制造业企业精选(九篇)
第1篇：制造业企业范文
传统制造业企业成本管理模式的弊端及原因
传统成本管理模式在成本的认识上存在缺陷。成本的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念——品牌、包装及服务。传统成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”。当今的市场格局已转换为买方市场为主导，产品价格只能由市场来确定，价值的实现要比价值的形成更重要。传统成本管理的目标是就成本论成本，这就容易导致企业采取“低买高卖”的手法，损害上游供应商和下游顾客的利益。
这种弊端主要表现在不按财务制度要求，乱计成本，不同成本核算对象之间的成本界限不能划清，经营性支出和资本性支出划分不清。会计期间划分不明确，违反权责发生制，使成本不实。会计人员的素质低下或态度不认真导致成本核算错误等。
（一）客观原因
由于我国为了适应社会主义市场经济发展的需要，逐步建立了现代企业制度，要求赋予企业充分的自，也要求给予企业较大的会计政策和会计方法的选择权，相应地这种选择的多样性和不确定性必然会造成会计信息失真。上级主管部门为了保护本部门的利益，偏袒自己的下属单位；税务机关只注重税款的缴纳；审计机关不可能实施全面的监督等种种原因使得外部监督乏力。
（二）主观原因
某些负责人利用手中的权力，为了个人或本企业利益，指使会计人员弄虚作假，搞账外账、“小金库”或者造假账、编制虚假的报表、提供虚假的信息来欺上瞒下，大搞短期行为，致使会计信息失真。有些单位会计人员素质较低，理论和业务水平差，技术不过硬，实际操作能力不强，缺乏责任心，导致会计核算错误，信息失真。或主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用，出现内部监督无效的困难局面。
制造业企业成本的全面控制策略
（一）引进适时生产系统，从企业内部进行生产成本管理
适时生产系统是企业以顾客需要（如定单）为起点，由后向前逐步推移来全面安排生产任务，上一步生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料和零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。
1.适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。
适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的，其控制成本，应从三方面考虑：企业应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。
2.具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时，适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间，使生产达到高度平准化，它可以通过以下方法：
缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量，缩短生产与向客户交货的间隔时间。如果与客户约定分批提货，那么生产也可分批进行，这样减少了库存量，节约库存成本。可见，要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩，而且具有缩减各产成品库存数量的作用。
缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题，因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产，只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。
（二）借助价值链战略联盟，从企业外部进行成本管理
价值链战略联盟是在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争能力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。
1.基于价值链战略联盟的成本管理方法。在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种：
功能—价格—质量（FPQ）权衡。FPQ的实质是价值当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本，成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量，也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡，其中功能是指定制部件在客户企业产品中的用途；价格是指客户企业对定制部件的报价，也是供应商生产该部件的目标成本；质量是指定制部件应该达到的技术要求。供应商一旦找出产品规格的可放松之处，将会邀请客户企业派员参加联席会议，提交其对规格说明书的修改之处，并力求获得客户企业的批准。这样，就可以使供应商在获得一笔重要交易的基础上，也有一定的回报。工程的有效应用，其基本原理和应用流程是：首先确定产品的基本功能和目标成本，然后进行试制，并对比试制成本与目标成本，如果最终试制成本是可以接受的，将进行可靠性测试，然后交给客户，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。它要求供应商要深刻理解客户定制产品规格说明书的放松之处，以及放松的程度。这种权衡所导致的规格修改常见的例子包括：限制定制产品的颜色，而不是与最终产品的颜色相匹配；对最终用户看不到的部件表面降低工艺要求；在不影响产品安全性能的基础上，减少加固螺栓数量等。
