。

为了更直观地了解国内外在这一领域的相关文献，本文将一些主要的有代表性的观点以表格的形式给出，见表1。

表1国内外学者关于多元化与企业绩效（价值）的相关研究

从表1我们可以看出，国内外学术界对这一研究领域是相当重视的，许多研究都发表在相关领域的非常有影响的刊物上。同时，我们也可以看出，学术界在多元化经营与企业价值之间关系的认识上并没有达成共识，不同的学者从不同的角度，利用不同的数据资料得出了不同的结论。近年来，学者们逐步认识到，样本选择的偏差可能是导致研究结论差异的主要因素。由此，我们可以合理推断，多元化经营与企业价值之间的关系，在不同国家、不同时间可能会呈现出不同的特征。

近年来，关于多元化与企业价值的关系研究也引起了我国学术界的关注，出现了一些研究成果。但是，总的来说，由于数据收集的困难，以及企业的多元化难以衡量，因此，国内学者对多元化经营的定量研究并不多。我们认为，由于国情的不同，国家经济发展所处阶段的不同等方面的原因，我国上市公司的多元化经营特点、多元化经营与企业价值以及收益波动之间的关系可能具有异于其他国家的地方。

另外，从国内外已有的研究看，学者们在多元化经营这一研究领域，大多是从多元化经营对企业价值的影响这一角度进行研究的，尽管学者们也承认多元化经营可以分散企业的经营风险，但是，可能是基于他们的研究结论认为多元化经营对企业价值有害，因而多元化经营可以分散企业的经营风险，从而对企业价值有利的一面就被有意无意地忽视了，而认为多元化经营对企业有益的学者，往往只是寻找多元化经营对企业价值有促进作用的证据，多元化可以分散企业经营风险这一作用也没有被提及。从我国已有的研究看，基于数据收集的困难，学者们的研究样本及研究区间很有限，从而这也可能会在一定程度上影响研究结论的有效性。

本文以马里斯模型为理论基础，通过分析指出：马里斯模型所揭示的利润与增长率之间负相关关系的前提假设可能在我国并不成立。同时，我们以不同的衡量指标，对我国上市公司的多元化经营状况进行了详细的考察，在此基础上，深入地研究了我国上市公司的多元化经营与企业价值之间的关系，以及多元化经营是否分散了公司的经营风险，降低了公司收益的波动性。同时，本文也对马里斯所认为的多元化（在马里斯模型中，成长是多元化的函数）与利润之间的拐点，是否在我国上市公司中已经出现进行了一个简单的检验。

三、企业成长、多元化与利润率

1963年，马里斯（Marris）发表了一个关于经理控制的增长最大化的一致而完整的企业理论。这一理论以及马里斯随后对该理论所进行的修正，已成为研究经理控制型企业的标准模型。我们认为，这一模型对于我们准确理解现阶段我国上市公司进行的多元化经营，以及多元化经营与公司业绩表现之间的关系，具有较强的理论价值。

在马里斯模型中，企业的成长取决于需求因素和供给因素。从需求增长这一方面看，马里斯认识到企业通常是多品种生产的，企业进行引入新产品的多元化经营不仅仅是一种重要的竞争工具，而且是企业增长的主要动力。同时，成功的多元化除了可以实现企业成长的目标以外，还能有助于企业占有一个新领域，从而获得更高的利润，防止任何一个单一市场条件的恶化而增加安全性等等。因此，为了比自身赖以生存的市场增长得更快，企业必须进行进一步成功的多元化经营。从而有：

gD=f1(d^) （1）

gD代表需求的增长，d^代表成功的多元化水平。即企业增长是多元化水平的函数。

当然，企业进行多元化扩张也会带来显著的成本，这些扩张成本降低了企业的资本回报率。在马里斯模型里，企业的扩张成本函数为：

d^=f2(1mv)（2）

m为利润率，v为资本产出率。即企业的多元化经营在提高资本产出率的同时，也带来了利润率的降低。

就供给因素看，企业的增长取决于新投资所需资本的增加。在企业进行外部融资的情况下，企业所能筹集的资本取决于资本回报率。从而有：

gs=αp（3）

α为每单位利润所带来的新投资，P为资本回报率。

均衡时，

gs=gD（4）

解该模型，可得：

dD=fs(1/p)（5）

即需求的增长是资本回报率的反函数，因为通过更快的多元化而获得的较快的增长，或者要求一个较低的利润率，或者导致较高的资本产出系数，它同样降低了资本回报率。方程（3）、（4）、（5）共同惟一地决定了企业的资本回报率和增长速度。

