制造业erp管理精选(九篇)
第1篇：制造业erp管理范文
关键词 ERP 制造企业 成本管理 问题 必要性 措施
一、ERP理论的概述
ERP是企业资源计划的简称，是由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc提出来的，最初被定义为应用软件，之后得到了进一步的推广和发展，成为现代企业管理的重要理论之一。其以实现企业的创新发展为根本目标，将“以人为本”作为根本的竞争机制，能够将企业的各种资源进行有机的整合和管理，以现代化的信息技术为平台，在很大程度上提高了企业成本管理工作和其他各项工作的高效开展和运行。
相比传统的企业管理理论，ERP有其自身的特点和特色，可以通过现代信息技术和网络化平台实现企业各种财务资源和其他信息资源的共享和共同监督管理，包括人、财、料以及各种信息资源。其次，ERP还可以将企业各个部门和各个工作环节有机地联系在一起，包括生产制造环节、成本核算环节、质量监管环节、售后服务以及人力资源管理等各个环节。此外，ERP是现代信息社会发展的产物，在电子商务运作方面取得了良好的绩效，能够为企业的成本管理提供一个新的供应链，这样一来能够让企业在提高成本管理能力的同时促进企业其他相关工作的高效开展和运行。
二、ERP环境下制造业成本管理工作中存在的问题
（1）成本管理有待细化。就现行制造业的ERP系统中，大多采用的是标准的成本管理体系，这就要求企业要对其财务信息和其他相关的营运数据进行全面的收集和管理，还需要保证数据的原始性、完整性和真实准确性。但是就目前情况来看，一些制造企业的成本管理工作依旧采用的是基础的粗放型的成本管理模式，不能满足现代ERP环境给其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重视生产制造过程中的成本管理，却忽视了原材料采购、工作人员薪资、潜在风险的成本、产品运输过程中的成本管理等，导致成本管理的数据信息容易出现失真的现象，进而降低了制造业成本管理工作的效率和质量。
（2）制造业成本管理者的主动性有待提高。ERP环境下的成本管理工作需要整个企业的管理者和员工的共同配合和协作，共同提高成本管理工作的绩效。但是就目前情况来看，一些制造业的领导过多的重视企业的生产效益和经济效益，对成本管理工作不够重视，更不能积极地引进和优化ERP系统，没有做好宣传和引导的工作。甚至一些制造业盲目地调整自身的产业结构和生产结构，却没有在调整前进行成本预算和规划，无疑进一步加大了企业的风险，降低了企业资金的利用率，不利于企业的长远发展和进步。
（3）ERP运行的系统化有待提高。一些制造业在进行成本管理中虽然引进了ERP系统，但是在实际运行中却不够系统化和标准化，在运行前没有制定严格的成本管理目标和绩效考核目标，进而就导致“目标不量化、考核不标准化”等问题的发生，不仅不能充分地发挥ERP系统的价值，而且导致制造业的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的动力，进而大大降低了成本管理工作的绩效和价值。
三、基于ERP下强化制造业成本管理工作的必要性
通过上述对ERP环境下，制造业成本管理工作中存在的问题和不足的描述发现，上述问题的存在不仅降低了制造业成本管理工作效率，而且在很大程度上影响了制造业其他相关工作的顺利开展和运行。
而且，中小制造企业成本管理结构系统相对比较简单，包括成本的计划、分析、考核以及成本计算几个方面，脉络比较清晰，有利于ERP系统的高效运行。其次，中小制造业的成本控制内容相比大型的企业来说也比较少，所以制造业的管理者可以根据不同的需要有选择的优化和完善ERP系统，可操作性比较强。
此外，ERP系统的使用可以加速成本信息的反馈速度，通过信息化的平台能够从根本上提高制造企业成本管理工作的效率和质量。由此可见，ERP系统的使用能够有效地提高制造业成本管理工作。所以说，在ERP环境下，不断地强化制造业的成本管理工作显得尤为迫切和重要。
四、ERP环境下强化制造业成本管理工作的措施
ERP环境下，强化制造业的成本管理工作是一项十分艰巨和紧迫的任务，需要企业财务管理人员和领导层的共同努力，所以笔者根据多年的工作经验和相关的分析调查总结出以下几点强化制造业成本管理工作的措施。
（1）建立健全制造业的成本管理机制。健全的成本管理机制需要企业管理层和相关的成本管理者树立全局的成本管理观念，要以企业战略目标和实际运行情况出发，不要将成本管理与降低企业的资金成本相等同，而是要着眼于更多的方面，要将人力资源成本、信息资源成本管理、资金成本管理以及知识资源成本管理进行有机的结合和系统化的管理，将所有的资源进行合理的整合，在保证产品质量和生产效率的基础上降低不必要的资金和财产的损失，进而从根本上提高企业成本管理的质量，实现制造业的长远发展和进步。
（2）提高制造业成本管理者工作的积极性。现阶段，ERP系统主要是通过对目标成本的量化考核和全面管理来提高企业成本管理工作的绩效，所以要求制造业在成本管理的过程中，首先，要增加成本管理人员的积极性，提高其综合素养，减少人为操作带来的失误。其次，配合ERP系统的激励机制，提高整个企业员工的工作热情和工作积极性，进而提高其工作的效率和工作的质量，在固定成本不变的情况下，产量的不断增加，企业的整体营运成本也就相对有所下降，进而促进了制造业成本管理工作绩效的提高。
（3）深化企业的创新机制。对于劳动密集型的制造业来说，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不断地引进国际化、现代化的成本管理机制，这就要求企业一方面通过请进来，走出去的模式引进和培养更多的创新型人才，复合型人才，从本质上提高企业的成本管理能力；一方面，要自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新，这样一来既能够增强制造业应对风险的能力，也能够进一步提高企业的成本管理能力。
五、结语
现代化的ERP系统是基于科学和信息的基础上建立起来的符合制造业的节约成本的有效机制，对于提高制造业的成本管理能力有着十分重要的作用。但是现阶段基于ERP环境下，我国制造业的成本管理工作依旧存在一些问题和不足，所以根据企业的实际运行情况和战略目标对ERP系统进行适当的调整和创新是十分必要和重要的。只有这样才能够在提高制造业成本管理能力的同时促进其赢得更多的经济效益和社会效益，进而实现其更快更好的发展和进步。
参考文献
第2篇：制造业erp管理范文
关键词：企业资源计划 管理 整合 共享
0 引言
随着制造业企业规模的扩大，企业联盟的发展，对企业管理信息系统的需求越来越大。当前，我国的制造企业大都处于组装和制造环节，投入巨大却产出不高，管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化。企业存在盲目采购现象,库存积压过大、资金占用过多的现象十分普遍；财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，难以科学地分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；业务流程不顺畅，工作效率低下；各种信息不准确，缺乏集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据。因此，我国制造业在现代化管理方面与欧美制造强国相比还存在很大的差距。在我国制造企业中引入erp系统可以有效的减少和发达国家制造业存在的差距，以信息化技术带动制造业的升级，提高生产效率和产品质量的一致性。引入erp系统改造和提升传统制造业，可以在一定程度上帮助我国实现从制造大国到制造强国的跨越，实现中国制造业的新发展。
1 erp系统概述
“enterprise resource planning”——企业资源计划，erp是一套现代化的企业管理理念。erp系统是基于erp企业管理理念上的高度集成化的计算机信息系统，帮助企业实现自动化的新型企业管理模式。
erp软件，即企业资源规划软件，是一种直接服务于企业的生产经营和管理的应用软件。它是一种运用了当今先进的信息技术如数据库/数据仓库技术、网络技术和internet技术，在mrpii系统的基础上发展起来的，集企业的供应链管理、财务管理和生产制造管理等功能于一身的高度集成的计算机管理信息系统。由此可见，erp软件系统是直接为企业的生产经营和管理决策服务的，以先进的计算机信息处理和通讯技术为核心的具有高度的集成性能的管理信息系统。erp软件的直接服务目标是帮助企业实现自己的业务流程、实现自己的管理和决策、降低企业生产经营的成本和经济风险、实现企业的经营利润、市场份额和发展目标。
与管理信息系统的发展类似，erp软件从本世纪60年代开始，经过将近40年的发展和演化，如今己经是一项从理论和技术上均非常成熟的系统。到目前为止，已经投入市场的成熟的erp软件就有包括欧美数十家人的erp软件公司所提供的数十个系统，如德国sap公司的r/3系统和美国oracle公司的oracle应用系统等erp软件系统的前身应该是以生产计划与控制为主线的运用于企业的生产制造、产供销以及财务管理的mrp和mrpii系统。从发展历史上看，erp软件系统基本上走过了四个大的发展阶段，分别是：mrp阶段：从60年代到70年代，以物料需求计划为主。利用物料清单(bom)，库存数据和主生产计划等计算物料的需求。这一阶段的实验和开发主要集中在生产制造企业。mrp使得企业的生产制造具有了对于物料的初步的需求计划。从而大大改进了企业的供应链管理。闭环mrp阶段：从70年代到80年代，在mrp的基础上，集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购，形成了反馈，构成了一个闭环的循环。mrpii阶段：从80年代到90年代，制造资源计划，在闭环mrp的基础上，集成了财务、供应链管理和制造，从而构成了一个完整的企业流程。erp阶段：从90年代至今，在mrpii的基础上，系统的集成能力更强，系统的适应性更强，能够适用于多种行业，并适用于全球化的企业运作。
2 erp系统在我国制造业的应用情况
据统计资料显示，我国现有的制造业的企业信息管理系统应用的状况是：各管理职能科室实现独立的计算机管理应用的企业占60%，部分功能管理集成和共享的企业占10%，而erp系统应用的企业不到l%，这既说明制造企业管理软件行业的发展空间大，同时也表明行业发展的艰难。
早在上世纪九十年代，我国的的制造企业就开始尝试应用erp软件，当然他们所用的是市场上占主导地位的国外厂商的erp，如oracle erp，saperp等。虽然资金和人力投入都很大，但实施成功的企业却很少，达不到预期的目的。不是由于资金不足，被迫停止，就是因为实施难度太大，半途而废，有的企业实施也完成了，但是达不到预期的效果。后来，又有部分中小企业把注意力转向了国产erp软件，虽然有个别企业取得了成功，但总的来说效果不好，成功率不到3%。根据我国制造业的现有国情，决定了erp在我国制造业将大有用武之地。我们应该认识到，只有将erp作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决制造企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。