跨组织成本调查。当价值链战略联盟内协作生产某产品的任一企业发现，它无法以其目标成本生产某一部件，而且FPQ权衡也无法解决这一问题时，就需要运用跨组织成本调查（ICI）。ICI在很多方面都类似于适时生产方式，即任一工人在发现产品质量缺陷时，都有权关闭生产线，直到缺陷消除为止。在ICI中，适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替，“缺陷”被定制部件的规格和报价不相吻合所代替。当运用ICI时，所有有关设计团队都要派出代表，以共同调查缺陷的原因，寻求解决问题的办法。因此，ICI与FPQ权衡的第一个区别就是，前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外，ICI与FPQ权衡的区别还体现在，它允许对定制产品进行重新设计，以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的。它的效果比FPQ权衡更佳，但它只改变了定制部件的规格，并没有改变最终产品的设计方案。
并行成本管理。与前两种成本降低方法相比，并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本，它具有如下几个特点：首先，核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家，并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系，这样就能把机会主义行为降到最低点；其次，核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品，这样能够激励供应商参与的积极性；第三，核心企业与供应商分享研发计划，尽早把其要求告诉供应商，以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。
2.成本管理的具体途径。通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。
通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。
通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的，通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。作业之间的联系包括企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系。企业价值链作业之间的最普遍的内部联系包括直接作业与间接作业之间的联系、质量保证作业与其他作业之间的联系、必须协调的作业之间以及取得成果的可以相互替代的作业之间的相互联系等。纵向联系包括后向联系和前向联系。
第2篇：制造业企业范文
摘 要 物资采购是制造企业产、供、销运行体系中的一个重要环节，也是降低成材本、提高经济效益的重要途径。然而因为采购业务程序相对简单，制造企业又占居着买方市场的有利地位，容易忽视采购业务存在的风险。本文着重探讨制造企业采购业务容易忽视的风险及防范措施。
关健词 制造企业 采购业务风险 防范
材料及相关生产资料采购是制造业企业生产经营体系中的一个重要环节，也是降低生产成本、提高经济效益的重要途径。由于制造业企业在物资采购中占据着买方市场的有利地位，又因为采购业务程序相对简单，企业容易忽视采购业务存在的风险，往往成为内部管控的弱点和盲点。本文着眼于建立健全企业内部管控机制，对制造业企业的采购风险管理谈一些自己的浅见。
一、制造业企业采购业务主要风险分析
制造企业采购业务风险包括市场变化风险、货源管理和供应商选择风险、价格管理风险、物资验收风险及货款支付风险等。目前大部份企业对采购风险的管理集中在对实物和货币的管理上，比如对物资数量、质量的盘点和验收，货款的申请、审核、支付等，都建立了相对完善、规范的内控制度，执行也比较到位。而对市场价格变动风险缺少有效的应对措施，也容易忽视来自供应商选择及采购中发生舞弊行为等方面的风险。目前，不少企业在采购风险管理中存在以下一些误区：
1、采用单一的物资库存量控制来被动防范市场价格变动风险。企业要保持正常的生产经营，必须保持合理的生产资料库存。库存量控制法在保证企业正常运行的同时，能在一定程度上防范市场变动风险。但单一依靠对库存物资的控制，操作不当，容易走向两个极端：或者因为担心市场价格走低而过分追求零库存目标，导致物资库存量过低，甚至带来缺料停工的风险；反之则因为担心市场价格走高而大量囤积导致物资积压，造成较高的库存成本。一旦对市场行情判断失误，会给企业造成较大损失。
