薪酬体系管理精选(九篇)

第1篇：薪酬体系管理范文

关键词：宽带薪酬 薪酬管理 管理体系

一个企业生存和发展的根本在于人才，要治理好企业，必须网罗人才，企业中的一切内外活动都离不开人的操作，人才对于企业的重要性已是毋庸置疑的。目前，市场竞争越发激烈、人员流动也越发迅速，人才就是效率，人才就是财富，企业能够留得住具有较高素质的核心员工是企业保持竞争优势的重要条件，而这一点在现代企业表现的更加突出。

众所周知，现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的，现代企业中的核心员工作为中坚力量，是实现现代科技与经济紧密结合的力量，是开展技术核心活动发挥创造力的力量，能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性，引导企业组织战略目标的发展趋势，增强员工责任感、归属感，更要注重留住以及吸引核心型人才，充分发挥企业薪酬的激励效能，最大程度上提升人才的积极性和创造性，从根本上保障企业的创造力。

一、合理运用宽带薪酬

宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明，宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值，故而我国企业在引用宽带薪酬体系时，必须事先考虑自身现状，结合企业自身发展战略，广泛征集企业员工意见、建议，之后有针对性地采用宽带薪酬体系，否则不仅无法达到企业预期目标，反而会阻碍到企业持续发展。

二、加大薪酬管理力度

（一）关注预算，适时调整

薪酬是企业成本要素之一，与其他成本要素不同的是，薪酬始终处于上涨趋势，因此企业为实现效益价值最大化，必须做好薪酬管理控制工作，其中关注预算，适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动，要求企业适时调整薪酬，在自身承受能力之内尽可能满足员工需求，以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况，切勿盲目失控调整，以防给予企业带来成本负担，所以需要企业重视预算，依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。

（二）推进薪酬与市场有效接轨

实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节，极易导致企业薪酬调整盲目失控，缺乏针对性、合理性，进而引发一系列冲突，严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩，通过置于市场中广泛收集相关资料信息，依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外，企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。

三、提供有效的培训与沟通支持

（一）合理编制核心员工培训规划

宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障，该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平，而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下，需要企业合理编制核心员工培训规划，以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养，满足企业职位晋升与薪酬增强的需求，促使企业构建起高水平、高质量团队。

（二）加强各方沟通与交流

沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值，增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面：（1）员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流，增强员工彼此之间的了解，保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性，以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行；（2）员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议，之后对各类意见、建议进行分析，虚心采纳优秀意见、建议，进一步规范宽带薪酬实施规划；（3）企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流，协调好各部门之间的合作关系，保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。

四、构建以职位性质为依据的薪酬体系

以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素：职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分，并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬，以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外，企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况，并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外，职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径，其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息，对职位产生深刻的认识，从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等，组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析；职位评价是组织设计薪酬级别的基础，其是指依据各职位对企业经营目标的贡献，对各职位的价值予以综合评价，从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等，组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。

五、构建完善薪酬相关机制

（一）健全绩效考核机制

1、构建健全的绩效考核机制

目前，国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题，如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等，以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题，需要构建健全的绩效考核机制，进一步细化绩效考核内容、指标，规范绩效考核标准，加大绩效考核机制执行力度。

2、采取合适的绩效管理方法

绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段，随着社会的发展，国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展，与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段，国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法，包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等，所以企业应以公正、公开性原则为指导，结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理，如此才能够达到预期绩效管理目标，从而真正意义上起到激励员工积极性，增强员工责任感等效应。

3、完善绩效结果信息反馈机制

绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节，企业通过反馈绩效考核结果，以发现员工工作过程中的不足之处，为员工提升自身综合素质提供依据；通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据，以规范员工工作行为，调动员工主观能动性，为企业持续稳定发展奠定良好的基础。

（二）健全晋升机制

1、建立完善的晋升制度，给予人才提供更多晋升机会

受计划经济体制的影响，致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会，以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能，如此极易引发人才不满情绪，导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度，推行公开竞聘上岗制，为人才实现晋升提供有效平台，这样既能够让企业吸引人才、留住人才，又能够激发人才工作热情，较大幅度上提高企业绩效水平。

2、职业发展计划跟进

一直以来，国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标，当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时，将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念，注重增强企业团队凝聚力与员工能力，薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情，但其具备短暂性特征，因此为长久保持员工工作热情，实现企业可持续发展，要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合，落实好职业发展计划跟进工作。

