预算的管理精选(九篇)

第1篇：预算的管理范文

关键词：建筑工程；全面预算管理；关键点；建筑行业；财务管理 文献标识码：A

中图分类号：F406 文章编号：1009-2374（2016）07-0179-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.07.090

所谓全面预算管理是指利用预算对企业内部的各个部门、单位中涉及到的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，便于有效进行组织和协调企业的生产经营活动，进而完成既定的经营目标的系统的管理体系。在建筑行业中通过应用全面预算管理从而加强对建筑项目投资成本的控制，最终达到建筑企业在完成目标中得到更多利益的目的。

1 我国建筑行业的主要特点

1.1 以企业形式为主

根据我国的市场经济体制可以看出，我国的建筑行业中以企业形式存在的数量较多，虽然这些建筑企业各有各的特点，但是它们的经营范围却相对较单一。我国的建筑企业多数为国有企业或者国有控股企业，少数为民营企业，且民营建筑企业在施工产值和市场份额中几乎没有影响力。在建筑行业中我国的建筑企业所涉及经营范围较小且单一，比如房屋建设、土木工程等方面，对建筑造价领域的涉及面特别小，在市场经济体制改革下，促使我国建筑企业向多元化方向发展。

1.2 组织机构多极化

目前，我国的建筑行业在组织机构的形式上趋于多极化和矩阵式的形式发展。而且我国的建筑企业组织结构层次比较多，这些多层次的机构组织使建筑行业在应用全面预算管理实施过程中存在一定的差异，一般采用矩阵式的组织形态应用在建筑行业领域方面。在建筑工程项目管理部门方面，通常采用的是员工对项目经理进行监督负责的同时对企业的职能部门相关领导进行监督负责的双重领导方式，促进工作，构成组织机构的多级化。

1.3 管理方式粗放

依据目前的数据资料分析，不难看出我国的建筑行业中的管理方式大多数是较为粗放的，而且在建筑市场中占据比例较低。我国除了一些较大的建筑企业外其他的建筑企业的管理方式都采用粗放式管理。而且在项目投资后，投资者为了能够更快地收到效益回报，会盲目地让建筑工程施工加快进度，但是有些建筑工艺要保证质量较短的时间是无法完成的，为了达到进度标准不得不对工艺进行简化，从而出现了只重进度轻质量的现象，忽视了建筑质量。

2 建筑工程预算管理中全面预算管理的关键点

2.1 目标的确立

建筑企业在对预算进行制定时，要切实体现出该企业的战略目标。但是在预算目标的确立时，企业的高层为了能够更快地使企业战略目标实现，更多的会采用紧缩预算，这种预算方式虽然对实现战略目标较为有利，但是无形中会挫败员工的工作积极性；企业的基层部门为了能够尽快地实现自己的业绩目标，一般多采用与企业的战略目标相反的宽松式预算。不同层次对预算目标的确立采用不同的方式，从整体上使建筑企业的战略目标存在混乱现象。所以建筑企业在制定预算目标时要设定一个统一标准，既能满足竞争要求，又能满足客观实际标准。

2.2 对动态全面预算管理进行加强

在当前的动态市场环境模式下，建筑企业应该摒弃陈旧的静态预算管理模式应用动态的全面预算管理来适应新的市场环境。所谓动态的全面预算管理，是指建筑企业根据自身的经营情况和市场环境的变化客观地对已制定的预算管理模式进行合适的调整。建筑企业首先要做的是依据相关法律法规对相关预算管理目标和具体任务制定好；其次对预算后可能出现的问题进行综合考虑，给解决这些问题留出相应的缓冲时间，以保证建筑工程项目可以并很好地适应市场经济的变化，在工程实施过程中有足够的资金运用，避免因为施工设施和资源配置不合理而停止工程项目的施工，影响进度；最后，假如由于市场环境的变化过快致使预算管理不能符合当前的实际情况，那么建筑企业根据市场变化后的具体情况及时进行预算管理的制定，确保在企业的可预期范围内对资源消耗，减少企业的收益消耗，达到企业的最优收益。

2.3 采用合理化的预算编制

对建筑预算中的全面预算进行编制需要采用由上到下和由下到上相互结合的方法。（1）建筑企业的高层对企业的总目标和各部门分目标进行提出；（2）企业的基层单位根据自身情况对本单位制定合理的预算方案，并呈递给报备给分部门；（3）分部门依据各单位呈递的资料对该分部门的预算草案进行编制，并呈递给预算委员会，再由预算委员会根据各分部门的预算草案对企业整体的预算方案进行编制；（4）预算委员会将编制的企业预算草案回递给各部门，征求各部门的意见；（5）在企业领导对预算方案进行分析和查看没有问题后，确定为正式的预算方案，然后由各部门逐一进行执行。企业采用这种上下互相沟通的方式作为预算编制程序，不但使员工的主观能动性可以有效发挥，还可以使预算目标得到落实，对建筑工程预算管理中的全面预算管理的实施起到促进作用。

2.4 加强成本预算和资金预算的完善

2.4.1 加强成本预算的完善。在建筑工程中加大全面预算管理模式的推行，有利于预算管理水平的逐步提高，使成本预算能够逐步得到完善。大致可以分为以下三个阶段：（1）借鉴以往的成本情况进行预算。通过完成厂下达的一些操作费和产量作为目标，然后根据以往的成本费用支出水平和产量的预算，对现行的成本费进行切块式承包；（2）专项费用管理归口阶段。本阶段主要控制专项费用的使用情况，财务首先按照以往的成本构成等因素对成本的标准和对工作量进行确定，并计算出成本的预算指标，下发给各个专业科室，逐步分解到各基层单位，最终分派到各个班组和岗位；（3）以基层单位作为管理主体阶段。将基层单位作为责任主体，实行预算分解式考核。对实施费用单独安排其预算并进行专项使用和考核，对提高预算措施的实施方案具有针对性。

2.4.2 细化资金预算。成本预算和资金预算之间相辅相成，可以依据成本预算将资金预算的内容进行科学性的分类，并对付款标准进行细化。在实际的应用中，经营性的支出依据费用要素划分，并需要对具体的付款时间和标准进行确定。对资本性支出按照各个工程项目的投资额度范围将其划分。另外，在建筑工程预算编制时，将成本预算作为基础，经过严格审核后的费用作为本月的资金预算等。

2.4.3 将成本预算和资金预算有机结合起来。企业的年度预算在经过预算委员会批准并执行后，对企业各个部门和单位都有严格的约束性。对于经营性的支出资金预算需要依据预算委员会审批的成本费用制定，避免资金在没有成本预算的条件下支出。此外，可以就成本费用和资金使用情况在每月进行例会讨论、审查、分析和交流，将成本预算和资金预算的不同之处凸显出来，并对偏差进行纠正处理，进而使成本预算、资金预算可以和建筑施工、生产经营过程有机地结合在一起，不但可以使施工运行需要的资金得到平稳的提供，还对建筑企业的日常成本控制进行了强化，从某种程度上对建筑企业粗放式的预算管理现象进行了改善，使建筑企业从原有的粗放式预算管理逐步转变为集约型管理，达到实现成本预算与资金预算有机结合的目的。

3 建筑工程预算管理中的全面预算管理的应用

3.1 建筑行业中的建筑企业得到优化

目前，我国的建筑企业大部分都是国有企业，实行的是事业编制的企业管理组织形态，即在人事制度方面建筑企业中实行的是一人管多人的金字塔模式，这样的模式便于高技术指标的管理和应用，还能够使企业在最大范围内得到业务空间的拓展。就我国目前的建筑行业市场来看，整体实行全面预算管理还存在一些问题，所以在运用全面预算管理的过程中可以通过聘请或者成立专业的组织机构，对建筑工程实施过程中的一些环节和工艺进行培训。以便于节约时间和成本，达到提高企业整体效率的目的，使建筑工程施工各项操作都达到事半功倍的效果。对于一部分自身管理能力较好的建筑企业，可以通过企业内容人才选拔，将优秀人才集中然后成立专业的组织机构对建筑工程工作实施的过程进行全面预算管理的设计、制定和实施。

3.2 全面预算管理机构的建立

建筑企业要根据自身的特点在运用全面预算管理时建立适合本企业的预算组织机构。以便对建筑施工过程进行制度上的约束和对建筑施工过程中的管理制度、方法进行深入分析研究，然后根据出现的问题运用相应的措施、手段进行处理，达到督促建筑企业预算管理工作的实施和实现。

