制造业人力资源管理精选(九篇)

第1篇：制造业人力资源管理范文

1.1用工总量大

对于企业来说，一条生产线投入巨大，在整个微电子产品的前期研发、中期生产以及后期安装与维护中，每个环节都需要投入大量的人力、物力.

1.2多样性

微电子产业是由设计、掩模、芯片制造、封装、测试、材料、设备及各种支撑服务等行业及其衍生的多种产业构成的产业链，其产品设计、制造与服务的复杂性、交叉性与繁衍性，给微电子产业人才带来了工作岗位的多样性，也相应带来了微电子人才的多样性.

1.3用工形式多样化

微电子制造企业的用工形式呈现出多样化，既包括正式职工，也包括人事用工、劳务工和临时性、季节性用工等灵活多样的用工形式.

1.4复合型

微电子产业中技术的复合性（如设计中的微电子知识与整机及系统知识的复合、制造中工艺与设备的复合、工艺中的物理与化学的复合、设备中的机械与光电技术的复合等等），技术与管理的交叉性（生产线中微电子技术的专门性与管理知识的交叉等）以及技术与市场的交融性（集成电路设计技术与市场需求知识的交融、代工线与设计公司的知识交融等），造就了微电子人才的复合型.

1.5人员流动性大

微电子产业是一个全球性的产业，主要的竞争实力较强的微电子公司都是跨国公司，而且其产业的周期性明显，这就给后起地区一个发展的机会，同时造成微电子产业在全球的流动.如微电子产业曾经历过由其发祥地美国流动到日本、新加坡、韩国和台湾，现在又开始向中国流动.微电子产业的这种流动性会带来在一个时期内某一地区微电子人才的短缺性，这也就带来了微电子人才的薪金高于一般行业平均工资的现象，由此，也带来了微电子人才的流动性，有些地方甚至称他们为“游牧民族”.

1.6代层性

由于微电子产品数年就要更新换代一次，而且每更新一次产品，都有更加先进的、特殊的技术（工艺及设计）产生，这种产品的更新换代，带来了从设计到设备，从工艺到管理甚至厂房布局等多方面的变革.因此经历过某一代产品设计或工艺的微电子人才，未必一定能掌握新一代产品的技术关键，这就使得微电子人才的代层性显得特别明显.

1.7对于管理人员素质的高要求

微电子是一个典型的知识和技术密集型企业，这表现在，公司员工中具有较高专业技术知识与技能的员工比重较大；公司拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；公司的无形资产占有相当的比重.正因为微电子产业这些固有的特点，对管理和技术团队建设要求是极为严格的.微电子企业的管理层必须精通管理、技术和市场；企业中层管理人员必须具有良好的技术和管理专业背景；技术团队成员，必须具有精湛的技术素质，是某一方面的专家；团队成员间必须有极强的团队协作意识和能力.

2微电子制造企业实施人力资源管理系统的必要性

在当今电气化时代，从日常生活电器到航天电子设备，可以说微电子产品无处不在.微电子制造业从一开始就采用了先进的制造工艺和管理思想，与传统的制造业（如机械、纺织等）相比更能够吸收先进的技术成果.不仅如此，微电子产品更新换代快的特性和行业的竞争激烈程度决定了微电子制造企业必须快速响应市场的变化，提高生产效率，降低管理成本，要求企业管理者对企业内外事务做出快速准确的决策，以提高市场竞争力.因此在实现制造信息化过程中，微电子制造行业是首批实施信息系统的行业之一.但微电子制造企业的特点导致其在现阶段普遍存在投资结构不合理、投入过大而回收时间相对较慢、企业发展不均衡等等一系列问题.在知识经济的今天，人力资源已成为影响企业发展的原动力之一，企业的发展已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，人力资源成为企业间竞争的关键点，所以除了上述一些外在问题制约其进一步发展外，传统的人力资源在使用和配置上已经远远跟不上信息化大潮下企业发展的需要，也大大制约着企业的进一步发展，传统的人力资源在人员调度上、人员培训等诸多方面远远滞后于微电子企业战略发展的要求.企业只有具备了经营生产所需要的人才，以及训练有素、组织有序、积极主动的团队，才能保障企业的竞争优势与良好发展.所有经营、管理、协调等问题的解决，归根结底是人的问题.因此，企业的管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题.而人力资源管理信息化正是提升人力资源工作效率、工作能力的关键因素，人力资源管理信息化已成为信息化进程中的关键环节之一.鉴于人力资源管理的信息需求量庞大，特别是微电子制造企业人力资源的信息管理，既要满足自身的管理需求，还要负责不同用工形式、不同岗位类型、不同岗位层级员工的管理；另外还要编制包括人员基本信息、单位信息、劳动用工管理信息、薪酬福利保险信息、培训信息、招聘信息、能力水平信息、业绩考核信息等等，从而导致信息需求量和信息管理工作量巨大，在这种情形下，传统的人力资源管理模式已经难以满足企业信息化的要求，这就需要理念、技术更为先进的现代化的人力资源管理系统来应对以上传统人力资源管理模式所不能应对的情形.

3微电子制造企业实施人力资源管理系统的现状分析

如前所述微电子制造产业作为全球信息化的先锋，其发展受到了各国政府的高度关注，无论是在产业政策制定上还是人力、物力上都予以倾斜，这些年来中国的微电子制造行业，作为优先发展的产业领域，在政府的高度重视和政策的扶持下，信息化建设快速发展，虽然目前整个微电子制造企业信息化的发展速度非常快，但通过对目前我国微电子制造企业发展现状进行深入分析，从人力资源管理系统应用的角度来看，整个行业还普遍存在一些不足，这主要表现在：

3.1企业管理层在观念意识上重视不够

在微电子制造行业，许多国内外大型企业都建立了完善的信息化系统，包括内部的ERP系统和供应链管理系统.对于这一行业的企业来说，有非常多的问题需要他们用信息化手段来解决：设计新产品满足客户需要、缩短新品从推介到出厂的时间、提高产品可靠性、提高工厂工作效率、减少和控制库存、合理预期价格以获得利润、优化资源分配与使用、提高部门间的沟通等等.然而一直以来，众多微电子制造企业重视生产、销售、库存管理方面信息化建设，而人力资源信息化建设却相对滞后.很多企业领导“重生产，轻管理”的意识仍然存在，忽视人力资源建没，对人力资源信息化建设的必要性认识不足，没有意识到人力资源信息化工作的紧迫性，行动上缺乏动力.企业在总体实施规划中，常常把人力资源管理模块放在后期实施，在ERP实施一期中，企业通常实施财务管理、生产管理、物料管理等模块，而人力资源管理与企业其它业务管理是紧密相联系的，人力资源模块与其它模块是紧密集成的.人力资源管理部门是一个平台性的职能部门，具有很强的集成性，同时在ERP的实施过程中也需要大量的人力资源管理工作.如果把人力资源管理模块放在最后实施，不利于在实施ERP过程中所进行的大量人力资源管理工作的开展，不利于ERP的顺利实施和价值最大化.[1]

3.2企业信息化人才缺乏

我国的信息化过程经常是由技术人才主导，一般的技术人员不懂得管理协调，而信息化的目的就是为了开展业务，为企业经营管理服务，从应用需求调研、应用分析，到系统的选型、实施规划，都离不开人力资源管理人员的协同工作.同时项目小组的业务人员也不了解技术应用的实际情况，不对技术提具体的要求，企业信息技术部门和人力资源部的配合程度较差，结果各干各的，各管各的.

3.3人力资源的信息化管理与企业发展的需要存在着差距

随着信息技术的不断发展，特别是网络技术的逐步成熟和运用，为进一步提升企业人力资源管理水平，微电子制造企业在建设人力资源管理系统方面进行了有益的尝试，但在管理理念和信息系统开发和应用方面还存在着一些问题，主要包括：一是开发的系统软件多为人力资源的某一项特定业务（如统计报表上报汇总）提供支持和服务，开放性和集成性差，缺乏系统的整体构思和项目的整体规划；二是在开发时需求不清晰，系统扩展性不强，对业务差异和业务变化的适应能力差.三是企业内部信息流没有打通，形成了“信息孤岛”现象，部分企业在管理理念、设计思路和资金、人力投入上存在差距，系统低水平、重复开发和重复投资问题严重；四是由于业务处理流程规范化的管理上的差距，导致标准化程度比较低.[2]

3.4人力资源管理信息化应用整体水平较低

在实施人力资源管理系统的企业中，应用最多的是薪资发放流程处理/工资单信息（78％）、人事行政管理（76％）及出勤管理（66％），这些均属于基本员工信息资料维护或交易性行政业务操作处理的功能.至于高层次的策略，如人力资源规划、个人职业发展规划及核心能力管理，则较少被应用.建立一个准确的员工信息数据库，是大部分企业发展较高层次人力资源管理职能的先决条件，但是，企业也应当开始计划将人力资源技术应用于一般交易性业务操作处理转向策略性的功能上.由图1可以看出，企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能.人力资源管理系统在绩效评估、员工能力发展与管理、知识管理、职业生涯管理等方面的拓展功能远未实现.这说明国内企业人力资源管理信息化水平处于初级阶段，人力资源管理信息化应用水平较低.