六、结论

宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工，是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到，宽带薪酬也存在自身的局限性，为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。

参考文献：

[1]侯小梅，徐海娟.人力资源――薪酬管理[J].世纪桥.2009（17）

[2]李晶琦，王晓雨.浅谈现代薪酬管理[J].时代经贸（下旬刊）.2008（10）

[3]王晓玲.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].科教新报（教育科研）.2011（14）

[4]祖文慧.浅谈人力资源-薪酬管理[J].China’sForeignTrade.2011（14）

[5]赖英姿.浅议企业薪酬管理[J].经营管理者.2008（15）

第2篇：薪酬体系管理范文

关键词：企业 战略 薪酬 管理 体系

一、引 言

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。

二、构建战略性薪酬管理体系的意义

（一）构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能

著名的管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

（二）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。

（三）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要

企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。

三、如何构建战略性薪酬管理体系

当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：

（一）要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

（二）重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。

（三）全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。

（四）加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。

（五）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。

（六）以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。

（七）明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映 企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。

总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。

参考文献：

[1]张德.人力资源管理与开发[M].清华大学出版社，2003：9—16.

[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002：13—27.

第3篇：薪酬体系管理范文

关键词：薪酬水平 激励约束 岗位薪酬 宽带薪酬

薪酬制度是企业人力资源管理制度的重要组成部分，是指决定和分配薪酬相关的一系列原则、标准和方法，主要包括薪酬原则、形式、标准、水平、等级等内容。目前，我国大部分企业执行的基本薪酬制度主要有岗位薪酬制、绩效薪酬制、技能薪酬制、年功序列薪酬制、混合薪酬制、年薪制等。

1.宽带薪酬制概述

“宽带”概念来源于网络术语，是“频带宽度”的简称，用来表示单位时间内流经传输介质的最大位信息量。在设计薪酬体系时，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即不再是一个确定不变的数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级（简称“薪级”）。

传统的企业薪酬管理模式，一般为岗位系列薪酬制或职务等级薪酬制。不管是岗位系列薪酬制，还是职务等级薪酬制，其共同特点是：企业的薪酬等级划分较多，并且每一等级的薪酬调整幅度有限。随着企业管理理论和管理技术的不断发展，目前在企业薪酬设计的方法上，越来越多的企业开始使用一种新的薪酬管理模式――宽带薪酬模式。

2.宽带薪酬体系的优势与劣势

2.1宽带薪酬模式的优势

有助于实现企业的战略目标。在传统的薪酬体系下，企业尤其是国有企业，一般不重视员工绩效评估；即使有部门绩效评估，其评估指标常常也不能有效地分解企业的战略目标。所以，在传统的薪酬制度下员工很难实现企业的战略目标。在宽带薪酬模式下，弥补了传统薪酬模式的不足，更加注重工作业绩，从注重员工个人业绩到注重企业部门业绩，再到整个企业业绩，将企业战略目标层层分解为各级绩效指标。如此一来，宽带薪酬模式从制度上保证了企业战略目标的实现。

有助于企业建立扁平式组织结构。宽带薪酬模式改变了传统薪酬模式所强调的等级观念，强化了工作之间平等的观念，从而提高了企业的运作效率，与此同时有利于企业建立灵活而有效的组织结构，更好地适应外部环境。

有助于使员工更加重视自身能力的提高。在传统薪酬模式下，员工的薪酬待遇的增加与个人职务的提升有很大关系，但是与能力的提高关系不大。而在宽带薪酬模式下，即使在同一个薪酬宽带内，企业提供的薪酬变动幅度也许会比员工在传统薪酬模式下的四个甚至更多的薪酬等级中得到的薪酬幅度还要大。因此，企业员工就不必为了增加薪酬待遇而更多地注重职位晋升等方面的事情，而把更多的注意力放在依靠自身技术和能力的提高就能够得到与之相对应的报酬上来。

有助于职位轮换和更好的职业发展前景。在传统薪酬模式下，企业员工的薪酬待遇与员工自身所担任的职位有很大的关系。而在宽带薪酬模式下，员工技术和能力的高低才是决定薪酬的关键。在这种情况下，员工更愿意通过相关的职务轮换来使自身的能力得到提升，从而获得更多的报酬。