3 erp系统在企业管理中的作用
较好的实施erp系统可以对企业的生产管理起到较好的改善和促进作用，主要表现在如下几个方面：
3.1 对企业的信息数据进行整合和共享
制造企业可以利用在企业实施的erp系统将企业的资金流、物流和工作流集成和整合成信息流。这样就可以将企业的基础管理进行集成，并能优化现有的管理系统，最终实现决策的科学化和工作流程科学化，并能进一步提高企业的生产效率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。如果企业实施了erp系统，其必将成为企业的神经系统。企业可通过erp系统整合整个企业的信息，通过对信息的合理控制提升自身管理水平。企业的信息来自企业的各个部门和层次，因此若想信息准确、实时，一定要重视erp系统中各个模块的基础数据。制造企业基础数据有物料、物料清单、工艺路线、工序、提前期、制造日历、工作中心等。这些基础数据的联系的企业资源是企业进行正常生产经营活动所必不可少的物质因素。企业管理理念的核心，是优化和合理配置企业资源。企业资源通过基础数据的形式表现在erp系统中，erp系统对基础数据的各种加工处理过程实际上就是对相应的企业资源管理和配置的过程。要想有效地控制制造企业的信息，就要明确这引起基础数据的特点和作用理解基础数据之间的关系；认清基础数据在erp系统的位置，最终达到正确、充分且有效利用这些基础数据提高生产准确性的效果。
3.2 对企业的任务进行整合
erp系统除了可以对企业的信息进行整合，还可以对企业的各种任务进行有效的管理。对于制造企业，其管理任务主要分为三类：即销售任务、生产任务、采购任务。其中销售任务确定了生产任务，而生产任务确定了采购任务。这三项任务实际上是在驱动着企业的一个物流过程，即制造企业采购原辅料、包装材料，加工成在制品、半成品、产成品，再将产品销售出去的过程。至于三个订单间的关联关系，则可由erp系统中经典的物料需求计划来建立。
物料需求计划mrp是一种物料管理和生产方式，是erp系统的重要组件，它建立在主生产计划mps的基础上，根据产品的物料清单bom、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产加工、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。通过物料需求计划，可以解决制造企业在安排生产时的几个重要问题，包括：产品的需求时间及其数量；构成产品的物料的需求时间及其需求数量；对库存物料的需求；对采购物料的需求等。
3.3 控制企业资金流和生产成本
erp系统还能控制企业资金流，使企业生产成本合理化。随着世界经济格局的不断变化，现在的企业如要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，要有适应企业外部和内部环境的变化的能力。这就要求企业必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。控制生产成本首要的一点就是要控制企业资金流合理流动。
而erp系统作为企业的信息整合平台，为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。erp系统中的标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。在erp标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用erp成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。
4 小结
综上所述，随着我国制造业规模的不断增大，企业对信息化程度的要求也越来越高，而erp管理信息系统正是通过对业务流程的优化、对业务流程的集成管理达到高效率管理的目的。erp管理信息系统的成功实施可以对企业在生产、物流、财务、销售等不同部门之间进行信息整合，对提高企业的管理水平有着重大的作用。
参考文献：
[1]david c.yen. a synergic analysis for web-based enterprise resources planning system. [m].computer standards2 002.
[2]hong kyung-kwon. the success factors for erp implement [j].information and management.2002.
[3]李健等.企业资源计划(erp)及其应用北京:电子工业出版社.
[4]胡彬.erp项目管理与实施.北京:电子工业出版社，2004.
第3篇：制造业erp管理范文
关键词：ERP；制造生产企业；计算机软件；数据仓库；网络环境；SQL
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）17-0106-02
1 ERP（企业资源计划信息系统）的管理思路和实现目的
企业资源计划信息系统（ERP）是一种综合性很强的信息管理系统软件，它整合了生产企业内部、外部所有所需的业务信息，涉及生产计划管理信息、物料采购管理信息、销售管理信息、企业人力资源信息以及财务会计管理信息等等方面的内容，达到将这些资源的最优化的配置与管理，更好的协助企业围绕市场状况，开展企业生产经营活动，对生产供应资源进行有效的控制，做到生产环节的计划与管理，提升企业的对外竞争力，实现更高的经济效益。
2 企业资源计划信息系统（ERP）在我国生产企业中的发展状况
随着改革开放的不断深化，我国生产型企业为了能够加快与世界生产行业水平的迅速接轨，在生产领域中纷纷使用了ERP信息系统，目前ERP系统在我国大型生产企业中得到了有效的推广，根据有关部门统计，目前我国大型工业生产企业中已有百分之三十的企业开始使用ERP企业资源信息系统，并且每年呈逐渐上升的发展态势。近几年来，随着我国的电力体制改革的步伐日益加快，制造行业市场的竞争也变得越来越激烈了，为了加强制造企业的管理水平，提高企业的竞争能力，在生产制造大中型企业中，也已经普遍使用了企业资源计划信息系统（ERP）系统，并且取得了较好的经济效益。虽然企业资源计划信息系统在我国取得了较快的发展，但是我们也要看到由于引入ERP系统是一项十分复杂的工程，由于我国生产企业的管理能力和水平与国外先进企业相比还存在着很大的差距，因此对ERP的利用还处于初级阶段，有很多企业虽然引入了ERP系统，但是并没有将其功能真正的发挥出来，甚至有一些企业由于对开发出的ERP系统难以扩展和升级等问题，最终走向了失败，因此ERP系统在我国的应用效果并不是十分的理想。为了增强制造企业对资源计划信息系统（ERP）在的应用效果，有关部门应从ERP系统软件如何更好的适应生产制造的需求入手，进行开发和研究，提高ERP系统在生产管理过程中的作用。
3 对企业资源计划信息系统（ERP）在制造行业的开发与应用
3.1 企业资源计划信息系统（ERP）软件开发的平台要求
①基于网络环境。企业资源计划信息系统（ERP）属于一种是以计算机软件开发技术为平台，以生产资源计划为核心，可以实现跨地区、跨部门、跨企业整合实时信息的功能的信息化管理系统。因此为了实现以上功能，ERP系统必须要以Web网络为基础性平台，这也是ERP系统的一大特点。生产制造企业可以将信息资料分布在企业局域网的终端之中，通过ERP软件系统实现网络资源的共享。因此，企业要注重网络的安全性、畅通性以及稳定性，这也是ERP系统能够运行的基础条件。
②数据信息的集成化。数据信息的集成化是能够通过企业资源计划信息系统（ERP）将各种制造企业内的信息资源得到共享，使各种不同形式的文件系统实现有机的链接，从数据源实现一次性采集而得，避免冗余现象的出现，同时要保证采集信息数据的完整性、准确性和抗干扰能力。
③系统信息的转化与分析。在企业资源计划信息系统（ERP）运行中，为了保证系统信息资源发送的连续性，有时会遇到需要将原有系统中的数据转移到ERP系统之中，为了保证转化的一贯性，需要涉及到数据的存储格式、数据的表达形式等问题，技术人员可以利用ERP系统提供的自动转化工具实现数据库之间的系统文件转化功能。在转化过程中，要保证数据的唯一性、完整性和相容性。
3.2 制造行业利用ERP系统进行数据仓库的建立与应用
目前是一个信息爆炸的时代，随着制造行业的快速发展，相关信息资源得到了极大的丰富，企业资源计划信息系统ERP系统可以从海量的制造生产信息中找到所需要的内容，主要是通过数据仓库功能实现的。数据仓库的建立需要相当复杂的过程，尤其是在制造行业ERP系统中的建设。数据仓库（Data Warehouse），简写为DW或DWH，是数据面向主题的决策系统与相对稳定的联机分析数据源的结构化数据环境，能够反映数据变化的集合，主要应用于制造生产行业的管理决策。
制造生产企业的数据仓库系统一般包括以下几个部分组成：数据源、联机分析处理（OLAP）、数据存储等。其中数据源是生产制造企业数据仓库的基础，存储着制造企业内部所有的信息资料。联机分析处理（OLAP）主要是通过信息的观察和分析，使ERP系统按照多维数据模型进行快速、准确的存取，实现多角度、多层次灵活的分析功能，使制造生产企业可以轻松高效的对复杂的数据信息进行正确的判断和获取。数据存储是数据仓库的关键功能，它是实现对数据信息的调取、分析、移动、清理的基础。在制造行业的ERP企业资源计划信息系统中，数据库的数据一般是围绕制造的生产信息、制造环节以及采购管理等方面进行的，根据用户的具体需求快速、高效的实现数据信息的联机分析处理。
对于制造企业的ERP系统数据仓库，数据结构表中一般要包括产品信息结构、生产环节组织信息、工序程序信息、库存信息、供应商明细信息等等，通过联机处理分析功能，实现工序程序运行管理、工序程序监控、库存资料查询等功能。在数据仓库建立中，数据库管理人员可以采用微软公司生产的数据库软件系统（SQL Server）作为数据仓库实现工具，对数据仓库进行合理的规划和分析，将分散不集中的数据信息进行组织分类，对错误、废弃的数据片段进行清除，从而加快数据库的信息处理速度，更好的实现数据的提取和转化。
3.3 制造行业利用ERP系统在采购管理中的应用
ERP系统的发展为制造企业提供了全新的管理模式，在采购管理环节，ERP企业资源计划信息系统为企业定制了多种采购管理模式及方案，侧重于制造企业在物资采购计划、采购收货、合同、报价以及入库出库管理等各个环节的开发，从而有效的提高制造企业对物料的管理能力。ERP采购管理子系统主要可以实现：对采购基础性信息的管理与维护，包括设备的供应商、采购物料、货源清单、人员情况等信息；快速准确的对采购申请进行管理；具备超强的询价、报价功能；实现对采购、收货以及交易的管理等等。ERP采购管理子系统主要基于Web网络平台，数据库采用SQL Server2008或者Oracle9.0系统。
4 结 语
总之，随着计算机科学技术的快速发展，促进目前制造行业的竞争日趋激烈，要想在竞争中占有优势地位，制造企业越来越重视对其内部和外部信息的科学化管理，企业资源计划信息系统（ERP）是一种先进的信息管理系统，可以有效的将工业企业的信息进行综合性的应用，实现企业信息资源的最优化配置，快速提升制造企业的管理水平。
参考文献：
[1] 潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2002.
