国外供应链管理现状精选(九篇)

第1篇：国外供应链管理现状范文

关键词：供应链；管理模式

1　供应链及供应链管理的内涵

1、1　供应链内涵

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

1、2　供应链管理的内涵

供应链管理(supply chain management，scm)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。scm帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。

2　供应链管理模式

一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。WWW.133229.CoM而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：

2、1　货物的实际流动

货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。

2、2　供应链信息化

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

2、3　控制供应链的组织和管理结构

现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。

绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。

3、2　国内控制供应链的组织和管理结构的解决

目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对ip业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。

除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。

3、3　国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议

(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。

(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。

(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。

(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。

(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。

第2篇：国外供应链管理现状范文

企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至还被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

在经济全球化的背景下，企业生存的环境绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即广域的供应链。

在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上的潜在供应链成员数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业迫于客观上广域供应链的存在及其进一步的发展，将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

让我们来看看已经和正在发生在我们身边的事情：

（一）跨国汽车公司在中国

1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资的上海大众成立，这是跨国公司正式在中国生产轿车的开始，从那以后的20年间，全球所有重要的跨国汽车公司都已经进入中国。到本世纪初，国内汽车市场基本形成了这样的格局：德国大众和日本丰田分别和一汽成立了一汽大众和一汽丰田；美国通用和德国大众分别和上汽成立了上海通用和上海大众；标致雪铁龙集团和东风汽车则成立了神龙汽车。此外，日本本田和广州汽车集团以及东风汽车分别成立了合资公司。

2003年，丰田、宝马、奔驰、福特和日产各自在中国找到了自己的合作伙伴，并计划将其主打车型拿到中国生产。福特计划在中国投入15亿美元用于提高在中国的产能，奔驰集团目前已与北汽集团合作，计划投入 10亿欧元在中国生产C级和E级车。宝马也加入了中国豪华车市场的争夺。

跨国巨头和中国几个大汽车集团的合资加速了中国汽车业的发展，但是也带来了一些问题。如跨国公司牢牢把核心技术把持在手，在相当长的一个时期也不愿意在中国市场推出最新的车型，等等。

（二）2亿欧元砸进中国市场，TNT欲在华办独资直邮

紧跟联合包裹运输公司(UPS)和联邦快递(FedEx)之后，又一国际快递巨头TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。未来几年，TNT将增资2亿欧元，全力进军中国的物流、快递市场。

TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团TPG。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运―――天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。最近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度。目前，TNT快递的服务已经覆盖国内500个城市，拥有2000个服务网点。

（三）纽约银行在北京设立代表处

2004年2月12日纽约银行在北京设立代表处，该行北京代表处执行的具体业务项目包括：推广存托凭证、证券托管、全球范围支付、贸易金融业务的执行与清算和证券服务等多项金融产品及相关服务。

纽约银行公司是一家为发行者、投资者和金融中介提供证券服务的跨国金融企业，为全球100多个资本市场的证券交易活动提供服务，在世界资本市场的基础建设方面起着重要的领跑作用。作为世界金融界的巨头之一，该行通过其完善可靠的技术，为全球范围的企业、金融机构、资产管理者、政府、非盈利组织和个人提供优质可行的解决方案。

这样的案例很多。这使我们不得不对增强我国企业竞争力产生更强烈的紧迫感。

我们知道，企业与企业的竞争，从某种程度上已经变为供应链与供应链之间的竞争，这已是一个不争的事实。但，在明确这个事实的同时我们必须承认，入世后的供应链是全球化的供应链，影响全球化供应链形成和变化的因素比以往的要复杂得多。而我们的供应链和供应链管理的状况如何呢？

二、中国企业供应链管理存在的问题

中国物品编码中心对我国企业供应链管理状况进行了调查，该项调查的具体内容包括供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等几个方面。调查的空间范围包括北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。调查单位分布于制造、零售、批发三个行业。经过调查，他们对中国企业供应链管理现状的情况进行了如下归纳：

1．多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状。

2．供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，这为供应链企业间实施ECR、QR等奠定了一定的基础。

3．条码技术在企业的应用已经相当普遍，应用POS的商店在我国也相当普及，但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。

4．企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化；

5．网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

6．VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。

三、如何应对挑战？

我国的企业管理者应该通过既“宽”又“窄”的战略视角来看待和分析企业当前所处的环境；通过整合企业内部供应链各环节的“子核心竞争力”增强企业竞争力；通过整合供应链企业之间的核心竞争力增强整条供应链的竞争力。

因为，供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争，力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，取决于它核心竞争力有无、强弱；对于企业内部来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”有无、强弱。核心竞争力及“子核心竞争力”有无、强弱是决定企业或流程在供应链上的生存状态的关键。

所以，如果要对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握，特别是要关注我国企业普遍存在的上述一系列的问题，针对上述问题之间的相互关系，用系统的方法对每一个问题及全部问题提出相应的解决方案。就是说，从企业发展的角度看，加强供应链管理势在必行，但如果我们从我国国民经济整体健康发展的目的出发进行观察，同样也会得到这样的结论，那就是―――加强认识和运用供应链管理的能力迫在眉睫。

所谓“窄”视角是指我们需要对核心竞争力和“子核心竞争力”的关注，需要从对核心竞争力和“子核心竞争力”的培育、提升着手；此外，“窄”视角还要求我们对我国企业供应链和供应链管理中存在的问题要根据不同行业、不同企业的具体情况进行深入细致的分析，要根据每一个行业、每一个企业的具体情况提出完善供应链和供应链管理的行动计划。