2、供应商选择余地较小，货源渠道狭窄。不少企业缺乏供应商选择的风险意识，喜欢把所有的鸡蛋放入同一个篮子中。企业在签订物资采购合同时，都是假设对方能正常履约为前提，没有充分考虑到因对方违约带来的风险。由于受国家政策、宏观经济面变化、企业自身经营状况及突发性自然灾害等因素的影响，几乎所有的供应商都存在着潜在的违约风险。把重要物资集中在一家供应商采购，一旦供应商违约，企业将陷于仓促选择供应商的被动局面，对物资交货期、质量、数量、价格都会带来较大的风险。尤其是对特种物资的采购，因需求量较小，采购频率低，更容易被企业忽视；而供应商受原材料补给困难、生产过程复杂、政策限制等因素影响，从接授订单到生产完工需要一个较长的周期，又往往没有替代品，一旦供货不及时，会给企业带来因延误生产而不能及时交货的违约风险。
3、对采购业务缺乏必要的制度约束。不少企业采购业务由一人全程办理，缺少必要的监督管理。企业没有建立不相容岗位管理制度，物资采购中的渠道选择、供应商确定、议价定价、合同签订等由同一岗位完成，缺少必要的审核、监督，容易引发腐败现象。例如税务机关对某企业进行纳税检查时发现了一个奇怪的现象，企业大部份物资都属于跨地区远距离采购，即使体积大、运输不方便的纸箱等包装物料的采购也选择了外地供应商。税务机关怀疑企业存在收授虚开、代开增值税发票的行为，要求企业配合调查并说明情况。但是调查取证后得出的结果却令人意外：原来是采购业务员利用独自全程办理采购过程的漏洞，和供应商串通舞弊，要供应商抬高物资供应价格后把部份“好处费”返回给自己。业务员因担心近地采购容易走漏风声，所以搞起了舍近求远的把戏。
二、制造业企业采购业务风险控制措施
1、利用期货套期保值功能规避价格风险。各类商品的市场价格涨跌不定，许多时候，制造业大都面临着采购物资价格不断走高的困境。为了保证企业的正常生产，控制生产成本，可利用期货市场和现货市场商品价格走向基本一致的特点，通过适时在期货市场买入所需物资，来锁定生产资料成本。由于期货所具有的金融属性，对消息面的反应敏感，占用资金又少，企业利用期货市场买入套保来控制市场价格走高带来的原料成本上涨风险，不失为一个有效的方法。为此，企业必须密切关注期现两个市场，制订期货操作预案，把握好时机适时介入。一般企业对所需物资在期货市场套保适宜正向操作，即在所采购物资价格持续平稳走高的情况下，可根据拟采购物资的品种和数量先在期货市场进行买入操作。待企业从现货市场实际购入此批物资时，再将相对应的期货头寸卖出平仓。这样，现货市场的涨价损失，可以在期货市场得到补偿。
2、拓宽货源渠道，加强供货商管理。企业在采购物资时，必须“货比三家”，这样做的好处，一是可以进行比较和选择，形成价格竟争机制，在与供货商议价中取得主动。二是有利于保证物资供应链的安全，特别是对一些重要物资的采购，更应联系多个供应商，通过对供货商的全面分析综合考量，确定最合适的合作伙伴。三是准备好替补货源，制订好发生意外情况时的应急预案，防范因供应商违约而造成的断货风险。为此，制造业企业必须放下“上帝”的架子，主动联系供应商，对立供应商信息档案，并根据与供应商的实际合作情况，对供应商实行风险等级管理，每年至少一次对供应商的经营状况及履约情况进行风险评估，极时调整等级分类。对信用良好、履约率高的供应商在采购计划、货款支付等方面给予倾斜；风险系数严重超标的供应商，应该果断淘汰，并着手培育新的供应商。
3、完善内控制度，规范采购行为。企业容易犯的一个通病是，把采购业务交付给可以信任的亲戚、朋友、同乡，由他们一手办理，而缺乏必要的牵制和监督。须知“篱笆扎不紧，圣贤起盗心”，前面所述的价格舞弊案就是一个例子。为此，企业必须建立、完善内部管理制度，规范业务操作流程，以制度管理代替人为管理，加强对采购业务的制度约束。一是建立不相容岗位管理制度，物资采购的定价和审批，询价和供应商确定，合同签订和审核，由不同岗位人员分管，而不能由同一岗位或同一部门兼任。各岗位做到各司其责，相互牵制，相互监督，堵塞因同一岗位全程操作而出现的漏洞。二是建立岗位轮换制度，对采购业务员定期换岗，避免长期在一个岗位上操作滋生腐败现象。三是建立内部审计制度，对物资采购过程进行事前、事中、事后的监督。审计范围应包括：采购流程设计、计划执行情况、合同的签订和履行、购入物资的价格、质量、数量状况等。四是通过企业报、宣传栏等企业文化，倡导敬业爱岗、廉洁自律的风尚，提高业务员的道德素质。
4、利用社会专业机构，实施必要的外部监管。目前制造业的中小企业大都是民营或个体企业，生产经营和管理自主性较强，对引入外部监督力量加强对企业管理的重要性认识不足，或者是顾忌成本等因素，很少有企业主动聘请专业机构进行风险审计，使企业的风险防范体系存在缺陷。企业要健全管理，规范运作，有必要引入外部力量参与监管，才能有效防范风险，保证企业正常运转。可以聘请会计师事务所等专业机构进行风险审计。外部审计相比于内部审计，方法更专业，视野更开阔，经验更丰富，也不存在人情等因素的制肘，作为内部审计的补充，可以更加全面有效地防范风险。同时，行业协会等社会团体也应在加强企业管理、规范企业运作，促进企业健康稳定持续发展中发挥应有的作用。
三、结束语
与防范企业其他风险一样，要能有效防范企业采购风险，也需要内外兼修，多管齐下，采取综合性的防控措施。关键是企业的领导者要强化风险防控意识，把各项防控措施落到实处。通过加强对供货渠道和供应商的管理，使货源更丰富，更有选择性。通过建立健全相关制度，强化监督管理，堵塞业务流程中的漏洞，防患于未然。
参考文献：
[1]蒋文芳.论制造企业采购业务内部控制存在的问题及其应对策略.中国水运.2008（02）.