3.3 建立健全建筑行业的全面预算管理体系

针对建筑企业在对全面预算管理进行实施时，根据全面预算管理涉及的三个方面，即业务预算、财务预算、支出预算进行综合分析，一般业务预算会涉及到建筑行业中企业的收入、成本和业务水平；财务预算包括建筑工程项目中相关资金的筹集和使用情况；支出预算包括固定设备资产购置费用和资本投资预算。建立健全建筑行业的全面预算管理体系从而更好地为实现企业战略目标做准备。

3.4 正确对待运用全面预算管理时可能出现的问题

在实施全面预算管理过程中，各行各业都存在一个共同的误区，即全面预算管理的工作任务专属于财务部门，其实不然。尤其在建筑行业中尤为明显，全面预算管理工作在建筑企业中是作为一项综合性、整合性的管理系统进行操作的。需要各部门间的协同配合，建筑企业中实施的全面预算管理不仅会包含财务部门工作中的各项工作内容，对建筑企业投资的建筑工程项目的成本管理、文化建设等内容都会包含到，所以全面预算管理的运用要在建筑企业中获得不错的效果，需要企业间各部门的协同合作，在体现出制度严肃性的同时还要依据切实情况灵活使用，达到企业收获效率、优化利益的目的。

4 结语

综上所述，建筑行业已经成为我国社会发展过程中不可或缺的一部分，而全面预算管理作为建筑行业中越来越重要的因素已经成为建筑企业预算管理中的一项具有实际效用的管理工具和手段，在建筑企业中实施全面预算管理，对提高企业的效益和战略目标具有切实可行的意义。

参考文献

[1] 王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技，2009，（11）.

[2] 陈领章.论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J].工程建设与设计，2006，（1）.

第2篇：预算的管理范文

【关键词】新预算法 高校 财务预算管理

一、新预算法的新要求

2014年8月，在全国人民代表大会常委会的第十二届会议中的第十次会议上，有“经济宪法”之称的预算法修正案正式通过投票表决，这部预算法修正案也被称作为“新预算法案”或“新预算法”，于2015年开始正式得以实施应用。这部法案的修订对高校财务预算提出了新的要求，突出了预算的完整性，强化了预算约束，加强了追踪问效，实施绩效与预算挂钩，加快推进预算公开，健全透明预算制度。与此同时，高校管理中财务预算管理工作的具体开展也受到新预算法的影响与推动。

二、高校的财务预算管理面对的挑战

（一）认识程度不够

在高校的财务工作中，计划财务处是比较重要的一个财务部门，是从整体上来对高校的财务工作进行相应的管控。计划财务处不仅要编制与规划高校的财务预算报表与结算报表，还要帮助高校筹集资金，保证资金得以安全、合理的应用。与此同时，计划财务处还要负责高校内部的各项收费工作及助学贷款等项目的办理与监管。在高校计划财务处的所有工作中，财务预算管理是核心环节，但是很多高校的管理者及财务工作者没有认识到这一点，单纯注重财务工作中的预算批复情况及预算数额，而不注重资金具体的流向与使用情况。此外，一些高校的财务人员在制定和执行预算的过程中存在严重缺失，导致高校预算与部门预算之间出现较大偏差。

高校目前的财务预算管理工作，主要依靠财务部门独立完成，财务部门的工作人员需要独立完成预算的相关编制、预算过程中的执行与控制、最终的预算评价分析等，这一系列过程都没有高校的其他职能部门参与进来。这样就会造成高校的财务预算管理没有实现公开、透明的开展，也缺少其他部门的监督。实际上，高校内部的预算执行者，就是高校的各个部门及教职员工，但是他们却根本不会参与到预算的管理过程中，导致预算的后续执行出现问题。同时，财务部门与其他职能部门缺乏沟通，导致预算编制过程中无法实现细化。

（二）管理落后、缺乏评价与考核

很多高校不重视预算编制，在其过程中没有将绩效评估工作纳入考量之中。这就导致很多高校的预算管理存在严重弊端，没有明确的报告制度，使高校的预算工作单纯停留在编制环节与后续的执行环节，没有向绩效考核及激励方向进行合理转变。如此一来，高校财务预算工作的预测、控制、考核、评价等功能都无法得到合理的应用。

很多高校单纯进行资金投入，而不对资金进行相应的管理，缺少控制性，超支没有惩罚，节约没有奖励，造成各部门争夺资金，加剧了资金短缺的矛盾，影响了资金使用效益。给高校预算绩效带来了不便。绩效评价的滞后也不利于落实归属各部门相关人员的经济责任，不利于调动高校全体人员参与预算管理的积极性。

（三）预算编制存在偏差

当前，很多高校的预算编制流程都大致相同，即不同的部门将明年所需的财政支出进行上报，财务处在整理与初审之后将其上报给高校内部党委会，再由党委会进行最终审批。预算编制方法用的比较多的却是增量预算法，也就是说，财务部门会在上一年预算数目之上进行微调，没有考虑整体的预算基数是否合理，从而造成哪个部门上一年支出较多，下一年的预算就多，造成预算编制出现严重不合理。这样的财务预算，只是简单将新的预算与历年预算进行结合，导致财务预算工作与高校各部门发展出现严重脱节，也会造成预算在执行过程中缺乏指导性与控制性。

一般来说，高校的财务预算编制要从8月开始，但很多学校会拖到年底才进行，这样就会造成高校财务预算的编制缺少足够的时间，无法保证高校财务预算工作的准确性与合理性。很多高校的财务预算，一般4到5月份才会正式下达，有的甚至要拖到6月份以后，致使年初财务管理缺乏依据，处于没有财政预算指导的状态下，导致预算管理中的资金分配无法落实到实处，甚至造成当年的财务预算无法在当年完成。

三、新预算法对高校财务预算管理的影响

（一）有助于促进高校对加强全面预算管理的重要性的认识

高校的管理者应当认识到，财务预算的管理工作不仅与高校的财务部门有关，更与高校的资源优化配置有紧密联系，管理者应当将财务预算管理这项工作的重要性进行提升。高校的管理者可以成立预算编制工作委员会，管理者可以作为主管领导，可以让财务部门作为工作中心，同时让审计部门、资产管理部门、后勤部门、人事部门、教务部门等参与到委员会的工作中，共同参与高校的预算编制与管理工作。与此同时，预算编制工作委员会在具体工作中，应当以“由上至下、上下结合”为主要的工作原则。

（二）有助于促进高校预算管理和会计核算的精细化

新预算法案有明确规定，高校在预算工作中要做到细化，无论是预算草案的编制、相应的预算调整，还是最终的决算，都需要将其细化至功能类，做到一以贯之。财务工作者也应认识到，预算的细化工作是一项基础程度较强的工作，只有保证预算的细化程度，才能使预算工作变得更加具有约束力与严肃性，预算工作的意义才能真正得以体现。与此同时，新预算法案还要求各高校进行中期预算与长期预算的编制，使高校的年度预算具有强烈的目的性、系统性。这样，高校的预算管理工作才会具有连续性。

（三）有助于建立和完善预算绩效评价体系

在新预算法案中，要求高校在财务工作中进行预算绩效评价，对具体资金的使用情况及使用方向进行评价，这样，高校管理者与财务人员就会具有成本意识，也能认识到效益的重要性。在这样的背景下，高校就应当在财务工作及预算编制中建立相应的评价体系，并辅以科学的分析方法。高校可以在完善的体系的指导下，对财务预算的编制与执行两个环节进行合理的分析及评价，如果预算情况完成较好，财务人员会得到一定程度激励，否则就要受到相应的处罚，严重时高校还要对其进行追责。

第3篇：预算的管理范文

关键词：军队财务；预算执行力；预算管理制度

当前，军队预算在执行环节还存在一些松弛现象。这不仅影响了军队预算的真实性，制约了预算编制改革的实效性，还削弱了厉行节约、反对的实践成效。因此，提升预算执行力，是加强财务管理的关键所在，必须从管理制度体系建设入手，着重改革完善预算体制、实行预算绩效考评制度和建立预算行政问责制度。

一、奠定预算执行力的组织基础，改革完善军队内部预算管理体制

首先，应规范军队部门内部的预算关系。主要是规范单位预算和分项预算之间的关系。必须将分项预算置于单位预算之下，一切经费的申请都必须纳入单位预算并归口到负责预算编制的部门统一办理，一切经费的拨款都必须归口到负责拨款的部门统一办理。只有这样才能实现上级对下级由一个渠道拨款，下级对上级由一个渠道编报预算。