成功地解决问题的一个必要条件是要对该问题有一个比较准确和全面的把握。要想对我国企业供应链和供应链管理有一个比较准确和全面的把握必须用系统的观点和方法入手。首先，我们需要对企业总体进行分类，如按行业进行分类；其次对行业内企业供应链的各主要环节分别研究。采用这样的方法，经过分析我们看到，我国自古以来就是世界上最大的茶叶生产和出口大国，但从20世纪中期开始，地位逐渐被肯尼亚、斯里兰卡、印度等国超越，如果我们仔细分析这个变化过程，就会发现，我国茶叶产业的供应链管理水平落后是造成这种状况的重要原因之一。以云南茶叶产业的供应链为例，目前其供应链结构属于传统农业在信息不发达情况下的一种模式，最常采用的模式是从农场到茶叶精制厂、再到茶叶批发市场、分销商、最终到消费者的传统的供应链结构。虽然一些企业建立了企业网站，但网站的功能也仅限于企业形象或产品的宣传，供应链管理的功能很少体现出来。

针对这个问题张悟移、马士华在题为“云南茶叶企业供应链管理模式构建”一文中指出，“在信息技术日趋发达、物流成本降低、茶叶产品同质化的环境下，企业应优化供应链结构，特别是较多地利用信息技术的成果来拓展企业产品市场空间”。他们建议“采用国外比较发达国家在茶叶食品产业的供应链，特别是参考在茶叶行业发展较快的几个国家的产业供应链结构，来改造、升级云南茶叶企业供应链”。

那么，其他行业的情况如何？

情况表明，我国钢铁企业仅物流这一环节就普遍存在下列问题：

1.原料采购缺乏长远规划，成本随市场起伏较大，信息化手段运用不足。

2.原料的输入以及产品的输出95%以上靠铁路运输，而近几年国家重点物资的运输以及电煤的运输都对包钢的运输造成了很大的影响。

3.原料的库存没有进行科学的规划，库存成本过高。

4.目前销售系统除直接销售外，全国设有外埠公司8个，在产品的储存上发挥了一些作用，但没有大的配送加工中心，产品附加值并没有提高。

5.公司内部信息化程度不高，管理层级过多。

针对上述问题，各公司都根据自身的情况开始和即将采取相应的措施。例如，首钢就实行网上销售的物流形式，通过网上标书，举行网上开标，实施采购； 莱钢在物流优化和整合上下功夫；宝钢正实施未来国际加工配送中心的设想； 鞍钢“出炉”现代物流战略；广钢股份则已向物流业转型，等等。

运输业情况又是如何？我们先看航空运输。我们知道，现代物流的发展给我国的航空业带来了很大的发展机遇，尤其是随着电子商务的发展，要求物流配送的速度提高，市场对航空物流的需求不断增加。我国和世界航空业的发展状况也证明了这一点。2000年中国航空货物运输周转量增长达14.6％，实现了高速度的增长。国际民航组织预计，在今后几年，全球航空货运平均年增长率将达到5.35％，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。

但是我们看到，航空业需要进一步加强与铁路、公路、水运部门和企业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系。因为在综合运输体系中，航空与铁路、水运、公路之间不仅是竞争关系，更重要的是协作、联运的关系，通过联合协作，才能发挥各自优势，综合运输体系的效率才能提高。

第3篇：国外供应链管理现状范文

[关键词]汽车行业;供应链管理;垂直分工

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.098

[中图分类号]F274;F426.471 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0-01

1 中国汽车行业供应链的现状及存在的问题

对于中国的汽车企业而言，需要清晰地认识到供应链管理在汽车行业中的重要性，中国的汽车企业需要去探索并构建适合自身发展的供应链，从而提升企业的核心竞争力。但目前中国的汽车企业在供应链管理方面还存在很多不足。

1.1 信息技术发展滞后

供应链管理的成效在很大程度上取决于企业对信息技术的应用，因为信息技术可以实现供应链内外部不同业务流程间的信息共享和交换，帮助提高流程作业效率，降低每个环节的库存和整个供应链成本。但在我国，由于供应链管理起步较晚，大多数汽车企业对供应链管理没有太多关注，各企业往往追求的是个体的盈利，而忽视整个供应链的共赢。在供应链上各节点企业合作时，企业总是担心将过多的信息告知对方会使自己利益受损，因此，在信息交流的过程中会对一些重要信息进行保密而不是分享，这往往会阻碍企业的发展。

1.2 配套物流发展缓慢

当前我国的汽车物流市场运营呈现出较混乱的局面。一方面，物流企业常常以超载、降低安全标准和服务质量来抢夺市场，对行业的发展造成一定的负面影响。另一方面，很大一部分物流企业附属于某一汽车制造商，这种经营模式使得物流企业无法与其他品牌的汽车制造商进行物流合作，制约了物流管理的效率。

1.3 产业垂直分工不足

我国的零部件供应商一般是附属于汽车制造商的，独立的零部件生产商比较少，规模化生产和专业性生产处于较低水平，企业的自主开发能力也较弱。而像丰田、通用等汽车巨头一般会有59%-71%的零部件来自海外，自己只保留关键零部件的专业化生产。我国的汽车行业需要加强行业自身的垂直分工，通过与其他零部件生产企业进行战略性合作，将产品的性价比控制在最优的状态，以此实现双赢局面。

1.4 供应链管理人员的素质参差不齐

汽车供应链所涉及到的上下游企业很多，双方的供需关系也比较密切，各企业管理人员的管理水平高低对企业间的合作会产生一定的影响，局部的管理不善会导致供应链整体的运作不畅。在我国，大部分企业虽然具有较完善的内部制度流程和较先进的管理技术，但管理人员的管理水平常常被忽略。很多小规模企业的人员素质相对较低，在合作中会导致信息定位不准确，信息无法及时传递等问题，使得双方的沟通和合作出现问题，进而影响到整个供应链的运作。

2 中国汽车行业供应链管理所面临的挑战

跟其他国家的汽车供应链管理相比，我国的汽车供应链管理起步较晚，无论是在技术、资本还是供应链管理的模式上存在着较大差距。我国汽车行业供应链管理面临着前所未有的挑战。

2.1 供应链结构复杂，协调困难

汽车的零部件有上万种，供应链上的企业数量也多于其他行业的企业数量，因此企业之间的关系也显得更加复杂。想要把成百上千家企业协调控制好，这对于在供应链管理方面经验不足的中国来说，无疑是个较大的难题。