第3篇：制造业企业范文
关键词:制造企业 内部控制 建议
一、企业内部控制概念
企业的内部控制有广义和狭义两个概念，从广义来看，它是指为保证企业的经济活动得以进行正常运行而采取的相关的管理措施；从狭义来看，它是指企业为实现其经营目标，保证会计信息的真实可靠，保护其资产的安全完整，确保经营方针的贯彻执行而在制造业内部 采取的自行调整、约束、评价和控制的一系列的方法程序和控制制度。内部控制主要是为了保护企业的财产、检测一些数据的可靠性以及正确性、提高企业的经营效益、执行企业内部制定的管理方针。而内部控制有三方面的内容，它们分别是企业的会计系统、控制环境及控制的程序。会计系统指的是企业为了汇总、分析、分类、记录、报告企业的一些业务上的活动，且为保持一些相关的负债和资产的受委托建立起来的程序和方法；企业的控制环境是企业的管理者为了保证达到一些目的而制定的相关程序和方针。企业的内部控制环境的情况决定着其内部控制的其它方面的实现，其主导着内部控制的功能的发挥。
二、我国制造企业内部控制现状
随着我国的改革开放的不断发展，我国企业参与国际市场进一步加深，我国的制造企业面临着越来越大的挑战，这对企业的管理提出了更高的要求。近些年来，我国制造企业对其自身的内部控制的紧迫性和重要性的认识逐步加深，这些企业也认识到自身在内部控制方面的许多不足，并在不断地改善和健全内部控制管理，不断地提高企业内部控制的水平，提高企业的经营效益。但是，尽管如此，我国制造业企业的内部控制仍然存在许多问题，仍有大批的制造企业大案、要案被曝光出来，这些企业有的经济实力非常雄厚，但是内部控制制度没有被很好的执行，特别是内部控制环境还很薄弱，这是导致这些企业出现问题的重要原因。
目前我国的制造企业还存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
(一)企业的内部控制尚未完善
一些企业制定相关的内部控制制度只是为了应付国家的规定而制定的，它们并没有认真地做过规划和调查分析，导致制定出来的的内部控制不合理或是合并了不相容的职务，违背了其企业内部的牵制原则；有的则是制定出来的内部控制制度缺乏一定的可行性，相关部门对这些内部制度进行抵触，从而难以顺利执行。有些企业虽是建立了内部控制，但是后期没有得到进一步的的完善及维护，因而不能对内部控制制度的执行情况及时地进行考核，从而也不能针对制度存在的问题进行完善。
(二)内部控制制度设置不合理
虽然我国有很多制造企业也按照相关文件制定了它们内部的控制制度，但是水平并不高，重要的因素是企业的内部控制的质量不高，设置得不合理，主要表现在：内部控制的组织并不健全，企业的管理者认为制定了内部控制制度出来，就是为了让员工遵守的，他们认为制定出来就等于这个工作的完成，而接下来在内部控制工作中需要的执行单位、制约制度、反馈机制等工作或程序都没有建立或者完善，因此，内部控制制度在一定意义上说只能是企业的摆设而已，没有实际的意义。其次，许多企业内部控制在平时没有得到重要的关注，等到出现问题才开始重视这些问题，再想补偿的方案并开始制定控制制度，这样做明显是不科学合理的。事情发生之前和事情发生之时就应该得到企业的重要关注，这样才得以将问题及时地解决，从而避免产生更严重的损失。
(三)内部控制制度得不到企业领导的重要关注
在我国制造业在国民经济中占有很重要的位置，同时，制造业企业规模相对来说也比较大，它的经营风险也高，管理起来难度较大。这跟其它行业相比较，制造业的方面的企业对内部控制的要求会更高些。制造业的经营期限比较长，要求经营企业领导时间也很长，从而导致一些企业的领导的经营理念和管理思想僵化，跟不上企业快速发展所带来的在管理上的要求。领导对企业的管理也跟不上市场变化的速度，有些企业的领导阶层的法律和财会意识较薄弱，企业的法律规定没有得到严格的执行，企业的内部制度意识也没有得到加强，在企业内部有很多控制上的盲点，比如企业各部门的责权不明、日常管理不严等。
三、完善我国制造企业内部控制的几点建议
(一)完善企业内部控制制度
随着社会的快速发展，制造业企业的机械化程度也日益得到提高，制造业企业面临着越来越大的挑战。因此，制造业企业要加强风险意识，在企业的内部必须建立起完善的内部控制制度，并严格执行，加强对风险的抵抗力。企业应该建立一个预警系统，监控企业面临的危机，并在企业出现反常时及时地作出警报，这样企业就可以提前作出相关的应对措施，从而避免或减少企业的损失。
(二)优化企业内部控制设置
企业确定组织的结构过程中应遵守分离不相容的职位的原则，规划控制组织结构有两部分内容，首先是分离不相容的职位，在一些经济活动中，每个步骤都有不同的人进行执行的，这样就可以更好地实现内部控制的效果。其次是企业的会计控制系统要健全，因为内部制度在很重要部分就是会计内部控制，企业要不断地去完善内部的会计控制。
(三)加强领导对内部控制制度的重视
企业的内部控制能否实施得好，内部控制能否对企业起到作用，领导对内部控制的关注是个重要因素。领导对内部控制制度的关注会对企业各级负责人以及内部员工起到很好的作用，同时能够很好地激励他们对内部控制制度的执行力。因此，企业要做到：选择高素质的管理者，建立合理的责权制度，建立高效的企业组织结构，建立完善的企业激励制度。
