制造业企业成本管理精选(九篇)

第1篇：制造业企业成本管理范文

现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。

随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

(一)长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性

战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

(三)外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性

战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。

正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

三、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。

(一)战略定位分析

战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。

(二)价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。

战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。

四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤

战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：

(一)制定行业竞争战略

我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。

2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。

3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。

对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。

(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理

笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。

1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。

2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。

3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。

4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。

5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。

(三)战略性业绩评价

战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。

第2篇：制造业企业成本管理范文

制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，提升制造业企业物流成本管理水平是提升企业核心竞争力的关键一环。但我国大多数制造业企业长期重生产成本、轻物流成本，因此有必要探讨基于现代物流背景下物流成本管理中存在的问题，并有针对性地提出解决对策，这对于提高制造业企业的运营效率和降低物流成本有着重要的意义。

关键词：

制造业企业；物流成本；绿色物流

长期以来，我国大多数制造业企业在控制成本方面重生产成本、轻物流成本，没有充分认识到综合优化物流管理在降低总成本中的价值作用，也没有意识到现代物流管理对于提升企业管理水平的积极意义，从而使企业出现各种不良现象，比如无法快速应对市场需求变化、物料供应跟不上或调度混乱、客户订单交付延时、物料浪费等，最终导致企业产生生产效率低下，库存成本、生产成本过高的严重后果。因此，制造业企业应该重视物流成本管理，改变传统的物流模式，完善物流信息化平台，采用先进智能的信息化物流管理技术，构建完善的物流成本核算体系，加大引进第三方物流公司，提高物流外包比重，将本企业的订单、运输、装卸、储存、生产、包装、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来，实现制造业企业和物流服务企业的联结，提升企业的核心竞争力。建立健全现代物流管理体系，实现物流成本的高效管理是企业物流成本管理发展的必然趋势，也是提高企业运营效率和降低物流成本的有效手段。

一、制造业企业物流成本管理的内涵

按照企业供应链管理的思想，企业生产经营活动的全过程均会产生物流成本，包括从原材料供应开始一直到商品实现销售这一过程中所发生的全部物流费用。按照物流产生的环节进行细分，包括运输环节、仓储环节、包装环节、装卸和搬运环节、流通加工环节以及物流管理环节，物流成本则在以上环节中产生。因此，制造业企业物流成本指的是以制造业企业经营为核心的物流活动中所消耗的物化劳动和体力劳动的货币表现，包括货物在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等过程中所耗费的人力、财力和物力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。具体包含各环节人员工资、福利；营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费；建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本；因物资搬运需要进行的包装费用，包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用；流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用；差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费等。

二、当前制造业企业物流成本管理存在的问题

虽然企业近年来越来越重视物流成本管理，但对物流成本的实际控制上的距离最优化仍有不少差距，主要存在如下几个问题：

（一）绿色物流意识较弱，物流信息化程度低

目前，许多制造业企业绿色物流意识较弱，存在生产材料投入控制率低、包装过度、再生资源回收率低等情况，必然增加制造成本，另外，为节约成本，在生产过程产生高污染的废气、废物、废料不采取有效手段处理，直接排放和丢弃对周围环境造成危害，随着国家对环保执法监管力度的不断加大，企业这些落后的管理手段将增加企业的违法风险与成本。另一方面，企业物流管理信息化应用程度较低，信息管理手段较为落后，主要还是依靠人工来完成，虽然少数企业实现初步的、业务性的、分散的计算机管理，但无法完全实现现代物流所需要的供应链信息一体化功能。缺少物流信息系统的支持，物流成本控制的效果便要大打折扣。

（二）物流布局不合理，各部门间协调配合差

因为缺乏整体规划、事前规划，缺乏系统设计思想，企业物流各环节之间衔接不合理，例如仓储管理与生产线不匹配，物料流动线路过长，造成管理脱节，卸货区成为新的暂存区，物料摆放不按先入先出，杂乱无章、标识不清晰，影响后续卸货，也影响正常生产，大大降低生产效率，增加管理成本。另一方面，很多的制造业企业没有成立单独的物流管理部门，运输、装卸、搬运、仓储、包装、配送等各项物流活动管理仍然分散落在不同的职能部门，也没有对物流活动进行统一运作管理和系统规划，各部门仅从自身利益出发，互相牵制、推诿扯皮，致使企业物流运作效率和管理水平低下，难以有效提升供应链效率以降低物流成本。

（三）制造业企业物流成本没有进行单独核算

按物流成本产生的主体不同，可以将企业物流费用划分为企业自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的费用。当前，我国企业财务会计制度中没有对物流成本设置单独的会计科目，在现有的企业会计核算中，企业主要核算采购和销售环节的物流成本，并且仅仅只核算企业支付的外包运输业务过程中产生的运输费、装卸费等，而对于其他环节产生的物流费用，以及与物流操作相关的人工费、机器设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则按部门和用途分摊到企业其它的成本项目中。因此，从现代物流管理的角度看，没有委托第三方物流，或者第三方物流介入程度较低的企业从会计核算数据中难以看出企业实际的物流成本，从而也难以有效降低物流成本。