2.2 缺乏高效的物流体系

汽车零部件的运输流程，车辆的运输管理等都离不开物流管理，但我国的物流体系还处于发展阶段，仓储建设比较差，铁路经常延误，空运航线零散，管理信息系统也不完善，这些都降低了物流效率，增加了物流成本。

2.3 无法及时根据客户需求作出反应

汽车行业已经进入了客户定制时代，企业需要按照客户的要求来进行生产，而且客户要求企业能作出快速反应。但我国信息网络技术不成熟，物流体系不完善等因素使得我国汽车企业对客户的需求还不能作出快速反应，无法提供快速、准确、高效的服务。

3 汽车行业供应链管理发展的对策

从目前我国汽车供应链管理现状来看，我国汽车行业对供应链管理的认识还不够，物流管理水平也处于一个初级发展阶段。为了建立和完善我国汽车行业的供应链管理，结合我国汽车行业的特征与现状，我们有必要探索出适合我国汽车行业发展的供应链管理模式。

3.1 构建战略伙伴关系

汽车制造商与零部件供应商应改变当前以短期利益为基础的竞争关系，建立战略合作伙伴关系。现在的市场竞争已经不像以前那样，并不是一方输，一方赢的局面，而是可以实现共赢。企业间进行优势互补，并进行长期合作，有利于建立战略合作伙伴关系。不仅企业的内外部资源得到了有效利用，而且整条供应链的综合竞争力也能得以提升。

3.2 增强汽车产业的垂直分工

国家或汽车行业组织可以鼓励企业将注意力放在核心业务上，将非核心的业务进行外包，每个企业都做自己擅长的业务，使生产越来越专业化的和规模化，各企业将有限的资源放在最重要的业务上，不仅提高了生产效率，也能带来经济效益。整合国内汽车产业资源，使各企业都能发挥自己的优势，一起建立完整的供应链体系。

3.3 完善企业间的信息管理机制

汽车供应链是一条比较复杂的供应链，一辆车由成千上万的零部件组成，国内外的供应商就达到了上百家，如果没有完善的信息共享机制，那么各企业间的资金流、信息流、物流就难以及时同步得到控制与反应。信息的及时与共享是实现供应链管理的基础，完善的信息管理体制使各企业间建立信息沟通平台，不仅保障了汽车厂商的高效性和连续性，也能提高相关企业的核心竞争力。

第4篇：国外供应链管理现状范文

关键词：金融危机 全球供应链 中国制造业

受美国金融危机的影响，全球经济面临的风险和不确定性不断上升。逐渐融入全球金融体系的中国，经济发展模式偏外向，在美国国民借钱消费模式终结的情况下，“中国制造”随之受到影响。中国制造业，尤其是出口代工企业，尚处于低水平的制造能力，通过代工的方式融入全球供应链，目前面临越来越大的生存压力：劳动力成本上扬、国际市场行情低迷、东南亚等新兴国家制造业飞速发展等，使得企业利润空间不断缩小，珠三角和江浙一带不断出现工厂减产、停工、迁徙的问题。因此，当前对中国出口制造企业参与全球供应链的情况及供应链管理的现状进行研究，并为其提供相应的应对策略显得尤为重要。

目前很多学者提出了中国制造业应该改变过去的被动战略为主动战略，制定“走出去”的国际战略，成为全球供应链的新一代“链主”。还有部分学者研究了中国制造业在全球化背景下的路径选择，建议中国制造企业可以在稳定承接OEM订单的基础上，逐步实现从OEM向ODM再向OBM的转化。但在国际合作环境不确定的情形下，中国出口制造业如何进行供应链战略调整从而提升竞争力的研究文献较少。本文通过研究中国出口制造企业参与全球供应链的现状及企业面临的压力和挑战，从供应链管理的角度给出相应的对策。

中国出口制造企业参与全球供应链的现状

（一）参与方式

1.依据形成全球供应链的决定因素划分：目前，在全球供应链中，大型跨国公司为了节约成本，以外包或合同分包等形式把部分工序转移到禀赋更为富裕的国家进行生产，将发展中国家的比较优势转化为自己的竞争优势，即跨国公司控制着核心技术和关键零部件的生产，通过直接投资、产业转移和外包订单，使那些劳动密集的、附加价值较低的、加工贸易为主的制造企业依靠来样、来料加工参与到了全球供应链中。我国劳动力密集、资源成本低，因此中国制造业在跨国公司进行产业转移时被动地加入到了全球供应链中，如服装、鞋、玩具、手工艺品等代工企业。

另外，跨国公司为了追求外部规模经济，在选择专业化供应商时，会把产业地理集中或集聚作为一个重要因素。跨国公司将我国市场作为新的利润增长点，他们在资金、技术、管理和物流等方面优势明显，但在原材料供应、生产制造、销售渠道等方面存在“瓶颈”。为了快速、低成本地进入我国市场，与具有核心优势的区域产业进行合作是行之有效的途径。因此，我国长三角、珠三角地区、环渤海海湾很多中小型企业以产业集群的形式参与到全球供应链中。如东莞的电脑硬件设备产业群，长三角的电子及通信设备产业群等。

2.从供应链成员组织分工角度划分：第一类是以加工外包和代工生产的方式参与了全球供应链。中国出口制造企业主要进行零部件的加工装配，原材料和零部件的供应及产成品的销售都由跨国公司控制，通过大进大出的方式，跨国公司实现利润的最大化。第二类是“两头在外，中间在内”，即原材料的采购和零部件的制造实行本土化为主，跨国公司控制着研发和市场销售网络。第三类是产品的研发、原材料的采购和零部件的制造以本土制造业为主，跨国公司通过在我国建立采购中心，从事采购出口业务及相关的配套服务，从而使我国部分制造企业参与到全球供应链中。

（二）在全球供应链中的地位

据联合国工业发展组织估算，2007年，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的电话和鞋、超过三分之一的彩电、箱包等都产自中国。在全球供应链中，中国制造业的国际地位主要体现在总量上，但却处于供应链的最低端。物流学家王之泰说，全球供应链成“V”型，被称为微笑曲线，高科技和服务业占据了两个高端，而目前在我国高速发展的制造业则处于供应链的最低端。