4微电子制造企业实施人力资源管理系统的对策探讨

4.1系统在实施过程中应注重对微电子制造企业相关数据信息的收集

一是收集项目环境方面的数据资料.任何一个项目的建设实施和建成后的运行都离不开与其相关的环境.对于企业人力资源管理信息化建设来讲，环境将会对信息化项目的建设产生重大的影响.这里的环境既包括宏观的政治、经济、文化环境，也包括企业外部的合作单位,如管理咨询机构、软件供应商，以及企业内部微观的组织、管理、企业文化等环境.二是收集类似项目的有关数据资料.包括以前经历的项目的数据资料以及其他微电子制造企业类似项目的数据资料，对于类似的项目，还可以是类似的建设环境，也可以是类似的项目结构，或者两方面均类似则更好，它们的建设经验教训对当前项目的风险分析也是很有帮助的.因此要注重这两方面数据资料的收集，包括过去建设过程中的档案记录、总结、验收资料以及过程变更资料等.

4.2微电子制造企业必须明确自己的需求和实施重点

不是每家企业都需要人力资源管理系统，也不是每一项人力资源职能都需要信息化，更不是每一项人力资源职能内的每一项作业步骤都需要信息化，企业在实施之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，要了解企业自身人力资源管理当前所处的阶段、实施人力资源管理系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等，然后才能确定将要实施的系统的范围与边界.一方面,不能只要求简单地满足企业当前的人力资源管理需求，还要充分考虑系统是否能为人力资源管理层次的提升带来帮助；另一方面，要从企业的实际情况出发，不能盲目地贪大求全，追求时髦，要尽可能做到量体裁衣.同时,既要考虑企业今后的长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题.根据现有的系统基础、流程改进的迫切性、模块实现的难易程度等，对系统包含的不同模块划定其必要性和优先次序，有的放矢，避免出现由于盲目铺开、资源精力分散而带来的问题.例如可以从建立简单的人力资源管理系统做起，降低事务处理的手工操作，将人力资源人员解放出来，然后再进行专项的系统建设，如人事信息、薪资等系统，从而最后建设一个大型的人力资源管理系统.对于大型企业，如果先前已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台，则可以选择一步到位.[3]

4.3改进微电子制造企业的相关制度和信息结构,完善人力资源的规范行为与流程

由于历史的原因和条件的局限，很多微电子制造企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学.而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部门员工的工作放在刀刃上.因此，实施人力资源管理系统，不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施.

4.4主要领导应该全力支持和理解

人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事.为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合.同时，采用人力资源管理系统，需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进.所有这些工作，如没有企业决策层的支持是很难实现的.

4.5将项目进行细分

为了避免时间成本超支，必须把项目进行分解，分解得越细越好，以防止项目的范围被蔓延.项目按时、保质保量完成的最好办法是，严格按照进度和预算完成每一个细分阶段，上一个阶段完成，再接着完成下一个阶段，否则扩大了项目的范围，导致项目拖延的危险就会来临.严格按照计划分步实施、循序渐进地推进人力资源信息化建设.

4.6加强宣传引导

系统运行时开展有效的内部动员，做好企业人员的宣传引导工作，创造良好的实施环境.在系统实现的过程中必须保证持续不断的沟通，才能解决问题，使系统的实施效果达到最佳.

4.7建立科学的程序性文件

微电子制造企业由于人员众多，人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁、采集和确认困难而且无内联关系.采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时，另外新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序.在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效.所以，除加强培训外，还要建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效的保证.[4]

4.8制定配套的应用的管理策略

系统运行后制定配套的应用管理策略，系统应用对象即各类用户的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力.因此企业要制定相应规章，进行系统使用前培训则可避免此类情况发生.

5总结

第2篇：制造业人力资源管理范文

【关键词】外来劳动力;人力资源;制造型企业

【abstract】outside labour force effect bringing into play in giving birth to a child in enterprise is more and more big, but labour service labor flowability maintains stable turn out and manages by enterprise more to have brought about a few harassments and the difficult problem. how to improve the labour service labor feeling sum fidelity degree to the enterprise belonging to, already become the important problem creating the type enterprise human resource management job. and the article takes some shanghai joint ventures as example, structure having analysed the outside labour force, suggest that the corresponding countermeasure comes to improve the stability coming to a labour force externally.

【key words】outside labour force; human resources; make type enterprise

由于历史原因,外来劳务工在待遇上与企业正式员工有很大的区别,同工不同酬的问题比较突出,并且职业前景不甚明朗,经常导致部分劳务工工作积极性不高,工作稳定性不强,缺乏主动服务意识,只有危机感,没有归属感,辞职或跳槽现象较为严重。这对制造型企业会带来严重后果,生产进度会受到人员变动的影响,产品质量也没有办法保证,公司人力资源部门需要重复投资大量的精力、时间及资金进行招聘、培训劳务人员,来补充经常出现的劳务工空岗。怎样在当前市场竞争激烈、生产经营任务繁重的情况下,重视企业劳务工的地位和作用,努力构建和谐的劳动关系,形成合理的劳务工管理体制,保障企业的稳定生产,已经成为企业工作重点。

1 外来劳务工的构成分析

外来劳务工已经成为企业生产的主力军,外来劳务工占企业员工的比例逐步增加,以上海地区的松下企业为例,表1 说明了该公司外来劳务工的增加情况。2008年共有员工5,600人,其中生产线员工计4,450人,外来劳务力有3,350人,占总比例 75%。

外来劳务工的年龄段为:16~35周岁,其中18~22岁占了68.25%,成为“生力军”

的主力,主要原因是外来劳务工结婚年龄相应比上海小5岁,18~22岁正处于学业结束,婚前就业的黄金年华。

外来劳务工文化层次为中下,受过高等教育的凤毛麟角,不同地区、不同贫富孕育出不同的地域文化,文化水平参差不齐。

2 外来劳务工的稳定性

外来劳务工以亲缘组合、人缘组合和地缘组合形成了各种组合,人员组合的稳定性因思维、利益和文化等因素稳定型较差。因此,进一步剖析外来劳务工的稳定性,对企业生产经营活动的长短期用人决策起到一定程度的指导作用。

外来劳务工的稳定性略划分为六种:

2.1 落户型:约10%,这类外来劳务工,在上海有亲族群,有的双亲都来上海,家乡的田地已租赁给他人,在上海购入商品房或长租房,立志成为新“上海人”。这批人在日常生活中稳定性强,完全遵守与执行社会规范与企业准则,工作努力向上,争做好市民。

2.2 创业型:约6%,有志青年,本来就是当地的佼者,敢拚敢闯,接受持续再教育的意愿强劲,对新生事物、挑战环境乐此不疲,人间关系求大同存小异,卧薪尝胆,志在鹏飞,这类人员在员工中出眺,有强烈的升职欲,能很快成为上司的左右手,对企业的生产经营活动起到重要作用,2~3年内如在企业没发展,跳槽高攀势在必行。

2.3 候鸟型:约36%,男性占多数,这类员工虽被“民工潮”而涌动,闯江逛湖,但是典型的恋家型,身在上海心在乡土,电话日日不断,家中大小事牵肠挂肚,春播秋收、节气农忙就想请假或辞职回家,这类人员属极不稳定的,这类人员稳定性在3月~1年,人力资源备员率以此为据。

2.4 归宿型:约26%,女性占多数,这类员工传统世俗观念浓重,相亲结婚依地域几十里为方圆,不愿流落他乡,一旦结婚怀孕,立马辞职返乡,相夫教子,天经地义。也有部份年令偏小的男性,独立生活自理能力极低,谋生信心不强,思无主张,居无定所,一经父母召唤,回程归乡,但这类人员有2~4年相对稳定。

2.5 空虚型:这类员工比例也不小,年纪偏青,男性又偏多,正处于“挑战与叛逆”的青春期,父母长辈教诲深感噜唆,一走了之,来到上海打工。由于“挑战与叛逆”雄志在生活现实中急速自耗,他们消除了志向,渐渐又把这种消除当成了志向,于是平时什么都不以为然,不求上进,工作以外,昏沉于聊天逛街游戏打牌,以此打发业余时间,更有湖涂女性滥交朋友,或入歧道,或误青春。但这类人员有2~4年相对稳定工作期。

2.6 自卑型:这类外来员工,随着外来劳务工占合资企业人力资源结构比例增大而聚减,目前只是个别现象,然而2003年前,还占相当比例。这类人员几乎神精质地在乎别人对自己的眼神,自卑心态无穷大地充斥着心理与灵魂,久而久之,缺乏与断裂人与人之间心灵窗户的沟通,与同事犹如陌人,隔阂如墙。这类员工会突然诱发潜伏着的不稳定因素,产生对抗极端行为。

3 外来劳务工就业类型

3.1 饥渴型:

外来劳务工大部分来自在交通不便、贫乏资源的山区,思想纯朴,由于长期在封闭的山脊深坳中生活,见少识窄,父辈世俗观念根源悠远,一经开拓先驱的鼓动,脱贫致富意愿如同结集号,团购般地呼呼相应,离乡背井,到城市拓展。

此类劳务工文化层次偏低,思维迟缓,性格内向,但纯洁如清水,对复杂的社会人际交往反应茫然,但非常遵守上司指令,先入为主的导言支配着个人行为思想,会固执地一丝不苟地执行,要再改过极为困难。此类劳务工务实耐劳,一心想加班加点,用时间换金钱。

3.2 现实型:

此类劳务工来自较富裕的省份,思想活跃,适应环境较快,以地域群落为主,三五结集,前呼后应,切实可行在上海挣钱度日,既吃苦又享乐,生活得还算有滋有味。

此类劳务工文化层次中等,相对对新事物融化较快,经过短时间就对管理模式适应。思路清晰,劳动法熟谙,被小群体奉为首脑,经常会弄出浪花,在此类劳务工中影响较大,是企业人力资源首为关注分析对象,了解掌握此类劳务工的动向对企业生产经营活动展开有着重要参考因素。此类员工两极分化现象较为严重,可以成为企业生产的表率力量为企业管理层赏识、提拔,也可以成为经常带剌、违纪犯法的阻碍力量。

3.3 体验型:

此类劳务工来自城镇居民,家庭条件较好,不少人的父母还会经常接济零用,出来打工的主要目的是开眼界,见世面,充实人生。

此类劳务工文化层次优劣不一,思想波动,情绪起伏,极不稳定,工作吃不起苦,请假迟到随心随意。此类劳务工是生产工作中最难处理和安排的。

4 外来劳务工的人力资源管理

由于薪酬、待遇和身份等方面与正式职工存在差别,导致了劳务工心理不平衡,再加上本身劳务工流动性大,客观上造成了他们对企业的忠诚度不高。如不合理引导会导致整个企业内部人际关系紧张,并使劳务工产生挫折感,抑制其工作的积极性和创造性。提高劳务工对企业的归属感和忠诚度,可以较好地解决这些问题。

4.1 加强企业文化建设,营造积极团结氛围。

为了使外来劳务工真正融入企业,必须加强劳务工和其他员工的教育,营造积极团结的氛围。首先,要加强劳务工的思想教育,引导劳务工从集体利益出发,以大局为重,正确理解员工与企业相互依存的关系等;针对个别劳务工思想上存在的问题,开展谈心和沟通,消除思想上的疑惑和心理上的不平衡,建设一支爱岗敬业的劳务工队伍。其次,对其他员工也要进行正确思想引导,团结劳务工进行协作,教育其他员工尊重劳务工,鼓励他们帮助劳务工共同成长,形成一种“互相支持和努力”的工作习惯。同时积极采取有效措施,减轻劳务工的工作压力,帮助他们解决困难,让其感到被重视,被关注,增进劳务工对企业的感情。

4.2 提高劳务工的薪酬待遇,维护劳务工的合法权益。

由于用工身份的差别,劳务工的薪酬待遇较低,使他们产生挫折感,建立公开透明的绩效考核和薪酬激励机制等措施,可以缓解这些问题,提高劳务工的绩效工资,可以增强劳务工的生产积极性。按照《劳动法》的有关规定,为劳务工办理养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险,可以使他们感到企业的尊重和认同。有条件的可以企业设立劳务工奖励基金和帮助基金等,使劳务工感到企业的关怀,可以有效提高劳务工的凝聚力。坚持以人为本的理念,制定有效的措施,切实保证劳务工在劳动工资、劳动安全卫生以及生产和生活条件等应享有的合法权益上不再受到侵害。再次,严格按照上级有关精神的要求,吸纳劳务工加入工会,听取和反映劳务工的意见,主动关心其工作、生活,让劳务工自觉地把自己作为企业一员,把个人的利益、前途与企业的发展融为一体。

4.3 加强职业培训,认同劳务工的职业技能。

第3篇：制造业人力资源管理范文

关键词：人力资源管理　规模　精神　权力　竞争力　战略　关系

20世纪70、80年代，美国的制造业逐渐失去原先的优势，国际市场份额大为缩减。1986年，美国麻省理工学院的工业生产率委员会，通过近4年的深入走访调查，于1994年出版了研究报告《美国制造如何从渐次衰落到重振雄风》。报告深刻地分析了美国制造业体系存在的六个弊端。其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视。该报告迅即在美国制造业界中引起强烈反响。于是，自20世纪90年代起，一场波及整个制造业界的人力资源管理变革拉开了序幕。各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策。这些政策融入了诸多的元素，如促进信任、加强灵活性、团队精神和经济风险分担。回顾这段历史，我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显著的特征：

一、缩减员工规模

在20世纪90年代得美国制造业公司里，大规模地裁减人员成为司空见惯的现象。通过这个侧面可以反映出当时美国制造业所遭遇的境况。但必须承认的是，“缩减规模”（Downsizing）的确称得上是美国制造业人力资源调整过程中具有里程碑式的举措。在经济不景气的情况下,紧缩成本是每个企业应付产品市场和资本市场压力的重要手段。而裁减人员无疑是最为行之有效的手段之一。与其他国家相比，美国企业的裁员不仅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美国制造业企业一口气裁减员工40万，其中戴姆勒克莱斯勒公司宣布裁员26000人，摩托罗拉的裁员规模为9370人并且在随后的几个月里增加了裁减人员的数字。[1]与此相对照，拉美国家裁员超过10万，欧盟企业裁员数量为7.5万，日本是3万。美国制造业裁员的规模由此可见一斑。

仔细分析美国制造业公司的裁减员工的成分，从中可以看出，实际上，这些人大多来自企业的管理层。而管理层的缩减正是90年代美国制造业组织内部革新的核心主题。80年代后期，美国制造业臃肿不堪的“金字塔”型的组织机构已经严重威胁到制造业的生存。这一时期，美国前500家大公司所的经理与秘书的比例高达1:2，经理与工人之比则为1:3.4；生产人员开销比重仅占公司全部开销的20％！[2](P190～191)而管理机构的庞杂意味着人浮于事和官僚主义的盛行。正如美国吕叶公司董事长奥尼尔指出的那样：“美国企业必须首先革除传统的带有官僚主义气息的指挥和命令式的美国经营方式”。因此，削减盘根错结和纷繁复杂的管理组织成为美国制造业人力资源管理改革的重心和前提。组织结构大量的缩减，带来的是整个企业高效率的运转。通用电器公司为了削减层级繁多且森严的管理机构，以提高管理效率，一下子裁减员工近35％。在正确的领导下，通用公司转变了管理观念，压缩了管理层次，减少了无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业变成运转灵活迅速、结构简洁并且充满活力的组织。

对比原先美国制造业在企业规模扩大时增加管理层次的做法，能够清晰地发现如今的企业采取的有效措施是提高管理幅度。当管理层次减少而管理幅度提高时，原先金字塔状的组织结构就被扁平化了。一言以蔽之，美国制造业就是要精简管理层，充实基层。毋庸置疑，企业规模缩减是美国制造业为了实现振兴所付出的最昂贵的代价。但是，从长远效应来看，制造业的人员缩编带来了丰厚的回报。

首先，规模缩编为提高美国制造业在全球的竞争力作出了贡献。因为制造业公司革除了机构庞大效率低下的弊端，而这个弊端正是阻止这些公司提升竞争力的一大障碍。“在当今的全球经济中，不具有全球竞争力就意味着生存本身都岌岌可危了。”公司在缩编的同时，也把提高工人能力、培训工人看成是全面重建的一部分，从而将工人置于中心位置。这样做的结果就是使美国的经济充满竞争力和活力，如此一来会导致更大规模的投资和发展。

其次，人员规模的缩减将成为今后企业规模扩大的必由之路。企业一方面裁减冗员，另一方面在招收技术全面又有专长的员工。这样，企业必然从原先的人力密集型生产转为知识密集型生产，从而提高其核心竞争力。1994年9月的一项研究表明：每3家裁减员工的企业中就有两家会在裁减员工的同时招聘员工。[3](P10)（①注:后一个“员工”指上文提及的具有技术专长的工人）企业通常会放弃没有竞争力的领域，而扩大可以为其增加效益的领域。一个常见的现象是新改制和新缩减的企业通常会发展得很迅速，并创造新的就业机会。

总的来说，精简组织结构代表着新世纪美国制造业组织发展的新模式。只有精简企业组织结构，制造业内部才能形成相互学习、整体互动和协调合作的文化，才能产生持久的创造力。

二、赋予员工权力

赋予员工适当的参与权和决策权是美国制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。美国2001年总统经济报告中对放权的问题有过这样一段论述：“为了充分实现从应用信息技术而实现的成绩，公司常常必须在组织上做出补充变革。例如，只有当操作员们拥有使用它的授权去做出关于生产线运行的决定时，新技术放到生产线操作员手中才是宝贵的。把更大的决策权转到生产线人员的手里是组织变革的关键例证，它补充了信息技术的采用并且增强了它的价值。”

在美国许多制造业企业中都实行员工参与管理决策的制度。“全员参与制度”发挥着独有的积极作用，它能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。实践证明，一旦员工在参与决策的过程中潜能被充分释放出来，企业生产效率将成倍提高，会获得源源不断的发展源动力。

第4篇：制造业人力资源管理范文

基金项目：陕西省省级教改研究项目（13BY55）《人力资源管理专业校企双导师制教学模式研究与实践》；西安工业大学重点教学改革研究项目（12JGZ05) 《基于制造业校企合作的人力资源管理专业培养模式的研究与实践》。

摘要：校企协作培养模式是人才培养模式的重要手段之一，西安工业大学人力资源管理专业结合学校特点、专业定位，通过合理构建制造业校企合作人才培养模式，依靠制造业专业指导委员会、企业导师、实习实训基地构建了校企资源共享协作人才培养平台。

关键词 ：人才培养 校企协作 构建

西安工业大学结合市场需求、发展历史、师资状况等因素确定了面向装备制造业以解决问题为导向的应用型创新人才作为专业培养定位。校企合作是一种由学校、企业、学生三方合作的适应现代社会需求的应用型本科院校教育模式。它强调理论知识基础性的同时，更加注重知识的前沿性和实践的适应性，是把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获得实际经验、实践能力为主的生产和科研实践有机地结合的人才培养模式。通过构建校企合作的载体，运用开放的校企资源共享平台和一体化培养方式实施人力资源管理专业学生培养模式。