[2] 李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,2003.
第4篇：制造业erp管理范文
关键词：ERP 销售管理 功能设计 数据库设计
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）008-169-02
1 引言
生产管理信息化是当今社会经济发展的主流，ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。对于中小型离散制造类企业，销售管理相当于市场与企业的供应接口的管理，具有极其重要的作用，通过销售管理才能使企业、客户和最终用户直接连接起来。就目前销售管理的现状，传统的销售模式就是订单模式。对销售管理环节进行信息化高效管理后，不但使原有销售流程变的更加快捷和方便。同时，信息化管理后企业实现了销售系统与其他分系统在ERP环境下的数据交互，使企业生产信息形成网络，极大提高企业的生产效率，对企业有着不可估量的促进意义。
2 离散制造企业销售管理系统流程分析
本论文以某离散型管件类制造企业为载体进行研究，通过对其业务流程的分析研究，进行系统的功能设计及数据库设计。该企业是典型的订单型制造类企企业，销售管理业务流程可分为五个模块：
（1）产品销售管理：销售部门进行订单接收、制定送货计划以及对产品进行发货等主要流程进行操作，具体分为新技术产品和标准产品，这是销售部门的核心业务流程。
（2）退货流程管理：对客户后买产品后进行的退换货流程进行管理。
（3）出库流程管理：销售部门在核对实际出库产品数后，与订单数进行核对，开出出库装车清单的流程管理。
（4）客户资料管理：对公司的客户的信息进行登记，为以后与客户进行更好的合作与沟通。
（5）销售服务管理：销售部应对售出的产品进行售后服务，填写售后服务记录。同时对客户进行服务结果调查，填写服务反馈。
3 离散制造企业销售管理系统功能模型设计
3.1 销售管理系统数据流图
数据流图，能表示出系统中具体数据的相互关联，销售管理总体层数据流图主要考虑销售管理系统与外部其他系统的数据传输关系，销售管理收到的数据有订单信息、入库单、退货通知和服务通知，来自于客户，而输出的数据送货计划、发货通知、出库明细、入库单明细和退货质量信息反馈则分别发送至不同部门。销售管理数据流图如图1所示。
3.2 销售管理系统功能设计
根据销售管理业务流程和数据流图，设计出销售管理系统的功能模块，销售管理系统由销售基础数据、销售计划管理、订单管理、收发货管理、退货管理和售后管理功能模块组成。
销售基础数据：主要针对销售过程中所有数据的管理，包括合同维护、客户资料维护、退货原因维护和产品价格表维护四个子功能模块。
销售订单管理：对订单进行更改、添加和汇总等维护，包括订单汇总和订单维护两个子功能模块。销售计划管理：此功能指公司根据所接收的订单情况，对订单进行不同时间段的汇总，制成送货计划单下发至计划科进行生产，包括销售计划、追加计划和计划变更等子功能模块。
收发货管理：在货品生产完成后，销售部通知物管进行装车、发货，当客户需要退回部分货品时需要办理收货退库，包括出库明细、装车清单、发货通知、退库管理和客户入库单管理等子功能模块。
退货管理：经客户要求退后，由销售部填写质量反馈单。包括退货通知、退回货品质量反馈等子功能模块。
销售服务：售出的货品出现问题后，公司派出技术人员为客户提供技术支持，销售要进行售后服务记录，包括售后服务记录和服务反馈两个功能模块。
4 销售管理系统数据库的设计
数据库对系统中的所有数据，包括各种报表、各种用于记录信息的单据、人员信息和物料台账等进行统一的管理，因此数据库设计是系统设计中的重要环节，且设计是否合理、准确将直接决定系统的稳定性和安全性。数据库设计的内容分为四个方面：
（1）数据库的数据字典设计：数据字典是系统中各类数据描述的集合，是进行详细数据收集和数据分析所获得的主要成果，由数据项、数据结构、数据流、数据存储和处理过程等部分组成。
（2）数据库概念模型设计：此环节是将需求分析得到的用户需求抽象为信息结构的过程，通过概念结构设计才能够对应用需求更好的、更准确的实现。概念结构设计是各种数据模型的共同基础，能够真实、充分的反映事物与事物之间的关系，主要工具就是E―R模型。
（3）数据库逻辑结构设计：此环节就是将设计好的E―R图转换为符合数据库系统对应的数据模型的逻辑结构，并将实体型和实体间的联系转化为对应的关系模型，并确定关系模型的属性和主码。
（4）数据库基表的设计：数据库基表是系统的基础表，用于实际存储数据库的元数据，各个界面需要通过调用数据库中的基表来显示数据库中的数据。基表的设计包括表中各描述的程序名、存储类型、宽度选取等的选定。基础设计完成后，需要根据关系模型中主码设定基表中的主键，并根据E―R图中各系统间的关系设定本系统基表与其他系统基表之间的主外键关系。
5 离散制造企业销售管理系统的实现
根据企业的规模，项目投资资金等综合因素，系统开发拟采用客户/服务器（C/S）结构，这是一种经典的ERP系统模式。以Windows 2000为服务器操作系统，以Windows xp为客户端操作系统。前端开发工具主要采用Delphi 7.0，Delphi技术的一大优势是能创建完全面向对象的本地组件。Delphi组件小、快而轻，可直接连接到执行程序中去。并且可以通过创建派生对象来提高和改变组建的现有功能。所以在进行程序设计时，当遇到较为重要的，且会频繁出现的功能模块时尽量采用组件技术，可以自己开发，也可以采用第三方控件，避免了重复劳动且有利于调试。数据库采用MS SQL Server 2000，这是微软公司的一款适于企业与个人的数据库管理的应用软件，其采用可视化操作窗口，便于操作。且它与windows操作系统有着良好的兼容性，能最大限度满足数据库系统稳定性要求。
6 结论
本文对离散制造类企业的ERP模式下销售系统进行研究，开发出了稳定、高效和安全的销售管理系统，实现了该企业对销售业务的信息化管理，极大的提高了企业效率，增强了企业在日趋激烈的在市场竞争中的竞争力。同时，本课题的研究对许多同类制造企业实施信息生产管理系统都有重要的借鉴意义。
参考文献：
[1] 罗红，王忠民.ERP原理、设计、实施（第2版）[M].北京：电子工业出版社，2003：91-95.