其次，设置规划、计划与预算三位一体的职能机构。美军设立了国防规划与资源委员会，该委员会主要负责国防部和各军种的规划、计划与预算的审定，以及向国防部长和第一副部长提出建议，并负责处理国防政策与资源分配之间出现的问题。这一经验值得我军借鉴和学习。为了实现国防建设长期规划、中期计划与年度军队预算制定紧密结合，有必要将军队预算的编制机构从后勤财务和装备财务中分离出来，将这两部分职能合并，专门设置直接隶属于中央军委和各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构，同时，合并与调整目前的后勤财务部门与装备财务部门，将其作为隶属于后勤系统的专门负责经费保障的勤务部门，归口办理所属单位和本级业务部门的经费划拨、结算报销，以及从事会计核算、分项经费和单位经费决算、经费管理等业务工作。

再次，科学划分军队预算的制定权限。军队部门内部的预算体制对预算权限的划分，可分为纵向划分和横向划分。纵向划分主要是指预算权限在各级预算主体之间的划分，横向划分主要是指预算权限在预算编制机构与执行机构之间的划分。从预算审批权限在各级预算主体之间的划分看，包括经费分配的预算审批权和经费使用的预算审批权的划分。从预算制定权限在预算编制机构与执行机构之间的关系看，预算制定权应与预算执行权分离，以便于两者相互制约。可考虑将目前由事业部门行使的分项预算制定权和后勤财务部门行使的单位预算制定权收归新设置的综合计划与预算机构，使事业部门只拥有事权和分项预算的建议权，以及负有严格执行预算的职责；后勤财务部门既是军费年度总预算和单位预算的执行机构，也是监督事业部门执行分项预算的机构。

二、强化预算执行力的后续监督，深化细化预算绩效考评制度

首先，制定绩效预算计划目标。在实际操作过程中，制定绩效计划应以专项资金为突破口，逐步扩大到部门公用经费。着重做好两个“结合”：一是绩效计划的制定应与部门预算相结合。应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额，在编制部门预算的同时一并制定年度绩效计划。二是绩效计划的制定应与单位部门的战略发展规划相结合。一方面使单位的具体工作与军队的长远规划联系起来，另一方面推动滚动预算的实行，保证预算年度的相互衔接。

其次，编制预算绩效考评计划。目前，各级各部门实际上都制定了与军队五年计划目标一致的发展规划、以及各部门的年度工作计划。因此，各级、各部门应将年度工作计划进一步细化为年度绩效计划指标（包括绩效目标和量化考核指标），使各部门的具体工作与军队的总体发展规划联系起来。

第三，优化部队资源配置规划。在部队经费有限、供需矛盾突出的情况下，可运用绩效―成本分析法作为预算绩效评估及编制绩效预算的基本分析工具。例如：某部队的预算支出安排，除了必不可少的开支，只有少量机动经费。这时部队犯难了：是先修一条通往营区外的道路，还是先修建食堂，或者是进行官兵宿舍旧房改造，这些事情哪个应该先办，哪个应该后办，这里就可以用绩效―成本分析的方法进行比较，通过绩效―成本分析使军费资源达到最优配置。

第四，确立预算绩效考评指标。目前已经试行的预算绩效评估，还是粗线条的，不够精细。因此，预算绩效考评可重点在军以下机关事业部门和基层部队中实施并完善。绩效考评指标的制定可采取先易后难、逐步完善的办法，先从项目预算入手，制定出项目的绩效考评指标，并与其预算相对应；对于暂时无法制定具体绩效考评指标的预算项目，再与经费预算放在一起，与单位、部门的总体绩效目标挂钩。在绩效考评指标的确定和评估方面，应采取内外结合的办法。因为这是一项技术性非常强的工作，仅靠财务部门或事业部门的人员是难以完成的。可以采取由专家讨论和听取官兵代表意见两个渠道形成。通过这样的内外结合，形成科学合理的绩效考评指标。

三、加大预算执行力的奖惩力度，建立健全预算行政问责制度

要加快完善财务管理问责制，提高财务部门执行力和公信力。预算管理中之所以存在编制不科学、不合理，执行存在偏差等现象，其中一个重要的原因就是责任认定不清，问责制度缺失造成的，所以必须建立预算行政问责制度，全面推行经费管理责任制，区分军政主官、分管领导、司政后装机关领导和事业部门领导，组织部队逐级、逐层签订预算管理责任书，细化职责权限，量化管理目标，构建全方位责任约束体系，督促预算各相关主体明白自身在预算管理中的职责，确保预算实效。

一要明确责任。坚持明责在先，是预算管理问责实施的基本逻辑起点。应以《军队财务条例》等财经法规为依据，对各级各单位理财者的管理职责进行系统梳理和规范，使预算管理职责更加明晰、标准更加具体。坚持从部队理财实际出发，职责区分做到“求全不求略、求详不求简、求细不求粗”，做到覆盖参与理财活动的所有对象，涵盖涉及预算管理的所有环节，贯穿年度财经活动始终。

二要党委统揽。实施预算管理问责，触及长期形成的理财思维定式，改变多年约定俗成的管理模式，必须坚持党委统揽强势推进。应把落实预算管理问责作为党委理财的一项重要职责，摆上位置，纳入议程。既要放手发挥问责机构和人员的作用，充当他们公正执纪的坚强后盾，又要把关定向，确保问责科学有效运行。各级领导特别是主官应做落实预算管理问责的表率，当好问责主体、客体“双重”角色，既带头遵守问责法规、虚心接受问责质疑，又带头参与问责实施、抓好问责落实，防止“只问下不问上、只问人不问我”，导致问责制流于形式，难以持久，努力营造依法施问、从严施问的良好氛围。

第4篇：预算的管理范文

    一、丰台区预算管理主要情况

    (一)财政总体状况。丰台区位于北京南城,经济发展相对落后于其他城区,财力状况特别紧,支出压力非常大。近五年来,财政收入居城八区第6位,人均可用财力居城八区最后。1999年区财政总收入7.79亿元,近三年平均增长16.7%;1999年财政总支出11.31亿元,近三年平均增长19.0%;财政收支规模不断扩大,但收支平衡很大程度上仍依靠市对区的转移支付。

    (二)财政收支预算安排特点。我区收支预算的安排,既非简单的以收列支,亦非简单的以支列收。收入预算安排主要依据经济发展状况估算收入额度。实际执行中,一方面积极改善基础设施和投资环境,招商引资,涵养财源,另一方面狠抓税收征管,应收尽收,所以财政收入呈现稳步增长趋势。支出预算安排鉴于我区财力贫乏的事实,坚持“一要吃饭、二要建设”,采取的是厉行节约、适度从紧、有保有压的财政政策,力保各项法律法规要求的支出增长和政策性增支。在保证政权建设支出外,重点放在教育、公检法、城市维护和社会保障支出。

    (三)预算编制程序。我区每年的预算安排,是财政部门给各单位布置预算表,各单位按预算表要求申报预算,财政部门在人大批准的大盘子下给各单位批复预算。从程序上说,属于“一上一下”的方式,但在实际的预算编制过程中,各项支出都经历了与预算部门及相关单位的反复协商论证,大多数经历了“多上多下”的过程。采取这一方式主要是由于我区财力紧张,这种财力的有限性与各部门事业发展对资金需求的无限性矛盾太大,采取形式上的“两上两下”不易达成供需的共识。

    (四)预算编制内容。1998年以前,我区预算编制内容基本上是预算内的预算,至于预算外及其他资金游离于预算管理之外,财政调控能力十分有限。1998年7月,我区第一批预算外资金纳入财政专户管理,逐步开始对预算内外资金统筹安排。在1999年预算批复中,突破了仅批复财政补助资金总量的方式,支出预算区分人员经费、公用经费、业务费。1999年,我区首次编制比较规范的综合预算(2000年),预算批复细化至节级科目,对重要支出(如取暖费、工会经费、失业保险金等)明确到细节批复。2000年进一步细化了预算编制表格,加强了对各单位基本数据的掌握,综合预算提高到法制性高度,对于单位在2001年预算表中未反映的收入一律视同“小金库”严肃处理。

    (五)预算管理工作进展。我区预算管理工作从以往的粗放式、预算内外割裂的简单预算,逐步发展为布置早、编制细,综合预算内外等各项收入,坚持零基预算原则的部门预算管理方式。预算安排时间和批复时间都大大提前,从以前的“一年预算预算一年或大半年”到现在基本可以在人代会后及时批复预算。预算管理手段也有了很大提高,1999年开始要求预算单位报送软盘汇总预算,2000年部分单位已可以通过Internet报送相关预算资料,部门预算软件也在一些部门开始被使用。