一、构建具有制造业特色的校企合作人才培养载体

开展校企合作的重要目的之一是体现专业特色面向制造业的人才培养模式，在开展校企合作工作中都选择具有制造业行业背景特色鲜明的企业家、行业精英与专业教师组成制造业专业委员会，同时在制造业内选择企业导师和实习实训基地。利用来自制造业的专业委员会委员、企业导师与专业教师确定了制造业人力资源管理专业培养标准及技能需求、制造业培养计划、制造业教学案例及解决方案及相关制造业实习实训教材讲义开发。在培养计划中设置了《机械制造原理与工艺》、《劳动定额》、《劳动安全与卫生》和《生产运作与管理》等制造业相关课群。

二、构建开放式校企资源共享平台

企业的行业精英、业务专家、生产流程工艺、生产场地和设备、管理制度和实践等，高校的专业教师、理论前沿、解决方案、人才提供等资源互相共享融合校企资源共享平台。合作设置为开放式，主要体现在企业导师与实习实训基地采用滚动式管理，设置聘期及退出机制，并从多渠道全方位的资源共享方式。由专业教师和企业导师和企业业务骨干等人员组成的学生实践、课程改革、管理诊断、合理化建议等合作小组在学校教学与企业管理中进行互动，并建立规范的运作制度；聘任业务骨干和企业导师为兼职教师、学生享受带薪实习待遇、校企共同开发实习和培训项目等，明确任务、规范考核，把校企合作的思想和理念转化为行为规范和具体操作，使校企合作运作模式的改革落在实处，真实有效。

三、建立校企一体化培养方式

一体化培养方式主要体现在校内校外一体化、理论、实践和素质一体化、课堂课下一体化、线上线下一体化。校内与校外一体化即校内理论学习与情景模拟、校外实训与顶岗实习相结合。理论、实践和素质一体化即在人才培养计划中理论课程体系、实践课程体系与素质提升课程体系相互结合共同融合实施，提升培养质量。课堂课下一体化即在素质教学过程中和实践教学过程中采用多形式提升素质与实践能力。线上线下一体化即在与企业导师沟通过程及教学过程采用互联网、QQ与电脑等多形式沟通与知识传授。通过一体化培养方式合理衔接人力资源实验、实习、实训以及校内校外的关系，充分利用企业导师与实习实训基地，突破目前人力资源管理专业学生实习难的瓶颈，提升学生职业技能和职业素养。

四、建立校企合作机制保障体系

校企合作机制的保障体系分为企业和企业导师两个层面的保障措施，保证在合作过程中的参与性。企业与企业导师在学生教学过程中提供资源及帮助支持，需要有相应的回报，才能保障合作机制的有效运行，针对企业层面的回报除了获得人才外，学校还应在企业员工培训、技能提升、专业解决方案等方面降低企业成本，提升企业管理为目的，对企业导师层面回报有经济回报外，如：有偿讲座或讲课、参与教学研讨、编审教材讲义、安排或指导实习实训等，还需要有职业发展和职业技能方面的多种回报，如：授予兼职教授或高级研究员称号、提升学历、等。

综上所述，通过构建制造业校企合作人才培养使学生能清晰地理解制造业对人力资源专业的需求，提升了学生的专业技能和专业素质。企业参与学校人才培养计划和人才培养过程，有利于深化教学改革；实现了企业资源与学校资源的有机结合，优化资源配置，专业教师在校企合作过程中丰富了专业实践的经历，为教学科研积累了案例资料。

参考资料

[1]董倩等.卓越土木工程师实践教学体系构建[J].中国大学教学,2012(1.

[2]甄国红.应用型本科专业课程结构体系构建研究[J].黑龙江高教研究,2008(10)

[3]任条娟,刘斌.应用型本科人才培养模式与机制构建的思考[J].中国大学教学,2011(2)

第5篇：制造业人力资源管理范文

【关键词】企业重组；前中后；机制再造

企业变革是为了寻求资源互补，实现更大规模经济范围内的经济效应，进一步优化企业的组织结构和资源配置，面塑造和提升企业的核心竞争力，为企业创造更大价值。现代管理之父彼得·德鲁克曾指出“公司重组并非仅是一种财务活动，成功的重组还取决于企业重组后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文试就“企业变革中的人力资源管理转型与机制再造”略谈一已管见，以就教于学界同仁。

一、重组前企业人力资源管理存在三个错位

1.对人力资源认识错位

有些企业虽然在内部组织机构上设立了人力资源部门，但观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来，往往只认识人才的可用性而忽视人才的发展性，片面认为人力资源管理仅是企业人事部门的职责。这种思维方式源于对现代企业人力资源管理缺乏系统的理解，从而造成不少认识的误区。事实上，人力资源管理是实现企业发展目标的一种手段，实现的是对全体职工的价值开发，它不仅包括普通职工，而且包括企业中层以上管理人员。只要有职工存在的地方，人力资源管理就要延伸到那里，企业实际上就是一个大的人力资源系统。当然，人力资源管理若想切实有效，没有企业其他职能部门的配合也是不可能实现的。

2.对人力资源管理错位

企业重组前，通常对人力资源管理的特性以及人力资源对企业业绩的影响与作用缺乏深入细致的研究，对人力资源管理和开发还采用着粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理层面。过去，企业人事管理大多沿袭计划经济体制的那套模式，重心仍放在人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理以及其他人事制度制订等琐碎的具体工作上，性质基本属于行政事务。这种管理只是侧重于人事管理功能的发挥，只能解决企业当前问题及执行日常工作任务。改革开放以来，企业虽然进行过一系列的改革，但人力资源管理始终未能完全突破传统，也没有制定符合企业选择、任用、培养、激励的合理制度，以及建立充分发挥职工凝聚力和创造力的有效机制。人事配置手段较弱，没有做到人事相宜，容易形成职工岗位不合理流动。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事现象比较普遍。由于企业轻视或忽视人力资源管理与开发利用，从而一直未能建立起切实有效的人力资源管理机制。

3.对人力资源延伸错位

企业重组前，人事部门通常不负责延伸营造和推进企业文化的发展。企业中的这项工作基本是由党委、工会等党群组织来推动的，未能与人事部门形成一股合力。职工个人价值取向与企业战略发展、经营管理不能形成一致目标，使企业文化在整个企业中的动力功能、融合功能、凝聚功能和约束功能远没有被很好的挖掘出来，更没有被作为企业发展战略的重要组成部分来加以总结和利用，从而使职工的主人翁责任感往往成为一句空话，企业向心力难以真正形成，最终造成人才难留难招的尴尬局面。

二、重组时企业人力资源管理面临的特殊性

1.企业重组对职工心理契约产生影响

企业重组是一场深层次改革，是对落后管理体制与机制的突破，涉及企业的性质、职工劳动关系的改变等核心问题。尽管有劳动合同作铺垫，有社会保障的逐步完善，但由于有可能涉及企业性质、职工劳动关系等的转变，从而使职工的必要流动、收入差距、分流待岗等成为摆在企业面前不可回避的现实，这些变化都会对职工产生巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与职工之间长期以来维系心理契约的平衡关系，尤其对那些老职工以及职业素质和工作能力都不高的企业弱势群体，这种冲击会更大。所以，在实施企业重组过程中，应该高度重视职工与企业间的心理契约关系，并及时对这种双方关系进行有效修正。

2.心理失衡导致职工产生消极抵触情绪

企业重组了，过去的行业优势、职工荣誉感可能会荡然无存。因此，有些职工就会认为，改革后个人的经济地位与其对企业的贡献相比偏低，倾向认为自己是改革的最大承受者，极易出现心理失衡，从而产生对自身及企业改革前景的迷惘，甚至会对企业重组进程产生怀疑，出现不支持只反对等消极情绪。在企业重组过程中，绝大多数职工都希望能提前获得相应的保证和承诺。如果将职工心中的焦虑不安归结到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理压力的作用下，职工会很快形成充满敌意与防御的抵触情绪，职工士气和工作态度将受到打击和伤害，容易引发，最终给企业重组造成被动局面。

3.关注心理契约在于有效缓解职工压力

企业重组过程中，要注意加强企业方、投资方、管理者与职工之间的沟通，全面解读国家相关政策法规，制定明确的改革措施，确保政策措施的落实，使企业重组朝着更加规范合理的方向推进。还要注意增加职工的参与度，使之明晰企业相应目标，并使他们在企业重组的决策和执行过程中具有一定的发言权，从而增加职工的成就感和自豪感。此外，应当尊重职工的有关建议，努力培养职工认同感，切实增强职工应变能力，始终关注职工职业生涯的规划，这样就可在相当程度上缓解职工对未来的不确定感，建立一种开放与坦诚的良好氛围，提高企业组织在职工心目中的可信度，形成有利于企业重组和正常生产经营的职工行为。

三、重组中企业人力资源工作的着力点在于整合规划

1.应当统筹与做好企业人力资源整合规划

企业重组过程中，应尽快着手制定科学、完整的人力资源整合规划。如果没有周全的计划，没有能马上付诸实施的制度和流程，可以预见，重组企业走向成功的可能性必将大为降低。强有力的人力资源整合计划可最小限度地降低重组企业成败的风险。因此，企业重组中人力资源部门要迅速收集相关数据，理清企业人力资源的实际状况，尤其要对关键岗位的管理人员进行评估，对重组企业所需的人力资源进行总体规划，确立企业必要的核心人力资源。当然，无论针对中高级管理人员还是普通职工，企业人力资源整合规划都应是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.坚持人力资源的整合速度与效率相兼顾