第5篇：制造业erp管理范文
我们必须注意到：ERP本身必须持续改善，不断提高应用水平，需要及时分析ERP是否支持其管理变革；软件商、咨询商和企业需要一起来探讨如何使ERP为企业带来更大的价值，尤其是在转型变革的时代。
我从事ERP多年，感觉ERP确实能给企业的运作细化带来大量改善的机会。只要我们中高层不再远离细节，而是作出努力来掌握和学习其ERP运作的复杂性，就能很好地驾驭ERP来为自身带来价值。
通过在西风轴承中实施的ERP，我感觉企业必须要有规范的项目管理和实施方法。虽然是在外资企业，但实际上项目管理的方法对中外企业是没有区别的。
同时我们也对ERP的深入应用有了更深的理解。那就是ERP必须支持先进的管理实践，ERP必须支持企业不断的成长和变化，ERP必须适应不同行业特点。
虽然，ERP系统给企业带来的效益已经证明企业对ERP的投入是值得的，但很多企业却没有有效的应用它。这不仅因为制造环境复杂，同时人们对制造管理的认知、基础数据的管理、流程的改变、ERP功能的进化和项目管理的理解也不够深入。为更好深入应用ERP系统，我们必须考虑到下面一些因素。
在人员培训上，人们往往愿意花钱买设备，而不愿花钱培训人来使用设备。培训教育很重要。当然，培训应该有层次的，教育和培训应以金字塔形结构进行。
在基础数据管理上，利用工业工程和精益现场的管理，对基础数据如：物料编码、仓库编码、物料清单、工艺清单等，进行高质量整理。
在流程的改变上，对现有流程分析，以客户为导向，进行流程改善管理，流程避免复制原始流程，进行周密计划以适应改变。
在制造环境的复杂上，在产品的定义上，分为标准产品和定制产品。选择标准产品和定制产品对ERP使用的各个方面都有影响。除了基础BOM定义的差别外，还影响到销售和运作计划，销售订单处理，协调供应链活动的生产订单和购订单的属性和成本核算，
在生产策略上，有面向库存生产、面向订单装配、面向订单制造、面向订单配置、面向订单设计。对以上制造策略的选择对ERP系统的使用非常重要。它主要影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。
在精益生产环境下的ERP运用，需把ERP的订单转变成精益工厂的看板，影响到ERP计划策略。当生产环境涉及动态变化，多个排程约束或复杂的排程规则时，会对更高级的排程能力产生需求。
在ERP软件设计的适用上，ERP软件的设计哲理上差别，直接关系到ERP系统的运用是否支持不同类型的制造环境的转换和灵活性。
在专业的项目管理PM上，ERP的实施就是项目管理的过程，合理控制范围、可行的项目计划、质量控制、积极沟通，预见的风险管理等专业的项目管理是保证高效实施的要素，
第6篇：制造业erp管理范文
关键词:ERP;中小型机械制造类企业;对策建议
一、中小型机械制造企业实施ERP的需求分析
作为目前世界第一大工业,机械制造业历经百年发展历程,如今信息化已逐渐成为机械企业增加竞争力的重要手段之一。中小型机械制造企业在实施ERP方面往往具有以下需求特征:
(1)规范内部管理。中小型机械制造企业的生产经营高度依赖于操作者的经验和能力,为了提高运行效率,故急切希望形成企业的内部网络,使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易。同时,需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理,将面向人的管理转变为面向目标的管理,充分调动员工的工作积极性井激发他们的主观能动性。
(2)有效整合企业组织结构。中小型机械制造类企业常常出现组织结构分化不明显,公司成员之间分工不明确等现象,使得部门职能过于笼统、权责不清,因此,不少中小型机械制造类企业希望通过管理机制的变革和业务流程的重组,使部门能以企业目标为导向,促进组织正式制度的建立,决策点下移,增加基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会。
(3)建立一个现代化的采购业务流程。采购业务是中小型机械制造类企业业务循环中的重要环节,采购效率的高低关系到企业整体的运行效率。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业制定有据可循的采购计划、完善供应商的选择体系要合理、控制采购部门的进货提前量和合理制定采购资金占用计划。
(4)标准化库存管理。库存管理要做到使众多物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺,实施ERP可以使企业:能随时得知某种物料的收、发、存状况,及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算;在保证生产的前提下,最大程度的降低库存;和财务部门紧密衔接,形成高效的过账措施。
(5) 科学化制定生产计划。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业:建立合理的物料清单及各项生产用基础数据;建立有据可依、切实可行的主生产计划应;建立包含最原始的零部件管理的物料需求计划;准确考虑组装过程的废品系数、废品因子;及时灵活的进行各种生产计划进行应变;合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制。
(6) 加强成本核算与控制。中小型机械制造类企业具有较强的成本核算与控制需求,通过实施ERP可以为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据,同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结,以反映公司成本管理水平,并对公司内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。
二、中小型机械制造类企业实施ERP的问题
虽然不少中小型机械制造类企业实施了ERP,但从实际实施效果来看,企业实施ERP并没有达到预期的效果,甚至不少企业以失败而告终。中小型机械制造类企业在实施ERP的过程中存在自身和外部两方面的问题。
1.企业自身的问题
(1)企业对ERP的理解不到位。不少中小型机械制造类企业对ERP的理解限于在网上或者其他渠道获知的ERP理论或者ERP厂商为了推销软件而做出的宣传,前者从理论的角度来阐述ERP所应该解决的问题,后者是从销售的角度来宣传软件,带有一定的美化作用。基于以上原因,有些企业对ERP的功能期望过高,认为ERP可以解决所有的问题,甚至包括企业管理的理念、市场开发的策略、方法等,还有的企业对ERP期望值又过低,认为它只是一套记账的工具。这些不正确的想法极大地影响了ERP后期的实施。
(2)企业领导重视和参与程度不够。ERP系统被视为一把手工程,获得企业高层领导的认可和支持是成功的关键。现实的企业中,领导上ERP项目的动机非常复杂,例如希望通过ERP提高管理水平、或者是有攀比心理。许多企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上,没有把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置,没有做到言行一致。另外,很多企业领导在项目实施的前期倾注了极多的心血,但是一旦软件签约以后,领导参与的力度就会大大减弱,与项目实施前期的表现没能保持一致,这也是中小型机械制造类企业ERP实施中的一个典型问题。
(3)培训不够深入。培训是一个ERP项目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型机械制造类企业ERP实施中最大的难题。企业从节约成本角度出发会减少培训开支,同时由于不了解ERP的管理理念,将实施过程中的培训理解为软件的操作培训,导致企业在整个实施过程中处于极其被动的地位。员工在操作培训工作中存在走过场的现象,考勤以及最后的考核制度松懈,员工对这些培训热情度不高,而且培训常常出现培训面不宽,培训时间中断的情况。这些情况都是导致最后ERP系统实施失败或者实施的效果低于预期的原因。
(4)项目实施目标不明确。多数中小型机械制造类企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程,目标设得过低或过高,很容易造成目标模糊不清,在实施工作中很难具体落实。遇到这种情况,中小型机械制造类企业大多采取一把抓的处理方法,结果导致投资过大、收效小、实施乏力的后果。最常见的情况企业应用ERP软件目标是抢占新的市场份额,企业内部关系更加配合,与供应商和客户更加协调合作,ERP系统的投资能力、市场竞争力、生产效率方面带来更丰厚的回报。
(5)对ERP的实施缺少切实可行的规划。实施ERP前必须做一个与企业未来经营发展战略相适应的整体规划。企业在作整体规划时,常会出现两个问题:一是企业按照惯例邀请IT公司来为企业做规划,然而IT公司对企业的现有状况不了解,他们做出的方案可能与实际相脱离;第二个问题是企业希望作一个超长远规划,由于社会环境的不断变化,企业业务也会随之发生变动,超长期的规划不会促进企业的发展,而是束缚企业的发展。同时,如果ERP内不同系统分别交给不同软件开发商,协调起来十分困难,经常出现混乱,而且开发出来其它的系统与ERP系统不能有效集成,形成一个个信息孤岛。
(6)缺乏对转变的有效管理。“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”,伴随ERP软件实施的还有企业业务流程的新建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新分配等。所有这些,都是对现有工作秩序和员工利益的触动,将不可避免地引发他们心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象,但是这对ERP系统的实施不利。关键在于,要对转变进行有效的管理。中小型机械制造类企业实施ERP的企业,很少有不拖延进度、不超过预算、对项目实施效果十分满意的。这些都是项目管理不力所造成的。
2.企业外部的问题
(1)软件公司提供不能有效提供ERP产品。目前,国内市场上的ERP产品主要有两大类:国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。虽然国外ERP产品在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性,但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况,本地化不够,同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高,实施难度大。国内ERP软件供应商虽然能提供更加本地化的服务,价格上也相对便宜,但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。
(2)ERP供应市场存在不规范行为。目前国内的ERP供应市场也表现得不成熟,个别软件供应商为了单纯追求利润,根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况就推销给用户。这种不负责任的做法,极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场,常常会过分满足企业提出的不合理要求,从而出现“穿新鞋走老路”的现象,没有起到优化流程,管理模式创新的目的。
(3)开发商队伍还待完善。开发商方面,ERP实施队伍尚未完善,尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的复合型人才。在需求分析方面,由于开发商仍然把自己对企业的公关工作作为项目成功的保障,他们对企业的需求分析工作也马虎了事。同时开发商为了尽可能地减少开支,前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的,对二次开发基本没有实质意义。这种需求不明也为后期项目的失败埋下了祸根。
(4)管理咨询机构尚不健全,水平参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验兼备的人员,由于没有深厚的管理知识和背景,他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外,咨询公司的人员流动性也很大,缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差,只要合同一签,就急于脱手和交工,缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。
三、中小型机械制造类企业实施ERP的对策
中小型机械制造类企业的管理信息化并非一蹴而就,否则会导致消化不良。好的办法应该是“整体规划、分步实施”,照准企业最重要的业务关键点来实施ERP,做到尽快实施,尽快见效。具体说来,以下对策可以更好的实施ERP:
(1)赢得决策层的充分支持和授权。ERP涉及的是企业全员的管理,项目推动者应该是企业的一把手,一把手不仅是最高决策层的一把手,而是层层的一把手,他们都应在项目中提供资源、参与决策,成为推动项目的关键人物和主导者。从上到下,每一个一把手都要了解,都要参与,都要全力支持和配合。一把手应充分重视培训与宣传的作用,加大在平台的培训宣传力量,这样,才有效地规避了在培训与宣传方面遇到的风险,从而形成了全员上下踊跃学习ERP,为了ERP项目全力配合的良好氛围。ERP项目这样的一把手工程是必须要落到实处的,而落到实处一定要讲求方式方法。
(2)明确企业自身需求和实施重点。在实施系统前,应该重点考虑以下方面:考虑企业今后长远发展目标,同时分析企业近期最迫切需要解决的问题;对企业可以通过ERP系统解决的问题,也应当根据企业的具体情况,根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施;确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据,确保每一步骤都实施到位;分析企业现有工作流程,弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求;在考虑ERP软件的具体功能时,要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企业特点对软件功能的特殊要求;分析企业现有基础建设是否完善。