2.2宽带薪酬体系的劣势

宽带薪酬体系的实施，将会让员工的职位晋升变得更加困难。主要原因在于，与传统薪酬制度下的晋升通道相比，宽带薪酬制度下的晋升通道较少，员工很可能一直在同一职级水平来回调动，从而导致员工虽然薪酬提高但是职位却没有相应的得到晋升。而职位的晋升对员工来说是一种非常有效的激励方式，尤其对那些具有较高学历和薪资水平的员工来说更是如此，晋升机会的减少很可能会使员工缺乏工作热情、降低工作效率。

宽带薪酬体系的实施，将会使企业管理层在决定员工薪酬时有更大的自，从而导致人工费用很可能大幅度增加。研究表明，采用宽带薪酬体系，人工成本增加的速度比采用传统薪酬制度要快得多。

宽带薪酬体系的实施，需要满足一定的条件，并不是所有企业都适用。为了合理地控制人工费用，消除宽带薪酬体系的不利影响，在建立宽带薪酬体系的同时，还应当构建相应的职级评聘体系，明确薪酬评定标准、流程及方法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

3.宽带薪酬体系的构建

3.1宽带薪酬体系构建原则

战略导向原则：薪酬制度在企业发展中有举足轻重的作用，对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现企业的战略思想与价值观，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。

经济性原则：设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，要具备可持续发展能力。

体现员工价值原则：薪酬制度要能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间的平衡。

激励性原则：薪酬体系的建立要考虑企业面临的各种因素，充分调动员工的积极性，从而获得最大的激励作用。

竞争性原则：薪酬设计与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引和留住优秀人才，激励员工。

公平性原则：只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍，其中包含制度公平、内部公平、外部公平、横向公平、纵向公平等。

科学性原则：采用科学合理的薪酬体系设计流程及方法，同时借鉴标杆企业的做法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。

3.2宽带薪酬体系构建流程

第一步：设置岗级

在现代人力资源管理中，岗位分析是一项最为重要的基础性工作，由此形成的岗位评估是宽带薪酬设计的根基。在宽带薪酬体系创建中，首先应对现有的各职位编制岗位说明书，进行岗位分析。通过分析测评，可以得出的结论是：总部扁平化的组织结构最适合宽带薪酬的推行。

总部的岗位管理，划分为领导岗位与非领导岗位：部长及以上岗位为领导岗位；高级业务主管及以下岗位为非领导岗位。

梳理内部职责体系，搭建“管理岗级”和“专业技术”双薪酬序列。

根据总部以专业管理为主的属性，为鼓励员工提高专业技能，在原单一的“管理岗级”之外，增加了“专业技术”序列。管理业务岗位设置：部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员。专业技术岗位设置：高级、中级、初级技术岗位。

对应关系如下：

员工在专业技术岗位工作，需要具备专业技术岗位的任职资格。具备专业技术任职资格，但不符合专业岗位需求、未被聘用的员工，不能享受专业技术岗位的相应待遇。被同时聘任为管理业务岗位和专业技术岗位的员工，可执行较高序列的岗位薪酬标准。管理业务岗位、专业技术岗位，实行年度聘用制。按照岗位与薪酬对应的原则，岗位管理实行“以岗定薪，岗变薪变”的动态管理机制。双序列的设置，为一部分擅长专业工作而又不适宜（或不愿）承担管理职能的员工开辟了新的晋升激励通道。

第二步：设定薪级

在原岗位绩效薪酬的基础上，将不同职务序列人员的薪酬等级标准拉宽，由一个薪级等级变为几个薪级。

按照总部情况，部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员每岗级设置5档五个薪级。在每一岗级当中设置“基准档”，用于把握各上下层级的收入比例。

在传统宽带理论当中，两个岗级之间的重合度不宜过大。但是，为充分解开“为求高薪而拼职务晋升”的死结，在设计时适当放大相邻两岗级之间的交叉重叠，下一级别的最高档高于上一级别的最低档，接近或达到上一级别的中档水平。实现“职务不晋升，薪酬薪酬能够随工作能力，工作业绩的提升而提升”。