企业实施重组，如果因为人力资源没有整合到位，那么就会使企业职工尤其是管理人员处于迷惘状态。由于大家都十分关注自己的得失，那么整个企业组织系统就必然产生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企业经营运行动荡。这一阶段的时间持续越长，对企业下一步发展工作就越发不利，而且容易因为内耗成本的增加而导致企业组织运行效率的降低。所以，人力资源整合速度非常关键，企业应该在重组过程中迅速重建内部组织指挥系统，尽快完成企业人员定位与安置，并利用过渡阶段这一时机，着手对企业过去比较复杂的组织机构进行调整与精简。当然，在注重人力资源整合速度的同时，还必须注重效率，应该把正确的人选安排到正确的岗位上，这当中尤其要注意充分信任企业现有人才，大胆放手让他们开展工作，充分发挥他们的聪明才智，让他们在企业重组过程中施展才华，为企业今后的发展持续作出贡献。总之，只有做到速度与效率两者兼顾，才能达到企业重组中实现人力资源整合的初衷。

3.人力资源配置调整要辅以企业文化整合

企业重组改变了企业的产权分布，实现了资源的重新配置，这对于处置企业物质资产相对易行，但对于企业里最重要也是最特殊的资源——人力资源而言，则是最难操作的。在人力资源整合规划中，企业不能仅仅倾向于使用物质激励、职位激励等整合手段，而忽视企业文化的整合作用，否则就会造成整合手段单一，事倍功半的结果。事实上，现代企业制度促使企业管理从以物为中心转向以人为中心，从完全的刚性制度转向柔性管理。企业文化优先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理业已成为现代企业管理的重要组成部分，所以辅之以企业文化的整合就显得相当重要。现实中，不同的企业往往拥有不同的企业文化，传统企业与现代企业常常造成价值观、传统、信仰等方面的碰撞，比如以市场能力为本的强势控制力企业去重组另一家以企业文化为本的高自由度知识型企业，就会导致两种不同企业文化的差异与冲突，容易造成企业人力资源的危机。因此企业重组过程中，在实施人力资源整合规划时，只有辅之以企业文化的整合，并注重将两者有机结合起来，才能更加有效地形成企业重组的良性互动，才能真正使企业达到重组的预期目标。

四、重组后企业人力资源开发的突破口在于绩效机制

1.建立绩效机制的两个系列

所谓“两个系列”是指重组后企业在建立人力资源绩效机制中，应当设立管理与技术两方面的考核体系。对企业人才而言，这是一个成长的阶梯，可以扩大人才成长空间，拓展人才培养渠道，有利于企业各方面人才健康有序的成长。同时，可通过这两个系列之间的互相调整，进一步加强对企业所有管理人员和技术人员的激励促进，为重组后企业培养出更加符合市场经济需要的复合型人才。当然，严格考核是绩效机制顺利推进的关键，这方面也可以概括为“两个考核”，即人员上岗考核与薪酬兑现考核。人员上岗考核是通过岗前考核竞争上岗，严把人员上岗关，从而在整体上保证企业管理人员的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对企业经营者、中层管理人员和技术人员的工作表现与工作业绩进行全面测评，按测评结果来兑现薪酬标准。只有通过这两大系统的两种考核，才能切实调动重组后企业广大职工的积极性和能动性，才能确保企业各项目标任务的顺利完成。

2.把握绩效管理的三项原则

一是坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在企业管理层可实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，一岗一薪，薪随岗移，岗变薪动，破除传统企业平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。首先，要明确考核是所有职工上岗的前提，只有通过竞聘考核，才能取得上岗资格。其次，要对在岗期间的工作表现和业绩进行考核，完成任务的按标准付酬，超额完成任务的酌情调高其岗位薪酬。第三，坚持竞争上岗、凭绩得薪的原则。在业务技术层面上可实行同岗多级制，即在职工岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术超群者，可提升技术级别，同时相应增加其薪酬待遇。

3.区分绩效考核的四个层次

一是对企业经营者可实行年薪加奖惩的办法，将本人年薪收入与企业经营效益紧密挂钩，每月发基本工资，年终结算时视企业效益好坏与经营业绩优劣来决定经营管理者的实际收入。二是对企业中层管理人员和部门骨干管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，可将其年薪除以12个月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%统一由各部门主要负责人根据年终考核情况，自主在本部门范围内进行二次分配。三是对基层单位的管理人员实行风险年薪制，可从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济指标挂钩，待年终考核结束后视情发放。四是在普通职工中统一推行岗位工资制，即按规定考核上岗后，按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。当然，对当年度有突出贡献的职工，无论职务高低均可给予特殊奖励，实行年终特殊贡献奖，并辅之以适当的企业表彰。如果在绩效考核中注意区分这四个层面，就可以通过对企业不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励办法，为重组后企业培养更高素质的职工队伍奠定坚实基础。

第6篇：制造业人力资源管理范文

关键词：事业单位；人力资源；供给效益

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益越来越重要，需要通过人力资源的供给优势不断提高其创造力和良好的管理环境，实现人力资源的全方位把控和综合性发展，为供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位人力资源供给效益评价体系建设需要从人力资源管理质量体系建设出发，确保各项供给指标能够符合人力资源效益提升的要求，积极稳妥地提高供给效益控制管理水平，为事业单位全面人力资源供给模式创新营造良好的环境，实现对人力资源的全方位管理。

一、事业单位人力资源供给效益融合发展的基本内涵研究

供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给优化控制需要从效益模式出发，形成供给与效益的融合发展，确保二者能够全面协调起来，实现对人力资源的优化控制和综合性管理，为人力资源供给效益提升创造积极有利的条件。事业单位在人力资源优化控制的过程中要从知识、体力、技能、价值等方面出发，确保各项供给效益能够全面实现，对人力资源的供给模式进行全面创新，积极稳妥地提高人力资源融合供给水平，为人力资源系统化建设创造良好的条件。事业单位人力资源是一种特殊的资源，需要从人力资源研究的整体模式出发，确保各项效益内涵能够全面展示，提升人力资源的效益化管理水平，为人力资源供给模式创新创造良好的条件。人力资源供给效益评估需要对各种绩效管理进行分析，确保各项绩效模式和绩效组织能够顺利实施，积极稳妥地进行人力资源效益融合发展，为人力资源的供给效益目标体系建设创造良好的市场环境。人力资源效益评价指标体系建设要通过有效的组织目标建设，发挥人力资源的使用效益作用，确保各项社会效益和经济效益能够全面地实现，提高事业单位人力资源的供给效益融合发展水平。供给侧结构性改革下事业单位人力资源效益评价指标体系建设需要从人力资源管理部门决策依据出发，确保各项人力资源管理能够发挥效益融合的要求。人力资源优化控制与效益模式创新要紧密结合在一起，形成良好的人力资源管理平台。人力资源优化控制与资源供给管理的过程中需要有效融合，确保各项融合管理模式能够得到全面实施，积极稳妥地推进人力资源综合管理体系建设，确保各项资源融合模式能够发挥积极的作用，为事业单位的全面战略发展创造积极有利的条件。人力资源供给融合控制要通过流程性控制机制实施有效的战略，通过有效的人力资源价值评估，确保各项资源供给能够符合单位需求，积极稳妥地推进各项资源优化控制与改革，提高事业单位人力资源供给融合发展水平，为事业单位的全面创新和综合模式优化营造良好的条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源供给效益融合发展需要通过资源的配置达到优化各项指标的目的，实现效益模式控制，提高人力资源的效益优化控制管理水平，为事业单位人力资源优化控制管理机制建设营造良好的条件。人力资源供给效益提升要形成有效的资源竞争，确保各项资源能够在优胜劣汰中发挥积极的价值作用，全面提升人力资源的效益评价水平，为事业单位的综合性全面化发展创造条件，为形成有效的人力资源供给体系创造良好的环境。人力资源效益提升要坚持正确的评价模式，积极稳妥地进行价值量综合管理，为价值量优化体系建设营造积极有利的条件，实现对人力资源的效益评估和综合管理模式创新，为人力资源效益控制和综合模式创新营造良好的条件，提高人力资源的整体供给管理水平，为其效益融资模式创新创造积极有利的条件。人力资源优化控制要从资源控制和资源模式创新等方面出发，确保各项资源效益评价机制能够顺利实施，提高人力资源的供给与效益模式管理水平，为人力资源的综合模式创新提供综合的价值评价机制，为科学合理地供给人力资源创造条件，同时能够保证人力资源管理产生良好的效益，实现对人力资源的全方位战略性管理。人力资源优化控制要从人才使用与经济效益等方面出发，建立完善的供给管理模式，确保人力资源在人才密度优化控制过程中发挥有效的作用，提高人力资源的整体优化控制管理效率。在人力资源市场化管理的过程中要进行全面的效益评价和综合模式创新，积极稳妥地提升知识创新管理水平，为人力资源创造良好的价值管理体系，实现对其价值量进行综合评估，提高事业单位人力资源的效益模式创新，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益实施的过程中要从区域人才战略的实施情况进行全面的系统管理，确保各项激励措施能够在人才资本优化的过程中起到关键性作用，积极稳妥地实施人才战略，为人才的科学利用创造良好的管理环境。