(3)利用咨询公司的专业平台。在信息化的专业领域中,企业自身要全面了解有关知识很困难,需要较高成本,咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案,使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统,提高自身的管理水平和竞争能力。ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询,包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、使用培训等等多方面内容,比一般的管理咨询更有针对性和专业性。值得指出的是,大多数情况下,由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问,他们熟悉自己的产品,有技术方面的优势,专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性,应该是今后发展的趋势。
(4)选择合适的软件和进行二次开发。选择一套适合企业实际情况的软件产品是实施ERP之前必然要经历的阶段,也
是一项非常复杂的工程,要从各个方面来对软件产品做出评价。在确定使用哪家的产品之前,主要分别从定性和定量的两大方面来考虑。定性的方面主要考虑软件公司的性质、软件公司的开发能力、软件产品的易用性和实用性、升级性、拓展性以及软件产品的价格体系和生命周期。客户化和二次开发是企业选择好ERP软件以后首先要考虑的。在对ERP软件二次开发过程中,企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”,既尊重各个企业管理的独特性,又坚持企业管理的共性,坚持以软件公司的新理念为基础、为主调,从事二次开发的人员必须熟悉软件的功能和相应数据库中表的结构,又要充分的理解用户的特殊业务的流程。
(5)有效的项目管理。ERP项目实施是一项系统的工程,涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面,几乎涉及企业整个业务范围。因此,必须严格按照项目管理的要求,控制进度、成本,达成项目目标。企业ERP项目通常包括三大阶段:筹备阶段和实施中的系统实施及实施后的运行评估阶段。在系统实施阶段又可细分为实施准备、业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行四个主要步骤。项目管理贯穿整个ERP项目的全过程,对项目的立项分析、需求分析、ERP评估选
型,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环过程包括:项目立项分析、项目选型决策、项目计划、项目执行、项目评估和项目验收六项主要阶段。
四、结论
对中小型机械制造类企业来说,其成长速度与行业特点促成了其对ERP的实施有这较强的现实需求,然而,在现实中的大量失败案例使得这类企业在实施ERP前非常谨慎。企业在把握其对ERP现实需求特征的基础上,针对实施过程中存在的问题,从获取高层支持、明确企业自身需求和实施重点、利用咨询公司的专业平台、选择合适的软件和进行二次开发和进行有效的项目管理等方面出发,对ERP的实施进行整体规划,分步落实,可以在一定程度上保证ERP的有效实施。
参考文献:
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第7篇：制造业erp管理范文
计算机技术与管理科学的结合促进了现代企业管理技术的形成。企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制、供应链与企业协同等方面。现代企业管理技术基于现代企业管理模式，在资源集成、信息集成、功能集成、过程集成和企业间集成基础上，通过集成化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程，可以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用，大幅度提高企业经济效益和市场竞争力。
作为集成化的企业管理信息系统，企业资源计划erp是计算机技术与企业管理技术结合的杰作。近年来，越来越多的企业采用erp和cims (computer integrated manufacturing system)等先进技术，提高了企业的整体效率和市场竞争能力。
1 erp的发展过程
1.1 erp发展阶段
erp管理思想与技术经历了30多年的发展变革，从物料需求计划mrp（material requirement planning）到制造资源计划mrpii（manufacturing resource planning），再进一步发展到企业资源计划erp，逐渐成熟。erp技术大致上经历了以下几个阶段：
a.20世纪60年代，早期的mrp是基于物料库存计划管理的生产管理系统。mrp系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。
b.20世纪70年代，mrp经过发展形成了闭环的mrp生产计划与控制系统。mrp基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。mrp以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。
c.20世纪70年代末和80年代初，物料需求计划mrp经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划mrp ⅱ的生产管理方式。在mrp ⅱ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。mrp ⅱ的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。mrp ⅱ主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，mrp ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于mrp ⅱ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。
d.20世纪90年代以来，mrpⅱ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划erp系统。与mrpⅱ相比，erp除了包括和加强了mrpⅱ各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。erp所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。
1.2 erp管理思想
erp 是由美国gartner group inc. 公司于20世纪90年代初提出的，是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。erp管理思想主要体现了供应链管理scm（supply chain management）的思想，还吸纳了准时生产jit(just in time)、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。erp既继承了mrpⅱ管理模式的精华，又在许多方面对mrpⅱ进行了扩充：
a.在资源管理范围方面：erp扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链；并对供应链上所有环节进行有效管理。
b.在生产方式管理方面：在20世纪90年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以及jit等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，erp能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。
c.在管理功能方面：erp除了mrpⅱ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理；并支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。
d.在事务处理控制方面：erp通过在线分析处理olap(on-line analysis process)、售后服务及质量反馈，可将设计、制造、 销售、运输等集成起来，并行处理各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
e.在财务管理方面：erp系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
f.在跨国（或地区）经营事务处理方面：erp 还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
1.3 erp技术特点
erp也代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。erp技术及系统特点包括：
（1）erp更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。
（2）erp更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。
（3）erp更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
（4）erp较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
（5）在生产制造计划中，erp支持mrp ii 与jit的混合生产管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模
式。
（6）erp采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、浏览/服务器结构、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等，支持internet/intranet/extranet、电子商务、电子数据交换edi，还能实现不同平台间的互操作。
此外，还有的erp系统包括了金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准、过程控制等补充功能。这使得企业的物流、信息流与资金流更加有机地集成。
它能更好地支持企业经营管理各方面的集成；并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。应当说，erp是以erp管理思想为核心的、以erp管理软件与相关人机系统为基础的现代企业管理系统。
2 erp发展趋势
2.1 erp发展方向
由于erp代表了当代的先进企业管理模式与技术，并能够解决企业提高整体管理效率和市场竞争力问题，近年来erp系统在国内外得到了广泛推广应用。随着信息技术、先进制造技术的不断发展，企业对于erp的需求日益增加，进一步促进了erp技术向新一代erp或后erp的发展。
推动erp发展有多种因素：全球化市场的发展与多企业合作经营生产方式的出现使得erp将支持异地企业运营、异种语言操作和异种货币交易；企业过程重组及协作方式的变化使得erp支持基于全球范围的可重构过程的供应链及供应网络结构；制造商需要应对新生产与经营方式的灵活性与敏捷性使得erp也越来越灵活的适应多种生产制造方式的管理模式；越来越多的流程工业企业应用也从另一个方面促进了erp的发展。计算机新技术的不断出现将会为erp提供越来越灵活与强功能的软硬件平台，多层分布式结构、面向对象技术、中间件技术与internet的发展会使erp的功能与性能迅速提高。erp市场的巨大需求大大刺激erp软件业的快速发展。
未来erp技术的发展方向和趋势是：
a.erp与客户关系管理crm(customer relationship management)的进一步整合：erp将更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与生产调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在全球化市场环境下更强的优化能力；并进一步与客户关系管理crm结合，实现市场、销售、服务的一体化，使crm的前台客户服务与erp后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。
b.erp与电子商务、供应链scm、协同商务的进一步整合：erp将面向协同商务（collaborative commerce），支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程；erp供应链管理功能将进一步加强，并通过电子商务进行企业供需协作，如汽车行业要求 erp的销售和采购模块支持用电子商务或edi实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程；erp将支持企业面向全球化市场环境，建立供应商、制造商与分销商间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。
c.erp与产品数据管理pdm(product data management)的整合：产品数据管理 pdm将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中。近年来erp软件商纷纷在erp系统中纳入了产品数据管理pdm功能或实现与pdm系统的集成，增加了对设计数据、过程、文档的应用和管理，减少了 erp庞大的数据管理和数据准备工作量，并进一步加强了企业管理系统与cad、cam系统的集成，进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。
d.erp与制造执行系统mes(manufacturing executive system)的整合：为了加强erp对于生产过程的控制能力，erp将与制造执行系统mes、车间层操作控制系统sfc更紧密的结合，形成实时化的erp/mes/sfc系统。该趋势在流程工业企业的管控一体化系统中体现得最为明显。
e.erp与工作流管理系统的进一步整合：全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息能够自动地在正确时间传送到指定的地点。erp的工作流管理功能将进一步增强，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使 erp的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。
f.加强数据仓库和联机分析处理olap功能：为了企业高层领导的管理与决策，erp将数据仓库、数据挖掘和联机分析处理olap等功能集成进来，为用户提供企业级宏观决策的分析工具集。