第三步：选择薪点系数或档差

宽带薪酬理论中，通过岗位评估获得薪点系数，并确定各岗级薪级之间的薪酬差别。在设计过程中应当对各岗位的薪点进行评估，并据此确定从部长至办事员6级之间的“基准档”薪酬标准比例为1：0.9：0.8：0.8：0.7：0.7。

第四步：设置宽带薪酬组成部分

宽带薪酬由岗位性薪酬和绩效性薪酬、辅收入三部分构成，前两部分构成年度薪酬标准。

岗位薪酬（年薪制人员为基薪）：同一岗级（职称）使用一致的岗位薪酬额度，体现岗位价值。

绩效薪酬（年薪制人员为绩效年薪）：不同薪级（代表不同的技能等级）的收入差异体现在绩效薪酬方面，并适当扩大绩效薪酬占年薪的比重。绩效薪酬按照岗级高低预留20%到30%额度，延期支付，用于年度绩效考核。

第五步：选择宽带薪酬体系实施时机及员工套档

新确定的各岗级之间薪酬标准较现有执行情况相比，有一定的出入。直接实施宽带薪酬定档，期间会有加法也会有减法，将造成内部一定程度的不稳定。据此，应当结合公司统一安排的调资工作，一并操作实施。在调资过程中，有增量资金进入，利于分配比例的快速理顺。

员工依据原有薪酬水平，就近就高进入新的薪级，做到了平稳有序、定位准确。

管理岗位六层职级设置5档宽带，工勤人员以技能等级水平为核心，设立18级的宽带标准。具体薪酬结构及设定如下：

第六步：制定后期岗位调整方法

第4篇：薪酬体系管理范文

[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系

0引言

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。

1原薪酬体系存在的问题

原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。

为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。

2预算考核与薪酬制度的对接

预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。

将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。

但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。

3浮动薪酬体系改进的原则

(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。

(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。

(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。

(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。

(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。

(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。

(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。

4薪酬体系改进方案

预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。

各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬

4．1．1基本薪酬

正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。

基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。

4．1．2浮动薪酬

浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。

全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。

4．1．3考核分级

年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。

4．1．4计算公式

当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]

当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]

当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]

当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]

当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。

4．1．5考核说明

当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；

当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；

当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；

当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；

当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。

4．2员工薪酬方案

员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：

年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。

动态工资：动态工资基数×动态系数

动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。

考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。

员工月度工资薪酬方案为：

月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资

5与薪酬体系相应管理体系

5．1建立管理组织机构

公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。

5．2建立管理运行规则

预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。

5．3建立员工考核激励机制

可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。

可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。

可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。

第5篇：薪酬体系管理范文

论文摘要:随着酒店业的发展，薪酬管理已成为酒店企业管理核心内容之一。其不仅涉及酒店经济效益，而且关系到酒店员工切身利益，与酒店发展联系在一起。所以，改造酒店薪酬管理体系、建立合理薪酬管理体系，是酒店急需解决的问题。通过对酒店薪酬管理体系现状的描述，提出其中存在的薪酬管理体系缺乏竞争力，薪酬结构不合理等问题，最后提出树立全新酒店薪酬管理新理念，制定明确的薪酬管理目标以及使用个性化薪酬制度等对策，从而有助于指导酒店业的发展。

随着经济全球一体化的不断深人，酒店业面临着更加激烈的全球竞争，其中也包括人才方面的竞争。酒店业如何应对这一挑战是人力资源管理部门应该思考的问题，薪酬管理又作为酒店人力资源管理中的核心内容之一，成为高层管理者最关注的领域。无论是对于国外还是国内酒店的员工来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。薪酬管理体系受酒店内外经营环境的影响，对其进行改造，使之更具有挑战性且成为酒店经营成功的条件，而许多成功的酒店都与选择其合理的薪酬政策以及管理机制有直接关系。笔者对福建地区部分酒店员工进行调查，让酒店员工给本酒店的薪酬管理体系打分，总分为100分且分为五个等级从结果为:选择80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，从以上的数据可以看出，酒店员工对酒店薪酬体系的满意程度。所以，为了使酒店更加具有竞争性，更加规范经营管理，提高员工满意度，对酒店薪酬管理体系中不合理的问题进行改造，并建立合理的薪酬管理体系是酒店业函待解决的问题。

