全球化供应链管理精选(九篇)

第1篇：全球化供应链管理范文

全球经济一体化的背景下,跨国公司在全球经济中的影响越来越大,中国在加入wto后,将直接面临跨国公司的竞争与挑战,由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快,跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。

由于社会分工的不断专业化,企业越来越注重发挥自己的核心优势,倾向于把自身价值链上非核心业务外包,同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求,企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调,这样不仅需要完善内部供应链的管理,而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。

供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上,正在逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.

国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

本文主要从供应链管理产生和发展的背景,供应链管理内容和演变过程,跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施,供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述,努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本方法，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。

关键词：跨国公司 供应链 管理

第2篇：全球化供应链管理范文

[关键词] 全球化 供应链管理 发展模式

随着企业拓展的空间不断扩大，资源配置的全球化及产业国际化已是必然的趋势。而一件产品从原材料到最终完成往往要经供应、生产和销售等环节。在这个过程中，产品相应处于不同的形态，例如原材料、毛坯、初级产品、组装产品、商品等。产品从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径就是供应链（Supply Chain）。产品流经的厂家就是供应链上的节点。随着供应、生产和销售关系的复杂化，涉及的企业越来越多，最终冲破国家界限呈具全球性，所以现在称其为全球供应链（GSC）。随着全球经济一体化的发展，全球供应链之间的竞争愈来愈成为主流。全球供应链管理的实现把供应商、制造商、分销商等所有环节联系起来，通过信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量，并把不断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，并通过信息的实时共享，组织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满足消费者需求。但是，我国企业应如何发展全球供应链管理呢？本文的目的就是解决这个问题。

一、全球供应链的模型

全球供应链是一条动态的供应链。供应商、制造商、分销商都是一个动态的相对性的概念。一个企业相对于不同对象可以分别被称为供应商、制造商和分销商。全球供应链的结构如图1所示。节点之间存在着物流、信息流和资金流等联系。在理论上，每两个节点间都存在着这样的联系，但这些联系有强有弱。全球供应链作为一种产品生产模式，是为了方便对多重供需关系的管理，即全球供应链管理。

企业实施全球供应链管理的作用为：首先，可以减少从原材料供应到销售点的物资流通时间。能适应全球市场快速变化的形势，供应链上的企业通过对消费者需求作出快速反应，实现在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接近实时及最终消费者，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。其次，可以减少库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调减少了供应链各个环节上的库存量；消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发，以保证企业获得长期发展。第三，可以提高企业的产品质量。全球化供应链管理就是通过选择和设计，借助网络技术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造方式或系统集成，使制造出的产品质量近乎完美。最后，可以使企业组织简化，提高管理效率。实施全球化供应链管理，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。使企业对信息反应更快，管理更为有效。因此，全球化供应链管理是当今企业提升国际竞争力的重要方法。

二、我国全球供应链管理的发展模式

我国企业要在竞争中生存就必须进行国际化经营管理。因而必须发展适合我国国情的全球供应链管理模式。

首先，建立全球化供应链管理的思想观念。供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。一方面树立全球化的思想，放开经营视野，以满足全球消费者的需求为目标。另一方面培养协作精神，建立双赢思想，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制。其次，进行全球化供应链管理系统的优化设计与构建。在全球化范围内选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。第三，借鉴国际先进的供应链管理方式。为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，我国企业必须引入有效客户反应、即时服务、快速反应、企业资源计划等先进的全球化供应链管理思想方式。信息技术的发展使之成为可能。有效客户反应是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并可消除不必要的成本和费用的供应链管理方式。它的目标是降低供应链各个环节的成本。要实施以上管理方式，信息技术是必不可少的，因此，在引进管理体系及方式的同时，还要大力推广应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性和可靠性。最后，通过业务流程重组提高企业的敏捷性。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门接受订单或供应采购部门发出要货订单 为核心实施建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。

三、结束语

全球供应链管理已经成为企业全球化战略的一个重要工具，他是构建我国企业核心竞争力的关键。但企业核心竞争力的提高是一个长期持续的过程，因此必须加强以下两个方面：第一，培养国际化视野的人才。一方面，在企业必须自身的发展战略与人才的匹配的基础上，通过引进国际化人才来提升企业的人力资源结构；另一方面，着重培养员工的语言能力、跨文化交流能力、国际化的思维方式，提高外贸企业的可持续发展能力。第二，建立高效的信息化网络，提高供应链的整合能力。

参考文献:

[1]王圣广 马士华:基于全球供应链的虚拟企业[J].管理工程学报,1999,Vol.13:9 16

第3篇：全球化供应链管理范文

近年来，供应链管理已经受到越来越多企业的重视，权威资料显示，2007年全球企业在供应链上的总资金投入已从2006年的17%提高到32%。特别在消费品、餐饮、物流、高科技、分销行业方面的供应链投入更大，以提高企业竞争力和获利能力。全球各大知名的供应链管理软件公司也收益迫丰。甲骨文（ORACLE）作为全球最大的供应链管理软件商，其供应链管理软件收入在亚太地区2006年增速也达到80%。并连续两年获“亚太区最佳供应链软件解决方案提供商”奖，近日本刊记者专访了甲骨文大中华区供应链管理解决方案总监叶浩霖先生。