尽管马里斯模型揭示了企业增长和利润率之间存在负相关关系，但是，需要引起我们注意的是，这一负相关关系是有一定的前提假设的：首先，在给定利润率水平上总存在着一个需求增长的上限，比这个上限更快的增长只能以牺牲利润率来获得。其次，更高程度的多元化，使得经理在每个经营方向上所分配的管理资源将会更少，这样导致了每个经营方向上的技术、财务、市场营销和开发等工作不能很好地展开。最后，企业在经营多元化扩张过程中，需要雇佣更多的对企业不熟悉的新经理，从而影响了管理的效率。在这些假设下，企业通过多元化增长将导致利润水平的降低。

另外，还需要引起我们注意的是，马里斯本人也认为，只有在增长率达到一定的数值后，二者才变为负相关；而在非常低的增长率的情况下，增长率和利润率之间会呈现出正相关关系。其原因是，首先，在零增长和没有多元化的情况下，许多赢利机会可能都被错过了，从而企业增长率的提高可能正好提高了利润率。其次，任何成功的多元化在初期由于暂时的垄断都会带来相对较高的利润，只是随后由于竞争的加剧，利润率才会下降。最后，零增长往往会展示一个暗淡僵硬的商业环境，通过多元化实现增长，将不断激发管理者的效率，从而达到更低的资本产出系数和更高的利润率。

从我国的实际情况看，马里斯模型所揭示的增长和利润之间存在负相关关系的前提假设可能并不成立。首先，尽管在一定程度上，我国上市公司的规模增长很快，但是，由于我国市场经济体制的刚刚建立，公司面临着许多发展机会，在这样的环境中，企业的快速成长是很正常的事情，因此，企业需求增长的上限可能还不存在。其次，经理等管理资源对企业增长的约束也只有到企业增长到一定阶段以后才会发挥作用，目前这一阶段可能还没有达到。最后，在我国，公司可能正处在马里斯所认为的出现增长和利润之间存在负相关关系前的阶段，而且，企业所面临的外部机会非常之多，企业如果不进行多元化扩张，可能会失去很好的发展机会。因此，马里斯模型所揭示的增长和利润之间存在负相关关系可能在我国不一定成立，多元化对企业价值的损害作用可能并没有真正体现出来。

四、研究样本及变量定义

1．研究样本及区间：本文以2000年前上市的深沪两市的全部非金融类上市公司作为研究样本。截止2000年12月31日，深沪两市发行A股的上市公司数目为955家，在剔除了数据不全的公司后，本文共得到899个研究样本。研究区间为2001―2004年。

2．多元化的度量指标：我们认为，以单一的指标往往难以准确地衡量出企业的多元化程度。因此，我们在进行研究时，采用以下三个指标来对多元化进行衡量：企业经营所跨的行业数目、销售收入的Herfindahl指数、收入熵（Entropy，EI）。

（1）行业数目（N）：公司主营业务收入所涉及的行业个数。本文的行业分类采用中国证监会行业分类标准。（2）收入Herfindahl 指数（HHI）：HHI=∑ni=1p2i。其中 Pi为行业收入占总收入的比重。多元化程度越高，Herfindahl 指数就越低，当企业专业化经营时，该指数为1。该指数比行业数更准确地衡量了企业的多元化程度，例如，有两个企业都在两个行业进行经营，其中一个企业两个行业的收入比为90：10，另一个企业的收入比为50：50，以Herfindahl 指数衡量的多元化程度是不同的，前者为0．82，后者为0．5，前者高于后者，即是说前者比后者更趋向于专业化，而仅仅以行业数来衡量企业的多元化程度并没有反映出这种差别。因此，Herfindahl 指数更准确地衡量了企业的多元化程度，而且，该指数越小，表明公司的主业越不突出。（3）收入熵（Entropy，EI）：EI=∑ni=1piln(1/pi)。多元化程度越高，收入熵就越高。当企业专业化经营时，该指数为0。该指数和HHI指数一样更准确地衡量了企业的多元化程度。该指数与HHI指数恰好相反，该指数越大，说明公司主业越不突出。