当前中国出口制造业面临的压力和挑战

（一）出口产品附加值低、技术含量低

我国大多数出口制造企业生产的产品以低端为主，主要是劳动密集型和技术含量低的产品，附加价值低，增值率仅为约26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%。供应链中高附加值的部分处于供应链的两端，一端是研发与核心技术，但据国家统计局的公报，2005年我国研发经费只占GDP的1.3%，这与5%的世界平均水平相比差得很远，另一端是渠道和品牌，在2007年评出的全球100大品牌中，美国、日本、德国占了2/3，亚洲仅有9个品牌入围，中国无一上榜。我国从传统的玩具产业到高新技术的电子信息产业，都基本没有拥有自己的品牌，而持续地为世界各大厂商做OEM产品。目前中国出口制造企业都不具备在这两端的控制能力，即在附加值高的研发、设计、销售等供应链环节上几乎没有地位可言。

（二）劳动力成本不断上升

近几年，我国的工资水平增长较快，2003年、2004年的增长幅度均超过10%，达到12%左右。美国的工资增长幅度大概是2%-3%，而韩国的工资水平年增长率约为7%。据调查，目前东莞大量企业成本上涨幅度高达30%-40%。这些数据表明，我国的劳动力成本不但一直在上升，相对于其他亚洲国家，劳动力成本优势也在不断缩小。

（三）过分依赖供应链核心企业的技术和市场

虽然中国出口制造业在全球所占比重较大，但在国际市场上的竞争优势仅仅是低价格，由于缺乏核心技术和品牌等深层次竞争优势，只好进行贴牌生产，依赖核心企业的技术和市场而生存，赚取的仅仅是加工费，抵御供应链和企业经营风险的能力很薄弱。即使在我们具有很强竞争力的一些行业（如家电行业），我们的优势也仅限于加工制造环节，大部分家电产品的核心部件和关键技术仍然需要从国外进口。再加之人民币持续升值，出口制造企业的低价优势进一步被削弱。

（四）交货速度要求越来越快

全球市场变化日新月异，为了及时满足市场需求，供应链成员企业越来越注重柔性和灵活性，在选择合作伙伴时，将交货期看作是第二大关键因素，往往选择那些能对市场需求进行快速反应的企业。而且，在全球供应链中，跨国公司纷纷实行“零库存管理”和JIT生产，要求我国出口制造企业的交货周期越来越短、速度越来越快。

（五）供应链合作伙伴之间的价值差异较大

全球供应链是跨国家、跨地域、跨文化的供应链网络，供应链成员企业在民族文化、语言、传统、偏好、经营环境、法律环境、经济条件等方面都存在明显的差异。当供应链跨越许多国家时，成员企业之间以及在决策价值、使用情况、产品和服务等级方面的差异显得更为突出。

（六）比较优势发生转移

目前，许多国家具备替代我国成为吸引外资大国的潜力，低成本的竞争对手会不断涌现。如我国的劳动力价格已经明显高于印度、越南、蒙古等国家，部分制造业生产商已经开始从我国向这些国家转移生产线，如电子制造业在向新加坡、马来西亚、泰国和越南等国家转移。而这些国家也拥有劳动密集、制造成本低的比较优势，相比之下，我国的比较优势不再明显。

另外，受全球金融危机的影响，我国经济增速出现小幅回落，特别是机电、纺织、服装等行业都遭遇到前所未有的困难。

中国出口制造业的供应链对策

（一）培育新的核心竞争力，向供应链的两端发展

向供应链的上游发展，从制造入手，最终进入研发设计领域；在今后与跨国公司合作时，应摒弃目前引进国外先进生产线和先进设备的做法，注重引进专利、技术许可证等软技术，引进国外处于研究开发后期、尚未市场化的技术，或者有能力的企业可直接成为技术创新的主体，形成产、学、研战略联盟，快速形成有自主知识产权的技术，从而提高国际竞争力。

向供应链的下游发展，逐步进入销售和服务领域；企业应充分利用OEM这个贴身学习的过程，学习跨国公司在市场营销、品牌开发及供应链管理的先进方法和经验，进行全方位的锻炼，从OEM过渡到OBM。通过提高技术水平和管理水平，自有品牌因具有无可比拟的成本和市场优势而迅速崛起，像我国家电企业中的格兰仕、康佳、创维等都是成功运用这种战略的典范。

（二）立足国内市场，快速构建适应的供应链网络

当前，全球经济环境不稳定，出口制造企业应由面向国际市场转向国内市场，避免舍近求远和忽视极具潜力的国内市场，通过培育核心竞争力、建立自有品牌、构建与产品相适应的供应链网络，获得国内市场份额和利润。

在转向国内市场的过程中，要快速构建供应链网络，应根据产品类型的不同构建不同的供应链类型。一般产品可分为功能型产品或创新型产品，生产功能型产品的企业应构建有效性供应链，在供应链管理过程中注重成本控制；生产创新型产品的企业应构建反应性供应链，在供应链管理过程中注重对市场需求进行快速反应。

（三）进行全球供应链战略规划，构建全球整合型企业

从前面分析可知，我国企业无法依赖“被动战略”保持长久的竞争能力，这就要求中国制造企业应在立足国内市场的前提下，变“被动”为“主动”，进行全球供应链战略规划，利用国内和国外两种资源，成功“走出去”并“站住脚”，成为全球供应链的新一代“链主”，进而建立全球整合型企业，即产品的成本、原材料采购商、合作伙伴以及产品的生产、运输、销售等全部围绕在全球的无缝链接中。

在开拓国际市场、构建全球供应链时，中国制造企业应该结合自身情况，建立起一套适合本企业发展的供应链体系。中国企业可以借鉴跨国公司的成功做法。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还需对参与国家的经济状况、消费者偏好、物流基础设施、销售渠道的构建、信息系统及技术的发展走向有所了解。另外，也可以借鉴本国企业的成功经验和教训，如海尔等。