(四)建立内部控制的监督和约束机制
制造业内部应该实行一种权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理制度。以这种管理制度调节所有者、经营者和员工之间的关系，并根据经理层的经营绩效。并且要根据企业内部的实际情况建立一套行之有效和规范完整的激励机制，同时还要通过在产品市场、资本市场及经理人员市场之间，建立起相配套的经理约束机制。比如，对于制造业集团，加强对下属企业与公司人事控制，包括对所属子公司经理人员的任命、全年报酬的确定以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等等具体内容。同时建立起一套行之有效。科学合理的激励与约束机制，使制造业经营者既享有充分的经营管理权，又能使其尽职尽责地履行对委托人的义务，才能实现企业经济利益的最大化，才会使中国的制造业向着具有先进国际内部控制管理水平的行业迈进。
四、结束语
内部控制的力度和质量已经成为衡量一个企业的现代化管理水平的重要标准和突出标志。我国的制造产业起步于上个世纪,起步较早，并且是一个具有极高的成长性的行业，为我国的国民经济和社会发展都做出了极大贡献。但是我国的制造业的内部控制起步较晚、规模较小、基础很差,制造业的种种管理行为远离规范化和标准化,与国外制造业先进的管理水准相差较大。从实际出发，按照制造业管理系统要求，中国的制造业应该在其内部建立一种具有自我调整、检查和制约等基本特征的内部控制体系，这是我国的制造业组织管理的客观要求，也是制造业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。以人为本、创一流品牌的生产和经营理念应该始终贯穿于制造业的开发、经营、管理的全过程中。伴随着世界范围制造业的不断发展与规模的不断扩大，制造业企业经营环境的变化、职能的调整、人员的更替、管手段的不断更新，需要崭新的内部控制体系和机制应对崭新的竞争和发展环境，迫切需要建立一种行之有效的内部控制系统。
参考文献：
[1]何红渠,姚刚.改善我国企业内部控制环境的思考.财会通讯.2002
[2]蔡连祥.浅谈如何加强企业内部控制工作.现代经济信息.2011
[3]水艾平.浅议企业内部控制和风险管理.当代经济.2011
第4篇：制造业企业范文
(一)成本控制意识较低
制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。
(二)成本控制的目标具有局限性
制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机。
(三)成本控制的内容不全面
成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。
(四)成本控制的方法和手段较为落后
目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。
二、加强制造业企业成本控制措施
(一)提高员工成本控制意识
制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。
(二)规范成本控制基础工作
制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。
(三)完善成本控制体制
目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。
(四)加强成本控制的执行方法
制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。
三、总结
第5篇：制造业企业范文
论文摘要：在经济全球化今天，我国中小制造企业作用与日俱增，中国已成为名副其实的“世界工厂”。本文主要分析了我国中小制造企业市场环境，研究了中小制造企业营销现状，最后提出了针对中小制造企业营销现状的建议。
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。
四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2]乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
第6篇：制造业企业范文
中国改革开放30年，大多数企业基于国内庞大的市场需求，走过了一条粗放型生产、高资源消耗、严重环境污染的快速发展之路。以至于人们把廉价劳动力、低成本、低价格、低利润，甚至血汗工厂等同于中国制造的代名词。长期以来，一些制造企业的浮躁手段与粗制滥造让人痛心疾首，并深受消费者诟病。浮躁的背后，既反映出企业的急功近利、唯利是图，也反映出整个社会在日益强大的物质面前精神思想的贫困。当然，中国制造也包括像华为、海尔、联想这样勇闯国际市场的中国优秀企业，只是这样的企业在中国还少之又少。