事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。

与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。

时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。

“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。

另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。

在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。

未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”

据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。

Oracle目前已收购的供应链管理系统

公司 系统主要功能

Retek 零售应用系统

G-Log 物流与供应链执行方案

Siebel 贸易应用系统

Demantra 需求管理、销售和运营规划促销规划及优化方案

第4篇：全球化供应链管理范文

首席供应链官面临的五大挑战

过去10年,随着经济全球化的发展,供应链也演变得越来越全球化。当全球经济受到国际金融危机重创的时候,供应链也遭受到冲击。

United Nations 7月的数字表明, 1995年到2007年,全球跨国公司的数量翻了一番多,从3.8万家增加到7.9万家,其国外子公司的数量增加了大约两倍,从26.5万家发展到79万家。除地域性的扩张外,大约80%的主管期望与越来越多的第三方建立合作关系, 越来越多的业务也被外包出去,2007年到2010年,研发外包预计将增长65%,而工程服务和产品设计项目外包预计将增加80%,这些都给供应链的发展带来挑战。此外,供应链发展也必须面对快速膨胀,但分类更细、更加专业的产品组合的挑战。

IBM GBS部合伙人、供应链管理业务全球领导人Sanjeev Nagrah表示,在采访了北美、西欧和亚太地区400位负责企业供应链策略制定和运营的高级主管之后,IBM GBS得出了供应链主管们应对以上挑战的五个方法:成本控制、增强可视性、加强风险管理、加强客户亲密度和推动全球化。

“其中,出乎我们调研者意料的是‘风险管理’一跃成为重要挑战。” Sanjeev Nagrah表示。智慧的供应链将风险视为一个系统问题,其风险规避策略是利用数百万个智能对象来报告诸如温度波动、偷窃或篡改等威胁信息,一旦有问题出现,它在扩展的供应链中将以并发的方式利用实时链接作出快速响应。毋庸置疑,智慧供应链的最大优势在于它可以对风险进行建模和模拟,这种智能技术不仅有助于开发可持续的供应链,推动自然资源的合理使用,还能给供应链所涉及的社区团体带来正面的影响。

未来供应链的三大特征

IBM GBS部合伙人Yeonho Yoo认为,更智能的供应链应当具备先进、互连、智能这三大特点。

首先,先进性特点体现在以前由人工填写的信息将逐步由机器生成, 信息将直接来自传感器、RFID 标签、仪表、执行器、GPS 等自动化设备。信号可以传递有关零售货架需求的感应器解决方案,这些解决方案包括基于感应器的自动检查,通过客户手机进行产品认证和客户忠诚度专项调查,针对自动化产品缺陷和服务警报的嵌入式软件的分析等等。

其次,整个供应链将成为一体。供应链不仅包括有普通的客户、供应商和 IT 系统,还包括各个产品和其他用于监控供应链的智能工具,它们的紧密相连,就能使决策者协同规划全球供应链网络。

最后,供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制定者更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素,以评估各种备选方案,更加智能化的系统甚至还可以自动制定决策,这也提高了响应速度,减少了人工干预。

第5篇：全球化供应链管理范文

关键词：金融危机 全球供应链 中国制造业

受美国金融危机的影响，全球经济面临的风险和不确定性不断上升。逐渐融入全球金融体系的中国，经济发展模式偏外向，在美国国民借钱消费模式终结的情况下，“中国制造”随之受到影响。中国制造业，尤其是出口代工企业，尚处于低水平的制造能力，通过代工的方式融入全球供应链，目前面临越来越大的生存压力：劳动力成本上扬、国际市场行情低迷、东南亚等新兴国家制造业飞速发展等，使得企业利润空间不断缩小，珠三角和江浙一带不断出现工厂减产、停工、迁徙的问题。因此，当前对中国出口制造企业参与全球供应链的情况及供应链管理的现状进行研究，并为其提供相应的应对策略显得尤为重要。

目前很多学者提出了中国制造业应该改变过去的被动战略为主动战略，制定“走出去”的国际战略，成为全球供应链的新一代“链主”。还有部分学者研究了中国制造业在全球化背景下的路径选择，建议中国制造企业可以在稳定承接oem订单的基础上，逐步实现从oem向odm再向obm的转化。但在国际合作环境不确定的情形下，中国出口制造业如何进行供应链战略调整从而提升竞争力的研究文献较少。本文通过研究中国出口制造企业参与全球供应链的现状及企业面临的压力和挑战，从供应链管理的角度给出相应的对策。

中国出口制造企业参与全球供应链的现状

（一）参与方式

1.依据形成全球供应链的决定因素划分：目前，在全球供应链中，大型跨国公司为了节约成本，以外包或合同分包等形式把部分工序转移到禀赋更为富裕的国家进行生产，将发展中国家的比较优势转化为自己的竞争优势，即跨国公司控制着核心技术和关键零部件的生产，通过直接投资、产业转移和外包订单，使那些劳动密集的、附加价值较低的、加工贸易为主的制造企业依靠来样、来料加工参与到了全球供应链中。我国劳动力密集、资源成本低，因此中国制造业在跨国公司进行产业转移时被动地加入到了全球供应链中，如服装、鞋、玩具、手工艺品等代工企业。