本文通过分析中国出口制造企业参与全球供应链的现状，在查阅相关文献的基础上总结出中国出口制造企业面临的压力和挑战，从而给正处于困境中的中国出口制造业提出了相应的战略对策。需要说明的是，目前虽然有很多文献研究了中国制造业的现状及对策，但大多是从产业经济、产业价值链、产业集群及国家政策调控等宏观角度展开的，从供应链管理的角度来分析中国出口制造业参与全球供应链的文献较少，尤其缺乏针对金融危机冲击下的文献。

参考文献：

1.马汉武，程才.我国老工业基地融入全球供应链的对策研究——基于产业集群的观点[J].工业技术经济，2007

2.陈力勇.中国制造业在全球产业价值链中要向高端转移[J].改革研究，2004

3.王科.中国在全球供应链底端徘徊[J].中国物流与采购，2005

第5篇：国外供应链管理现状范文

关键词：供应链 结构设计 定量研究

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员，通过与上游、下游成员的连接，组成的网络结构。近年来，随着供应链在全球范围内配置资源的重要性日益凸显，关于供应链的研究已然成为热点。而供应链结构设计作为供应链管理中的一项重要内容，也日益得到学术界和理论界的关注。

供应链结构设计理念研究现状

（一）精益供应链研究

“精益”的思想最早起源于丰田公司的生产系统（TPS），该系统专注于降低和消除企业的浪费。在需求相对确定、产品多样化程度低的环境下，以丰田公司为代表的众多企业实施精益化管理，从而实现了零库存和较短的提前期。精益思想的三大支撑技术为：准时制造（JIT）、全面质量管理（TQM）和成组技术（GT）。

1.对精益供应链内涵特征的研究。Christopher（2000）指出，精益供应链在特定的环境中有其优越的地方，特别是需求可以被预测、产品多样性低以及数量较大的情况；Womack和Jones（1996）将敏捷供应链理解为一组在产权上独立的个体和功能的有机结合，其思想是通过精益技术将价值链上下游的独立公司联系起来，组成连续的价值流；Naylor等（1999）认为精益供应链管理的核心是消除包括时间在内的各种浪费，从而建立一种有效的分级调度。

2.对精益供应链应用领域的研究。Karlsson等（1997）将精益思想在规模较小的商业团体中的应用进行了研究；Abernathy（2000）对精益供应链管理在纺织和制衣业中的应用进行了分析。

（二）敏捷供应链研究

随着供应链内外部环境不稳定性的增加（诸如市场波动和顾客需求多样化的提高），企业意识到仅仅采用精益供应链难以实现更高的经营绩效时，敏捷供应链应运而生。而计算机、网络和通信技术的日益成熟，也为实现敏捷供应链提供了技术支持。

1.对敏捷供应链内涵的研究。Jones（1999）将敏捷解释为在波动的市场里，使用市场知识和虚拟公司来发现潜在的市场机会的能力；Christopher（2000）则将敏捷定义为供应链对产品数量和类型的需求改变作出应对的能力。将实现敏捷供应链的途径归纳为：市场敏感、虚拟供应链、流程整合、网络结构。

2.敏捷供应链评价与应用研究。Yusuf等（2004）做了一项涉及600家英格兰公司的调查后指出，客户的流动和技术需要促使制造商去发展敏捷供应链，以保持竞争优势；Hoek等（2001）认为，现有的文献中将敏捷当作是一种一般的管理理念或误解为一种制造概念，并没有将敏捷放在整条供应链系统中进行整体分析；Xun等（2009）开发了一个6维度、12项内容的工具来判断供应链的敏捷程度。国内学者也对敏捷供应链进行了广泛而深入的研究。陈志祥、马士华（2005）对敏捷供应链的供应和需求协调绩效关联进行了实证研究；綦方中等（2003）研究了敏捷供应链系统环境下的多人协同问题。

（三）弹性供应链研究

近年来，随着干扰事件发生的频度越来越强，理论界提出一种新型的供应链设计理念——弹性供应链。1973年，奥地利学者Holling首次将弹性这一自然科学名词运用于社会科学中，以解释某些社会现象；Mallak（1998）则首次将弹性这一概念运用于企业管理或供应链管理中，指出组织应当提高弹性来应对内外部的变化。自此以后，国内外学者纷纷对弹性供应链进行了研究。

Christopher（2004）将供应链弹性定义为：在受到干扰后，系统能够回到最初状态或一个新的、更合理状态的能力。给出了弹性供应链结构设计的两条原则：一是制定多种方案的供应链战略；二是权衡效率和充足的关系。Sheffi（2005）指出供应链弹性不仅仅是处理风险的能力，而是在面对干扰时，能够比竞争对手处于更有利的位置，甚至能够在干扰中获益。国内学者李永红、赵林度（2010）利用供应链弹性分析方法，建立了数学模型以描述供应链弹性系统，通过仿真实验表明，弹性驱动的供应链系统是一个动态涨落、破坏成长的过程，需要成员企业共同营造供应链弹性，只有这样才能使供应链保持竞争优势。

供应链结构设计定量化研究现状

（一）供应商选择研究

供应商选择是供应链结构设计中的一项重要问题，一项合理的供应商选择方案，不仅可以降低采购预算，还对于产品质量、供货保障等方面也都有着积极的推动作用。

第6篇：国外供应链管理现状范文

［关键词］ 信息技术；供应链管理；应用研究

一、我国企业在实施供应链管理过程中应用信息技术的现状

供应链管理是对企业所处供应链中的各种竞争力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化的管理，从而使企业在快速多变的市场中具备高度竞争力，为客户提供最大价值的一种经营管理模式。本文试从信息技术在供应链管理中的应用现状的分析入手，总结我国企业供应链管理发展应注意的问题，探索促进我国企业供应链管理发展的对策。在我国，企业在实施供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观，具体问题主要表现在以下方面：

1． 信息技术应用的积极性不高。企业之间不愿意应用信息技术来实现信息共享、利益共享，不愿意牺牲自己的一小部分利益去争取供应链的最大利益，企业间相互不信任，总想把风险转移给“链”上的其他企业，从而造成供应链管理中信息技术的应用难以取得好的成效。