（四）制造业企业对现代物流服务的认识不够客观全面

企业在降低成本时，现代物流意识相对薄弱，大多数制造业企业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，对企业各方面大包大揽，仍主要还是运用一些传统的方法，仅限于运输、仓储等低增值业务上进行物流管理，或者任意压低物流费用，以牺牲物流服务质量为代价压缩物流成本。这些做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发，使企业丧失许多潜在的客户。

三、制造业企业物流成本管理对策

国务院2015年5月印发了《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》提出，“加快智能物流管理”、“推广采用智能化物流系统”、“发展壮大第三方物流”、“打造绿色供应链”。这为做好制造业企业物流成本管理指明了方向。

（一）增强绿色管理意识，完善信息化平台

现阶段我国制造业企业的物流管理总体水平不高，缺乏绿色物流意识，物流信息系统建设滞后，信息化程度低。在目前日益激烈的市场竞争环境下，这种状况难以适应企业发展的需要，因此企业必须主动对其内外部物流进行系统化改造，消除生产物流中的瓶颈现象。首先，企业内部应该重新规划物流流程，合理量化生产环节的各项指标，按照绿色环保、科学的生产工艺要求匹配相关物流人员、物流设施和物流信息沟通方式，构建准时化生产模式；其次，在外部，企业需着重加强与上游的原材料供应商和下游的客户之间的联系，与重要的供应商和客户建立战略合作伙伴关系，实现产品供应链上各参与单位之间信息系统的连接，同时还要增强绿色管理意识，提高再生资源回收利用效率。最后，加大智能物流管理信息系统的推广应用，充分利用现有发达的物联网技术、云物流技术，提高智能物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。最终构建以信息技术为核心的现代物流体系，通过对大量底层数据的统筹分析，实现对采购、运输、装卸、生产、销售等各物流环节的计划、调度和质量等的监督和控制，实现企业物流活动的系统化管理，降低企业物流成本。

（二）提高物流外包比重

目前，我国制造业企业内部普遍拥有一定的自营物流基础设施，企业物流自营模式仍然是企业主要的物流业务运作模式。但近年来，全球性金融危机使企业承担更大的竞争压力，在总量下滑的情况下，自营物流的高固定成本导致制造成本居高不下。随着现代物流理念的不断普及，越来越多的企业逐步意识到应寻求与专业的第三方物流供应商合作，将原来属于自己处理的物流活动外包出去，企业则集中精力搞好自己的主业；同时通过信息化平台与物流供应商保持密切联系，这样做不仅可以降低企业自身的管理压力和风险压力，还可以有效利用物流供应商的专业知识和管理水平降低企业的物流成本，增强企业的核心竞争力。

（三）构建完善的物流成本核算体系

制造业企业实际涉及到的诸多物流成本开支由于没有设置单独的会计核算科目而散落在多个会计账户中，导致企业的物流成本信息不全面，也无法有效管理和控制物流成本。为了能核算清楚企业的物流成本，建议将物流成本相关内容单独分离出来，增设“物流成本”账户，对企业发生的物流成本进行单独核算。同时，企业也可以根据实际需要进一步对物流成本进行细分，开设相应的明细科目。会计人员根据业务内容登记相关账户，既能对各项物流成本进行核算反映，又可以汇总企业发生的物流成本总额。如此一来，核算方法简单易掌握，同时企业管理层也可以获得完整的物流成本信息，有利于管理层在此基础上控制企业的物流开支，做出正确的决策，提高物流成本管理效率。

（四）重视物流专业人才培养，建立物流管理绩效测评机制

现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一。企业应打破以往不合时宜的管理架构，成立单独的物流管理部门，重视物流专业人才培养，要培养既懂物流管理、企业管理、财务管理，又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才，系统规划企业的物流活动并进行统一的运作管理。同时，加强内部管理，对物流活动进行计划和调控，建立物流管理绩效测评机制，科学合理地降低物流成本。

四、结语

经总理签批印发的《中国制造2025》提出，制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造要实现向中国创造转变，提升物流成本管理水平以提升企业核心竞争力无疑是关键的一环。首先，企业要顺应潮流，加强绿色供应链管理，主动降低违法风险带来的潜在成本，企业自身的社会形象不断提升，必然增添企业的无形资产，也提升了企业竞争能力；其次，重视人才管理，合理配置企业物流管理。

参考文献:

[1]唐瑞萍.制造业物流成本核算探析[J].财会通讯，2016（08）.

[2]张劲松，于海凤，柳佳.制造业绿色物流成本控制流程设计[J].商业研究，2015（09）.

[3]凌木子.供应链下物流成本管理研究[J].中国市场，2016（12）.