二、事业单位人力资源供给效益融合评价机制建设

供给侧结构性改革下事业单位要通过积极人才战略，通过对供给效益融合评价机制的全面研究，提升人力资源的优化控制管理水平，为事业单位的全面发展提供重要的人才战略保障。同时在人才管理密度化设计的过程中要从指数优化等方面出发，对不同的人才管理目标进行不同的指标控制，确保人力资源供给融合发展平台能够全面建立。人力资源优化控制要通过要素构建机制实现对人才贡献率的全面评估，提高对人才的评价指标研究水平，为人力资源供给效益融合发展提供可靠性支持。人力资源管理要从劳动生产率等方面出发，不断提高从业人员人均经济效益，不断提高人才的发展战略水平。人力资源发展要从效益管理的价值理念出发，实现对人力资源的整体性管理，为人才开发创造积极有利的平台。要从资源创新等方面出发，积极稳妥地进行资源模式创新，实现对人才资源的战略性管理，确保其在人才开发管理中发挥关键性的作用。事业单位人力资源管理与人才效率建设融合在一起，确保人才战略发挥有效的作用，积极稳妥地进行资源模式分析，形成良好的资源管理架构，提高资源的优化控制水平，为资源创新和资源效益形成创造条件。供给侧结构性改革下事业单位人力资源管理要从供给效益评价模式等方面出发，确保各项评价管理机制能够顺利落实，人才资源价值管理要从人才密度、数量特征、资源指标等方面入手，确保各项人才制度能够符合人力资源控制管理的要求，提高人力资源的多元化管理水平。人力资源优化控制要从资源效益管理的基本思路出发进行人才管理，确保人才效益能够在供给优化的过程中得到全面的体现。人力资源优化控制管理要从经济效益评价模式出发，对各种评价机制进行有效的效益模式分析，形成良好的效益管理机制，提升对人力资源的效益创新管理水平，为整体效益实现营造良好的氛围。人力资源供给效益提升要健全制度体系，通过制度体系的优化管理提高人力资源的开发效率，为人力资源的全面开发和综合性管理创造积极有利的条件。人力资源在供给效益管理方面要坚持正确的价值导向，确保各项价值体系能够在人才管理中得到全面的落实，实现对人力资源的全方位管理，为人才自由流动和有效供给营造积极有利的条件。人力资源优化控制要从人才知识结构出发，对各种知识管理架构进行深入分析，形成良好的人才效益组织管理环境。供给侧结构性改革下事业单位人力资源优化控制管理效益提升要从环境条件出发，对各种人才资源进行全面分析，形成良好的人才资源管理架构，为人才资源的全面控制和综合性管理创造积极有利的条件。人才发展环境优化要通过吸引和聚集人才等方面形成良好的资源管理机制，确保各项资源管理平台能够发挥效益作用，提高人才效益的优化控制管理水平，为人才优化和人力资源创新管理营造良好的氛围。人力资源聚集管理要从环境条件等方面出发，形成良好的人才增长机制，确保各项效益能够顺利实现，提升人力资源的优化控制管理水平。人力资源供给效益提升要从成效控制管理机制出发，确保控制模式能够发挥积极有效的理论价值和实践价值，提升人才环境的控制管理效益，为人力资源优化和人才目标控制创造积极的条件。人力资源供给效益融合机制建设需要从人才资源模式创新和人才管理机制建设的基本路径出发，确保各项人才管理战略能够顺利实施，提高对人才的管理水平，为人才管理战略的全面实施创造积极有利的平台。人力资源优化控制管理要从人才价值体系优化出发，对各项人才管理模式进行分析，实现对人力资源的效益管理，确保各项供给模式能够符合人才发展战略的总体要求。

参考文献：

[1]安兴龙.以产业结构调整为导向的人力资源课程改革探讨[J].教师，2015(35)：12-13.

第7篇：制造业人力资源管理范文

1 引 言

近年来，我国高速公路事业发展速度较快，人力资源在整个高速公路管理中的地位越来越重要，同时也备受各级领导的重视。但在高速公路人力资源成本管理中也出现了一些不足，管理人员应当提高重视才能保障高速公路企业的健康发展。企业的发展离不开人才，在企业经营管理过程中应当贯彻以人为本的发展观念。现阶段，随着知识经济时代的到来，市场经济逐渐面向全球化发展，企业与企业之间的竞争力更加激烈，在此背景下，健全的人力资源管理方案既是凸显企业竞争实力的切入点，也是保障提升企业市场经济地位的有力手段。随着我国用人制度的逐步完善，我国对劳动者的保障措施不断强化，加之高速公路本身经济收益不高、人员离职率高等不良因素的影响，导致高速公路用人风险进一步增大，严重阻碍高速公路企业的长远发展。因此，为适应高速公路未来的平衡发展，构建科学的人力资源体系，有关管理人员需提高对于人力资源成本管理的重视，不断地创新管理方式，并明确管理方向。

2 人力资源成本概述

人力资源成本指的是企业为了提高人力资源的利用效率所开展的一系列活动造成的成本，人力资源成本主要包括人力资源原始成本、人力资源开发成本以及人力资源重置成本三个部分。人力资源原始成本指的是获取人力资源的支出成本，主要包括人才的选拔招聘成本，即人才录用产生的费、宣传费等；人力资源开发成本指的是为了使员工达到职位要求所支出的成本，主要包括人才培训费用、保险费用、薪金等；人力资源重置成本主要包括员工替代的成本，主要包括员工离职成本、员工离职对企业造成的经济损失成本等。[1]

3 高速公路人力资源成本管理问题

3.1 薪资制度不完善

薪资管理是人力资源成本管理中的主要组成内容，如果企业薪资制度不完善，给员工支付的薪资不合理将会降低员工工作的积极性，这一因素将对企业的经济效益造成直接影响。现阶段，我国大部分高速公路企业的人力资源成本管理制度缺乏科学性，大部分企业未建设标准化的考核评估体系，同时，由于管理人员对于薪资管理工作并未树立正确的意识，导致企业中许多工作考评制度并未得到实质性的贯彻落实。

3.2 用人机制不合理

各个企业的人力资源管理人员都希望吸引优秀的人才，但是如果企业的用人机制缺乏合理性，不仅会造成人才的流失，而且很有可能会增加人力资源管理成本，对于企业的正常经营造成负面影响。现阶段，许多企业的用人制度仍有待完善，尤其是部分高速公路在招聘过程中其招聘要求不明确，大部分属于熟人介绍，对于员工的专业知识及其技能水平要求不高。另外，在企业中较为注重员工的资历、辈分等，在提拔人才时不注重员工的知识技能，这一现象不仅影响员工的工作热情，降低了工作效率，而且造成人力资源成本的浪费。也存在部分优秀人才由于自身岗位不具备上升空间，晋升机制不公开、不透明，造成了人力资源离职成本。

3.3 管理制度不健全

现阶段，我国大部分高速公路企业并未建设人性化的管理制度，部分企业缺乏与岗位相适应的技能培训体系，对于员工的培训仅停留在岗前，主要原因是受到企业资金成本的限制，企业管理人员认为员工培训会造成管理成本的增加。同时，部分企业通过委托部门开展员工培训工作，这一培训方案难以适应企业自身实际的发展情况，委托部门的培训方式往往缺乏针对性，造成员工培训经济效益的下降。需要指出的是，部分高速公路企业在内部设立了企业培训机构，但该机构大多针对企业高管所开展，并未重视一线工作人员的培训，这一因素造成在管理人员高效率的决策方案下，员工执行力度不强的情况，不利于企业经营效益的提升。[2]

3.4 员工离职率较高

在企业经营过程中，员工的离职主要包括员工的自行离职或者企业的辞退两种方式，两种方式均会造成人力资源管理成本的增加。有关资料表明，一旦企业员工离职率达到10%，将会阻碍企业的发展。一方面，在员工?x职之前，其工作效率一般较低，或者由于离职心理的影响导致缺勤情况较为严重。另一方面，公司辞退员工一般需要支付离职赔偿金或者失业补助金，相比员工自行离职而言成本更高；同时，员工的离职会造成岗位的暂时空缺，为了保障工作的正常进行不仅需要企业另外支付员工加班费，而且会造成工作效率的降低。另外，针对岗位空缺情况，企业需要招聘新的人才填补岗位，在此过程中需要人才招聘成本及其岗前培训成本，加之新员工由于对于工作的不熟悉容易出错，将会造成企业额外成本的支出。

4 高速公路人力资源成本管理方法

4.1 取得成本在高速公路人力资源成本管理中的运用

从人力资源管理的角度分析，企业选拔人才的主要目的是培养企业储备人才，所以企业在人才招聘的过程中应当树立正确的思想观念，将自身发展方向考虑在内，避免为了控制人力资源成本忽视了人才的专业技能及其职业素养等，以此才能为企业在市场竞争中创造有利条件。一方面，企业应当根据高速公路未来几年的发展规划，制定适应自身的经营战略，合理规划人力资源管理方式，明确企业人才招聘的目的及其计划。同时，企业的人力资源管理部门应当事先分析各个岗位的工作职责，合理设计结构框架，针对各个岗位制订合理的工作计划，详细分析各不同岗位的具体内容、职责及其要求等，通过这样的方式为人才招聘提供有效依据，避免在人才招聘环节造成成本浪费。另一方面，企业选择有效的招聘渠道有助于控制人力资源成本，企业可以通过校园招聘或者网络招聘等方式，根据岗位职责吸纳专业技能较高的人才。