过去的一年，富士康的惊人“12跳”加1人割腕事件，使中国制造蒙上了浓重阴影。加上蒙牛、伊利互掐露出恶性营销马脚，“3Q大战”置顾客利益于不顾，城建拆迁自焚、校园血案、公权失范凸显中国社会矛盾。从拉闸限电、限制生产到抑制房价、限制购房等一系列调控与价格措施；从“油你涨”、“豆你玩”、“蒜你狠”、“糖高宗”到“苹什么”接踵而至，通胀急速来到每个人的身边。于是人们纷纷发问：中国经济究竟还能高速增长多少年?
对于OEM企业，人们曾用“微笑曲线”来形容中国制造的现状，外国品牌位于两端，分别以研发和营销获取高额利润，而微笑曲线的底端便是微利的中国制造。2008年金融危机袭来，中国8万家中小企业顷刻倒下而使国人有所醒悟。今天，已有更多中国企业重视自主研发和知识产权保护，正在掀开由中国制造到中国创造的新的一页。综观西方企业发展史，几乎所有伟大的企业都产生于制造业及金融业。那些蜚声世界的伟大企业与品牌，不仅是本国经济实力的背书和本国卓越人才、管理智慧的象征，也是本民族坚韧意志与执著精神的缩影。近年来，人们不断发问：为什么中国制造不出伟大产品?没有伟大企业，谈何伟大产品。也许，中国的商业土壤还不够肥沃，市场经济及企业实践还不够长。但是，如果中国制造企业不善于学习，不积极进取，不敢向机会主义、急功近利等浮躁思想宣战，中国永远也诞生不了伟大企业、伟大品牌。近年来，在房地产的利益驱动下，很多大型制造商摇身一变而为地产大腕，这不仅是中国制造，也是中国经济的悲哀。包括“中国企业只做销量不做品牌”等观点，实际上都是粗放型社会需求背景下的一种本能反映，也是对营销的一种曲解。“好产品自己会说话”，但它的重要标签是品牌。企业的终极目标在于打造品牌，制造产品的本身也是制造品牌，这也是企业在营销上唯一正确的长期投入。因此，不应将品牌与产品、销量对立起来。
第7篇：制造业企业范文
一桩看似牵强，甚至有点大题小做的事件背后却隐含着一个重要而又让很多中国企业尤其是制造企业感到陌生的话题，那就是IT合规。
公平竞争
企业所面临的挑战中，最紧迫的之一就是实现并保持对各种行业与政府法规、标准的合规性。因未能遵守法规而导致的严厉经济处罚，往往会给企业带来沉重的负担。当前IT技术和应用已经不仅仅是制造企业的应用支撑平台还是企业业务创新的重要驱动，从管理到生产，从采购到售后，甚至是生产装备，到处都有IT和信息化的影子。因此，IT应用和信息化建设如何避免合规风险是制造企业正努力探索的课题，尤其在开拓海外市场的过程中。
两年前，美国华盛顿州率先通过了一项名为《产品销售一窃取或盗用IT》的“反不正当竞争法案”（UCA），要求在华盛顿州销售或许诺销售产品的制造商（不论其是否位于美国境内）必须确保其制造产品中使用的IT产品是完全合法的，否则因其不正当地降低成本（使用合法IT的产品成本明显高于使用非法IT的产品成本）而导致的低价销售，将构成不正当竞争。该制造商将会面临支付损害赔偿、禁止销售及货物被扣押等风险。
目前虽然只有华盛顿州和路易斯安那州通过了相关法案，但美国包括加利福尼亚州在内其他州的检察官也表示，该法案同样适合本地区。美国UCA法案表面上是为了打造公平竞争的环境，但核心是为了保护美国IT企业的知识产权特别是版权和商标权，方案主要是针对包括中国、印度、巴西、东南亚等在内的全世界的制造企业。而中国作为制造业大国，本法案应该引起中国制造企业的高度重视。
市场上关于公平竞争的IT法规趋势正在对企业产生越来越大的影响。尽管目前判断这将对宏观经济层面产生多大的影响为时尚早，但近来发生的一些案例已经对企业、行业和整个IT生态系统产生了很大的影响。
法规解读
安永大中华区科技、媒体与通信主管合伙人罗奕智表示，非法使用IT在全球经济中并非新鲜事物，原因有多种，比如成本因素、企业内部控制薄弱以及缺乏相关教育等，欧美一些国家正在通过法律的手段来解决这一问题。他指出：“中国当前正在大力推行工业化和信息化的深度融合，同时中国政府鼓励企业走出去，在这种背景下，中国的工业企业更应积极应对全球范围内反不正当竞争法规执法方面的新趋势。将对其业务发展产生重大影响。”
仔细解读美国的UCA法案会发现，销售商也被纳入责任主体，与生产经营商有直接合同关系的销售商要承“补充责任”。所谓“补充责任”就是生产商自己的财产不足以承担全部的法律责任的时候，销售商要为它承担责任。这一规定会倒逼销售商去制约生产商，如果生产商一意孤行，那么销售商就可能终止合作关系。这使得外国出口产品到美国去的企业如果不遵守法律要求的话其在在美国的营销、销售都会受到很大的压力，已有的销售网络也可能丢失。
还有比较重要的一点，的主体也很广泛，除了州总检察长以外，凡是和企业有竞争关系的竞争对手在认为企业自身利益被伤害的前提下都可以对侵权单位提讼，使得使用非法IT产品的制造企业面临的压力和风险大大增加。过去，只有权利人可以涉及非法使用信息技术这种知识产权侵权行为，现在大大增加了人的范围，使得企业被的几率提高了许多倍。
此外，新法案的责任强度增加，不但可以动用扣押手段，还能够动用损害赔偿手段甚至禁令手段。一旦动用禁令手段就意味着产品将不再允许在州内销售，直接影响市场份额，造成损失。
因此，想进入美国市场的中国制造业企业在新法案下不可避免地面临着合规经营义务加大、海外诉讼风险提升、美国市场份额下降这三大压力，IT合规现实而又紧迫。与此同时，由于知识产权相关法律还不完善、执法力度不强等原因，相当一部分制造企业知识产权意识淡薄，只注重有形资产的购买，忽视作为企业无形资产的软件，造成我国非法使用IT的现象时有发生。如何应对？