2． 技术落后。在我国供应链管理中支持性技术的应用水平相当落后，而且在推行过程中阻力重重。以物流条码技术的推广过程为例，物流企业埋怨生产企业不给商品印制条码，影响他们建立自动扫描系统，而生产企业则埋怨物流企业不建立应用系统，使商品印制条码费时费钱徒劳无功，物流条码的不规范也给配送带来了极大困难，增加了配货的难度，延长了运输和储存时间，使得成本提高、效益降低。

3． 利用网络开展经营活动的企业少。在我国实现上网的企业只占20％～30％，其中多数仅是在网上开设了主页和标注E－mail地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。有的企业网站长时间不更新信息，成为有名无实的空站。相比之下美国有60％的小企业、80％的中型企业、90％以上的大企业已借助互联网广泛开展商务活动。

4． 企业应用信息技术成本高。现阶段，我国IT厂商主要提供PC机、显示器、终端等产品，能够给企业提供售前咨询、模组化的方案、方案的实施、售后的运营维护等一条龙服务的IT厂商少之又少，这是导致企业信息化成本高、建设周期长、后期维护与协调困难的重要原因。

5． 企业电子商务进展缓慢。近年来，全球电子商务高速发展，2003年网上交易总额达3．2万亿美元，约占世界经济总量的5％。但是，由于我国市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障导致大部分企业对应用信息技术发展电子商务不够积极。

二、信息技术应用的作用和可借鉴的已有成功案例

可以说，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。根据一项研究报告披露的信息，80%接受调查的管理人员反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87％的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。

（一）信息技术应用在供应链管理中的作用

信息技术的发展，企业内部信息化进程大大加快，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，使得管理人员随时掌握自己公司的生产和库存等状况，控制企业的能力从广度和深度上都大大加强。

信息技术在供应链管理中的主要作用，首先在于将供应链上的企业紧密地连接起来，使链上的信息路线与产品的物理运动路线相一致，这样各个企业能够共享链上的信息，有效协调各自的行为。另外，信息技术也为供应链企业之间合作开发实施并行工程提供了强有力的技术支持，使供应链企业间合作的广度和深度都大大加强。最后，信息技术的应用范围涉及整个供应链企业的经济活动，直接影响供应链企业供应、生产、库存、销售中任何一环的成本。信息技术的应用大大降低供应链企业的交易成本，建立与供应商、分销商和客户更快、更方便、更精确的电子化联络方式，实现信息共享和管理决策支持，使供应链企业能以低成本实现共享管理，并能随着管理规模的扩大形成规模管理效应。

（二）可借鉴的已有成功案例

美国的沃尔玛公司在短短几十年间，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。在沃尔玛实现短时间发展壮大、超越对手、坐上世界零售企业头把交椅的各种因素中，强大的物流信息系统起着至关重要的作用。依靠自身的、通过通讯卫星建立的基于网络平台的物流信息系统，沃尔玛每年能够满足全球5 000多家连锁店对8万多种商品的配送需要，每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6．5亿千米，所有这一切，如果没有完善的物流信息系统是根本不可能实现的。

物流信息系统在沃尔玛取得了很大的成功，国内企业成功案例也有很多，比如海尔集团、联想集团等。由浙江工商大学和浙江省烟草公司杭州分公司联合承担的2003年杭州市科技发展计划项目“基于现代信息技术的物流配送系统”获得了2004年中国物流与采购科技进步奖一等奖和全国商业科学技术进步奖一等奖。该项目在企业内部网和杭烟配送地理信息系统（GIS）的支持下，通过输入卷烟配送中心零售网点的数量、地理位置、历史需求量等参数，以配送车辆容载量和送货线路工作量为目标函数，系统运行后即输出所有配送网点的不同配送线路划分，指出不同配送线路包含的零售网点个数及名称，输出每日每次配送车辆的调度方案，并在GIS上可视化输出，实现卷烟配送车辆的实时优化调度。

三、实施供应链管理应注意的问题和发展对策

（一）实施供应链管理应注意的几个问题

供应链管理的方法很多，但总体来说应注意以下几个问题：

1． 信息共享。信息共享是保证供应链上的各个环节对市场做出快速反应，合理配置资源，增强供应链整体竞争力的一个重要方面。

2. 信息的标准化。信息标准的制定，既要考虑到与国际标准接轨，也要考虑我国的实际情况。另外，不同行业的供应链，其标准也有所不同。

3. 信息的准确性和时效性。在供应链管理中，时间的价格是一个比较重要的问题，及时的信息分析有助于制定出有效的竞争策略。时间与预测也有很大的关系，快速的反应可以提高预测的可靠性。另外，信息的准确性是做出准确预测和决策的保证。

4. 协同与协作。企业的竞争不再局限于企业之间，而是扩展到供应链之间，需要供应链上各个环节进行相互协同与协作。另外，随着现代信息技术的迅速发展，特别是Internet的普及，消除了信息反馈的时空障碍，使供应链上下游企业之间的信息交流变得更加简单，为企业间更好地协同与协作提供了可能。

（二）发展对策

1. 加快企业信息化的建设步伐。实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。

2. 加快核心技术的推广力度。条码技术、EDI技术、电子商务是供应链管理的核心支撑技术，其应用技术水平的高低直接关系到供应链管理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在继续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用商品条码进行业务管理，改变过去被动应用商品条码的情况，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大工作力度，在商品包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中各实体的有效标识和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链管理中的信息交换和信息共享打下基础。

四、小 结

由于技术的发展与支持作用，供应链管理的各种思想与理论得以实现。实践已经表明，只有那些应用信息技术积极推进企业信息化并最终实施供应链管理的企业，才会在全球经济一体化的过程中得到快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正成为公司赢得竞争优势的重要手段。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，未来的市场竞争将是供应链与供应链之间的竞争，是一种“合作竞争”。由于供应链企业之间的差异，如何消除企业内部的“信息孤岛”，实现企业内部的信息流畅通无阻，进而实现供应链各环节的信息共享和信息利用，仍然是许多企业需要认真解决的问题。

主要参考文献

［1］ 王文铭，朱慧. 供应链管理研究现状与发展［J］. 化工管理，2005，（12）.