第3篇：制造业企业成本管理范文

关键词:作业成本法;制造型企业;应用

随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

一、作业成本法概述

(一)作业成本法的内涵

作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

(二)作业成本法的特点

作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。

二、制造型企业中作业成本法的核算流程

资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：

(一)划分作业类型

首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。

(二)确定作业动因

作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。

(三)归集资源消耗

制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。

三、制造型企业应用作业成本法的具体案例

假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200:200:400）和成本动因量之比（300:300:600）均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。

四、结束语

综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。

作者:任水英 单位:山西西山中煤机械制造有限责任公司

参考文献:

[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师,2013(7)

第4篇：制造业企业成本管理范文

关键词：物流成本；控制；制造企业；管理

一、中国制造企业物流成本涵义及管理现状

物流成本的涵义是指物品在一定空间移动的过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。而制造企业中的物流成本主要是指制造企业为了其自身生产、销售等过程中所发生的运输、输送、包装等方面的成本，这些成本一般是以制造企业的物流控制的整体活动为控制对象，是可以为今后企业其他方面成本控制打下良好的基础。制造企业物流成本的具体内容包括供应、仓储、搬运和销售环节人员的薪酬与福利；生产材料的采购费用；销售费用以及仓库、设备的出仓费以及折旧费等。对物流成本进行管理是制造企业降低成本、提升效益的根本途径。物流成本管理的涵义指的是根据成本的定义和性质去控制以及管理物流，通过成本的控制手段来管理制造企业的物流，从而增强制造企业物流业务以及整个企业的经济收益。

中国的制造企业历经近些年结构上的调整，从管理方法到技术上都进行了一些列的变化，基本上在市场经济的背景下可以拥有一定程度的市场生存能力，同时也具有了一些与国内、国际上区域性的竞争优势。目前，中国工业现代化的脚步前进的飞快，加上全球经济环境的复杂以及中国加入世贸组织等经济环境的背景下，中国制造企业所面临的外部经济状况以及市场经济的需要，一会会加速中国制造业的快速发展。目前中国制造业的改革发展已经不再是传统的资源型的扩张了，是将其制造生产的模式进行调整。制造企业更加重视产品从大批量少品种转向多品种小批量转换，有的也转向进行大规模定制的生产模式。这样就可以更好的配合市场经济向买方市场进行转换。这样制造企业的成本控制以及整个企业的管理技术都可以进一步的创新进步，例如有的企业采用JIT准时生产的计划，有的企业采用MRP进行物料的安排计划，也有的制造企业采用0库存的计划，另外还有大部分制造企业采取ERP的方法来加大企业生产成本以及综合管理的力度。制造企业的这些做法都是为了在企业自身的发展构成中将成本更好的控制在一定限度内，进行规模性的可持续发展。

目前中国制造企业以及国际制造企业之间的竞争越来越激烈，这些竞争本质上还是价格，即成本的竞争。中国制造企业近年来的物流平均成本约占中国GDP 的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出将近两千亿美元的成本，可以看出中国与国际的差距还是相当大的。从库存情况来看，中国制造企业产品的一般周转周期为35到45天，而国外一些成功制造企业的产品库存时间不超过10天。中国制造企业大多愿意运用自己企业的车队来运输货物，但货车空载率竟高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。

二、中国制造企业物流成本控制管理存在的问题探析

近年来，中国制造业的物流控制管理状态应该是正处在由配送实物向一体化的物流成本控制管理的过渡阶段。根据以上对中国制造企业物流成本涵义的阐述以及物流成本控制现状的分析，可以总结出其存在的问题如下：

1.缺乏现代物流成本控制管理意识

因为中国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低制造总成本、增强企业市场竞争力的重要途径，因此可能没有进行很好的成本控制管理，很多企业和管理者都缺失现代的物流管理控制的理念，就对物流成本控制的合理化产生了消极的影响，使得一体化物流控制的应用比较难推进，最终可能难以使制造企业的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。

2.制造企业物流供应链成本较高

首先是采购成本较高。大多数制造企业通常要用销售额的50%来进行原材料和元器件的采购，因此减少采购成本可以给制造企业带来较大的利润。其次是运输成本过高降低了物流的效率。石油价格居高不下以及受物流热影响，导致了运输成本很难降低；同时在制造企业中，呆滞物资库存量比较大就会占据大部分仓库空间，保管、储存和时间都需要费用，从而造成存货成本比较高。

3.物流的信息化水平不够高

随着信息技术的进步，各个国际化、现代化的企业都争相将信息技术应用于各个企业控制管理活动的环节，以达到资源的优化配置目标，并增强制造企业的核心竞争能力。而中国的制造企业在物流信息技术方面的应用还不够高，对现代物流的很多先进技术的应用程度很低，很多制造企业物流信息化程度都比较滞后，这将会制约制造企业物流技术水平和管理水平，导致物流技术与物流成本管理水平与发达地区以及成功制造业的物流水平有很大差距。这就会阻碍了制造企业物流成本控制的进行，同时也是中国制造企业物流成本控制管理不良的重要因素之一。