另外，跨国公司为了追求外部规模经济，在选择专业化供应商时，会把产业地理集中或集聚作为一个重要因素。跨国公司将我国市场作为新的利润增长点，他们在资金、技术、管理和物流等方面优势明显，但在原材料供应、生产制造、销售渠道等方面存在“瓶颈”。为了快速、低成本地进入我国市场，与具有核心优势的区域产业进行合作是行之有效的途径。因此，我国长三角、珠三角地区、环渤海海湾很多中小型企业以产业集群的形式参与到全球供应链中。如东莞的电脑硬件设备产业群，长三角的电子及通信设备产业群等。

2.从供应链成员组织分工角度划分：第一类是以加工外包和代工生产的方式参与了全球供应链。中国出口制造企业主要进行零部件的加工装配，原材料和零部件的供应及产成品的销售都由跨国公司控制，通过大进大出的方式，跨国公司实现利润的最大化。第二类是“两头在外，中间在内”，即原材料的采购和零部件的制造实行本土化为主，跨国公司控制着研发和市场销售网络。第三类是产品的研发、原材料的采购和零部件的制造以本土制造业为主，跨国公司通过在我国建立采购中心，从事采购出口业务及相关的配套服务，从而使我国部分制造企业参与到全球供应链中。

（二）在全球供应链中的地位

据联合国工业发展组织估算，2007年，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的电话和鞋、超过三分之一的彩电、箱包等都产自中国。在全球供应链中，中国制造业的国际地位主要体现在总量上，但却处于供应链的最低端。物流学家王之泰说，全球供应链成“v”型，被称为微笑曲线，高科技和服务业占据了两个高端，而目前在我国高速发展的制造业则处于供应链的最低端。

当前中国出口制造业面临的压力和挑战

（一）出口产品附加值低、技术含量低

我国大多数出口制造企业生产的产品以低端为主，主要是劳动密集型和技术含量低的产品，附加价值低，增值率仅为约26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%。供应链中高附加值的部分处于供应链的两端，一端是研发与核心技术，但据国家统计局的公报，2005年我国研发经费只占gdp的1.3%，这与5%的世界平均水平相比差得很远，另一端是渠道和品牌，在2007年评出的全球100大品牌中，美国、日本、德国占了2/3，亚洲仅有9个品牌入围，中国无一上榜。我国从传统的玩具产业到高新技术的电子信息产业，都基本没有拥有自己的品牌，而持续地为世界各大厂商做oem产品。目前中国出口制造企业都不具备在这两端的控制能力，即在附加值高的研发、设计、销售等供应链环节上几乎没有地位可言。

（二）劳动力成本不断上升

近几年，我国的工资水平增长较快，2003年、2004年的增长幅度均超过10%，达到12%左右。美国的工资增长幅度大概是2%-3%，而韩国的工资水平年增长率约为7%。据调查，目前东莞大量企业成本上涨幅度高达30%-40%。这些数据表明，我国的劳动力成本不但一直在上升，相对于其他亚洲国家，劳动力成本优势也在不断缩小。

（三）过分依赖供应链核心企业的技术和市场

虽然中国出口制造业在全球所占比重较大，但在国际市场上的竞争优势仅仅是低价格，由于缺乏核心技术和品牌等深层次竞争优势，只好进行贴牌生产，依赖核心企业的技术和市场而生存，赚取的仅仅是加工费，抵御供应链和企业经营风险的能力很薄弱。即使在我们具有很强竞争力的一些行业（如家电行业），我们的优势也仅限于加工制造环节，大部分家电产品的核心部件和关键技术仍然需要从国外进口。再加之人民币持续升值，出口制造企业的低价优势进一步被削弱。

（四）交货速度要求越来越快

全球市场变化日新月异，为了及时满足市场需求，供应链成员企业越来越注重柔性和灵活性，在选择合作伙伴时，将交货期看作是第二大关键因素，往往选择那些能对市场需求进行快速反应的企业。而且，在全球供应链中，跨国公司纷纷实行“零库存管理”和jit生产，要求我国出口制造企业的交货周期越来越短、速度越来越快。

（五）供应链合作伙伴之间的价值差异较大

全球供应链是跨国家、跨地域、跨文化的供应链网络，供应链成员企业在民族文化、语言、传统、偏好、经营环境、法律环境、经济条件等方面都存在明显的差异。当供应链跨越许多国家时，成员企业之间以及在决策价值、使用情况、产品和服务等级方面的差异显得更为突出。

（六）比较优势发生转移

目前，许多国家具备替代我国成为吸引外资大国的潜力，低成本的竞争对手会不断涌现。如我国的劳动力价格已经明显高于印度、越南、蒙古等国家，部分制造业生产商已经开始从我国向这些国家转移生产线，如电子制造业在向新加坡、马来西亚、泰国和越南等国家转移。而这些国家也拥有劳动密集、制造成本低的比较优势，相比之下，我国的比较优势不再明显。