如何面对这一挑战，罗奕智建议中国制造企业可以采取教育与沟通、软件资产管理、企业风险管理和供应链评估等措施，获得多方面的益处，包括：良好的公司治理、提升灵活性、降低无形责任、获得卓越的全球声誉等。
很多美国以外的公司缺乏对反不正当竞争法的意识，因此建立一套严格的内部监管制度用以避免潜在的法律风险非常有必要。中国的制造企业需要实施严格的IT规定和政策，提升管理层和普通员工对IT合规的认知，让他们清楚非法使用IT会给公司和个人带来得不偿失的风险。
在另一方面，企业也应更加主动的采取措施确保IT设备和软件都有恰当的授权，从而缓解对非法使用IT的担心，软件资产管理便是比较有效的一个途径。商业软件联盟
（一个致力于促进建立安全与合法的数字世界的最有影响力的组织）便开发了一些特定的工具来帮助企业有效管理其软件。
第8篇：制造业企业范文
一、当前形势下企业成本管理存在的典型问题
第一，产品损失成本增加。由于长时间处于人力密集型生产模式下，大多老牌企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，直接导致次品率的增加，另外原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品也造成大量质量损失。
笔者曾经在一家制造企业实习，亲眼所见陈旧的设备下，工人以极低的生产率劳作，并且由于设备已经达不到国家安全指标，对工人的人身构成威胁，增加了企业的潜在成本。
第二，成本管理短期行为严重。近年来，承包经营责任制不够完善，很多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，甚至有的采购部门俨然成了大包大揽为自己谋“福利”的肥差。监管不严直接导致企业生产成本极大增加。在现在严峻的市场压力下，这种内部不健康行为导致的成本增加必须被取缔。
第三，企业成本信息核算失真。成本核算不实，主要包括两方面，一方面是核算人员思想上不重视。比如由于没有很好地理解成本控制的重要性，某些会计部门对于成本审核不够严格，资金掌握过于松散。另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏，这属于会计造假的行为，对于某些上市公司，应该坚决避免这样的违法行为。
二、对于现代企业成本管理的一些解决措施
第一，加强内部控制。调研结果反映，目前80%以上的成本问题出现在，内部财务部门监管不力。企业应该建立严格的成本核算和审批制度，在制度层面杜绝各个部门的非必要支出。笔者在某制造企业实习期间，曾与财务部门的领导核算过，如果把内部不必要支出减少到三成，则企业之效益可以上升50%之多。
第二，树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理。上文说过，一部分成本的增加来自于某些会计核算人员因没有足够重视成本控制而引起的的核算不当，进而言之，不仅仅是会计部门，上到大小领导，下到生产工人，严格要求自己，减少额外支出。如何有效地提高员工的成本控制意识是值得每个企业认真思索的课题。
第三，在成本管理中引入战略成本管理思想。这对某些短期行为所导致的成本核算失真的现象，笔者认为，企业的管理层应该认真反思。如果企业的生产和经营能够有一个好的战略规划，而不是一味的定指标完成指标，能偶从市场角度出发，通知考虑到成本和收益，相信这些短期行为都能避免。
第四，加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。市场调查，包括两种情况下的调查：第一，生产前市场调查可以帮助企业较好的做出生产计划，避免因盲目生产造成的滞销引起成本增加；第二，采购过程的市场调查，有助于企业制定采购计划，而且可以避免信息不对称造成的采购成本增加。
三、对于企业成本管理的一些新想法
第一，有效发挥会计电算化技术在成本核算过程中的作用。近年来蓬勃发展的电算化软件可以有效地减少财务核算过程和生产过程中的控制成本，原本需要几个人几天完成的工作，在电算化环境下只需要点点鼠标，计算机会自动计算和管理，对于提高效率减少成本是非常有效的措施。
第二，有力的激励措施。这个想法源于石若坤先生的《心理契约：构建和谐劳动关系的新视角》一文，有效地内部控制是少不了激励措施的。形象的说管理者与被管理者之间建立了有效地心理契约之后，被管理者为了得到“契约”规定的合理所得而做出有利于管理者的行为。节省越多得到越多，在这样的规定下，员工不在为是不是被罚款而惶惶终日，而是为了获得奖励在努力，生产效率能不高吗？
第三，采用新型成本管理模式。笔者在阅读了大量案例之后，有了一个新的想法。既然每个企业的具体情况各不一样，那一套现成的成本控制策论怎么能适用于每个企业呢？用一套教科书似的理论来限制企业的成本控制是不是也会引起成本增加呢？答案是肯定的。所以笔者认为，管理层能够以理论为基础，针对自身企业的问题制定具体的成本控制策论才是最重要的
四、总结
第9篇：制造业企业范文