三、中国制造企业物流成本控制管理对策建议

中国制造企业的物流的综合发展首先应该关注制造企业自身的发展状况，另外也很重要的一点就是不能忽略现代物流整个行业发展的进程。近些年来，伴随着中国市场经济的不断发展，中国的产业结构也在不断的进行升级和改革。其中制造企业与现代化物流之间的联系彼此都获得了一定程度的加强。中国的制造企业物流水平进一步提升要归功于制造企业对物流成本进行了很好的控制和管理。由于制造企业的物流成本控制管理是伴随着物流管理的发展而发展的，因此对于制造企业来说，其物流成本的控制就是与其发展紧密相连的，同时也必须要持续进行的一项长久管理的工作。本论文针对中国制造业物流的成本控制管理提出了一系列对策建议如下：

1.构建一个制造企业物流成本的财务核算体系

会计制度在制造企业物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企业可以根据自身涉及的物流活动分类编制其成本控制相关的科目，而不是以往将物流成本的各个科目直接分摊到成本核算的不同会计账户里。如果这样进行各个项目的统计，同时运用目前很热门的作业成本法进行物流成本核算，那么物流成本核算的体系将会更加合理和科学。同时，需要构建一个长期的、系统的物流成本财务核算体系。

2.加大制造企业物流综合成本的管理控制力度

（1）进行物流人工成本的控制。物流人工费用的超支一般都是因为实际用工数额超过预算导致的，因此制造企业应该在用工数量方面注意控制。应该有针对性地降低一些工序的消耗量，以便能够实现控制物流成本的目标。同时，应该以劳动生产率为重点来制定人事安排，或者采取与物流从业人员签定定额承包合同的方法，根据自动化供应的方法来形成用工标准化以及减少用工数量的目标。

（2）采取有效控制委托物流费的途径。这种途径可以指定一个物流外包最低价，将货源信息给很多各不相同的第三方物流公司，运用竞标等竞争的途径来决定要价最低，而且服务水平能满足企业要求的物流公司来进行合作。另外还需要熟悉物流市场行情的变动，设置专门的物流专员来进行物流市场信息的统计和整理，运用熟练的行业知识来控制成本。同时，也需要加大外包业务计划的管理力度，尽量降低物流的环节，进行合理安排以及尽快完成。

3.优化制造企业物流资源的配置

物流设备的投资是用来提高物流工作的效率，最终可以减少制造企业物流的成本。制造企业在优化物流资源配置的时候，不许得关注配置设备和资源的经济性，最好是通过机械化、自动化的方式避免设备的持有成本，同时也可以减少物流的成本。另外，还应该对制造企业的物流运输的业务成本进行核算，分别进行成本对比，只有当外包之后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障的时候，才需要将这个物流业务外包出去，这样才能减少成本。

4.对制造企业物流成本采取综合的控制措施

制造企业物流的综合成本控制实现包括了物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三个部分构成的综合系统。横向的控制一般是针对物流成本进行预测、计划、分析、信息反馈和决策的，它有助于制造企业在可行性分析后做出最佳的决策；物流成本的纵向控制则为物流过程的优化管理而设置的，如果需要物流过程创造价值最大化，制造企业就需要保障物流的各个环节进行最优化的配置。通过借助适当的控制方法和管理手段，将横向控制与纵向控制交织进行，以实现物流成本综合控制的最大效应。

参考文献：

[1]刘巧茹：制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸，2009（7）：35- 37.

[2]王晓薇：企业物流成本管理的现状及其改善对策[J].商场现代化，2006（460）：123-125.

第5篇：制造业企业成本管理范文

关键词：制造企业；成本控制管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、成本控制管理工作中存在的问题

1.企业成本控制管理停留在表面上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如原材料价格、办公费、业务招待费、差旅费等。面对那些不容易被抓住和不容易被“看见”的成本，我们则很少考虑。如：企业资源的有效配置、提高设备利用率、提高劳动生产率等。

2.成本控制多为企业的领导和财务人员在算账，由于企业领导任期有限，人员素质良莠不齐，成本管理意识薄弱，企业为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损；短期行为泛滥；企业的内控制度形同虚设，成本控制在成本管理中的重要作用并未充分发挥出来。

3.成本控制管理工作是“任务性，命令性”的，从领导到职工都在为完成目标而努力。而缺少“效率性，管理性”的成本管理。

4.对如何有效配置企业的资源计划不周，总是希望利用政策得到更多的设备更新投资而不考虑为此增加成本。从投资理念上说，有投入就须进行价值转移，现在的投资将是未来的成本。

5.财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，财务人员只是负责记账算账而已， 并没有真正参与企业的经营管理和决策，财务人员只管事后核算，而没有参与到成本的事前、事中核算；财务人员只抱定会计原则而缺乏对具体事情的灵动处置，不能适应外部环境的变化。导致出现重核算轻管理，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

二、改进企业成本控制的措施

1.以人为本，落实责任，增强全体职工的成本管理意识。通过成本指标分解和市场价格倒推，将成本压力传递到各单位和分供方，分解指标，层层细化落实，形成全员全过程参与成本控制的责任体系，将电机制造企业的各项节支措施落到实处，彰显效益。通过培训教育，提高职工业务素质和思想素质，企业职工的业务素质与企业的成本管理紧密联系；职工业务素质的提高，可以提高劳动生产率，降低成本，更加有效地使用资源，防止浪费。而思想素质的提高又有利于职工参与成本管理的自觉性。