    二、预算管理中存在的主要问题

    (一)从财政部门说,预算编制粗糙、模糊,缺乏具体项目和明细资料。

    1.由于对预算编制的政策依据掌握不全不准,造成预算编制粗。财政部门安排预算时首先必须依照法律、按政策规定编制预算,但是财政部门目前对于政策法规的掌握并不是特别清楚、准确、全面。一方面,对于经费开支规定,政出多门现象十分严重,往往人事、财政、劳动、外事、房管局、房改办、政府、计生、教育、政法、纪检、农业、科技等等部门都有与支出相关的政策文件。而且各类与预算相关的文件、政策还常常封闭在不同部门、甚至部门的不同人员手里,致使财政部门预算安排常常依据不充分。另外,有的文件、政策本身规定比较模糊,有的已经过时,有的本来就不尽合理。所以这些使财政部门的预算安排依据十分混乱,预算编制过粗也就在所难免。

    2.由于对预算部门(单位)基本情况掌握不细,造成预算编制粗。丰台区预算编制逐年细化,到2000年已将预算具体批复到相关节级科目。但是由于对预算单位的人员情况、资产情况、业务活动情况等,掌握不清,预算虽然细化到相关科目,但每一科目具体用于什么人员、什么项目的却掌握不清楚。对于人员经费的预算安排一直不能实现逐人核定,而是简单平均汇总。对于公用经费尤其是业务经费,由于对业务活动的具体开支需要,仅靠财政部门难以进行准确的核算论证,常常是列出一个粗略的包干支出数,至于这些业务经费用于哪些项目,需要用于哪些项目,各项目开支多少不清楚,也不明确批复。这样执行结果有时造成经费浪费,有时还致使一些部门正常专业活动难以开展。

    3.由于预算安排的原则立场未彻底端正,致使预算安排粗、不合理。由于财政部门的预算编制并没有完全摆脱基数递增的阴影,为保单位既得利益在给各单位批复预算时,经常出现安排结余预算的情况。诸如给某单位年度预算安排结余几百万元,单位咨询问这几百万元是安排干什么用的,财政部门只好答复是收支预算安排后没有安排完的部分。我区财政十分困难,近年一直面临收支不易平衡的困境,如1999年,我区财政收支滚存结余6264万元,扣除专项结余后的净结余仅为394万元,而财政综合结余却达到了26711万元,财政净结余仅占综合结余的1%.如下图:

    可以看出,由于预算编制不合理,致使一方面财政面临收支难以平衡,另一方面大量结余沉积于各单位、各部门,财政的宏观调控能力受到严重削弱。

    4.由于预算管理的方法手段简单,造成预算编制粗。我区预算安排方法采取的仍然是粗略估算、简单平均、硬性包干的方式,方法手段十分简单,虽然易于操作,但往往导致部门间苦乐不均的情况,合理性差。每至年末,有的单位存在大量结余,而有的单位却面临着勉强开支工资,无资金开展任何专业活动的现状。由于预算编制手段的单一,迫于财力紧张,审核支出预算时,往往硬着头皮一刀切式的压低标准定额,多数单位过的去,有些单位就难以度日。所以预算过严、定额过紧、批复不全,致使一些单位频繁打报告向财政要钱,财政部门大量的日常工作围绕着处理资金申请报告,没有精力放在执行预算、监督资金使用情况和参与部门的行业发展规划和项目的选择确定等重点方面,致使财政监督缺位,财政理财长期处于低水平。

    (二)从人大审议的角度看,预算草案过粗、不完整,预算调整定义过窄

    1.每年给人大汇报的预算草案仅仅是分大类按功能罗列的收支总数,人大进行预算审议时难以触及实质性问题,也无法提出具体修改意见。预算草案表现为“外行看不懂,内行看不清”。

    2.另外,由于《预算法》对预算收入界定范围仅限于预算内资金,所以给人大汇报的预算草案也仅仅是预算内的预算,预算草案体现的预算不完整性问题十分突出。

    3.同时,由于《预算法》对于“预算调整”所规定的范围很窄,仅指“在预算执行中因特殊情况需要增加支出或减少收入,使原批准平衡的预算的总支出超过总收入,或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更”,我区基本上没有《预算法》所规定的预算调整,所以各种频繁的预算追加、增收、增支,支出项目变换等等均由于不属于预算调整,所以均无须人大批准,频繁追加即成为可能。

    (三)从预算部门和预算单位看,预算编制粗放、简单、水平低

    据悉,国家农业部编制2000年部门预算,报送的预算共259页,仅说明就有7万4千余字。而我区各部门(单位)报送的预算仅10余张表,每张表1、2行数字,绝大部分单位都没有编制说明。财政部门在收到这些预算表经常遇见看不明白和容易误解的情况,有时本着谨慎负责的原则需要反复询问核实。十分突出的问题是,单位(部门)在做年度预算时,普遍存在经费安排没有可靠依据,随意虚报冒报预算的情况。

    1.如我区某单位,1999年锅炉供暖已实行煤改汽,按37.33元/使用面积(目前取暖物价标准)核交了取暖费,申报2000年预算时,却按照55.99元/使用面积列支取暖费,经询问才得知是自行预测了50%的增长。

    2.又有一单位,在2000年预算中申报设备购置费科目支出130万元,询问准备购置什么物件,是否属于政府采购项目,答复是不知道,至于为什么安排了130万元,原因是1999年设备购置费支出了120多万元。

    3.还有两个单位,都属于区财政一级拨款单位,但是他们行政上却有一定的隶属关系。对于同一辆车,一个单位拥有产权,且负担了保险费,但该车被调配到另一单位使用,负担的是燃修等费用,但是两单位都按拥有一辆车申报交通费预算,财政局若核算不细就极易按交通费定额分别安排预算。

    4.还有不少单位预算申报不按客观实际,虚报冒报普遍存在。如某单位预算申报取暖面积为1.8万平米,与供暖单位签定供暖合同面积却为1.4万平米,而经过实地核实为1.5万平米,预算申报很不严肃。但对此财政部门也没有特别明确的法规和办法制止。

    向上述的例子不胜媒举,普遍出现在各单位的预算申报中,亟待解决。

    (四)收入预算的安排缺乏科学性

    我区收入预算的安排不是以定量、定性的分析和预测来寻找增长点,确定增长量,而基本上是一种基数递增型的行政决定式预算。简单的预测总收入的增长幅度,再分解到每一类、每一部门的收入的增幅,行政决定的因素很强。以这种方式来确定收入增长,往往使预算收入的增长脱离实际,且每一类收入的增幅也没有足够依据,整个收入预算缺乏严密的分析论证。在这种情况下,预算执行只好沿用过去的习惯,运用行政手段,而过多的运用行政手段的结果,必然造成预算编制过程中人为因素的产生,从而导致预算执行中的弊端。收入预算的粗放,导致两种后果:一是有时保守的预算安排,致使税收征管不严,影响财政收入规模和调控能力;而有时过高的收入预算,致使预算的完成依靠行政手段,违背经济发展规律,反过来制约经济发展。

第5篇：预算的管理范文

摘要：预算管理是企业管理中的一种控制手段，同时它也是企业降低成本的一种有效方法。因此加强预算管理对企业提高经营管理水平尤其重要。

关键词：预算管理企业管理手段

关键词：预算管理企业管理手段

预算管理是企业管理中的一种控制手段，同时它也是企业降低成本的一种有效方法。因此加强预算管理对企业提高经营管理水平尤其重要。在我们的实际工作中由于还没有很好的实行预算管理，长期以来一直处在粗放式管理模式中，感觉到很多的工作缺乏计划性、制度性、严谨性。这种现状势必造成资源的浪费。为避免资源的浪费可以通过预算管理，做到事前筹划，把各项工作按指标进行分解，层层落实。通过指标的完成情况，从而为我们的下一步工作做出指导性意见。但在实践中人们对预算管理有一定误区，认为预算管理仅仅是财务部门的事情与自已无关，实际上预算管理是全员、全方位的，是需要多个部门协调配合的。为了使预算管理更好的为企业服务，我认为我们应做好以下几项工作：

预算管理是企业管理中的一种控制手段，同时它也是企业降低成本的一种有效方法。因此加强预算管理对企业提高经营管理水平尤其重要。在我们的实际工作中由于还没有很好的实行预算管理，长期以来一直处在粗放式管理模式中，感觉到很多的工作缺乏计划性、制度性、严谨性。这种现状势必造成资源的浪费。为避免资源的浪费可以通过预算管理，做到事前筹划，把各项工作按指标进行分解，层层落实。通过指标的完成情况，从而为我们的下一步工作做出指导性意见。但在实践中人们对预算管理有一定误区，认为预算管理仅仅是财务部门的事情与自已无关，实际上预算管理是全员、全方位的，是需要多个部门协调配合的。为了使预算管理更好的为企业服务，我认为我们应做好以下几项工作：