另外，受全球金融危机的影响，我国经济增速出现小幅回落，特别是机电、纺织、服装等行业都遭遇到前所未有的困难。

中国出口制造业的供应链对策

（一）培育新的核心竞争力，向供应链的两端发展

向供应链的上游发展，从制造入手，最终进入研发设计领域；在今后与跨国公司合作时，应摒弃目前引进国外先进生产线和先进设备的做法，注重引进专利、技术许可证等软技术，引进国外处于研究开发后期、尚未市场化的技术，或者有能力的企业可直接成为技术创新的主体，形成产、学、研战略联盟，快速形成有自主知识产权的技术，从而提高国际竞争力。

向供应链的下游发展，逐步进入销售和服务领域；企业应充分利用oem这个贴身学习的过程，学习跨国公司在市场营销、品牌开发及供应链管理的先进方法和经验，进行全方位的锻炼，从oem过渡到obm。通过提高技术水平和管理水平，自有品牌因具有无可比拟的成本和市场优势而迅速崛起，像我国家电企业中的格兰仕、康佳、创维等都是成功运用这种战略的典范。

（二）立足国内市场，快速构建适应的供应链网络

当前，全球经济环境不稳定，出口制造企业应由面向国际市场转向国内市场，避免舍近求远和忽视极具潜力的国内市场，通过培育核心竞争力、建立自有品牌、构建与产品相适应的供应链网络，获得国内市场份额和利润。

在转向国内市场的过程中，要快速构建供应链网络，应根据产品类型的不同构建不同的供应链类型。一般产品可分为功能型产品或创新型产品，生产功能型产品的企业应构建有效性供应链，在供应链管理过程中注重成本控制；生产创新型产品的企业应构建反应性供应链，在供应链管理过程中注重对市场需求进行快速反应。

（三）进行全球供应链战略规划，构建全球整合型企业

从前面分析可知，我国企业无法依赖“被动战略”保持长久的竞争能力，这就要求中国制造企业应在立足国内市场的前提下，变“被动”为“主动”，进行全球供应链战略规划，利用国内和国外两种资源，成功“走出去”并“站住脚”，成为全球供应链的新一代“链主”，进而建立全球整合型企业，即产品的成本、原材料采购商、合作伙伴以及产品的生产、运输、销售等全部围绕在全球的无缝链接中。

在开拓国际市场、构建全球供应链时，中国制造企业应该结合自身情况，建立起一套适合本企业发展的供应链体系。中国企业可以借鉴跨国公司的成功做法。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还需对参与国家的经济状况、消费者偏好、物流基础设施、销售渠道的构建、信息系统及技术的发展走向有所了解。另外，也可以借鉴本国企业的成功经验和教训，如海尔等。

本文通过分析中国出口制造企业参与全球供应链的现状，在查阅相关文献的基础上总结出中国出口制造企业面临的压力和挑战，从而给正处于困境中的中国出口制造业提出了相应的战略对策。需要说明的是，目前虽然有很多文献研究了中国制造业的现状及对策，但大多是从产业经济、产业价值链、产业集群及国家政策调控等宏观角度展开的，从供应链管理的角度来分析中国出口制造业参与全球供应链的文献较少，尤其缺乏针对金融危机冲击下的文献。

参考文献：

1.马汉武，程才.我国老工业基地融入全球供应链的对策研究——基于产业集群的观点[j].工业技术经济，2007

2.陈力勇.中国制造业在全球产业价值链中要向高端转移[j].改革研究，2004

3.王科.中国在全球供应链底端徘徊[j].中国物流与采购，2005

第6篇：全球化供应链管理范文

企业的各种行为都受到全球采购障碍的影响，同时这些障碍也增加了订单交付的风险

全球采购使零售供应链变得复杂化，企业必须选择恰当的方法对供应链风险作出管控，以避免各种问题的出现，为了使供应链风险最小化，企业必须利用现代化技术识别风险、分析风险，并与供应链贸易伙伴建立稳定的合作关系。

如今，全球供应链变得愈加复杂化，常常会出现各种问题。而这些问题的产生包括诸多因素，例如劳工纠纷、海关延误、自然灾害及其他因素等。而降低这些供应链风险要通过软件解决方案以及供应链程序的改变。建立合作型的供应链软件平台能够缓解运营风险。

全球采购增加了供应链风险

传统零售供应链较为简单，面临的风险也小。过去，零售商通常通过民族品牌战略使合适的产品进入合适的市场。然而如今，如果你还依赖民族品牌战略，你就要确保你的产品流不会遭遇风险和破坏。如今，自有品牌的概念已经成熟，同时全球零售业态中存在各种销售渠道也使情况变得更为复杂。自有品牌、店铺品牌和民族品牌的同时存在导致了更大的潜在风险。企业的各种行为都受到全球采购障碍的影响，同时这些障碍也增加了订单交付的风险。

识别全球采购风险

当涉及到管理不同形式和程度的供应链风险时，需要面临诸多挑战。在整个全球供应链中都存在着风险，因此在风险骤增之前降低风险量是非常重要的。在我们谈论“风险”时，通常所指代的是“破坏”，这些“破坏”可能是由于政治动荡、恶劣天气甚至是团队沟通的缺乏等诸多因素引起的。而沟通障碍很可能源于语言、地理位置以及供应链中角色的不同。