2.由公司综合管理部、技术中心、生产部、财务部、分厂等组成成本控制中心，严格考核，奖罚分明。成本中心确定成本目标，综合管理部根据生产任务、定额标准制定下达各成本控制单元支出计划；采购部根据生产任务和用料定额，编制物资采购计划，根据材料的消耗量，做好供料准备；财务部负责成本核算，并以资金控制成本，以成本控制支出，实施动态考核。

3.加强材料采购，严格招投标管理，降低采购成本。针对制造企业产品成本中材料费占绝对主要地位，，严格控制材料费尤为重要。在物资采购方面，采购部要强化管理力度，充分利用现代管理手段，获取市场信息，充分利用相关物流系统，加强对采购成本的分析与监督，多开渠道，扩大招标范围，引入竞争机制，严格执行工厂招标管理办法，以公开竞标方式选择供应商，使材料采购质优价廉，对大宗材料，要直接向制造商采购，省去中间环节，降低采购成本。要严把材料验收关，确保采购材料符合质量要求。同时要加强对库存物资的管理，对超储、积压物资进行清理，盘活积压的各种物资和配件，加速存货资金的周转。

4.积极推广新技术、新工艺，降低产品成本。通过新技术、新工艺的运用和实施，为工厂改进管理流程、提升管理水平、降低修造成本。要积极在机车修理方面推广应用“四新”技术，提高材料利用率、降低修理物耗、降低能源消耗，不断提高企业经济效益。

5.加强用能管理，降低能源消耗。资产管理部要细化分解能源消耗指标，要加强能源管理，开展用能检查工作和节能工作。资产管理部、动能公司要制定实施整治水资源流失的方案；进一步加大“中水”回用范围；动能公司要密切关注生产现场，加强维护，减少跑冒滴漏，做好节约用水工作；生产单位要通过改进工艺，降低高能耗设备的耗电量，提高使用效能和合理性，杜绝能源浪费、降低能源消耗。

6.实施零基预算，降低费用支出。对各项费用实行零基预算，严格控制费用支出。财务部要继续坚持“无预算费用不得列支，超预算费用不予报销”的原则，严格控制可控费用支出，对间接的生产性开支和非生产性开支要予以压缩调整，管理费用可控部分比年度预算要所降低。

加强对资金的集中管理和调度力度。充分利用K3系统对产品形成过程的物流和资金流进行全程监控，配合相关部门对超储、积压物资进行清理，力争提高存货周转率。通过准确预测市场、合理安排生产降低资金占用。通过研究融资方式，降低工厂筹资成本。通过各项措施的实施，力争全年财务费用比预算有所降低。

7.加强质量控制，降低质量成本。以工序质量为标准、部件质量标准为管理平台，开展工序管理，过程控制，建立“一次做好”的质量预防控制体系。以市场为导向，以满足用户的客观实际需要为目的，建立反馈机制，实现产品总成本质量控制，达到全面提高铁路电机制造企业产品质量，提升铁路电机制造竞争力为目的，实行总工程师领导下的分工负责制，各分管领导和部室按照要求开展与质量考核、质量奖励的各项工作。

加强质量控制，加大厂内重点工序的质量控制和考核，减少返厂修事故的发生，降低三包损失费。要持续提高产品的实物质量和可靠性，细化电机制造的过程管理，有计划、分步骤消灭“小而广”问题，切实解决惯性质量问题。进一步降低厂外故障率，减少质量损失。同时加大供方质量责任索赔力度，力争质量索赔率达到70%以上。

第6篇：制造业企业成本管理范文

关键词：机械制造企业；财务成本管理；管理模式；策略

引言

伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、机械制造企业概述

（一）机械制造企业现状

在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。

（二）机械制造企业特征

1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。

二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题

（一）材料成本偏高

伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。

（二）流动性资金不足

在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。

（三）管理理念滞后

现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。

（四）市场竞争激烈

现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。

三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略

全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：

（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度

成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。

（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性

机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。

（三）推行财务集中制管理

机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。

（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力

伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。

四、结束语

总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。

参考文献：

[1]蔡莉.大型机械制造企业财务成本管理模式优化途径研究[J].纳税，2017，13（24）：162－163．

[2]庄子莹.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].北方经贸，2016，08（03）：105－106．

[3]章志明.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].时代金融，2015，11（14）：214－215．

[4]朱彦秋.对如何改进机械制造企业成本管理模式研究[J].经营管理者，2015，09（20）：162－163．

第7篇：制造业企业成本管理范文

【关键词】成本管理；制造企业；应用

一、引言

随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业走出国门，越来越多的国外企业进入到我国市场之中，制造企业作为我国传统行业在这样的大背景下面临的市场竞争压力越来越大，几乎左右企业都面临着生产成本、人力成本等方面的问题，而解决这一问题的关键就是要更为有效的执行成本管理，以更为科学有效的降低企业不必要的消耗，提高企业的竞争力。