3．企业价值的度量指标：本文以Tobins Q作为企业价值的替代指标。本文的我国上市公司的Tobins Q值直接取自“华泰证券的聚源数据分析系统”在聚源数据分析系统中，公司Q值的计算公式是：Q=（股票总市值+净债务）/有形资产的现行价值。其中：有形资产的现行价值=公司账面总资产-有形资产-无形资产-待摊费用-待处理损失-递延税款借项。净债务=负债总额-应付工资-应付福利-应付股利-其他应付款-预提费用-住房周转金-递延税款贷项。。

4．收益波动的度量指标：本文以上市公司每股收益（调整后）的变化衡量公司的收益波动。为了能够准确反映上市公司的收益波动情况，我们将上市公司的每股收益的取值区间延伸到1999年，以三年为一个时间区间，计算出在这一时间内的收益的标准差，依此递延，计算出截止到2004年的各上市公司每股收益的标准差。我们认为，以一个时间区间而不是一个时点来进行考察，可能更为细致准确地刻画了上市公司的收益波动情况。具体的计算公式为：

Flu_EPS=［EPSt-(∑3t=1EPSt)/3］2+［EPSt-1-(∑3t=1EPSt)/2］2+［EPSt-2-(∑3t=1EPSt)/3］2

标准差指标可以较好地衡量上市公司的收益波动情况，该数值越大，说明上市公司的收益波动越剧烈。

五、多元化经营、企业价值与收益波动的相关性检验

我们对我国上市公司以不同指标衡量的多元化程度与公司的Tobins Q值，以及与公司每年的每股收益波动情况进行相关分析，所得结果如表2所示。

在对每年各变量之间进行相关分析的基础上，为了从一段时期来看，这一关系是否存在，本文还对2001―2004四年中的各变量值进行平均，然后对变量的平均值进行相关分析，所得结果同时在表2中给出。

通过表2我们可以看出，除2003年外，多元化经营与企业价值之间存在着显著的正相关关系；通过对4年各指标的平均值进行相关分析，所得结果相同。这说明了我国上市公司的多元化经营对企业价值存在着正影响，即我国上市公司多元化经营提高了公司价值。

就多元化经营与每股收益波动之间的关系看，除2002年外（但是，当期的上市公司的收益波动与作为多元化替代变量的行业数之间是负相关，而且是显著的），每股收益波动与多元化经营之间存在着显著的负相关关系。同时，从4年的各指标的平均水平看，每股收益波动与多元化经营之间也是负相关的。这表明我国上市公司的多元化经营降低了公司每股收益的波动，这可能是因为多元化经营在一定程度上分散了上市公司的经营风险。

六、多元化经营、企业价值与收益波动之间关系的实证检验

为了更好地揭示多元化经营与企业价值以及收益波动之间的关系，本文选取了盈利能力、公司规模、经理报酬、资本结构、公司的股权结构以及宏观经济发展形势作为控制变量，通过建立计量模型，对多元化经营与企业价值以及收益波动之间的关系进行实证检验。现对各变量做以下界定：

盈利能力：一般而言，企业的盈利能力越强的公司，企业价值越大，而且在外部环境变化不大的前提下，其收益的波动幅度也就越小。衡量企业盈利能力的指标很多，如净资产收益率、总资产收益率、销售毛利率等指标。学术界对哪个指标更能衡量出企业的盈利能力并没有一致的看法。本文以净资产收益率（ROE）来衡量企业的盈利能力。

公司规模：人们往往认为，公司规模越大，企业的经营风险越小，所谓“船大抗风浪”。从这一意义上讲，规模越大的企业，其价值可能越大。但从另一方面讲，公司规模越大，公司的发展速度可能越慢，从而引起市场对其产生不利的评价，进而影响公司的价值。因此，在现实中，究竟公司规模对企业价值产生什么作用取决于哪种力量占据优势。就公司规模对收益波动的影响而言，公司规模越大，由于其抗风险能力较强，因此，其收益的波动性可能越小。本文以总资产的对数值（lnasset）来表示公司规模。