你不可能对每一个偶然事件都有所计划，因此必须要识别主要的风险。第一步就是仔细观察供应链的每一环节并找出弱点。尽管各企业和行业所存在的风险有所不同，但通常主要包括以下几个方面：

环境风险——这些风险通常与自然环境和人为因素有关，包括火灾、生产中断等；组织风险——通常分为外部和内部。外部风险来自于外界压力，包括政治、经济、技术和社会文化的改变。这些风险会对企业目标的实现造成负面影响。需要记住的是，外部风险涉及所有的贸易网络中的合作伙伴。内部风险源于业务流程和信息管理。最近公布的一份报告显示，70%的执行者都缺乏他们所需的有效信息来进行有效管理，因为员工会因为个人利益而隐瞒重要信息。这就是基于信息管理的风险。

网络相关风险——随着90年代以来信息技术的兴起，世界变得愈加“扁平化”。各国家、企业和个人间贸易往来变得愈加全球化以在全球市场中保持竞争力，而相对来说，历史和地理上的差异几乎不存在了。这随之带来了技术革命，人们需要建立更庞大的网络来使业务更有效的运行。反过来，变得更大更庞杂的网络又导致了风险的增加。

当把以上这些风险类型放置于零售供应链中时，我们可以轻松的找到能产生破坏的问题所在。从各国零售商和品牌的数量以及产品生产地点和销售地点的距离考虑，整个业态系统内的风险是非常高的。全球贸易涉及到多层面的人员和技术网络，这无疑增加了情况的复杂程度以及供应链风险管理的难度。

规避风险

尽管风险因素在增加，许多零售商仍然选择忽略这些风险，期待着不会有太糟糕的事情发生。根据2014年福布斯风险评估报告，在接受调查的300个执行者中，有39%认为其公司的风险已超出了平均值。但是，几乎没有多少管理者针对供应链风险作出预防和解决措施。为了保持公司声誉并使供应链绩效最大化，管理者们需要降低供应链风险并转变过去的运营模式。

在降低供应链风险的问题上，相关业内专家已经作出了诸多分析。一份现在仍在应用的报告总结了四种不同的应对供应链风险的方式：

规避——这是一种反应式的策略，被用作一种应对正面风险的替代策略。在零售业态中。通过规避方法，企业可以取消那些存在风险的各别地区、个别类目以及个别供应商的产品的生产，以使潜在的负面影响最小化。

控制——这种方式是零售商使用的主要手段来使供应链风险最小化。通过这种方式，零售商可以控制各种不同的风险事件（法规、质量问题、海关延误、港口罢工等）以降低事态严重性或消除其对供应链的消极影响。首先，要建立一套综合性的技术解决方案把各层面的贸易商和零售商联系在一起。这就等同于为零售商建立了前期预警机制以预见低成本的解决潜在问题。其次，作为一种确保产品及时交付的手段，库存水平评估应加以重视。最后，对过剩产品的管理以及对运输过程的管理都可以降低供应链风险。

合作——这是一种目前最为流行的方式，并且是迄今为止最为著名的风险管理方式。使用这种方法能够增强供应链可视性和整个供应链的信息共享程度。同时，他也能使风险在各贸易网络中分散化，以使参与者能在各自的领域和供应链环节管控各自风险。

敏捷控制系统——若将这种方式与合作方式融合在一起，零售商便能增加供应链系统的敏捷性。延迟生产、多采购渠道以及供应商的差异化为供应链管理者提供了多种选择，他们可以根据自身需求做出选择以降低供应链风险。

以上的这些风险管理方法在不同情境下都有着各自的优势。例如，合作和敏捷控制系统能增加零售供应链的快速响应性，然而，这两种方法必须将各个供应商纳入其中。过去，由于缺乏信任，许多企业并没有深入研究和供应链合作伙伴有效的合作方式，这种信任的缺乏阻碍了零售商和供应商的密切合作，并且容易造成冲突。随着共享数据和合作的透明化，零售商与供应商合作共享的意愿增强。信任因素不再是建立合作关系的障碍，并且越来越多的零售商已开始打消了这种顾虑。

通过合作获益

以下是一些通过合作降低风险的例子：

产品设计和研发——许多零售商认为在产品研发上进行合作通常发生在企业内部，与供应商和服务商并无多大关联。然而，在产品研发早期与工厂交流互动能增加可视性和预期效果；生产——在生产过程中，利用和分析共享数据能够大大降低风险；物流——全球物流动态会对需求变化和未知问题作出反应，物流数据共享能增加供应链快速响应性。

第7篇：全球化供应链管理范文

抱着这样的信念，6年前，45岁的鲍泰诚加入了斯凯孚（SKF）这家执世界滚动轴承业之牛耳的百年企业，并被任命为斯凯孚集团需求链高级副总裁。目前，鲍泰诚全面负责斯凯孚集团的全球供应和采购工作。