1 先做好编制才能做好预算

1 先做好编制才能做好预算

1.1 预算编制最好的方法是由高级到低级，由低级到高级，各个级相互结合的编制方法。其实施顺序是，根据逐级管理的原则，由企业管理层提出企业总目标以及部门分目标；而各个单位的预算方案由各个部门各个项目部根据相关目标制定，提交到公司预算管理委员会；再由预算管理委员会根据所有下属单位上报的预算方案，制定一套适应整个公司的预算草案，再用这套草案与各下属单位进行实际沟通与综合评定做出预算方案；再将预算方案通报下级部门，以征求意见。反复进行由高级到低级，由低级到高级的沟通与协调，总结出最终预算，由企业最高管理层审批通过，即可定为正式预算，由高层一级一级的通知各个部门执行。

1.1 预算编制最好的方法是由高级到低级，由低级到高级，各个级相互结合的编制方法。其实施顺序是，根据逐级管理的原则，由企业管理层提出企业总目标以及部门分目标；而各个单位的预算方案由各个部门各个项目部根据相关目标制定，提交到公司预算管理委员会；再由预算管理委员会根据所有下属单位上报的预算方案，制定一套适应整个公司的预算草案，再用这套草案与各下属单位进行实际沟通与综合评定做出预算方案；再将预算方案通报下级部门，以征求意见。反复进行由高级到低级，由低级到高级的沟通与协调，总结出最终预算，由企业最高管理层审批通过，即可定为正式预算，由高层一级一级的通知各个部门执行。

1.2 预算的编制应做好基础工作

1.2 预算的编制应做好基础工作

编制好预算的基础即需要我们做好扎实的会计基础工作，保证信息的及时、准确。预算的编制应能体现企业的经营目标与预算管理目标保持一致。由于预算具有一定的刚性，在没有特殊情况下，一般不作调整。那么为体现预算的可执行性、可操作性，我们在编制预算的初期，应深入的做好调研工作，了解部门、项目部的实际情况以及外部市场可能出现的波动，对外部环境的掌握应做到心中有数。如果对外部环境变化估计不足，就会缺乏足够的应变力，致使预算管理出现差异。所以在编制预算过程中应本着效益优先的原则，以降低成本为目标，在参考以往年度的预算执行情况下，使预算具有一定的弹性，以增强对外部环境变化的应变能力。只有这样才能使预算管理工作满足企业发展的需求，才有助于企业的发展与壮大。

编制好预算的基础即需要我们做好扎实的会计基础工作，保证信息的及时、准确。预算的编制应能体现企业的经营目标与预算管理目标保持一致。由于预算具有一定的刚性，在没有特殊情况下，一般不作调整。那么为体现预算的可执行性、可操作性，我们在编制预算的初期，应深入的做好调研工作，了解部门、项目部的实际情况以及外部市场可能出现的波动，对外部环境的掌握应做到心中有数。如果对外部环境变化估计不足，就会缺乏足够的应变力，致使预算管理出现差异。所以在编制预算过程中应本着效益优先的原则，以降低成本为目标，在参考以往年度的预算执行情况下，使预算具有一定的弹性，以增强对外部环境变化的应变能力。只有这样才能使预算管理工作满足企业发展的需求，才有助于企业的发展与壮大。

1.3 预算内容的重点主要有三个方面，现金流量、营业收入、成本费用

1.3 预算内容的重点主要有三个方面，现金流量、营业收入、成本费用

企业在预算期内正常经营运转是通过现金流量预算来保证的。将“量入为出，量力而行”的原则彻底贯彻到企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，统筹规划。全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，它对预算的编制起着重要的作用。整个预算的合理性与可行性的影响因素是营业收入预算是否合适。预算支出的重点为成本费用的预算，如果进账没有变化的时候，成本费用就成为企业效益高低的关键因素；管理好企业的基本功，就是要控制好生产成本和期间费用，企业的管理水平高低与否就看这个基本功是否扎实。

企业在预算期内正常经营运转是通过现金流量预算来保证的。将“量入为出，量力而行”的原则彻底贯彻到企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，统筹规划。全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，它对预算的编制起着重要的作用。整个预算的合理性与可行性的影响因素是营业收入预算是否合适。预算支出的重点为成本费用的预算，如果进账没有变化的时候，成本费用就成为企业效益高低的关键因素；管理好企业的基本功，就是要控制好生产成本和期间费用，企业的管理水平高低与否就看这个基本功是否扎实。

1.4 预算管理工作要建立部门主要负责人责任制

1.4 预算管理工作要建立部门主要负责人责任制

将预算管理全方面的开展是一项长期任务，能够提高企业的经济效益，强化企业的经营管理，增强企业的竞争能力。所以，在提高内部基础管理的工作内容中应放到首要位置，为其建立相关机构组织，落实各部门的第一负责人，明确责任制，切实管理制。

将预算管理全方面的开展是一项长期任务，能够提高企业的经济效益，强化企业的经营管理，增强企业的竞争能力。所以，在提高内部基础管理的工作内容中应放到首要位置，为其建立相关机构组织，落实各部门的第一负责人，明确责任制，切实管理制。

2 落实管理制度、提高预算的控制力与约束力相结合

2 落实管理制度、提高预算的控制力与约束力相结合

在预算执行过程中切实按照经营策略实施，提高企业管理的力度，所有经济活动将围绕企业为实现目标而展开，这是预算管理的本质要求。当预算被确定之后，企业内部的各种经济活动务必要将其落实并严格执行。

在预算执行过程中切实按照经营策略实施，提高企业管理的力度，所有经济活动将围绕企业为实现目标而展开，这是预算管理的本质要求。当预算被确定之后，企业内部的各种经济活动务必要将其落实并严格执行。

根据预算的具体要求，按照“以月保季，以季保年”的原则，企业的执行机构要编制季、月的滚动预算，还要建立每月分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。预算管理局面。

3 做好预算管理的执行工作

3 做好预算管理的执行工作

预算的管理程序是编制、执行、考核的过程，我们对已编制下达执行的预算，更应该关注它的执行结果，在执行过程中，做到按月或季度分批，使企业在一定时期内的经营结果与预算管理的指标相结合，公司领导应及时掌握预算执行情况。在预算执行过程中，我们应加强对预算指标的监控，对与预算指标产生的差异应进行分析、调查、提出整改意见，最后上报企业的相关部门。使预算管理在执行中做到事先有序、事中有控、事后有分析，通过预算管理加强企业对防范风险的能力，使预算管理切实为企业发展服务。

预算的管理程序是编制、执行、考核的过程，我们对已编制下达执行的预算，更应该关注它的执行结果，在执行过程中，做到按月或季度分批，使企业在一定时期内的经营结果与预算管理的指标相结合，公司领导应及时掌握预算执行情况。在预算执行过程中，我们应加强对预算指标的监控，对与预算指标产生的差异应进行分析、调查、提出整改意见，最后上报企业的相关部门。使预算管理在执行中做到事先有序、事中有控、事后有分析，通过预算管理加强企业对防范风险的能力，使预算管理切实为企业发展服务。

4 做好预算管理的考核工作

4 做好预算管理的考核工作

预算管理是企业众多管理手段的一种，为较好的实行预算管理，我们应加强对预算管理的考核，要使企业经营者和职工的经济利益相结合，与企业内部的责任制相结合，把预算管理纳入责任制的考核范围，经营者和职工的经济利益与预算执行情况相联系，实施奖罚分明制，把企业形成责、权、利与经营者和职工结合在一起，形成责任共同体，从而最有效地调动经营者与职工的工作积极性与创造性，以降低成本为共同目的与原则。在预算管理考核中我们还应该结合企业资产的有效配置，合理优化资源，减少浪费，节约资金等方面综合考虑，使其预算管理符合企业自身的发展要求。

预算管理是企业众多管理手段的一种，为较好的实行预算管理，我们应加强对预算管理的考核，要使企业经营者和职工的经济利益相结合，与企业内部的责任制相结合，把预算管理纳入责任制的考核范围，经营者和职工的经济利益与预算执行情况相联系，实施奖罚分明制，把企业形成责、权、利与经营者和职工结合在一起，形成责任共同体，从而最有效地调动经营者与职工的工作积极性与创造性，以降低成本为共同目的与原则。在预算管理考核中我们还应该结合企业资产的有效配置，合理优化资源，减少浪费，节约资金等方面综合考虑，使其预算管理符合企业自身的发展要求。

总之，做好预算管理是企业发展的有力保证，我们通过这种约束机制对未来发生的事项，事先作出安排，在努力降低成本的同时提升企业的管理水平，增强企业的竞争力，通过预算管理，逐步完善我们的各项管理体系，使企业能按照一条健康的发展道路前进。