［2］ 黄梦醒，潘泉，齐洁，张洪才. 供应链管理研究现状及展望［J］. 矿山机械，2006，（6）.

［3］ 陈志祥. 电子化供应链研究的国际动态与述评［J］. 计算机应用研究，2005，（3）.

［4］ 彭兴，杜跃平，曹铿，杨玲. 企业信息化与供应链管理［J］. 情报杂志，2004，（12）.

第7篇：国外供应链管理现状范文

关键词：机械加工企业 库存管理 绩效评价 平衡计分卡

由于机械加工企业具有生产周期长、产品种类多、生产流程复杂的生产特点，机械加工企业为了更为有效地节约生产成本，提高经济效率，对供应链库存管理提出了更高的标准的要求。随着中国社会主义市场经济体制的不断健全和完善，改革开放的程度和广度日益加深，机械加工企业面临着激烈的国内同行竞争和国际竞争。与此同时，机械加工产品的买方市场已经形成，客户对产品的个性化需求更为强烈，对产品的服务质量提出了更高的要求。据不完全统计，中国机械加工企业能够按时提品订单的比例仅为30%-50%，严重影响了客户的信任度和企业的库存管理质量。更为重要的是，机械加工企业的库存管理成本居高不下，占用了大量的生产资金，极大地制约着企业经济效益的增长和长远发展。

鉴于此，本文针对机械加工企业在供应链库存管理方面存在的按时交付订单率低下、库存管理成本较高的问题，提出建立机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系，以期增强企业库存管理的综合服务能力，提高企业的市场竞争能力。供应链库存管理的绩效评价已经成为学术界和实务领域的关注焦点之一，他们的研究成果为我们提供了有力的经验支持和研究资料。

1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究现状

国内外很多学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系都做出了全面而深入的研究，并得到丰富的研究成果。本文将从机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础、国外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述、国内关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述以及研究评述四个部分，分别系统地介绍当前的研究现状。

1.1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础 绩效评价是指通过对任务发生之前的管控与指导、发生之后的考核与度量来判断组织是否达到了预期目标、完成的效率以及付出的代价。随着供应链管理在机械加工企业管理体系当中的地位越来越重要，库存管理已经成为供应链管理的必要组成部分，而库存管理的绩效评价可以有效检验企业库存管理的整体效率水平和服务质量。换句话说，库存管理的绩效评价既是提高机械加工企业库存管理质量的有效手段，同时也是反映企业整个供应链管理水平的一面镜子。由于机械加工企业供应链库存管理的特殊性，供应链库存管理并非所有供应链下游企业的库存绩效总和，需要着眼于整个供应链管理的实际情况，选择合适的绩效评价方法，做出更为科学的库存管理绩效评价体系。

1.2 国内外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述 国内外学者对机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究主要集中在以下几个方面：

1.2.1 供应链库存管理绩效评价的理论创新 国外学者Vesna Bosilj—Vuksic提出了从组织方式的角度对供应链库存管理进行研究，并得出了组织绩效评价的原则和指导方针；G. Vardangalos则从客户满意度的角度，全面分析了客户与供应链库存管理之间的内在关系，提出了组织与个人相结合的供应链库存管理绩效评价体系。与此同时，，Ramaa. A.则站在微观流程的角度，全面研究了供应链库存管理绩效评价的流程及其与之相对应的责任分担。

1.2.2 供应链库存管理绩效评价的方法研究 国内学者骆品亮将委托理论与供应链库存管理相结合，提出主观绩效评价与客观绩效评价相互结合的绩效评价方法，对于解决信息不对称的问题起到了积极的作用。高天宝则运用不确定测度模型对传统的供应链库存管理绩效评价进行了改进。

1.2.3 绩效评价工具在供应链库存管理过程中的应用创新 周红通过运用供应链库存管理绩效评价体系解决了供应链成员之间库存管理协同的问题，提高了整个供应链库存管理的效率水平。楚金华则运用因子分析方法分析了电子商务在机械加工企业库存管理过程中的作用及其具体应用。

1.3 研究评述 虽然国内外学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价都做出了积极的贡献，但仍然存在几个方面的问题需要进一步分析：一是未能将机械加工企业的供应链库存管理特点与绩效评价体系有效的结合在一起，无法解决供应链库存管理过程中出现的问题，导致库存管理效率持续低下。二是未能建立起更为完善的供应链库存管理绩效评价体系。以往的供应链库存管理绩效评价无法解决供应链全局利益与供应链成员局部利益的冲突问题，导致信息不对称的问题日益严重。

2 机械加工企业供应链库存管理过程中存在的问题分析

机械加工企业供应链库存管理过程中主要存在的问题表现在以下几个方面：

2.1 库存管理成本过高 由于机械加工企业的生产环节复杂，生产周期过长，供应链库存管理的确不是一件十分容易的事情。加上，机械加工企业很容易受到上下游供应链企业的经营状况的影响，库存管理更为复杂。在这种情况下，库存管理成本居高不下，而且常常因为商品滞留、材料短缺等原因，对机械加工企业的正常生产活动带来了十分不利的影响。

第8篇：国外供应链管理现状范文

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

第9篇：国外供应链管理现状范文

【关键词】零售业；物流管理；供应链管理

1.引言

如今，全球的零售巨头正以空前的速度进入中国商业主流群体。本土的零售商面临着巨大的冲击，尤其是物流与供应链管理方面，决定着企业能否更好地节约成本，提高物流效率和管理质量，从而决定着本土零售企业的竞争力。但本土零售业在具体的实施中暴露出很多自己的问题。到底该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展道路已成我国零售企业的当务之急。