在加入斯凯孚后的6年间，鲍泰诚认为他所领导的团队正在成长为具有全球领先地位的采购和供应链组织。

“我们最大的强项，就是已经在全球四大区域（欧洲、美洲、印度和中国区）建立起了优秀的团队，确保推动跨部门团队能够精准地参与。这个优秀团队还可以让我们真正地建立一个需求驱动的供应链，而且真正有世界级采购运营的结果。今天陪同我的这位杨文生先生（斯凯孚中国区采购总监）就是我们在中国区优秀团队的领导者。”

与此同时，他也始终要求他的团队持续保持谦逊的态度，从而不断地学习世界先进的理念，并将其转化为运营策略，支持业务的发展。

在鲍泰诚看来，“一个企业要想在全球经济不断变化的今天始终保持活力和竞争力，就需要不断地变化和改进。”

把需求放进供应链

一直以来，在全球化的背景下，愈发激烈的商业竞争已经变得不再是单个企业之间的较量，而是演化成了供应链与供应链之间的竞争。

在越来越多的行业中，用“得供应链者得天下”来形容，一点都不为过。

在鲍泰诚看来，随着现代商业理念的不断发展和变化，这里所指的传统供应链概念已经显得有些过时。“我们的愿景是建立一个以需求为驱动的供应链。”

当前全球经济飞速发展，市场变化的频率开始变得越来越快，变化的幅度也越来越大，这就使得当企业面对发展程度不一样的区域时，出现在面前的会是一个不同速度的世界。当一个全球化的企业要在很多区域同时操作时，就必须要有一个能够同时管理两个甚至三个不同速度的供应链。

显然，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统供应链并不能胜任这一点。所以，在供应链中就要引入以客户需求为导向的概念，将客户需求作为供应链管理的驱动力之一，将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而形成需求链管理的概念。

“现在，大家都知道消费者才是供应链的指挥者。”

但是，从供应链到需求链的进化，并不仅仅是换个名字那么简单。

事实上，为了研究需求链的概念，斯凯孚一直跟多所世界优秀的大学合作。其中，一个来自美国华裔知名教授的“AAA”需求链概念获得了鲍泰诚的认同。在这个概念中，需求链的特点要具有“敏捷性、适应性、协调统一性”。

“要想做到这三点，就需要斯凯孚与供应商建立起非常顺畅一致的合作基础，从而以一个整体来响应客户的需求。”

有效管理供应商

在以客户需求为驱动的管理体系中，供应商成为了需求链中不可分割的一部分。也正因如此，斯凯孚对于供应商的管理和挑选有着异乎寻常的严格。

“衡量供应商的好坏，我们用五个字母来代替，即QCDIM（质量、成本、交货、创新、管理），这也是我们对全球供应商实施的统一评定原则。”

但这还远远不是鲍泰诚想法的全部。

在采购与供应环节，斯凯孚在全球使用NSDC（新供应商供货模式）和S&OP（销售及运营计划）系统，通过互联网络，全球供应商能逐步、及时地获悉终端市场变化对订单及出货的影响，以便供应商及时调整短期计划和中长期的生产规模和运营计划。

不仅如此，2008年斯凯孚为了着手在全球加强可持续发展计划，还颁发了针对供应商和分包商的《斯凯孚行为规范》。

整个《斯凯孚行为规范》共分为商业操守、工作操守、社会操守三个部分，涉及到环境、减排等可持续发展的事项，都从质量审核表中独立出来，与斯凯孚对供应商的其他行为标准共同形成系统而严格的问题列表，对于供应商审核涉及的不同领域进行问题分类，使之更加规范和细化。

同时，鲍泰诚还计划要求斯凯孚主要高能耗供应商在2016年之前都进行ISO50001（能源管理体系）认证。而该标准将会帮助工厂、经营设施或组织的能源管理建立起一个框架，以协助企业进行能源管理、提高能源使用效率、减少成本支出及改善环境效益。

正是这些近乎“苛刻”的要求，构成了斯凯孚“负责任采购”的理念，而“负责任采购”管理，又可以将供应链中的风险降到最低。

“不能满足条件的话就一票否决。”

但是，在刚开始实施的过程中，斯凯孚的高标准严要求却显得有些吃力。仅在中国，斯凯孚就有近上百家的主要供应商，其庞大的数量和各异的能力，足以使全球统一高标准严要求的实施成为一场噩梦。

同时，由于理念上的差异，有些供应商认为，其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的种种高标准严要求对于他们来说成为了一种约束和负担。

在中国“分步走”

对于鲍泰诚来说，“为难”供应商并不是他的本意。

“在我们的企业文化和DNA里，增加价值不仅体现在我们和顾客之间，也同样体现在我们和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，我们才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为我们未来的发展投入。”

为此，斯凯孚在中国选择了“分步走”的策略。2009年斯凯孚首先对中国的一部分直接材料供应商进行了审核，随后又在2010年面向更多家供应商进行审核，而最终目标是覆盖所有主要供应商。

陪同鲍泰诚采访的斯凯孚中国区采购总监杨文生介绍说：“在这期间，斯凯孚专门派驻了一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，由斯凯孚人员在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。”