第6篇：预算的管理范文

［关键词］公立医院;预算管理;卫生事业

1预算管理简述

(1)预算管理不仅是在计划年度内对所有资源进行适宜的规划、预测和分配，更是通过预算的途径让公立医院进一步达到细分市场和实现短期经营以及长期战略的目标。简而言之，预算管理就是将预算作为标准，从而对其推广流程以及结果进行的内部管理的总称。(2)预算管理具有综合性、战略性、指导性、效益性以及约束性，是一种需要在全部工作人员配合的基础下进行的全方位管理、全过程控制的现代化系统管理方式。其主要内容表现为对医院的各项财务与非财务资源的分配情况进行优化管理，以及对提高行事效率等方面进行深入的探讨。在这些前提条件下，预算管理进一步与绩效考核、成本控制等理论相连接，在努力达到降低公立医院的运营成本、提升公立医院管理水平，并确保医院在原定运营轨迹上运行发展的同时，做到真正落实其短期经营目标和长期战略目标。

2预算管理的重要性

预算管理是一种综合性的预算管理体系，其中包含资金的筹集、使用与分配以及实施计划、管理控制与业务评价等各方面问题。在如今形势下，公立医院应该采取更加全面、科学的管理方法来顺应新医改政策下的社会市场与医疗市场的需求。(2)将医院本身的资源和制定的发展战略与其市场条件相结合，对医院所有的经济活动都进行全面的预算管理，从而达到提升医院资源设备利用率。预算管理的特点在于高效、科学，这些实质性的特点在对公立医院完善其预算管理工作中发挥着不可小觑的作用。此外，在公立医院进行科学的预算管理的前提下，一方面其整体的经济管理水平得到了有效的提升，另外，起到了建立健全政府对其财政方面补偿措施的作用。(3)公立医院加强预算管理的目的是为了适应日新月异的环境变化。随着医疗服务市场日益激烈的竞争环境及日益深化的医疗卫生体制改革，民营医院以及外资医院都对公立医院形成了巨大的竞争关系。为了获得更大的竞争优势，公立医院需要通过加强预算管理，促进资源更加合理的优化和调配。同时，预算管理制度的加强不仅对保障国有资产的保值增值有百利而无一害，还可以使运营的风险降低，进一步促进医院的健康可持续发展。此外，《预算法》要求公立医院将财政内部所有进出账均纳入预算管理项目，以达到加强内部控制管理力度，促使医院严格按照经营规划的方向从事经营活动的目的，进一步体现公立医院的公益性质，为社会大众提供更加优质的医疗服务。

3预算管理中存在的问题

(1)欠缺对预算管理的认知，没有对其足够的重视。公立医院普遍存在忽视预算管理工作的实质，在进行预算时，没有做到对比之前的财务数据，从而导致预算工作准确性低的情况，不能达到预算管理工作的预期目标，没有充分将预算管理在医院管理中的重要价值体现出来。(2)缺乏预算管理的编制及审批程序。公立医院只是基于之前医院收支情况作预算编制，并没有制定规范合理的预算工作执行流程，例如采用零基预算法、动态预算编制法、弹性预算编制法等先进的方法。同时，医院内部其他工作部门没有积极参与，从而财务部门对其他部门的情况没有具体的了解，这使预算编制缺乏准确性。最后，在编制预算时没有将医院年度事业的发展规划及实际工作中的需要纳入考虑范围，缺乏可行性论证和审核，不利于公立医院实现短期经营目标和长期战略目标。(3)缺乏完善的预算绩效考核激励机制。预算绩效考核可以清楚地反映出各部门科室和相关工作人员的执行效率，及时发现其中存在的问题，并立即针对问题制定出有效应对措施或修改相应的运行方案。然而，我国目前大部分公立医院依然缺乏健全的绩效考核激励程序。缺乏健全的预算管理考核依据，意味着不能对医院内部所有部门和工作人员的预算执行结果进行科学、公正的评断。(4)不能充分运用预算管理信息化技术。我国部分公立医院已尝试运用HIS系统解决医院挂号管理、住院患者管理、人力资源管理等方面的问题，但由于大部分医院的预算管理信息化的建设还不全面，无法将其广泛运用并充分发挥其作用。由此可见，要想将信息化技术广泛应用于公立医院的预算管理工作，还需进一步的调整和规划。

4预算管理的提升对策

(1)树立全员参与预算管理的理念。公立医院领导层应提高对预算管理的认知并对其高度重视，全面了解它对医院内部管理工作的重要意义。此外，医院应加大推广力度，使医院所有员工认识到其对医院管理工作的重大意义，定期组织工作人员学习了解新医改以及预算法的规定，提高工作人员在预算管理工作中的能力，以达到医院全体员工积极参与、配合医院实施的预算管理工作的目的。只有医院各个部门的积极沟通和参与，确保预算编制和执行的顺利进行，才能使医院预算管理工作平稳前行。(2)加强预算编制的科学性。新预算法中更加严格地规定了公立医院预算编制的科学性，其中要求预算编制应遵循“以收定支”“收支平衡”等规则，以“合理安排支出”为前提，进一步使预算编制的合理性和科学性得到提升。与此同时，医院在进行预算编制时，应全面结合医院实际工作的需要，综合考虑医院内部运作现状，合理选择更加适合公立医院运营的预算编制方法，例如零基预算法、滚动预算法或者弹性预算法等。最后，为使员工被动面对预算指标的情况得到改善，公立医院内部部门应全面开展“自上而下”的预算编制流程，激发全体员工的热情，使其积极主动地参与到预算管理工作中。(3)加大预算执行力度。新《医院财务制度》和《预算法》都硬性要求了要严格执行预算。预算管理制度应由医院严格依据“有预算不超支、无预算不开支”的硬性要求进行制定，通过这种方式达到提高预算执行的权威性和严肃性的目的。在实施预算执行的过程中，需要定期监督预算执行的状况，如若发现在实际执行中存在与预算相矛盾的情况，应立即找出问题出现的原因，并及时采取正确的方式进行弥补。但如果出现某些因素必须变更预算时，应严格遵循审批手续调整预算。为加大预算执行力度，医院应进一步完善预算绩效评价考核制度，管理层做到不定期考核预算执行状况。及时反馈考核情况，依据考核情况和员工绩效建立相应的奖惩项目，促使全体医院员工积极主动地参与到预算管理工作中。另外，医院应积极配合内外部监督，将财务信息公开，使公司全体员工互相监督，全面配合审计部门定期检查并实时监督预算管理工作执行的规范性。(4)合理运用信息化技术加强预算管理工作。信息化技术对于公立医院的预算管理工作的完善和医院内部管理工作趋向现代化都有促进作用。医院可在已拥有的信息资源的基础上，进一步推动医院预算管理系统的发展，以各部门为单位详细记录一系列在线审批预算流程，并将预算数据和实际运营中产生的数据依靠预算管理分析系统进行动态监控，以获取实时、准确的预算执行现状。借助ERP软件，系统直接根据提供的数据生成财务报表，这不仅可以使数据重复录入的问题得到解决，也一定程度上减少了预算报表编制工作量，达到了提高预算管理运作效率和准确度的作用。

5结论

总之，为了达到能够促进医院健康发展，提高行业竞争力的目的，公立医院应顺应新医改的形式，加强财务预算管理工作。在“由上至下”的管理模式下，各个部门机构相互合作，制订高效、科学的预算管理方案，医院工作人员严格执行、相互监督，最终让公立医院在激烈竞争的市场环境中拥有一席之地。

参考文献:

［1］贾飞宇.公立医院全面预算管理研究［D］．石家庄:河北经贸大学，2015.