经理报酬：经理要取得较好的个人收益，必须以公司较好的经营业绩表现为前提，因此，公司经理的报酬可能与公司价值正相关。就经理报酬与收益波动之间的关系而言，在我国现阶段，那些具有企业家精神的经理人可能更具有冒险精神，他们要获得较高的个人收益，必须为公司创造更大的价值，这可能加剧公司收益的波动性，因此，从这个意义上讲，高管的薪酬可能与收益波动之间存在正相关关系。在本文中，经理报酬以公司前三位高管的薪酬（salary）替代。

资本结构：在有公司税的情况下，负债有助于提高企业价值，这一点已为人们所认可。因此，在一定的限度内，资本结构可能与企业的价值存在正相关关系。但是，公司负债以后，可能会加大公司的经营风险，从而可能加大公司收益的波动幅度。本文以资产负债率（lev）表示公司的资本结构。

宏观经济发展形势：一般而言宏观经济发展形势越好，公司的发展机会越多，公司的效益情况越好，从而公司的价值可能也就越大。从收益波动这一方面讲，公司的收益波动可能与宏观经济发展形势呈正相关关系，宏观经济波动越大，公司的收益波动也就越大。本文以GDP增长率作为宏观经济发展形势的替代变量。

另外，在我国，公司的股权结构有异于其他国家，由于国有股在许多上市公司中处于第一大股东地位，这一特殊的公司股权结构可能会对公司的价值产生一定的影响，因此，本文将国有股是否在上市公司中处于第一大股东地位也作为Tobins Q的一个控制变量。国有股控股取值为1，否则取值为0。

在增加以上控制变量的基础上，本文的实证模型如下：

TobinQ=β0+β1Div+β2ROA+β3GDP+β4Lev+β5lnasset+β6Salary+β7Equity+c

Flu_EPS=β0+β1Div+β2ROA+β3GDP+β4Lev+β5lnasset+β6Salary+c

Div分别以收入的HHI指数、收入熵EI和行业数目以及企业是否多元化经营为哑变量（多元化经营取1，否则取0）表示。

我们混合了我国深、沪两市上市公司在整个样本期间的横截面数据以及时间序列数据，即所谓的面板（panal）数据。采用面板数据进行回归分析，可以在一定程度上克服变量之间的多重共线性，而且面板数据通常含有很多数据点，会带来较大的自由度，同时截面变量和时间变量的结合能够有效地提高短期时间序列动态模型估计的准确性。在实际使用面板数据模型时，常假设模型系数不变，而截矩项随时间和截面数据单位的变化而改变。解决变截矩问题主要有两种方法：一种方法是使用固定效应模型，另一种方法是使用随机效应模型。Hausman检验提供了在两种模型之间选优的方法。本研究样本数据的Hausman检验结果支持使用固定效应模型。

另外，在上一部分进行变量之间的相关分析时，我们发现企业价值以及收益波动与多元化之间的相关关系是非线性的，这样，在对两个模型进行估计时，我们对企业价值和收益波动指标分别取其对数值。

我们利用固定效应模型，对样本数据进行估计，所得结果如表3所示：

从回归结果的F值可以看出，两个回归模型均高度显著，因此都可以用来进行结构分析。

表3多元化、企业价值与收益波动关系实证检验结果

就企业价值与多元化经营之间的关系而言，公司盈利能力对企业价值的影响为正，即企业盈利能力越强，企业的价值越大，但是在模型中均不显著。公司规模、国有股作为第一大股东对企业价值的影响为负，而高管报酬和公司的资本结构与企业价值之间存在正相关关系，且在模型中均高度显著。这与我们前面分析的是一致的。但是，在模型中，宏观经济形势和上市公司的价值呈负相关关系，对此，我们的解释是，宏观经济形势好时，其他类型的公司经营非常活跃，上市公司所面临的竞争可能加剧；而宏观经济形势不好时，上市公司所拥有的资源优势得以显现。从三个衡量企业多元化程度及企业是否多元化经营为哑变量的回归结果看，行业数目、收入熵以及多元化经营哑变量均与企业价值呈正相关关系，表明企业多元化经营对企业价值的提高具有正的效应。收入的HHI指数与企业价值呈负相关关系，我们前面分析过，企业越是多元化经营，收入的HHI指数越小，因此，以HHI表示的多元化与企业价值的负相关关系表明，企业的多元化对企业价值具有正影响。