4.2 开发成本在高速公路人力资源成本管理中的运用

其一，高速公路企业应当逐步完善自身人员管控制度，针对不同岗位的实际要求，制订合理的培训方案，定期开展培训工作，以此不断提升员工的职业技能水平及其个人道德素养，为员工的高效工作奠定基础。其二，企业应当完善薪资制度，合理设计各岗位薪资构成，在注重物质奖励的同时，强化精神奖励，以此逐步提升员工工作的幸福感及其满意度，激发员工工作热情，为其高效工作奠定基础。其三，在企业的考核评估工作中，应当制定合理的奖惩管理体系，不仅要注重员工的工作数量，同时要逐步提升工作质量，以此为企业的健康发展创造有利条件。最后，针对员工离职情况，企业管理人员应当强化分析，明确员工的离职因素，并且不断更正，以此降低离职成本，提升企业凝聚力。[3]

第8篇：制造业人力资源管理范文

一、 企业人力资源管理的传统价值理念与管理性障碍企业传统人力资源管理模式是一种典型的人事管理模式，对应于这种管理模式，存在特有的人力资源管理价值理念。

随着企业外部环境变化和企业对人力资源管理要求的变化，这些传统人力资源管理价值理念已不能适应变革的要求，也引发出一系列管理性障碍。

(一)传统人力资源管理理念中，企业人力资源仅

仅被当作一种资源来看待，结果导致企业人力资源的开发与积累动力不足根据企业资源依赖理论，企业的生存与发展取决于企业资源的数量和质量。在企业发展过程中，可供企业选择的资源有许多，其中，典型的企业资源包括资本、 劳动、 土地等。

其中，人力资源内化在劳动要素中，归属智力资本范畴。无疑，随着企业资源质量的提高，具有高质量的智力资本形态之一的人力资本成为企业发展十分重要的因素。传统人力资源管理也承认并重视企业人力资本的作用和价值。但仅限于把人力资源看成是一种资源形态的认知水平。作为资源形态之一的人力资源无疑具有可替代性。

企业可根据生产对象的特点、 生产工艺的要求和成本— 收益分析原则，选择合理的不同要素资源的组合形式，也就是说，在把人力资源仅看成一种资源时，生产方式不同决定了资源价值的不同。在企业生产方式、 生产过程和市场竞争对人力资源素质的要求都不高的情况下，企业也就没有动力开发和积累原本很重要，但现实又不重要的人力资源，企业最理性的选择是不开发或维持最低的人力资源水平，其结果显而易见。

(二)传统人力资源管理理念是把人当作 “经济人”或 “社会人” 看待，导致企业激励机制和管理机制不完善，影响人力资源潜能的充分发挥人力资源管理是建立在对人性假设把握基础之上。

在任何一个组织中，认识人和管理人是相辅相成的，对人有什么样的认识，就会有什么样的管理人和激励人的措施。

综观管理理论发展史，关于人性假设有四种典型认识形式，即经济人、 社会人、 复杂人和自我实现的人。

由于企业传统人事管理视人力资源为如资本等同的一种资源形式，决定了企业把企业中的人当成经济人或社会人看待，最多也只会是两种人性观的权变反映，即把企业人看成是复杂人。

企业的经济人或社会人假设，也决定了人力资源的管理机制和激励机制。

在经济人假设下，管理当局倾向于采用对工作实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。在社会人假设下，管理当局倾向于采取改变工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，包括运用精神激励与物质刺激相结合手段来激发工人的积极性。

但这些管理措施和激励手段大多来自于外部，激励的持续性和稳定性不高，影响人力资源潜能的发挥。

(三)传统的基于工作的人力资源管理思想，已逐步显示出与社会发展不相适应，直接影响到企业人力资源开发与积累的效果企业传统人力资源管理思想是一种基于工作的人事管理思想。

这种管理思想是一种把工作看成是组织的基本细胞，组织中的人是被选来承担某项工作，企业的人力资源管理内容也多是围绕让人如何更好地完成组织工作而开展的，也就是说，大部分组织一直是从规定个人责任和活动的工作描述开始人力资源管理的。在这种人力资源管理体系中，员工被选拔以适应工作;被训练以使其保证具有完成工作所需要的素质;同时，以他们完成工作的好坏为基础来支付报酬。

这种人力资源管理思想很好地迎合了人作为一种企业可替代资源的基本管理思想，又很好地解决了组织目标的顺利实现问题，使人力资源管理理论与技巧都得到很大程度的提高。

但随着经济全球化程度的提高，竞争程度日趋激烈，外部环境对组织转型的要求越来越迫切，组织形态发生了变化。

同时，组织中工作的性质也正在发生变化，工作流程再造成为提高企业竞争力的一种重要手段;企业人员工作的丰富化和多样化，成为一种激励员工的手段;同时，也给企业人力资源管理提出新的挑战。基于能力的人力资源管理思想逐步萌发并被企业接受，能力的培养成为企业人力资源开发与积累的重要内容。

二、 企业人力资源管理再造的价值理念

长期以来，企业管理理论与实践是建立在亚当· 斯密的劳动分工理论基础之上。

出于对效率的追求，企业设置了各种职能部门，企业人员也进行了职务分工，形成了等级分明的多层组织结构与管理体系。这种组织结构具有责权明确、 追求效率的优点，但也存在结构僵化、 反应不灵活缺点。

为应付激励市场竞争，企业必须提高市场反应能力，为此，哈默等人提出了企业再造工程，其核心是再造企业流程。与之相对应，企业人力资源管理也必须进行再造。企业人力资源管理再造的价值理念应包括:

(一)坚持人本价值理念

人本价值理念就是以人为本的价值理念，它是企业管理的基本价值理念，也应是企业人力资源管理再造的根本价值理念。

如何理解人本价值理念，笔者认为，它至少有两层含义。

一是确定人在管理过程中的主动地位，把人作为企业发展的根本动力来源，培养人、 激励人，进而展开企业的一切管理活动，实现企业目标。这是舒尔茨、刘易斯等人所提倡的人力资本理论的基本观点。二是不仅仅把人当成实现企业目标的重要工具，而且把人看成是自身需要不断完善和发展的智力资本的载体，应不断完善人、 丰富人和发展人，实现人本身的进步。人本价值理念的第二层含义是人本价值的最根本的含义。

现实企业人力资源管理还仅仅把第一层含义作为“以人为本” 价值理念的全部，进而，人力资源开发、 积累、 评价、 激励也大多遵循对这一价值理念的理解而展开，最终必然影响到人力资源管理效果和企业中人的全面发展，所以，再造企业人力资源管理应全面理解、掌握和坚持人本价值理念，唯有这样才能全面培养人、完善人、 激励人和发展人。

才能获得核心竞争力，企业才能保持持续快速的发展。

(二)奉行能力原则

企业的发展战略理论已由波特的产业竞争优势理论演变为企业核心能力理论，也就是说，人们对决定企业发展的主要因素的认识由外部因素过渡到内部因素，企业能力成为企业发展的关键因素，培养和发展企业能力也成为企业战略核心内容。与之相适应，企业能力的取得，特别是企业核心能力的取得，主要取决企业智力资本，而智力资本又主要依赖人力资本，那么，促使人力资本形成和提高的企业人力资源管理再造，就必须奉行能力原则。

企业人力资源管理再造奉行的原则主要体现在两个方面:一是以改善人的心智模式为人力资源开发的最终目的;二是培养和发展学习型组织。

前者是人力资源管理的根本，后者是人力资源管理的组织保障。具体的讲，企业人力资源管理再造应做好以下几个方面的工作:11激发个人意愿，实现自我的超越。人力资源管理的目的就是实现组织中人的完善与发展，而企业人的完善与发展是与企业人的自我内在动力有直接关系，企业人有自我超越的个人意愿是企业发展的基础，企业人力资源管理再造首先要做的工作就是激发个人意愿。

激发企业实现自我超越意愿的方法可采取目标愿景激励法，即通过制定组织愿景，使企业人建立个人意愿，并保持创造性张力，实现个人的自我超越。

21实现学习与工作的整合。现实企业人力资源开发过程中，学习与工作往往是分离的(包括内容与过程两个方面) 。企业领导出于工作目的要求，推动员工学习;而员工的学习带有完成任务的性质，结果培养效果不佳。为使学习与工作有机融合，

(1)制定企业人力资源规划，并建立培训效果反馈机制，实现系统性培训;

(2)实行职位轮换、 工作丰富化等手段，实现学习与工作的有机结合;

(3)采取内外部人力资本投资机制相结合原则，形成学习与工作的多种融合渠道。31 建立组织共同学习机制。组织人力资本积累是个渐进的过程，学习是人力资源的终身行为。为实现企业人力资源的持续学习的目的，必须建立组织共同学习机制。

这种共同学习机制就是指当组织成员在日常工作中存在对工作的理解和过程的歧见后，组织成员分析冲突的根源，在较大范围内进行讨论，激发群体共同的创造力，解决问题，实现组织学习的目的。共同学习的方式主要可用信息交换会议、 特别会议制度、 成员深度会谈和讨论等。

(三)承认人力资本产权价值

组织人力资本产权价值的表现形式包括组织形态和人本形态两种表形形态。不论哪种产权形态，企业人力资本在与物资资本结合后，产生经营结果。也就是说，在企业经营结果中，有企业人力资本的贡献，并且，随着人力资本作用的提高，人力资本在企业发展中的贡献也越来越大。由此，必须承认企业的人力资本产权价值。具体地讲，就是在设计企业激励机制和激励方式时，要体现人力资本的价值。