“有钱了，就想吃好一点儿、穿好一点儿，这样餐厅的创意就来了、服装的设计就来了、从事服务业的人口就开始增加。当制造业达到一定程度后，也会出现类似的形态。”一位台湾著名机械零部件制造商这样预测未来制造业的发展趋势。在他眼中，制造业除了创新，服务正成为另一个关键词。
素有“亚洲四小龙”之称的台湾，在上世纪60年代，早已因其繁荣的经济和高品质的产品吸引世界的瞩目。时至今日，台湾的机械工业在世界的排名已跃居第六，外销出口量也有望超越意大利成为世界第三。“过去十年，台湾机械工业总体成长翻了一倍多，其中机床工具将近翻了两倍半，机床行业过去三年平均成长幅度高达29%。这不能不说是一个奇迹！”在“2012 TMTS 台湾工具机展”上，主办方兴奋地说，“台湾在未来国际竞争里面所扮演的角色，应该是整个产业价值链当中关键元件和精密设备的制造者。”
热闹非凡、锣鼓喧天的展会，一片欣欣向荣。集中在大台中地区的多达475家厂商如期而至，“保守估计，今年展览现场订单金额仍有望超过40亿新台币，会比上一届多一倍！”尽管今年的经济状况不景气，主办方还是十分自信地说。但是，表面繁荣的背后，人们不得不面对一个惨淡的现实：今年，台湾机械企业的营业额普遍下降了50%～70%，就算管理和营销做得好一些的企业，营业额也至少下降了30%。但是，你从展商和工作人员的脸上，看不出太多的悲伤与失望。他们更关心的是明年怎样实现机械工业突破1兆新台币的产值。
与大陆机械企业相比，台湾显然已过了靠引入更好的技术来提升自己销售额的阶段，但是若想实现兆元产业，必须要找到新的利润增长点，它在哪里呢？除了更好的管理和改善之外，能否在充分竞争的市场上找到新的突破口？这不仅影响着行业变革，也决定着机械制造业未来的走向。
如果别人和你说，制造厂提供的不再是工业产品，你会怎样想？
“设备只是一些产品而已，法拉利和三轮车，只要能满足客户的需求就是好车。我们的目的不是把机器卖多少钱，而是提供给客户一个服务，让客户赚钱。”东台精机是台湾最大的自动化联机设备制造公司，虽然展览仍以产品为主，但很明显，董事长严瑞雄所关注的重点已不单纯是卖产品。“顾客真正要的不是你的机器，他是要用机器来生产东西。”东台精机把目标锁定在“total solution”。它发现了在整机和客户需求之间的一块具有巨大成长空间的部分――应用技术端。不管是提高用户的生产力，还是给客户提供服务，东台精机的大部分着力点都在于此。
与严瑞雄抱有同样想法的还有许许多多的厂商，比如有的企业会把车床上的滚珠丝杠换成直线电机，使加工速度快了50p左右的时间；还有的企业把抛光功能运用在车床里，不仅产品的寿命会延长，也降低了客户的成本……诸如此类的细小改变还体现在很多产品上，在服务意识的灌输下，制造业已经改变了它最原始的面貌。
同样追求高性价比、高附加值的公司在台湾不在少数。就拿永进机械来说，它已大声喊出：做全世界最具有附加价值的公司！除了与台中精机等五家台湾顶尖机床制造企业组成研发团队，着手集体转型和改善之外，早在15年前，永进就已成立应用部门，侧重于对客户的售前和售后服务。“客人交了订单，就希望我们能尽快生产。所以公司会加强营销团队和技术团队之间的沟通，尽可能快地给客户提供解决方案。”永进机械总经理陈伯奎2011年刚刚上任，在提高自身生产效率这一块儿他已下足了力气。比如销售人员是不是只把产品给客人看？有没有真正给客人提供很好的解决方案，把公司真正的竞争优势展现出来？虽然公司上下游部门分属不同的团队，但是如果这些部门的员工在意识和行动上能很好地融合，那么不仅能在订单生产和计划性生产之间取得一个平衡，在提高自身生产效率和节约客户的时间成本上必然大有益处。
与东台精机和永进机械等企业在应用端上着力不同的是，一些制造类企业会很直白地对客户说：“我们不展示产品，我们提供的是服务。”
哈伯精密工业有限公司就是这一理念的实践者。在台湾机床市场的占有率高达80%的哈伯，不再把展出自己的产品当作参展的目的。在这一片将近16个摊位大的开放区域，摆放着许多别致的桌椅，工作人员会很热心地为每一个前来休息的客人端上一杯咖啡和小点心，旁边的一个大冰柜里满满地堆着冰糕，一个小伙子正热情地为每一个走过路过的观众分发。“我们平时都很忙，难得坐下来轻轻松松的沟通，展会是我们跟客户之间增进感情的时间点。哈伯今天走到所谓的‘一条龙’服务，不只是产品制造，更重要的还有交流和服务。”该公司海外事业部总经理说。尤其是在市场信息尚不明朗的情况下，客户反馈的信息成了至关重要的部分。因此，即使没办法在海外生产，哈伯也会努力在海外设立服务站点，想办法在当地提供服务。“我们在乎的不是哈伯的产品今天做到什么样的状态，而是哈伯今天走到了什么样的位置，我们要创造什么样的形象展示给客户。”
虽然各企业在服务方面有不同的侧重，但核心是不变的――满足客户生产力的需求，远大于制造本身。有机床业内人士称，较高的产品品质和更好的生活需求是台湾现在的主流趋势，这样的环境会影响企业在机台设计的时候更友善，会很注重它的生产力到底如何，从顾客端来思考。通过逐渐积累软实力，从而对客户生产力的提高带来帮助。“比如丝杠用一段时间会有温升，于是企业在设计时就要在控制器这方面做补偿，以前不是这样，把它做出来就好了。”