就企业多元化经营与收益的波动之间的关系看，盈利能力、公司规模与收益波动之间呈负相关关系，这表明，公司规模越大，公司的盈利能力越强，企业的收益波动越小。公司的资本结构对收益波动的影响为正，表明资本结构加剧了收益的波动，公司的负债水平越高，公司的收益波动幅度越大。宏观经济形势对企业的收益波动具有显著的正效应，宏观经济发展越快，公司收益波动的幅度也就越大，即宏观经济发展形势加剧了公司的收益波动。这与我们前面的分析是一致的。高管报酬与收益波动之间呈正相关关系，但在以HHI和EI为多元化替代变量的模型中不显著。从三个衡量企业多元化程度及企业是否多元化经营为哑变量的回归结果看，多元化经营与收益波动呈显著的负相关关系，表明我国上市公司的多元化经营显著地降低了企业收益的波动幅度。

七、补充性检验：多元化经营与企业绩效之间拐点的存在性

根据马里斯增长理论，企业在一定阶段，企业成长可能带来利润率的提高，只有在企业增长达到一定程度后，企业的高速成长才可能与利润率呈负相关关系，即马里斯模型暗含着在增长和利润率关系之间存在着一个拐点。在马里斯模型里，企业增长是多元化的函数，因此，多元化经营与企业利润率的关系之间可能存在着一个拐点。本部分主要目的就是粗略地检验一下我国上市公司多元化经营与利润率关系之间的这一拐点是否出现。

为了避免单一的利润率指标的局限性，本文采用企业价值（Q值）、净资产收益率（ROE）和销售毛利率（ROS）三个指标分别来衡量企业绩效。同时，为了避免异常值的影响，在不同的多元化组别中，我们分别剔除了最高的和最低的10%的样本，这样，全部样本公司为719家。我们仍旧以公司经营所跨行业数目和公司销售收入的HHI指数来衡量公司的多元化水平。样本区间为2001―2004年。

我国上市公司不同多元化水平下企业绩效的均值情况如表4所示。

表4不同多元化水平下企业绩效均值情况

从表4的数字看，无论是以行业数目还是以销售收入的HHI指数来衡量公司的多元化水平，尽管替代企业绩效的3个指标在研究区间存在一定的差异，但是，我们很难从中判断拐点是否存在。之所以如此，我们认为可能的原因有二：一是我国市场经济体制刚刚确立，上市公司面临的发展机会很多，多元化带来公司的快速成长，但是其对利润的负效应还没有开始展现；二是我国上市公司多元化程度也并不是很高，在我国的研究样本中，以行业数来衡量的话，2001―2004年我国上市公司所跨行业平均为2．1左右。

八、结 论

企业的多元化经营一直是一个颇受争议的话题。一般认为，企业多元化经营可以分散经营风险，降低企业收益的波动幅度，但是，对于多元化经营对企业价值具有折价效应还是具有溢价效应，理论界和实务界一直没有一个确定的答案。本文首先分析了马里斯关于企业利润与增长之间存在负相关关系的前提假设不适应于我国上市公司，并以此为基础推测：对处于经济转轨时期的中国上市公司而言，增长与利润之间的关系可能表现出新的特征，并利用我国上市公司2001―2004年的数据进行了实证研究。本文的研究表明，我国上市公司的多元化对企业价值具有正效应，多元化经营可以提高企业的价值；企业的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度；没有明显的迹象表明，我国上市公司的多元化经营与绩效关系之间的拐点已经出现。本研究在一定程度上解释了现阶段我国上市公司为什么普遍采取多元化经营这一模式的动机。

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