第7篇：预算的管理范文

（一）施工过程中随意对设计进行变更。一个工程项目应该经过施工企业对建设项目进行认真的审核与可行性分析，并精心编制预算定额，在实际施工过程中应严格按照预算定额控制实际支出，使施工成本控制在可接受范围内，保证施工企业利润的取得。而我国多数工程建筑施工企业在施工前未对建筑项目进行详细地审核及进行可行性分析程序，为赶工期急于上马，在未编制科学的定额预算的情况下盲目开工，并且在施工过程中未对实际施工支出与定额之间的差异进行分析和及时修改预算。个别施工企业在施工过程中，在未对定额变改的可行性进行认真的分析的基础上随意变更预算定额，最终导致施工企业预算定额失去约束作用，施工成本过度增加，给施工企业带来巨大的经济损失。

（二）工程造价咨询机构责任心不强。一是我国从事工程造价咨询工作的社会中介机构数量庞大，国家相关配套管理制度尚未健全，政府机构对工程造价中介的审批把关不严，导致中介机构管理混乱，咨询报告质量低下。二是一些建筑管理行政机关设立或脱钩转制形成的中介机构在执业过程中存在着一定的行业垄断现象，其借助上级主管机关的审批权力，对被咨询建筑施工企业随意出具咨询报告，不但损害了自身行业形象，而且还为工程施工企业提供误导信息。

二、提高我国建筑工程预算管理的措施

（一）提高预算编制人员业务能力。建筑施工企业的预算定额编制、决算概算编制工作量极大，项目类别繁多，需要预算管理人员具有一定的建筑施工专业知识及较强的责任心，以保证建筑施工造价预算管理工作能顺利进行。一是预算管理人员应严把审核关，对预算定额的准确性进行认真的审核，在施工过程中应对预算定额及时进行更新，并对预算实际支出与预算定额之间的差异进行分析，为预算定额编制人员提供修改、更新预算定额的依据。二是施工企业监管部门应定期组织预算定额编制人员对定额编制、审核、决算等专业技术进行培训，并严把预算员资质考试关与继续教育关，提高我国施工预算定额编制人员的综合业务能力。

（二）严把工程预算审核关。工程施工监管部门应制定预算定额审核程序，明确建设方、承包方、施工方、工程造价咨询管理等部门在工程建筑施工预算定额审核中的职责内容，以保证施工合同涉及的各个部门能认真执行工程审核程序。强调工程审核职责，明确不执行工程预算审核程序的单位应承担的法律责任，并且各个单位应聘用施工预算管理工作经验丰富的审核人员，保证工程建筑造价预算审核工作质量。

（三）利用计算机网络技术，提高工程造价管理效率。工程建筑施工企业可加强与工程造价预算管理软件公司的合作，根据施工企业规模、施工流程特点设计符合自身发展的工程造价预算管理软件。一是预算管理软件可通过互联网，实时对预算定额进行更新，保证施工企业预算定额适应市场行情。二是利用工程预算定额管理软件的定额跟踪模块，使企业领导层能实时掌握施工过程中实际成本与预算成本之间差异，以便施工企业及时修改预算定额。三是通过工程预算定额管理软件可以帮助预算定额编制人员提高编制效率，减少施工工程预算管理人员劳动力。

第8篇：预算的管理范文

关键词：全面预算管理；价值链

一、腾飞公司简介

腾飞公司是以房地产投资开发与经营为主，以商业经营、物业管理、建材生产、路桥建设、资源和高新技术投资等为辅助的综合性企业公司；公司注册在黑龙江，投资主要集中在黑龙江。腾飞公司成立于2003年12月，主要经营房地产开发项目。公司具有房地产开发壹级资质，通过ISO9001：2000国际质量体系认证。现累计开发面积超过200万平方米，开发项目主要分布在黑龙江山东地区。正式员工有185名，其中大专以上学历占据80%。腾飞公司整个项目的流程包括投资决策、规划设计、项目管理、市场营销、售后服务五个阶段。

二、腾飞公司全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与公司战略相脱节。腾飞公司在制定预算目标时既没有与企业的战略目标相结合也没有对企业的整体价值链进行分析。只是纯粹在每个月月初制定出该月的资金计划，试图通过降低成本、减少费用来实现利润最大化。腾飞公司编制预算主要是由开发部、营销部、财务部、研发部四个部门按部门分别进行编制的，各部门在制定各项预算时首先都只考虑本部门利益，节约成本是其预算的直接目的。公司进行项目选择时同样是将利润放在首要位置，片面追求成本最小、利润最大的项目选择方式会使得企业错过很多更优的选择，这种只考虑眼前利益而不考虑公司长远发展战略的预算目标在市场竞争中势必会处于劣势地位。（二）预算组织机构设置不完善。腾飞公司设有预算管理委员会，但是由于成立时间很短，并没有有效发挥其作用，相应的配套制度不完善导致员工的配合度很低。当前腾飞公司大部分实务还是由总裁办代为执掌，总裁办负责腾飞公司预算管理计划和方案的最终敲定。在编制预算的过程中，首先是由公司四个部门的管理层进行预算编制，编制完成后送由总裁办进行敲定，总裁办同意以后即可执行。在编制预算过程中公司其他部门均没有参与到这个编制过程中。规章制度一经颁布，其他部门只负责按例执行，公司预算管理的全面性根本无法落实。而且在预算的执行过程中也没有专门的机构进行监管，最终结果与预期效果往往相差甚远。（三）预算编制没有综合考虑价值链。腾飞公司预算制定过程中也没有意识到综合考虑价值链的重要作用，更没有意识到供应商和客户沟通的重要性。预算执行过程中，各部门只专注于自己的价值链范围内，都将本部门利益放在主导地位，因此各部门之间很容易产生冲突，各部门的人员也只为本部门利益考虑，更有甚者只顾完成自己的工作指标，缺乏部门之间的协调沟通，因此遇到涉及多个部门的工作时，完成起来相当困难，工作效率低下。导致腾飞公司价值链的各环节并不能协调发展，价值链管理的优势也无法真正体现，全面预算管理的优势更加无法体现。（四）预算考评与奖惩机制不完善。腾飞公司的预算考评体系也不够科学，它在进行预算考评时只运用了静态指标，而基于预算执行情况才能进行考评的动态指标却被忽视掉，而使得考核结果并不够权威，缺乏公正性。而考评与奖惩制度在企业中的重要性也越来越不允许被忽视，员工的工作热情直接影响着企业的经营效益。在考评过程中没有设立专门的机构进行考评，也没有设置专门的人员对考评结果进行审核和监督，不公平的考评会大大影响员工工作积极性，考评则失去了其本身该有的意义。

三、腾飞公司价值链全面预算管理体系的构建

（一）制定与企业长期战略相吻合的预算目标。腾飞公司首先应该全面考虑公司价值链，找到价值链中增值较多的部分，然后再制定预算目标，将有限的资源尽量分配给价值增值较多的部分，最大限度地实现企业整体价值链的价值增值。企业的发展规划是企业全面预算管理工作顺利开展的基础，因此腾飞公司构建全面预算管理目标时首先要考虑到企业的发展规划，确立目标时应综合考虑到各部门，平衡各部门之间效益，对釆购到售后的各个环节进行优化设计，减少甚至消除不必要的开支，降低企业成本。找出各个环节中增值活动，让可增值活动充分发挥其作用。（二）合理设置预算组织结构。在预算管理委员会的基础上再设置四个预算组织结构：一是预算编制机构。该机构负责编制公司的年度预算。该部门人员需要提前一年分析公司相关预算数据、市场行情以及预算执行情况进行的状态，各部门需要通力配合该机构的工作。二是预算监控机构。该机构需要实时监督各部门预算的执行情况，一旦发现问题，都必须及时上报预算管理委员会，及时制定相应的政策解决出现的问题。三是预算调节机构。由于各部门分工不同，在预算理念、预算用途以及年度规划等方面不可避免会产生分歧，此时预算调节机构就可以发挥其作用，以公司利益为出发点解决问题；四是预算反馈机构。为实现预算信息在不同部门间的实时传递，就体现出预算反馈机构的作用，可以将预算实施效果进行分析、不断优化，保证腾飞公司全面预算管理的顺利完成。（三）价值链视角下全面预算内容的编制1、销售预算的编制。首先要结合上年度的预算报告及下年度预算计划，确定增值环节，将有限的资金投入到增值较多的环节，而对于那些增值较少或者不增值的环节可适当减少投入或者停止投入。当然，预算的重新编制不是仅对数据的调整，而是对整个价值链进行分析之后进行的编制。2、开发成本预算。腾飞公司应当积极完善一个具体的开发成本科目，构建一个专属于开发成本项目的数据库。这样企业在进行预算编制的时候，就可以把每一科目的目标成本归入到每一项业务流程中，这样就可以根据业务的流程顺序对具体时间进行细化安排分配，从而不只可以在数额上还可以在时间上对预算进行更好的分解，进一步以提高预算的准确性。3、财务预算的编制。腾飞公司需要在每年年初编制预计利润表、预计资产负债表、和预计现金流量表，还需要把预算安排细化到季度，每一个季度上交一次预算报表，这样预算就多了更多的灵活性，可以在发现问题时及时将错误扭转，根据新的状况制定新的计划，从而在合理配置资源的基础上实现价值的最大化。财务预算过程中，除了需要制定三大报表之外，还需要制定运营过程中的税金、费用具体的经营成果和财务情况等方面的预算。（四）完善预算考评与奖惩机制。腾飞公司在进行预算考评时，要将静态指标和动态指标同时考虑在内。为了确保预算的公平性，单独设置一个预算考评机构，进行考评，该预算考评机构需要不定时的进行预算考评，并且要考评到整体的预算管理工作，尽量可以达到覆盖所有作业环节，并且要善于抓住作业链中关键环节进行重点考评。对预算达标的部门进行奖励、对不达标的员工进行惩罚，从而更好地达到激励作用，带动员工工作热情。最后要真正落实好公司的奖惩制度，以销售部门为例，如果销售部门成交额超出该月预算水平，公司预算管理委员会则要对该部门进行物质和精神奖励，由该部门下发给业绩突出的员工，真正达到鼓励员工的效果。对于业绩不达标的也要进行惩罚，将奖惩制度真正落到实处，将预算管理机构的作用充分发挥。

主要参考文献：

［1］阎达五.价值链会计研究：回顾与展望［J］.会计研究，2004（2）.