二、当前制造企业成本管理的现状与存在的主要问题

（1）成本管理意识尚未统一。一是观念落后。在不少企业，特别是中小企业中对成本管理还有着误区，将管理的范围局限于企业内部甚至是仅放在生产领域，忽视人力、市场、客户等相关成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是认识偏差。相对于传统的制造企业，新时期制造企业产品呈现出小批量、多层次、周期短的特点，这些就要求成本管理在相关数据的统计以及核算中更为具体、更为精准，但现实中不少企业人员仍存在着大而化之的问题，成本管理的精准度不高，效果并不显著。三是观念未统一。人员流动性强使当前企业所面临的一个重要问题，一些企业管理层虽然也认识到成本管理的重要性，但对于一线员工而言，往往是事不关己高高挂起的思想，在工作中由于缺乏必要的监管和标准，他们对成本管理的认识还不全面。（2）成本管理手段相对落后。一是信息化程度不高。虽然不是企业也使用了计算机、局域网等相关手段来辅助管理，但这些管理往往仅放在的应用层面，如财务软件，往往只满足于格式的统一、内容的全面，而在成本预测、成本决策方面给予的帮助还不够。二是管理时效性不强。受到管理层次和工作量的要求，一些成本管理数据上报、统计的时效性不强，给予企业决策的支持不够，特别是一些中小企业，受到自身实力的影响，企业物流、资金流、信息流往往不同实现同步，不能及时给管理者提供决策、分析、预测。（3）成本管理制度还不得力。一方面，内容不全面。在制度的内容上，往往忽视供应和销售环节成本的控制，将重点放在的生产环节，导致企业营销费用过高，特别是一些中小企业和民营企业，往往在制度建设方面比较落后，易发生决策失误问题。另一方面，执行不到位。一些企业虽然也建立了相关的制度，如材料消耗、物资请领等方面的内容，但在具体执行的过程中，随意性较大，常常发生计入产品成本的消耗量与实际的消耗量不一致的问题，影响成本管理工作效果。

三、成本管理在制造企业应用应关注的重点环节

（1）树立成本管理系统意识。一是树立新成本管理意识。企业要摆脱传统的成本降低就是压缩生产成本的意识。将成本管理的作为企业的全系统工程，在销售、采购等多个方面制定管理措施。二是统一员工思想。特别是突出一线员工的管理，通过制定标准、奖惩措施等手段，使员工感受到到成本管理与自身利益的密切联系，将成本管理变为自觉的行动。三是构建大成本体系。将成本管理向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）提高成本管理技术手段。一是构建供应链成本控制新模式。企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。二是突出信息化管理水平。在企业内部加强数据信息交换的实时性和准确性，从企业采购、生产、销售一线做起，对相关数据的准确性进行统一要求和监管，提高成本信息的精确高效，为企业决策提供可靠依据。（3）确保成本管理效益质量。一是在制度层面，企业切实结合自身的特点，特别是对于制造企业而言，要针对当前产品种类多、周期短的特点，提高制度的覆盖性，使企业处于严格规范的制度管理之中。重点突出成本核算数据的准确记录、成本预测的科学性方面。二是在执行层面，要发挥企业财务监管等工作的职能，使相关制度得有有效落实，实现成本管理的优质高效。三是加强分析改进。对已经发生的成本费用，企业应该定期进行分析，将成本超支或节约的经济责任落实到部门及至个人，并实行奖优罚劣的制度。

参 考 文 献

[1]熊建春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（6）

[2]徐函.我国企业成本管理问题及对策[J].企业导报.2009（10）：69

第8篇：制造业企业成本管理范文

先进的成本管理模式能够降低企业的生产成本，提高企业的经济效益，促进企业的发展，但是我国机械制造企业目前的成本管理模式还比较落后，与实际的生产需求还存在很大差距，所以需要相关企业不断加强改革，提高成本管理的水平。本文主要分析了机械制造企业的基本特点和我国机械制造企业在成本管理方面存在的问题，并针对这些问题给出了解决方案。

关键词:

机械制造;成本管理;模式

在生产力日益发展的今天，成本管理已经成为机械制造企业提高自身竞争力的重要因素，成本管理水平的高低直接影响企业的经济效益，而且能够反应企业的发展现状，所以建立科学系统的成本管理模式对于机械制造企业来说是十分必要的，相关企业应加强对成本管理模式的研究。

1．机械制造企业特点分析

机械制造企业最主要的任务是生产，生产模式的不同会对企业发展产生不同的结果。据分析，我国的机械制造业的生产模式较为单一，可供选择范围也比较小。目前，在制造企业内主要存在两种生产模式:一种是流程型生产，在这种生产模式下，机械生产过程是连续、不中断的，而且生产加工的顺序是固定不变的，所以这种生产模式稳定性较差，任何一个环节出现失误都会对整个生产过程产生影响，因此这种生产模式并不经常使用;另外一种是离散型生产模式，相较于前一种，这种生产模式具有较强的稳定性，而且生产流程较为简单，但是对成本管理的要求较高，是机械制造企业经常使用的生产模式。对于我国的制造业来说，最主要的特点是工艺流程较为清晰，操作也十分简单，经营模式不固定，会受到订单量等因素的影响，这就导致实际的生产成本会经常出现变动。而且不同的产品和生产过程对于机械设备的要求也不相同，当实际生产情况与生产计划出现差异时就会导致成本的提升，所以要求机械制造企业要建立科学合理的成本管理模式。