事实上，在经过5年多的持续沟通和知识共享后，已经有越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，并且越来越愿意向斯凯孚的理念靠近，进而提高斯凯孚整体需求链条的竞争力。

第8篇：全球化供应链管理范文

[关键词] 供应链 供应链管理 系统成本 转型成本 交易成本 核心竞争力

一.企业成本与供应链产生

诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯•诺斯把生产的总成本划分为转型成本 (transformation costs)和交易成本(transaction costs)两部分，前者即物质变换成本，人们通常称之为制造成本等等；后者包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等。

经济全球化的实质是生产全球化、消费全球化和规则全球化。生产和消费的全球化必然导致企业不得不在全球范围内展开竞争，导致转型成本和交易成本均极大上升。降低转型成本的基本途径在于深化分工。而随着分工的深化，人们之间不得不更加相互依赖，交易关系更加频繁，交易成本自然随之增长，特别在我国转型成本（制造成本）已经很低，下降空间比较有限，因而降低交易成本就成为关键。企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准，使各个环节的接口标准化可以一定程度上降低交易成本。而这种标准化可以称为规则全球化。

经济全球化直接表现为越来越多的国际贸易和国际参与，而这就意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更优质和更廉价的产品，上下游企业必须合作形成一个整体以提高效率和效益。全球各国不同的企业要真正做到无缝链接必须制定全球化规则；各企业合作的最终目的当然是降低交易成本，提高企业的竞争力。这种上下游企业合作形成的整体就是一个供应链。

二.供应链内涵与企业核心竞争力

供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。

供应链管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。从这个意义上我们称供应链为需求链。

拉式生产方式的源动力就是客户需求，利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得客户需求信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应客户需求，因而供应链又是一条信息链。

供应链上企业通过加工、包装、运输等过程，对产品投入了物化劳动和活劳动，从时间和成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。需要强调的是供应链管理注重整个供应链上所有合作伙伴的整体价值增值和系统价值增值，体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力，局部的低成本、优质产品、优质服务有时候甚至是一种浪费，一辆设计使用寿命为15年的轿车上安装一个可以使用30年的螺丝既不能提升整车的质量，又浪费了该螺丝的使用价值，也不能称为供应链的价值增值最优化。

法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，它改变了固有的收益结构。上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。收益结构的变化能改变参与方之间的相互作用，从而改变博弈的地位情况。如果收益结构变化，就可能从不稳定合作转变为稳定合作，从非合作博弈变为合作博弈，最终实现变零和博弈为合作共赢。

核心竞争力是指企业的一种竞争优势，这种竞争优势在一个比较长的时间内保持，竞争对手比较难以模仿。供应链早期表现为企业内部操作层面，注重企业本身的资源利用，强调各部门之间的相互协调，现在则特别强调供应链的集成管理。从企业竞争战术的角度考虑，通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，从而整合供应链上各企业的资源、能力和技术，以便为顾客提供迅速、高效、低成本和人性化的持续的增值服务，加强合作伙伴间的供应链集成管理，从而提供一个综合的供应链解决方案。因而供应链保证了企业的连续统一性，提高了合作伙伴的资产专属性所衍生的转换成本，使供应链上的合作伙伴相对固定，甚至组成一个或紧密或松散的战略联盟，从而降低了交易成本，为最终客户提供更优质的产品和服务。这种供应链系统成本的降低是竞争对手难以模仿的，将为企业保持较长时间的竞争优势。正是在这个意义上，马丁•克里斯多夫才说：“21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争。”

三.供应链成本最小化途径分析

供应链系统成本的降低将为企业带来持续的竞争优势，是供应链上下游企业特别是盟主企业的核心竞争力的来源。供应链成本最小化一般有以下途径：

1.横向集成降低供应链成本

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争能力。

2.VMI降低供应链成本

库存控制是企业成本控制的重要方面，供应链管理强调核心企业发挥其战略联盟中的主导地位，协调供应链中上下游企业的库存，避免传统生产销售链中普遍存在的“牛鞭”效应。传统供应链中上游企业总是维持比下游企业更高的库存水平导致的需求放大是需求信息扭曲的结果，将使供应链高阻尼运作，不符合供应链系统整体最优原则。而供应商管理用户库存(VMI)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，降低了供应链整体库存成本，提高了供应链的整体效益。Dell的库存就是由供应商管理的。在Dell的组装车间，车间的起始端就是供应商的集装箱，只有从集装箱上拿下来的零部件才是Dell从供应商处采购的，未拿的产品产权归供应商。Dell本身不拥有库存。同时为了降低供应商的库存风险，Dell在某型号产品即将进入衰退期时，提前一定时间通知供应商，然后采用各种促销手段帮助供应商消化库存。最终实现了Dell与供应商的总体库存成本最低，提高了供应链的核心竞争力。