［2］苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系［J］.财会研究，2013（8）.

［3］高樱.价值链与全面预算管理的整合研究［J］.国际商务会计，2014（12）.

第9篇：预算的管理范文

关键词：预决算意义问题策略

中图分类号：F811.3文献标识码： A 文章编号：

一、预决算的重要意义

工程项目的预决算控制与管理，能够对工程实际施工中的人工需求、机械台班的需求、大型器具的数量需求以及施工材料的需求进行合理的预测，并对材料的采购计划进行合理设计，避免出现材料不足或者材料堆积的现象，还能有效的为材料采购提供价格上的对比。以此就可以确定工程资金投入，也就是工程的计划成本。再经过与施工图的预算对比，对工程实现的利润及单位工程目标成本进行确定，做到心里有底，进而使用恰当的手段对工程的成本进行有效的控制，降低工程建设成本，使工程实际成本的额度在计划成本的范围之内，以此获得更可观的利润。由此可以看出，做好工程的预算工作是加强企业管理，提高企业经济效益的必要手段。

二、工程预决算原则分析

工程预决算工作的实际效果对于工程成本投入和经济效益的收获都有着重要的影响，那么，要想成功地完成工程预决算工作并取得较好的效果，就需要根据一定的原则进行。

1．与市场相协调原则

主要是指建筑工程预决算的编制工作一定不能够离开市场信息的支持，因为，建筑工程市场信息的变化会对工程成本的投入产生很大的影响，所以，在这种情况下，工程预决算的编制工作要保证与市场相协调。在工程预决算的设计方案编制之前，要对市场经济中的大小环节进行整体上的关注和把握，对工程的材料价格、施工技术、施工工艺等都有一个全面掌握，从而在预决算的计划编制过程中能够尽量降低工程的成本投入，用最小的投入获得最大的经济效益。

2．与工程概况相适应原则

工程预决算计划内容一定要根据工程的实际状况而进行编制，不能够凭借以往经验而进行。也就是说，在编制工作进行过程中，编制人员要对所涉及到的各个事项进行综合与整理，从而完善会计凭证。一定要结合工程施工现场状况对整个工程的水泥、钢筋、半成品等施工材料的施工比例进行一个整体上的把握和研究，尤其要对施工过程中材料设备的消耗状况进行预测，从而掌握工程预决算工作的主要方面和次要方面。

3．与新技术相连接原则

尤其是在预算工作内容的编制过程中，除了要对工程实际细节状况进行重点关注之外，还要对建筑工程施工过程中可能会发生的人员管理、突发事件、技术创新等内容展开研究，从而实现对预决算设计内容的灵活、系统化管理，这样就能够有效地整改当前的设计理念。尤其是当引进先进技术时，需要大量的引进经费，而如果所引进的新技术没有成功改良与应用，那么结果就会对工程造成很大的经济损失，因此，在预决算工作中一定要把新技术的引进囊括进来，这样才能够确保工程预决算管理工作的全面性和系统性。

三、工程预决算过程中存在的问题

1.预算定额还不完善

预算编制过程中常遇到借用定额的现象。如机电设备安装工程需借用部颁标准，园林绿化工程需参照建筑工程定额等。这类定额的借用，势必对不同地域、不同类型的工程、不同施工技术水平的企业造成一系列不合理的影响，因此应结合实际情况，制定出一套趋于完整的定额体系。建议依据地域差异和工程实际施工水平的不同，按各地经济发展水平和特点，对定额进行调整，即在基础定额之上，增加相应的难易系数，以最大限度地提高基本建设的经济效益，创造更多的生产性和非生产性的固定资产；另外需对新技术、新工艺、新材料、新设备的实施所涉及到的定额及时地总结、汇总、补充，防止部分工程造价失控，以利于工程投资的控制和管理。

2.人为因素造成的影响

在工程预算的编制中，建筑公司对临时房屋建筑工程的投资一般是有一个固定的公式可以计算，但是，这个计算公式并不是对所有的工程都适用的，特别是在建筑工程中，由于新的施工技术和机械的应用以及管理水平的不断提高，劳动生产效率也在不断提高 ，同样的一个施工工程，可能使用的施工人员大大减少，如果没有考虑到这种可变的因素对施工工程的影响，最后会导致工程预算失真的问题，从而导致工程投资失控现象。

四、预决算管理的策略

1.实施广泛的市场调查研究，对建设项目的必要性进行分析

在工程项目施工之前，对该项目相关的市场情况进行分析与调查，确定项目建设的可行性。对项目进行市场调查的同时，还要注意国内、国外此类项目在需求方面的情况，确保项目竣工后在社会效益以及经济效益方面的可观性。要想做好项目的市场调查与研究，就要求相关的工作人员必须掌握足够的资料与信息，并且要保证信息资料的时效性，然后对其进行科学合理的分析与处理，为工程项目施工的可行性与工程造价预测提供有效的理论依据确保项目的正常进行。

2.合理有效的确定工程建设造价

合理的对造价进行确定是控制工程建设造价的另一重要手段。在对造价实施控制与管理时，一定要以现阶段的市场作为中心。工程项目的总体造价是由工期的长短以及项目本身所具有的复杂性所决定的，因此要想合理的对造价进行确定，就必须依据施工过程中各个阶段所具有的特点进行全面的、多次的计价，也就是说要根据建设程序的合理性，对不同阶段的建设造价进行高精度的确定，这样也充分的体现出了造价所具有的合理性。

3.对人为因素进行合理的控制，提高工程预决算的有效性

在对施工方案进行实施的过程中，需要对其合理性、有效性与经济性进行讨论分析，这就需要大量的设计人员参与到其中，若是没有一个相应的奖惩制度，那么在研究过程中，很可能造成工作人员放松警惕，在项目预决算编制的过程中就不能提高自身的重视，从而造成后续的工程建设工作遇到阻碍。所以，要以严格的奖惩制度来对工作人员进行思想与行为上的约束，加强他们对工程预决算的重视程度，以保证工程质量、降低工程造价为原则，对预决算的编制方案进行科学合理的规划，使工程的设计方案在施工上更加便捷、在经济效益上更加客观、在设计上更加合理。如果工程在初始阶段就出现违规现象，那么对于工程造价的影响是非常大了，属于在根本上出现问题，并为工程建设留下了隐患，可见要想加强工程预决算的控制与管理，对人员进行有效的管理势在必行。

4.构建完整的质量管理体系

施工阶段是工程建设方案的落实阶段，是将所有准备工作与设想付诸于行动的重要阶段，也是对工程造价进行实际操作与控制的阶段。在实际建设的过程中，由于工程的庞大，难免会出现违规违章的现象，对施工造成影响，延长施工时间，影响造价控制。因此，要想避免这类现象的发生，就必须有一套系统的质量管理制度与体系，对施工人员的操作进行严格的质量监控，确保施工人员的操作、技术符合质量的标准，减少施工浪费，降低工程造价，有效的控制工程的施工成本，加强预决算的有效控制。

5.对于工程建设材料进行有效的控制，进而提高预决算的有效性

对材料进行有效的控制可以说是控制工程造价的重要阶段，对建筑用材进行有预见性的合理配置，不仅要保证资源节约，控制工程的建材用量，还要在保证工程质量的基础上尽量使用价格低的新兴材料，并且对于建筑过程中产生的废弃材料进行合理的回收利用，减少施工过程中的材料浪费，尽量达到材料的最大利用率，从而有效的控制工程的造价，进而促进工程预决算的有效管理。

五、结束语

通过文章相关的论述可以发现，对工程预决算的管理涉及的方面有很多，其中包括了对初期的市场调查、施工阶段的控制管理、人员的有效管理、对材料的控制等等，因此要想对工程预决算进行有效的管理控制，就应该加强对以上各方面的有效控制与管理，针对预决算过程中出现的问题，强化各方面的管理，与以往的经验互相印证结合，在工程预决算的控制与管理上取得更大的突破。

参考文献：

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