2.零售业物流与供应链管理的内涵

物流的概念最早起源于20世纪初的美国，超市零售业一般对物流的定义是：物流是为符合顾客的必要条件、所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。供应链管理是全球制造出现之后在企业的经营集团化和国际化的趋势下提出并形成，它是物流理论的延伸和发展。零售连锁企业的供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确的数量在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。供应链管理的信息化程度的高低，决定了现代零售业企业的发展命运。零售业物流供应链管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。

3.我国零售业物流与供应链管理的发展现状与分析

（1）我国零售业存在的主要物流问题

1）物流运作的效率低

和国外的一些零售业巨头相比，我国零售商物流体系不健全，计划、采购、配送、销售各单位不能统计在一个体系内，各自目标不同，从而导致整体运作效率低。

2）供应链上的各个节点企业各自为政

完整的物流系统不单单是要把零售企业内部各相关部门纳入，更要把供应商、分销商（部分商品不需要分销商，零售商直接像供应商购买）、配送中心（多为“第三方”物流）、零售商和顾客各个环节全部纳入物流系统，也就是实现供应链管理。

3）利用信息技术的观念还不够强，信息化应用程度低

零售业是个很讲究效率的行业，本来现在信息技术的飞速发展能很大程度上帮助现在零售企业发展，在国外但凡是领先的零售业巨头无不在信息技术上作大的投入，因为他们深知信息技术的巨大力量会让他们得到更多的回报。但我国本土的零售企业这几年开始向国外的零售业巨头“依葫芦画瓢”，但其中借助信息技术的程度还远远不够。

4）企业的盲目投资固定资产设施

我国的很多零售企业都有自己的运输车队，其资产总额占企业固定资产总额的相当比例。近年来，随着连锁商业的发展，配送中心的建设受到重视，特别是连锁企业自建配送中心的积极性很高。目前，国内很多知名企业都已经成立了自己的配送中心或物流公司，一些门店数量少、规模不大的小型连锁企业也筹建配送配送中心，以期实现全部商品由自己的配送中心配送。而一个功能完善的、社会化的配送中心投资相当巨大，配送量过小必然造成负债过多、回收期过长，反过来又影响连锁企业的发展；同时，社会上又有相当数量的仓库、车辆等设施在闲置，形成了投资上的重复、浪费。

（2）我国零售企业的供应链管理存在的问题

1）缺乏供应链管理观念和意识

受调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门就是物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不是具有同意协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

2）尚未建立供应商的战略伙伴关系

调查显示，大部分企业对供应商的供货准时情况反映良好，合作时间较长，可以说供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利于对立的状况。双方在价格上博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3）支撑技术应用不足

61.2%的受调查的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出错的概率。

62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

（3）影响我国零售业物流供应链发展的因素

1）历史底蕴不足

我国零售业发展的底蕴不足。而在国外，尤其是美国，零售业已经有近百年的历史，进入70年代末期西方发达国家在美国零售业风潮的带领下开始大力发展零售业。我国虽然在80年代后期开始现代零售业，而且成长也很迅猛，但毕竟成长的时间有限，差距较大。

2）资金的限制

资金的限制。由于比中国的零售业早发展了数十年，西方的零售业巨头除了积累了丰富的管理经验，更是积累了雄厚的资本，这是我国的零售企业所不能企及的。

3）缺少专业的物流从业人员

从国外物流业的发展经验来看，企业要求物流从业人员应当具有一定的物流管理知识和实践经验，但在我国物流是最近几年才兴起，作为第三利润源泉的物流正在被越来越多的企业和个人所熟悉，因而专业的物流管理人才匮乏。

4）信息化水平较低

对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万―50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段，与西方零售巨头还存在着很大的差距。

4.我国零售业物流供应链管理发展的对策

（1）供应链类型的选择

随着销售渠道长度的日益缩短，零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要，在零售企业供应链中可以说着重管理的就是“零售商-供应商关系”。因此，根据彼此联系的方式和紧密程度不同，有三种不同的供应链模式：产权维系型、契约维系型和管理维系型。

从目前的实际情况看，对我国零售业供应链物流系统的构建采取哪种方式，如何构建，必须结合自身的实际情况量力而行，同时在构建前要对自身的状况了解清楚，多角度地考虑企业自身的规模、自身业态特点、自身的物流技术水平以及职工素质等因素。另外，构建运作模式还需要考虑其他外部条件的影响，如对政府而言出台相关立法，加快制定、统一物流标准；对企业而言，要积极转变观念，摒弃“大而全，小而全”的思想，专注于自身的核心能力，把非核心业务积极外包，同时，积极拓展多渠道融资方式和实行并购策略，扩大自己的规模，增强自身的实力。总之，要综合考虑多方面的因素，或者选择一种发展模式，或者综合选用几种来构建适合自身的供应链运作模式。

（2）建立零售商和供应商的战略联盟

成功的零售企业绝对是离不开供应商的支持。从国外零售商和供应商目前合作的效果就可以证明二者的联合十分重要。同供应商建立战略联盟要从转变观念、科学选择战略企业、建立零售商和供应商对话机制入手。

（3）提高物流配送的效率

物流配送关系到整条供应链工作效率，可以说物流配送是零售业物流供应链管理的核心。零售经营追求赢利的一个关键点就是企业物流运作的低成本。因此，我国零售业要在物流配送方面努力提高竞争力。这就要加强物流配送中心基础设施建设，充分利用第三方物流，引进和培养专业人才。

（4）构建信息系统平台

信息的获得对现代竞争企业来说必不可少，而在零售领域信息更是具有特殊的地位。零售业物流供应链管理水平的提高对信息化有更高的要求。目前我国的零售企业而言还有差距。提高我国零售企业物流供应链信息系统水平应从以下方面入手：提高零售企业对供应链中信息系统的认识和投入；进行信息系统建设的战略规划；加快行业信息标准的制定；注重和加强对人员的培训和企业的学习能力。

（5）树立客户是企业核心竞争力的思想，加强客户关系的管理

客户需求的多样化和个性化决定了零售企业物流和供应链的模式必须转变。零售企业核心竞争力在于拥有优质客户群的规模，所以必须花大力气加强客户关系管理，实现客户需求的最大满足。

参考文献：

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