g .erp系统动态可重构性：为了适应企业的过程重组和业务变化，人们越来越多地强调erp软件系统的动态可重构性。为此，erp系统动态建模工具、系统快速配置工具、系统界面封装技术、软构件技术等均被采用。erp系统也引入了新的模块化软件、业务应用程序接口、逐个更新模块增强系统等概念，erp的功能组件被分割成更细的构件以便进行系统动态重构。
h.erp软件系统实现技术和集成技术：erp将以客户/服务器、浏览器/服务器分布式结构、多数据库集成与数据仓库、xml、面向对象方法和internet/extranet、软构件与中间件技术等为软件实现核心技术，并采用eai应用服务器、xml等作为erp系统的集成平台与技术。
erp的不断发展与完善最终将促进基于internet/extranet的支持全球化企业合作与敏捷虚拟企业运营的集成化经营管理系统的产生和不断发展。
2.2 新一代erp主要特点
目前，关于未来erp的说法甚多，如e-erp、后erp、ierp、erpii等等。gartner inc.公司给erp ii下的定义为：erp ii是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。这些说法都是人们站在不同角度对erp发展方向和趋势进行的描述。
本文以"新一代erp"来表述未来erp的形态，并提出有关观点。根据erp管理思想与管理软件系统的发展过程与趋势，新一代erp应当具备以下主要特点：
a.管理思想先进性与适应性：新一代erp应当在继承当前erp管理思想的基础上，不断吸纳最新的先进管理思想或模式，如敏捷制造与敏捷虚拟企业组织管理模式、供应链环境下的精良生产管理模式、基于电子商务的企业协同管理模式、跨企业的协同项目管理模式等等；并将其管理思想与erp业务处理模型结合。此外，新一代erp应具有针对不同国情的管理模式适应性，例如针对象中国这样的未完成工业化的发展中国家，应当采用针对性较强的改进型erp管理模式，如基于主动动态成本控制的erp模式、基于时间－成本双主线的新型erp模式、基于资金流模型的erp模式等等。
b.电子商务环境下的企业间协同性：在网络化信息时代，制造业的竞争焦点已从单一企业间的竞争转化为跨企业的生产体系间的竞争。企业正在把基于内部功能最优化的垂直一体化组织转变为更灵活的以核心能力为基础的实体组织，并努力使企业在供应链和价值网络中找到最佳定位。这种定位的不仅相关于所从事b2b和b2c电子商务，还参于协同商务过程。新一代erp应当支持这种扩展型企业在电子商务环境下的企业间协同经营与运作。
c.面向企业商务过程的功能可扩展性：新一代erp将越来越面向企业的商务过程和产品全生命周期的相关过程与资源的管理，其业务领域与功能不断扩充。新一代erp除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还将不断吸纳新的功能，如产品数据管理pdm、客户关系管理crm、供应链管理scm
、电子商务、制造执行系统mes、决策支持系统dss、数据仓库与联机分析处理olap、办公自动化oa等等，从而构成了功能强大的集成化企业管理与决策信息系统。因此，新一代erp应当具有很好的功能可扩展性。
d.基于工作流的管理过程性：随着erp业务领域与功能的不断扩充，erp系统将十分庞大和繁杂，加强业务处理过程的管理非常必要。新一代erp将以工作流引擎作为业务处理的核心机制，使其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的erp工作管理程序，保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机集成。与此同时，采用工作流模型及其管理引擎也有利于新一代erp系统的可定义、可配置与可重构性的实现。
e.基于知识的管理智能性：随着erp系统从管理执行层向管理决策层的渗透，新一代erp将通过集成数据仓库、数据挖掘和联机分析处理olap、商务智能、决策支持等加强其对企业知识的管理功能，把企业高层领导从规模庞大、 "事无巨细" 的数据中解脱出来，构成集综合查询、报表和 olap为一体的智能决策信息系统，帮助企业家进行宏观决策和经营策略。
f.经营生产计划与控制的及时性：为了改进mrpii/erp的"重计划，轻控制"的弱点，新一代erp将进一步加强"事前计划、事中控制、事后核?quot;的集成功能，加强erp/mes/sfc或erp/mes/pcs（pcs：process control system）的实时化集成，并实现经营生产计划与控制的有机结合，增强企业erp系统的应变能力和现场管理能力。
g.基于软构件的系统动态可变性：与erp功能的不断扩展的趋势相对照，erp软件的发展趋势则是在新的模块化概念下变得越来越规模可变（scalable），并能够做到"可剪裁、可配置、可重构"，为用户企业"量身定制"。 新一代erp软件系统应当具备上述特点，通过采用软构件技术实现系统可剪裁与可重构，并形成针对各类典型行业的专业化系统。另一方面，针对企业组织或过程重组和业务处理调整的需求，新一代erp系统应当做到动态可重构，迅速适应企业的变化，采用软构件系统技术可以很好地满足这一需求。
h.基于快速实施工具的系统可实施性：erp的实施周期对于erp系统应用成功率影响甚大；支持erp应用的快速实施应是新一代erp系统的重要特征。新一代erp系统需要集成一系列erp实施辅助工具，其中包括企业诊断方法及工具、企业建模方法及建模工具、基于企业建模的erp快速实施与数据分析辅助工具、erp系统快速配置及动态重构辅助工具、各类企业参考模型、erp报表自动生成器、erp系统界面、面向客户的个性化系统定制工具等，为企业管理咨询与诊断、erp快速应用实施提供技术支撑。
i.基于最新软件架构的系统可集成性：新一代erp系统应当基于最新的软件架构、平台、接口等实现系统集成，其中包括企业应用集成eai服务器、基于中间件的软件体系结构、浏览器/服务器分布式体系结构、j2ee架构、基于xml的系统接口、基于web的erp应用套件等等。新一代erp系统还应当跨越异构计算机系统平台实现系统集成。
由上可以看出，erp的管理领域早已超出了企业内部资源计划与管理的范畴，已经步入了电子商务环境下企业间协同管理的阶段，并将最终导致面向全球化生产体系的新一代erp系统的出现和发展。
3 我国erp的研究开发与应用
3.1 我国erp技术及应用的发展阶段
我国开展mrpⅱ/erp的研究与应用已有20多年历史，经历了由初步应用到推广应用、由mrpⅱ到erp、由erp技术研究到erp产品开发进而发展成erp产业的不同阶段。
a.mrpⅱ初步应用阶段（20世纪80年代）：中国于20世纪80年代初开始应用mrpⅱ系统，如沈阳第一机床厂率先实施了以mrp为核心的计算机辅助生产管理系统。我国的有些高校和研究所也开始了关于mrpⅱ的技术研究工作。早期的mrp应用系统比较强调物料库存管理与生产计划，且多采用的是主机/终端式计算机系统。早期的mrpⅱ应用企业取得了较明显的效益，并为我国制造企业展示了现代企业管理模式。
b.erp推广应用及erp产业初创阶段（20世纪90年代）：20世纪90年以来，开始有较多企业应用erp系统。特别是，国家863高技术计划cims应用示范工程在很大程度上大大推动了我国制造业应用mrpⅱ/erp系统的进程，有覆盖十多个行业的200多家企业在实施cims应用示范工程，其中，许多企业采用了mrpⅱ、erp系统。这使得mrpⅱ/erp系统在cims环境下更上了一个台阶，并给企业带来了更大的经济效益。其中，北京第一机床厂通过实施cims与erp应用示范工程取得明显效果，获得美国制造工程师协会颁发的"工业领先奖"，该企业还培育出了国产化的erp软件产品。"九五"期间，863计划还支持了国产化erp软件产品的研发与应用，推动了我国erp产业早期的发展。
c.erp深入应用与erp产业蓬勃发展阶段（21世纪）：进入2000年以来，随着中央提出"以信息化带动工业化"战略，我国企业信息化与现代化发展步伐明显加快。特别是，科技部提出了"制造业信息化工程"、经贸委提出了"企业信息化"行动，带动和掀起了我国企业应用erp的高潮。近两年，我国众多企业在积极实施erp系统，现已有数千家企业应用erp 系统。有些早期实施mrpⅱ的企业在使其系统升级为erp系统，并在不断深化应用，功能更加强大，集成化程度越来越高。先进的erp管理系统提高了企业的市场竞争力，获得显著经济效益。巨大的erp市场也刺激了国产化erp产品应用的不断深入和我国erp软件产业的迅速发展，现已有国产化erp软件商数十家之多。"十五"863计划也在大力支持和推动erp管理系统的研究，并重点支持了10个erp软件产品的研发，对erp应用实施和产业发展产生较大影响和推动作用。erp系统应用实施的热潮正在全国各省市全面铺开，并在制造业信息化工程中发挥着积极推动作用。
3.2 国家863计划对于erp研发与应用的支持
国家863计划cims主题对于我国erp技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。
"七五"、"八五"期间（20世纪80年代中－20世纪90年代中期），863计划cims主题主要支持了对于mrpⅱ/erp管理模式与管理系统的技术研究与开发，并通过少量的cims应用工程探索erp在我国企业中的应用途径，积累了很好的经验。
"九五"期间（20世纪90年代后期），863计划cims主题在继续支持erp管理技术研究的基础上，大力支持了国产化erp软件产品的研发及erp应用。一方面，重点支持了5个国产化erp产品的研发，包括利玛capms、开思case、金思维js-erp、经纬jw-erp、并捷emis等等。另一方面，通过支持实施200多家cims应用示范企业推动mrpⅱ/erp系统应用的深入；还特别设立了国产化软件应用工程项目，专门支持包括国产化erp在内的cims应用软件的实施。这些工作取得了明显的经济效益，并为我国erp产业发展打下了良好基础。
进入"十五"期间（2001年以来）后，863计划cims主题进一步明确把国产化erp软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，并于2001、2002年先后重点了10个国产化erp软件产品的研发与应用（详见附录）。其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与erp关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的erp管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的erp软件产品；结合我国制造业信息化应用工程和典型行业区域cims应用工程进行广泛的应用，在推动我国企业管理改革与信息化的同时，带动和促进我国erp产业的发展，并使具有我国自主知识产权的erp软件产品在erp市场中占有一定份额。
3.3 我国深入开展erp研究开发与应用的几个关键问题
目前，正值我国开展制造业信息化和erp研发应用的高潮期，人们对于erp的认识与期望也各不相同。本文将就我国深入开展erp研究开发与应用的几个问题阐述一些观点：
3.3.1 erp与中国国情的结合问题
erp的国情化问题是一个老话题，人们观点也不尽一致。由于erp是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业。而像我国这样未完成工业化进程的国家的制造业的情况会有所不同，会存在着国情差别、地区差别和企业差别。研究应用erp技术就必须处理好国情化、本地化的问题，其中包括管理模式国情化、业务过程国情化、数据表单厂情化、操作方式用户化等等。这里主要谈erp管理模式国情化问题。
现有erp管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方。相对而言，在成本计划与控制、现场管理与控制、人员管理与激励机制等方面相对薄弱。而对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。我国企业在实践中总结出了适合中国国情的现代管理模式，如邯郸钢铁集团公司创造了"模拟市场核算，实行成本否决"的邯钢经验；斯达造纸公司提出了"基于动态成本控制和数据管理的两级控制与两级制约"的斯达模式；海尔集团提出了基于"目标体系、日清体系和激励机制"的海尔oec管理模式等，都证实了这一点。近期学术界在总结上述企业管理实践基础上提出了"基于主动成本控制的erp管理模式"、"基于时间－成本双主线的erp管理模式"等都是erp与中国国情结合的有意义的探索。
3.3.2 erp应用实施的关键因素
大量的应用实例表明，erp工程实施是erp应用取得成功的重要方面。然而，要使erp系统真正运行在企业中，而不仅仅运行在计算机上，就需要一套行之有效的系统工程实施方法。与erp应用实施联系密切的关键因素包括：观念、管理、组织、数据、技术、服务等方面。其中，正确认识erp的作用十分重要；既不能对erp寄过高的期望，也不能认为erp应用实施只是信息系统工作和交钥匙工程。erp应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程。
笔者曾经组织过一次有关我国mrpⅱ/erp应用实践的调查。通过调查分析和借鉴他人经验，我们总结出了在中国应用erp的主要经验：
a.企业领导重视和支持：在所有erp实施效果好的企业，其主要高层领导尤其是"一把手"都十分重视企业管理体制改革与erp工程的实施，并有具体的举措。
b.结合厂情，明确目标，正确策略，合理计划：实施erp工程应结合企业具体情况，明确目标与方向，制定切实可行的实施计划，稳步推进，循序渐进，少走弯路。企业诊断和需求分析十分重要，要做到对症下药。
c.改革旧的企业组织结构与管理模式：按照erp的现代管理思想调整企业结构、改革生产经营管理模式和更新企业文化。应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰难性。
d.组织落实，政策落实，队伍稳定：采用多级项目组织结构，实施组的专业人员配套，班子过硬；要通过有针对性政策保证实施人员的稳定，使技术队伍有保证。
e.明确各方面人员的职责与考核办法，各部门的参与和合作：通过建立职责和考核制度，将引导与强制相结合，使企业各层管理与业务部门人员积极参与erp实施工作。坚持定期例会制度是一种有效方
式。
f.数据准备与编码标准化工作：数据的准确性与完整性是erp最重要的技术因素之一，编码标准化也是erp系统的基础。
g.加强人员培训，深入宣传erp管理模式：对企业各层次人员的培训工作应贯穿erp工程工作的始终，使erp管理思想能为企业人员所接受。
h.选准软件和厂商，消化吸收，二次开发：根据企业需求分析选择合适的erp软件，充分利用软件厂商和技术依托单位的技术支持与服务；但最重要的是企业人员要消化吸收之，并负责或参与erp软件的二次开发，使软件能本地化或企业化。
i.资金落实：资金是工程实施的基本保证，必须按照实施计划及时到位，否则将引起工程拖期或停顿。