2．我国机械制造企业成本管理模式存在的问题

我国目前的机械制造成本偏高，在对于成本管理上还存在很多方面的问题，严重制约了我国机械制造业的发展。具体问题主要表现在以下几个方面:

2．1材料价格过高

随着社会生产力的不断发展，我国对于机械产品的市场需求越来越大，这就要求制造企业要不断提高生产能力以满足实际的需求。要想生产出更多的产品，首先要保证足够多的原材料供应，但是我国所拥有的材料是有限的，供小于求的现状就会导致材料的价格过高，同时也有一些企业试图将市场转向国际化生产，这就需要从国外来采购原材料，无形中又会增大企业的生产成本，从而使我国机械制造业的市场竞争力越来越差，如果不加强改进，最后只能走向灭亡。

2．2管理意识滞后

由于我国机械制造业的经营模式大都以订单为导向，所以对于成本管理模式的要求较高。但是，我国现在仍有不少的机械制造企业还没有意识到成本管理的重要性，尤其是在中小型企业，这种现象更为普遍，而且我国现有的成本管理技术较为落后，相应的考核体制也不健全，从而导致成本管理在机械制造企业并没有发挥应有的功效。

2．3流动性资金压力大

机械制造业本身的特性导致在实际经营中会出现很多的流动资本，这些资本受市场的影响较大，而且在企业总资本中所占的比例较高，所以对于企业的发展具有十分重要的作用。流动资本一旦出现问题，就会导致企业资金周转困难，严重威胁企业的正常发展，同时我国金融市场整体都不太稳定，更增大了机械制造企业的生存危机。

3．机械制造企业成本管理模式改进建议

通过以上的分析可以发现，我国机械制造企业目前在成本管理方面还存在很多问题，制约着机械制造业的发展，所以需要采取有效措施加强改进，可以考虑以下几个方面的内容:

3．1强化材料采购管理

因为材料成本在机械制造总成本中所占的比例较大，所以要加强成本管理，首先需要强化对材料的采购管理，引进优秀的采购人员，组建专业的采购团队，在确定采购方案之前对各供应商进行严格比较，制定最合适的采购计划，从而以最少的成本来采购最多的原材料，满足生产的需求。

3．2提升工艺设计水平，强化核心竞争力

要想提高企业的经济效益，一方面要降低生产成本，另一方面则需要提升产品价值，而影响产品价值最主要的因素就是生产工艺的选择。先进的生产工艺可以提升产品的性能，保证生产质量，同时也可以减少对材料的浪费，提高企业在市场中的竞争力。所以机械制造企业需要不断优化生产工艺，积极引进先进的生产技术，总结生产中的经验教训，不断完善生产体系，针对企业现状研究属于自身的发展道路，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。

3．3强化质量控制

良好的质量是企业发展的保障，也是提高企业竞争力的关键。只有保证生产的质量，才能吸引更多的消费者，也才能在市场中立于不败之地，所以机械制造企业需要加强对质量的监控，严把质量关。企业可以通过建立标准的生产制度，强化生产流程管理，利用最先进的生产技术来提高产品的质量，另外，要加强对员工的培训，提高他们的专业素质和道德素养，建立完善的监督体制，从而为质量提供保障。成本管理是机械制造业提高竞争力的关键，也是企业发展的根本保证，但是我国目前的成本管理现状还不能满足生产的要求，所以需要机械制造企业不断优化生产工艺，引进先进的成本管理技术，加强对原材料的采购管理，提高产品质量，从而不断提高机械制造企业成本管理的水平，促进企业健康稳定的发展。

参考文献:

［1］李健．机械制造企业成本管理模式研究［J］．电子制作，2014(02)．

［2］王娜．机械制造企业成本管理的问题及对策［J］．金融经济，2010(18)．

第9篇：制造业企业成本管理范文

关键词：制造型企业 成本管理 解决对策

企业，是以获取经济利益为根本目的的社会组织，从经济学角度来看，就是再生产和扩大再生产。企业要立足并发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。

一、要做好企业成本管理，首先须正确认识现代企业成本管理的内涵

成本管理是对企业经营过程相关的所有资金耗费的一种会计计量，这种计量包括了企业内部经营管理需要的现在和未来成本，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费，成本管理的对象最终表现为企业的资金流出。成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，在不同的经济环境中，企业成本管理目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。但无论那种成本管理目标，其都包括了成本控制的目标，既企业在保证产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，这种降低是一种相对的降低，如果单纯为了降低成本而忽视产品质量或服务，往往会导致成本的隐形上升，对企业成本管理来说是一种得不偿失的行为。