3.信息（实时）共享降低供应链成本

企业必须将有限的资源集中在核心业务上，所以企业必须将非核心业务交由在某一方面具有竞争优势的战略合作企业来完成，充分发挥各企业独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。而供应链合作则意味着管理思想与方法共享、资源共享、市场机会共享、信息共享、先进技术共享以及风险共担等等。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链各节点企业准确可靠的信息及可靠传递使各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了信息特别是需求信息的失真，可以帮助企业作出正确的决策。而信息实时共享更实现了各节点企业之间的同步运作，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性，减少了因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。沃尔玛通过其自有卫星与其供应商之间的实时信息共享帮助其战胜了靠特快专递软盘才能汇总各分店库存的凯马特，正是这种信息实时共享使供应商更有效地预测沃尔玛在全球各门店的不同规格质量商品的需求情况，从而降低了供应商的采购生产库存及运输成本，特别是供应商生产与沃尔玛销售节奏的一致性，使供应商更有效地实现了敏捷制造与柔性生产，从而降低了沃尔玛的缺货和商品滞销积压等库存成本，最终极大地降低了整个供应链的系统成本，提高以沃尔玛为盟主的供应链的核心竞争力。

4.需求驱动生产降低供应链成本

需求驱动的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式，是以用户为中心，驱动力来源于最终用户，用户需求订单驱动下产生商品采购订单，商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单驱动原材料和零部件采购订单，原材料和零部件采购订单再驱动供应商。这完全是以顾客为中心的供应链管理模式。显然，在这种模式下，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源泉。这种需求驱动的供应链运作模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，提高了物流的速度和库存周转率，最终降低了库存成本。

转贴于 5.快速响应降低供应链成本

由于市场竞争不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在供货方面的要求也越来越高。用户更多的要求多品种、多频次、小批量的交货方式。企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。企业还必须按用户要求，在越来越短的交货期内准时交货。而且由于用户也需要降低库存风险，所以用户要求送货批量以满足一次需求为主，尽可能不出现库存，因而这种送货必然是多频次的，所以供应链必须具有灵活快速响应市场的能力。这种快速响应必须通过各节点企业业务流程的快速组合，强调准时化采购、准时化生产、准时化销售、准时化配送才能加快对用户需求变化的反应速度。这种快速响应可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于用户满意程度最大化所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。

四.供应链管理实施对策

如上所述，供应链成本最小化的实现可以降低企业的转型成本和交易成本，从而提升整个供应链的核心竞争力，而要实现有效地供应链管理，必须从理念上改变传统经济模式为现代供应链管理模式，具体可以从以下几个方面做起：

1.从交易管理向关系管理转变

传统的合作伙伴之间实际上是交易导向的，企业间缺少必要的信任各企业更注重眼前利益的摄取，存在大量的短期行为。因而几乎所有的企业都把自己利润的增加建立在合作伙伴成本增加的基础上，并随时准备寻找新的合作伙伴；而供应链管理强调供应链整体系统交易成本的最小化，从而提升了系统的竞争力。

2.从利润管理向绩效管理转变

传统企业局限于企业内部，特别注重利润指标，而忽略了企业的效率。而供应链管理认为高绩效必然产生高利润，尤其是某些关键过程的高绩效更是企业赢利的关键。所以，在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。绩效评价指标不仅要评价某节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。

3.从库存管理向信息管理转变

传统的合作企业都是根据前一订单预测需求，导致需求预测逐级放大，不可避免地出现“牛鞭效应”，整个供应链的库存成本很高。采用“虚拟库存”就可以借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库存代替商品库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。

4.从产品管理向客户管理转变

传统企业过度关注产品的生产和销售，采用推动型生产，生产好的产品再由推销人员推销出去，是一种以产品作为起点的管理活动。而现代供应链管理是以客户为导向的，采取订单式的拉动型生产方式，供应链起点为客户需求，客户的个性化需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等客户信息成为供应链管理的重要内容。企业必须更好地识别客户服务成本和相应的利润率，并对关键客户提供特别服务；企业必须改善对客户要求的回应，大幅提高对客户的回复率，加强与客户的良性互动，奠定牢靠的客户关系。

五.总结

综上所述，在经济全球化的今天，供应链优化对于降低企业系统成本，包括转型成本和交易成本至关重要，系统成本较长时间保持在一个较低的水平，使整个供应链比竞争对手拥有更高的竞争优势并形成企业的核心竞争力，而实现这种竞争优势就更需要对供应链进行整合，采用更先进的理念管理供应链，发挥供应链的整合优势，赢得21世纪的供应链之战。

参考文献

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[2]王国文.以供应链构建中国企业核心竞争力.国际商报，2006.2.27

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[5]聂茂林.供应链系统管理原理研究.经济师，2004.1

[6]徐印州，顾宇.发展供应链联盟 提升企业竞争力.商业经济文荟，2002.6

第9篇：全球化供应链管理范文

西门子公司实施供应链管理的案例分析

欧洲西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。

西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，西门子制定了供应链管理倡议。当年11月，董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国区总裁和英国区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

事实上，西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为：

2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。供应商数量要减少20%。

2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。

西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。

西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队意吸收中国区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。

西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今明两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则（code of conduct）并经常检查其遵守程度。

给中国供应链管理型外贸企业的启示

作为全球最大的制造业国家，中国不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且中国大陆面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。中国的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。中国要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。

大企业要努力优化自己的供应链

要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单—生产—出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。

中小企业要努力融入到全球供应链中

对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。

要下大力气关注可持续发展问题