3.3.3 我国erp软件产品主要特点与问题
我国的erp软件产业虽起步于20世纪80年代，但兴旺发展却只是近两年的事。根据ccid2000年的报告，中国有约40家国外厂商与20家国内厂商在角逐国内erp市场。他们彼此因为所处的背景、全球战略、市场层次、应用领域的不同，形成了鲜明的市场策略。在制造业信息化应用需求驱动下，经过近几年的应用实践和不断改进，我国自主开发的erp软件产品在技术上有了长足进步。通过2002年科技部组织的国产化erp软件评测情况，可以看出：
a.国产化erp功能比较齐全，可满足大部分企业管理的需要。通过科技部2002年国产化erp软件评测的12家公司erp软件产品均具备了erp的基本功能，包括生产制造数据管理、生产计划管理、车间生产任务管理、库存管理、物资供应管理、销售管理、财务管理、人才资源管理、生产设备管理、质量管理、电子供应链管理、经营决策管理等。有的erp软件还增添了扩展功能。
b.由于大多数国产化erp软件产品是近几年开发出来的，其开发工具比较先进、实用，与国外软件差距不大。如上述参评的12家erp软件产品多使用了支持开放系统客户/服务器结构的开发工具，并可以运行在多种系统平台上；多数软件提供与cad、pdm系统和主要国产财务软件的数据接口。部分软件提供了在web环境下的浏览器/服务器方式的查询界面和多种数据分析功能。
c.多数国产erp软件产品都不同程度地考虑了国情化问题；有的erp软件商在实施、操作、培训等方面工作做得很细，提高了erp实施成功率。正是由于在适应国情上做了大量努力，近几年国产erp软件实施成功率和销售套数增长显著。
但国产化erp软件产品在系统稳定性、软件可维护性与扩展性、软件模块设计的精细性、erp系统可配置性与软件适应性等方面都与国外erp软件产品差距较大。另外，在软件公司规模、软件产品成熟度、配套的咨询实施队伍方面差距更大。
我国erp公
司大致可分为两类：一类是从研发企业管理软件发展起来的mrp/erp类软件公司，此类公司多数起步于研究开发mrpⅱ/erp的高校、研究所和erp应用企业；还有一类是由财务管理软件公司转型到erp的软件公司。前一类在erp研发和应用方面长期积累，经验较多，但公司规模往往不大；后一类公司由于做财务软件基础已有较大规模和较多用户数，但处于转型期，在erp的研发与应用方面还有待积累和发展。
通过分析上述erp软件产品的优劣，我们可以探索一条国产自主知识产权的erp发展途径：应当扬长避短，发挥比较优势，寻求发展。基本指导思想应当是：
a.找好定位，抓住国情，突出特色：每一种国产化erp软件产品应当明确自己的市场定位和技术定位，在适应国情上继续下功夫，突出产品特色与应用行业特色，成为锁定市场的首选erp软件产品，提高产品竞争力；
b.重视研发，成熟产品，加强集成：积极培育壮大自己的产品研发队伍，使自己的erp产品在技术上不落后；同时，通过应用实践不断促进产品成熟度；还应当改进erp产品与其他平台、系统的集成性，形成系列配套软件的竞争优势；
c.重视实施，历练队伍，发展：多在应用实施上下功夫，加强企业诊断，利用辅助软件工具支持需求调研分析；建立历练一支懂管理、熟悉erp的应用实施队伍；同时，积极发展应用实施商，争取更多的企业管理咨询公司与erp软件公司协同作战，共同发展。
d.密切用户，脚踏实地，稳步发展：利用国内erp软件公司与企业用户的天然关系，加强与用户的联系，不断开拓市场；同时，不能浮躁，盲目追求订单，要做成功率，树立更多的成功案例，稳步发展，功到自然成。
3.3.4 erp产业发展环境
我国erp产业近年来虽然发展迅速，但仍然处于发展初期。多数erp软件公司规模较小，难于形成全国范围的销售网络和服务支持体系，也不可能投入大量资金提高软件的成熟度。另外，目前国内erp市场也不规范，竞争无序，价格混乱，产业环境有待于改善。
我们应当看到，目前正值大力发展我国erp软件产业的大好时机。在 央确定的走以信息化带动工业化的新型工业化道路方针指引下，随着"制造业信息化工程"、 "企业信息化"、"国家软件园"等重大专项的展开，我国越来越多的企业在应用erp，软件公司也得到了前所未有的发展空间。为了促进我国erp产业的迅速良性发展，我们应当处理好以下问题：
a.产业发展政策环境：在充分利用好国家已经出台的对促进高新技术产业特别是软件产业的优惠政策的基础上，进一步呼吁政府在erp产业发展方面的政策支持，营造有利于erp软件公司快速成长的发展空间。
b.企业应用环境：充分利用各省市在"制造业信息化工程"与"企业信息化"等方面的扶持政策、资金支持和组织体系，积极扩大erp应用企业的发展环境，开拓erp产业的市场空间；但应当注意找好各自的定位，进行有序竞争。
c.规范市场与行业管理：目前，我国erp市场比较混乱，国产erp软件普遍价格偏低，软件实施服务费价格更低。长此以往，erp软件公司利润很薄，难以迅速发展，影响服务质量和软件质量的提高，阻碍了国产erp软件产业的发展。因此，应当加强市场引导和行业管理，防止不正当竞争，使国产erp软件及其各种服务能得到企业合理的报酬，使我国erp产业步入良性发展轨道。
d.erp技术服务体系：erp软件产业不仅包含erp软件产品，也包含erp咨询服务产业。如果不建立强大的erp技术服务和咨询公司体系，我国erp产业也很难快速发展。erp软件商与服务商应当密切配合，互相扶持，共同发展。
第8篇：制造业erp管理范文
随着中国改革开放的不断深入，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？
在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等，是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了需要进行管理革命和管理救国的时候了！
ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。
究竟是什么原因引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功？作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERP项目，完成企业管理革命的转变？一些上ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERP发展研讨会”。参加研讨会的著名的管理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目提供咨询的管理咨询公司仁者见仁，智者见智。 我认为在ERP价值供应链的各个环节中都存在一定的问题。如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三方的ERP实施过程没有很好详细设计和实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是在目前ERP项目实施成功的关键。
二、 ERP的供应商
80年代是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后，加上企业领导对MRP-II的认识不够，从MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRP-II的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在MRP-II基础上演化而来的ERP作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施经验的增加和对管理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP管理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。
目前，在国内的提供MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家之多。国外ERP厂商以及其产品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛的MRP9000、联想集成的Morex。国内也有不少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。自98年以后国内掀起ERP的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入ERP市场：天津企星MRP-II、北京金航联AEPCS生产管理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康NETUP-MRPII、青岛金卫的上马ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方电脑的北极星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通资讯MEP-II、广东慧亚MRP-II、山西经纬JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利时HS2000ERP、西安协同软件、东南大学/江苏计算机所的ERP软件、华中软件的ERP、武汉开目ERP。1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的厂商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军ERP市场；此外，还有北京富港ERP、广州华通ERP、上海博科商业ERP。
在98年以前，MRP-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜春风来，千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRP-II/ERP在国内有很好的应用前景，但同时也说明我国的MRP-II/ERP厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外，MRP-II/ERP软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就有几十家之多；同时从MRP-II/ERP厂商的收入情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家厂商中，ERP产品销售和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、浪潮国强这四家；而在国外11家的厂商中，其ERP产品销售和实施服务收入超过500万美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA这五家，其中SAP收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有：Scala、Symix和Baan。
在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：
厂名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份额% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8
与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相情愿的事，如果企业只是需要现代管理模式的计算机翻版，这就要ERP厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。
国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM（Dynamic Enterprise Module）,以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内ERP厂商理解的更为深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希望之所在。
从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始ERP管理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的距离，虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。
三、 ERP的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。
为什么ERP系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？中小型企业能不能实施ERP管理系统？如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能提高？而在中国，90%的企业可是中小型企业！
从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施人员还是ERP厂商以及为企业实施ERP管理咨询的管理咨询公司，都认为ERP工程是“一把手”工程。从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员缺乏培训，对最近的管理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。
对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢？我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立与1960年前后Joseph Orlicky 等人开发的第一套物料需求计划（Material Requirements Planning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。这一过程简要分阶段如下：
阶段 企业经营方式 问题提出 管理软件 基础理论
60 年代 l 追求降低成本
l 定货点法管理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数量 MRP系统 l库存管理理论
lMAST
lBOM
70 年代 l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整 闭环式MRP系统 l能力需求计划
l车间作业管理
l计划、实施、反馈与控制的循环
80 年代 l追求竞争优势
l各子系统缺乏联系
如何实现管理系统一体化 MRP-II系统 l系统集成技术