第9篇：制造业人力资源管理范文

关键词：新形势；企业人力资源管理；创新趋势

从年龄层面分析，现代企业架构中作为高层与中层的领导通常以“70后”为主，“80后”开始逐步上位，而被领导的员工以“80后”与“90后”居多。社会经济的飞速发展，使不同年龄层出现了明显的个性化差异，价值观的多元化取向造成人生观与职业发展观的极大不同，这对企业人力资源管理而言是一个严峻考验，刚性管理的实施并不能真正调动员工工作的积极性，职业规划意识与忠诚度缺乏使得企业人力资源管理面临着巨大困境。年龄层次导致的思想意识差异化的原因有很多，最主要的因素在于价值取向的单一化向价值取向的多元化发展，本我意识的觉醒使得个体更注重自我主观发展，因此，如何在新形势下建立统一、协调的人力资源管理机制，是现代企业建设面临的难题，也是亟待解决的问题。新经济时代的人力资源管理，要突破传统管理机制的藩篱，使个体的个性化发展成为生产要素与社会财富，用积极有效的方式调动新时期人力资源的主管创造性，破除传统人力资源管理的陈旧观念、体制、做法，实行行之有效的人力资源管理创新，才能从根本上发掘人力资源的内在价值，进而推动企业的良性发展，推动社会经济的持续进步。

1企业人力资源管理存在的问题分析

现阶段企业人力资源管理存在的问题，可归结为思想意识问题、管理机制问题两方面，其中主要包括对人力资源管理的重视不到位、有效激励措施的缺乏、对人才引进与培训机制的不完善等。

1.1思想认识问题

思想认识问题的根源在于由年龄层次引起的旧管理机制与现代企业发展的不适应性。传统的人力资源管理模式在很大程度上约束了人才的创新意识，刚性与封闭式的管理环境也会潜移默化地影响传统人力资源管理机制下的被管理人员，对企业积极向上的文化与充满创造活力环境的打造极为不利。思想认识问题还表现在另外一方面，比如人力资源管理部门的建立，许多企业经过改革人事管理机构，成立了人力资源管理部门，但其所沿袭的管理规范与规章制度均是以前企业的人事与劳资部门的基本职责，人事管理到人力资源管理的转型缓慢且不彻底，使其不能完全适应现代企业的发展战略，从而迟滞或者阻碍了现代企业管理制度的建立。管理层对现阶段的市场竞争机制没有充分理解，没有将人力资源战略作为企业发展的核心战略，也就是说，企业转型缓慢，劳动密集型向知识密集型的转型之路曲折，使企业不能适应激烈的市场竞争，从而影响了企业整体战略目标的实现。晋升机制的不完善是人力资源管理中存在的最大问题，传统观念中的按资排辈、先来后到等观念在企业人力资源管理中盛行，重关系、轻能力的畸形晋升机制使员工的积极性与创造型遭到压制。

1.2管理机制问题

传统人力资源管理中存在最多的问题是激励措施与培养措施不到位。首先是激励措施不到位。适当的激励是激发员工工作积极性的源泉，而传统的人力资源管理不重视绩效，不重视行业间的差异，不重视不同岗位间的贡献差异，这些“不重视”造成的直接后果是员工所创造出的价值与所得报酬不匹配，长此以往，工作积极性缺失与企业人员流动加速是必然的。激励机制的不平衡通常表现在不同岗位但同级岗位薪酬实行“一刀切”，平均主义造成的直接后果就是人员流动的趋利性，技术型员工不能安心进行技术研发，而是想办法转换到薪酬更高但付出更少的工作岗位。其次是人才培养措施不到位。现代企业选拔人才的方式主要有：通过社会招聘，选择适合企业的员工，或是通过猎头公司从别的企业“挖”人才，还有最关键的一种是完善自身的人力资源培训机制，为员工的知识技能更新提供便利，使员工的职业规划能更加明确地实现。完善的培训机制也是优秀人才选择企业的重要考量因素，培训机构的不完善使得企业对优秀人才的吸引力下降。企业在健康发展过程中，对诸如管理、技术、科研等各方面的人才都有很高要求，但是实际的资金问题与社会教育现状使得企业中专业人才之外的冗余人员较多，完善培训机制的建立，能充分地发挥企业现有人力资源优势，为人才强企战略打下坚实基础。

2企业人力资源管理创新趋势

人力资源管理创新是现代企业管理模式建立中的基础工作，知识经济时代的人力资源储备所能发挥的对企业发展的推动作用将会越来越大，并会成为未来企业持续健康发展的基础因素，也是企业综合竞争力提升的有效途径。人力资源管理的创新发展趋势主要有以下几方面构成：信息技术在人力资源管理中的应用、新型员工关系的建立、刚性管理向柔性管理的转变、管理层思想意识的转变、以人为本管理理念的树立、营造创新型企业文化、人力资源管理外包、人才培养体系的构建等。

2.1管理层思想意识的转变

思想观念的创新是人力资源管理创新的基础。面对激烈的市场竞争，企业人力资源管理层要统一思想认识，将人力资源战略纳入企业长期的发展战略体系，从根本上改变人力资源体系在企业中的地位。管理层要树立人力资源是企业第一资源的主体地位，树立人力资源能为企业带来长期效益的思想观念，能够认识到未来的企业竞争是人才竞争，从观念上革新人力资源管理意识，使人力资源管理体系的建立可以得到人力、物力、技术等多方面的支持。

2.2信息技术在人力资源管理中的应用

技术的高速发展是企业发展的动力，同样也为人力资源管理的创新带来契机。人力资源管理中要善于应用网络技术、信息技术，建立完善的员工资料数据库，使用网络化工具建立覆盖面广的企业网络文化体系。人力资源管理依托信息化技术进行虚拟化管理，在提高工作效率的同时，这种方式也更容易得到“80后”、“90后”员工的认可。信息化技术本身就代表创新与进步，在人力资源管理中广泛使用先进的技术，对其创新理念的传播有很强的正向引导作用。

2.3新型员工关系的建立

传统的人力资源管理脱胎于人事管理与劳资管理，其刚性管理明显，缺乏人文关怀，上下级关系比较生硬、死板。专业的组织化管理是现代企业人力资源管理发展的必由之路，组织界限的不明确、上下级关系模糊、管理制度的弹性化是专业组织化管理的特点，其所倡导的合作、互补关系将会替代原有的层级关系，使员工在更加轻松、更加人性化的氛围中工作，在极大地提升员工工作积极性的同时，也可以有效地激发员工的创新热情，员工对组织的认同感、归属感将会极大地强化。新型员工体系不再有固定的组织形式，更为重视的是智力资本、知识积累，同时知识型员工的个性化需求较高，具有明显的经济方面与非经济方面的需求，并且具有很强的独立性。新型员工体系的建立是企业由传统的劳动密集型向知识密集型企业转型的前提条件，也是保持企业发展的内在动力。

2.4刚性管理向柔性管理转变

所谓的柔性指的是企业员工综合素质日益提高，管理层与被管理者的知识鸿沟日渐缩小，很明显的特征是，员工与企业签订劳动合同的时候，由原先约束性较强的契约向具有更多权益的盟约转变。在这种知识结构趋同的平等化关系下，刚性管理已完全能适应，向柔性管理过渡是必然趋势。柔性管理对制度与固定组织结构的依赖度相对较低，是一种灵活多变的人力资源管理模式，其在管理过程中体现出和谐、融合、灵活、敏捷等特点。柔性人力资源管理基于对员工独立人格和个人尊严尊重的前提之下，能够提高员工对企业的认同感。凝聚力的有效方式，在柔性管理过程中，会体现出企业的整体战略目标，成为全体员工共同愿景的现象，这样才会充分发挥员工的创造力与想象力。

2.5人力资源管理外包

顾名思义，人力资源外包就是将企业人力资源管理委托第三方人力资源管理外包服务机构，为企业处理部分人力资源工作。人力资源外包的主要作用是降低企业综合成本与打造核心竞争力，企业将繁琐的事物性工作进行外包，从而能有更过精力凝聚企业的核心竞争力。人力资源外包的前提是不能将企业人力资源的核心工作外包出去，比如涉及企业机密的技能型人才的培训等，一般企业人力资源外包涉及的都是比较繁琐的员工招聘、薪酬管理、争议仲裁等管理工作。人力资源外包可以使企业员工在更为专业的人力资源管理中提高其综合满意度，通过外包使更多人员与资金集中到企业人力资源战略相关工作从而提升企业人力资源的服务功能。通过人力资源外包，企业可以对人力资源管理流程进行重新优化设计，使之更易于管理。

3结语

综上所述，面对复杂的内外部局势，现代企业制度的建立与完善离不开人力资源管理的不断发展与创新。人力资源作为企业的第一资源，在知识经济时代其所起的作用也会越来越大，将会直接决定企业核心竞争力的打造，改善现有人力资源管理中的不足之处，加快人力资源适应性创新，是企业保持竞争优势的前提条件。人力资源管理的创新涉及多方面内容，企业要依据自身实际情况与需求进行有针对性的调整，使人力资源管理具有获取、整理、保持、激励、控制、调整、开发等基本功能，并在观念、模式、手段、形式与方法方面进行多元化创新，才能使人力资源创新适应时展，使人力资源创新推动企业健康、持续发展。

参考文献

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