财务管理是现代企业管理工作的重要内容。而成本控制管理作为财务管理的重点，对企业经营发展具有着重要的影响。对制造型企业而言，科学的成本管理措施能够促进其资金的规划和预算管理，节约产品成本从而加强企业在市场中的竞争优势。成本管理对制造型企业的发展至关重要，因此，成本管理应该作为制造型企业管理工作中的重点。

二、目前，在运用成本管理理论指导实际的生产工作过程中，虽然有些企业确实学习采用一些先进的管理理念管理本企业，但在管理的过程中，由于思想的过度僵化、管理理念理解的不够深刻或在实践过程中没有与相关工作人员有一个很好的交流方式等一系列原因，往往使成本管理的理念在实践过程中付之东流，没有起到其应有的价值，主要表现在以下几个方面：

（一）成本管理理论和实践方法陈旧

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本核算方法中管理费用、销售费用等不计入成本，企业成本反映的是非完全成本。而随着汽车企业的竞争的加剧，需要企业反映完全成本，以取得定价信息和成本降低的参考依据，如交易成本等，如果不把它们计入成本，导致成本核算内容不全面，不利于企业掌握产品完全成本信息。对间接费用中的制造费用，采取单一的分配标准，按各产品所用的直接人工小时或机器工作小时的比例进行分配，这种用分配间接费用的方法在传统环境下企业只生产少数几种产品情况下准确度比较高，但在新的制造环境下，顾客需求不断变化，企业间竞争也日益加剧，企业为了满足个性化和多样化需求，多采用多品种、小批量的生产方式，这就造成直接人工费用大幅度减少，而专业人员的薪酬、研发费用等不非直接费用则大幅上升，这种方法的局限性逐步显现。随着“知识经济”时代的到来，信息技术的普遍运用，生产自动化、智能化程度日益提高，新材料、新技术的不断革新，特别是企业制造行业，自动化水平越来越高，新材料的使用越来越多，直接人工费用和直接材料费用逐渐减少，企业直接成本占企业总成本的比率呈现下降趋势，传统的成本核算中普遍采用的制造成本方法已经不能满足时展需要，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量成正比例变动，在这种观念下计算出的成本信息并不能反映其真实成本水平，会导致产品成本信息失真。

（二）成本管理体制落后

市场是不断扩大的，也是不断进步的，企业的管理走向一定要适合市场的需求。企业生产产品的数量应以市场需求为限，每年合理预算市场需求，从而计划产品数量，不能一味的盲目生产、扩大生产，从而造成产品积压，造成人力、物力、财力的浪费。企业的生产方式要不断革新，适合现行市场的需求，不能一层不变的按照原有的生产技术生产一模一样的产品，这样，不利于企业的创新。在生产过程中，要适时进行技术开发，人才培训，适应现代企业的管理模式与理念。

（三）缺乏激励机制

现代社会企业的竞争压力越来越大，劳动者的从业压力也越来越大，在企业成本管理的过程中，往往依靠行政手段予以强制，没有充分的劳动约束机制，劳动者没有明确分工，导致没有形成有效的责任体制。在劳动过程中，没有提高劳动者生产积极性的有效手段，这些，都会在一定程度上提高生产成本。

三、针对于目前制造型企业成本管理存在的诸多不足，企业应积极采取相应成本管理对策，以保证企业健康、有序发展

（一）深入学习成本管理理念并有效实施

在企业中，决策者必须深入学习成本管理理念，对成本管理理念进行整合，并制定出适合本企业的管理模式，至上而下，有效的推广并实施。企业员工，要树立成本意识，在工作中，把自己的成本意识落到实处。为此，企业可以采取一系列措施以提高劳动者的生产积极性改变劳动者传统的劳动意识，比如，在企业内部建立按生产产品的合格数量与生产产品瑕疵数量相结合的工资领取方式，同时加大奖励与处罚力度；进行年度成本意识优秀人员评选，提高劳动者的积极性；建立健全劳动责任体系，在分配劳动任务时明确每个车间、每个人的相关责任。这样，至上而下的成本意识的树立，才能真正改变企业陈旧落后的成本管理模式。

（二）树立企业成本管理的系统观念

制造型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。

（三）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。同时，企业也要结合企业的规模大小和企业的行业特点采用不同的成本管理方法，比如：劳动密集型企业应重点考虑人员的工作效率，而技术密集型企业要重点考虑间接成本的合理分配等等。

四、结论

通过采用行之有效的成本管理手段，在新经济环境下，充分掌握和运用现代企业成本管理知识，指导企业日常运作，逐步实现企业健康、有序、稳步向前发展。

参考文献：

[1]朱海龙.现代企业成本管理――生产成本管理[J].企业管理资讯.2009（5）

[2]梁凯.浅析成本控制中存在的问题[J].商场现代化，2006（09）.

[3]李景超.机械加工企业生产成本控制研究[J].经济研究导刊，2009（05）.

[4]吉晓峰.浅谈加工制造企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技.2010（34）