l物流管理
l决策模拟
90 年代 l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源 ERP系统 l供应链
l混合型生产环境
l事前控制
由此可以看出ERP的实质是管理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。
四、 ERP实施的瓶颈及对策
对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目成功率呢？
在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希望，也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如果在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将管理水平提高。
如何使得ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部门。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，如果企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的准备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希望业务成本的降低；对动态复杂的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施ERP的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的管理流程。ERP厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。②分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业生产还是跨行业经营？如果是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还是小制造大装配。
2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会遇到那些难题和困难。①企业管理机制是否完善。ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的管理体制，那么ERP的实施就难以进行；企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。②对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。如果企业对ERP应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供应商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。④基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应ERP软件。企业上下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。
3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识，这样企业在实施ERP时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。
4、进行投资费用分析。ERP是一项复杂的工程，投资相对来说较大。它不但需要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务费用。
5、业务流程重组。分析企业管理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业管理改进方案。制定管理业务标准。
6、周密细致的规划实施MRP-II/ERP的目标和期望和步骤。MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。
7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即ERP项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。
第9篇：制造业erp管理范文
要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。
知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。
面向供应链管理的企业资源计划——ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是＿套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。
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我国制造业企业实施ERP现状
我国政府非常重视企业信息化建设，2000年国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出：“密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在2002年信息产业部和国家经贸委联合的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中，除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。
据统计，2000年与2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而2002年提高到了27%。2003年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计2004年制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元，其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元，约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件，对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可使制造成本降低12%，生产率提高10%~ 15%，因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示，有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。
但ERP系统的实施是﹁项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%—20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%- 40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。
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企业实施ERP应注意的问题
通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，该大型企业从1998年9月开始引入Orcale公司的ERP管理软件，投资总额1000万人民币，其中硬件约500万元，软件购买费用228万元，咨询费用也在200万元以上。原计划用1年的时间来实施ERP，而实际上却用了近两年的时间，目前仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施ERP，必须重视以下几方面的问题。
1)重用首席信息官(CIO)负责实施。
在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了 ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。国内一些企业在“一把手”的决断下，盲目选择国外名牌软件，并在因缺乏控制力而导致失败之后放弃ERP。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成ERP项目的执行力不强。
我们在某大型企业调研时，就曾听过这样的抱怨：你说“一把手”不支持吧，项目成百上千万的投资也批了，项目小组他也挂帅了，可是并没有采取什么有效的行政手段，导致“一把手”并没有真正发挥作用。该项目从软件的选型到实施全部交给技术部全权负责，项目实施经理由具有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任，由于综合领导能力较弱，加之受权利所限，使其对ERP实施过程的管理显得力不从心，工作推进力度受到很大影响。
针对上述问题，我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予 CIO充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。
2)加强企业变革管理。
通过对实施ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。
我们对某大型企业的调研中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，不明白目前的系统用得好好的，为何要上ERP，加之手头工作也很紧，实施ERP以后又增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。在对员工的培训上，只是简单地停留在对计算机的操作上，而不是侧重于培养员工的分析、判断和管理能力。而且缺乏系统性的、针对不同岗位人员的培训计划，培训只是集中在一段时间，而没有贯穿在整个实施过程中。
因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施和将来的使用，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉软件。否则ERP软件用上了，但员工未必真正从内心接受；即使观念上接受了，基础数据准备也未必正确，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键，很多企业往往在基础数据环节停滞不前，最终导致失败。③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。同时，要及时地发现员工对ERP实施的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。
3)谨慎地进行业务流程重组。
在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先， BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大， BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次， BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的 BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。
因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。
4)发挥咨询的作用。
对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显，除了一些企业对其忽视、不愿在上面投入资金以外，主要原因在于：①企业被动的参与咨询，过度的依赖咨询公司。②有些咨询公司所能提供的主要是管理咨询，而ERP实施不仅要提供管理咨询，还要提供技术咨询。③咨询与实施脱节，咨询公司不仅仅是给企业提建议，出点子，而是要真正参与到ERP的实施中去。④咨询公司良莠不齐，咨询的水平、质量也不一致；有些咨询公司缺乏信用意识，只要合同一到手就急于甩手交工。
5)引入ERP项目监理机制。
ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对ERP项目参与者(实施ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包括：①在ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。
6)采用部分信息技术外包策略。
IT外包对我国制造业企业来说还是一个新鲜的事物。而美国的一项调查显示已经有17.5%的企业将ERP交给ASP管理，在其余82%的企业中有 26.3%的企业准备外包其ERP日常运作管理。
事实上，ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。我国企业的IT应用水平还很低，面对复杂的系统，企业的业务和技术人员能真正驾驭的并不多，不得不消耗大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，这往往使ERP不能发挥出应有的效用。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间和金钱，获得不如意的结果，还不如将其外包，其最大好处是使企业关注自己的核心业务，而不必在ERP软件上花费太多的时间，有利于用更低的成本获得更好的技术。对ERP软件商而言，ERP产品功能复杂，不易掌握，这一方面需要对企业使用者进行培训，另一方面需要向企业提供良好的售后服务。但是服务越多意味着成本也就越大，单纯靠卖产品已经难以分摊服务带来的成本。由卖产品转向卖服务(外包服务)无疑是一种双赢的选择。可以考虑外包出去的内容包括：网络安全管理、数据管理与分析、信息系统运行维护与升级、企业IT培训。
出于企业自身利益的考虑，要防止外包可能出现的风险。①加强对外包合同的管理，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，使合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。②在企业内部倡导良好的学习ERP氛围，防止外包而减少员工学习机会和企业核心竞争力培养机会。③加强监控，防止泄漏企业秘密信息。