一、酒店薪酬管理体系薪金结构及福建酒店薪酬管理体系调查

(一)酒店采用的薪金结构

根据现有酒店的发展情况，薪金结构出现多种形式，其中主要有三种形式，分别为:结构式薪金，岗位等级薪金和计件式薪金。以下将分别详述，每个酒店可以根据部门具体情况选择采用。

1.结构式薪金模式

酒店现行采用结构式薪金(又称结构式)主要由基础工资，职务工资、效益工资、补贴工资(津贴)等部分组成。其中基础工资又称固定工资，效益工资又称为浮动工资，有的以奖金形式表现。结构式薪金模式操作较为简单，具有简明扼要的特点，常用于低星级、或中小型人事管理简单的酒店企业。

2.岗位等级薪金模式

岗位等级薪金制度(又称为岗位等级工资制)是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定的薪金标准的薪金制度。酒店确定岗位等级薪金的指标至少包括所任岗位的规模、职责范围、工作复杂程度，人力资源市场价格四方面的内容。

3.计件式薪金模式

计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等)的数量，质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。

4.薪金结构差异选择

薪金结构差异是指酒店内不同工作类型间的等级比较，酒店通过市场调查得到了一些酒店参考水平后划分等级，确定等级差异和建立酒店的薪金体系。薪金结构差异概括分为两类:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。

平坦形的薪金结构特点是薪金层数少于一些以平等为主的企业文化，但这一结构对于员工晋升和接受培训等方面的激励不大。如果一个酒店高级员工与低级员工薪酬差距不大，那么其薪金结构的差异属于平坦形。

高峭形的薪金结构划分了员工的薪金等级，其中的薪金等级可以继续细分，高层管理与低层员工的薪酬一般相差较大，而员工薪金调整次数也必须较为频繁。这一结构同样有优缺点。优点是提供了员工晋升和培训方面的动力，也减少了员工因激励不足而流失的现象。

(二)调查结果

以福建地区部分酒店为对象，对酒店薪酬管理体系完整性进行了调查，如下表1.

从以上数据表明，大多数酒店从业人员对于企业薪酬体系满意程度不高。

二、酒店薪酬管理体系存在问题

通过对酒店薪酬管理体系的调查以及与其他行业薪酬情况的对比，可以得出酒店薪酬管理体系存在以下问题。

(一)薪酬管理体系缺乏竞争力

1.工作时间长且劳动强度大

酒店业是属于劳动密集型产业，其服务产品大多数是由人来提供的，可以说大多数员工付出的要比其他行业员工多，其工作时间和劳动强度大，可见以下表2。

2.缺乏进行薪酬调查且平均工资水平低于其他行业

从调查资料显示有83.33%的人员认为酒店很少对其他企业进行薪酬调查。而酒店要吸引和保留企业所需要的优秀人才，了解其他行业或酒店工作支付工资水平是很重要的。较低的薪酬使酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，如果酒店员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满意情绪，从而影响酒店的经营管理。

(二)薪酬结构不合理

据调查总结，目前酒店行业薪酬结构没有创新内容，薪金结构比较统一，主要问题有以下几个方面。

1薪酬结构单一

采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。

2.薪酬细化程度不合理

从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。

3.体系缺乏激励性

薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。

三、酒店薪酬管理体系改造对策

(一)树立全新酒店薪酬管理新理念

经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。

(二)制定明确的薪酬管理目标

薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。

(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系

绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。

(四)使用个性化薪酬制度

1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。

(1)对酒店经营者实行年薪制度

可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”，150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。

(2)对科技人员，按科技成果实施奖励

酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。

(3)对营销人员，实行业绩工资制

营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活保障，又调动他们积极性。

(4)对于大多数的普通员工，实行岗位工资制

大多数普通员工可以按照“固定+可变”，积极推行“岗位工资制”对于优秀人才可以考虑较其他人员优厚的报酬，如职权、期权等。

2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系阎

针对员工不同需求，自助式整体薪酬体系，是指酒店在员工充分参与的基础上，建立每位员工不同薪酬组织系统，并定期据员工兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种交互式的管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。酒店可以在考虑自身历史文化传承、价值观、经济实力和员工特色来设计，而不能简单的“克隆”。它可以提供付诸实施的系统思维方式，还可以解决一些紧迫薪酬问题。

(五)尊重员工并与员工充分沟通

在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能从饭店那里得到物质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉。管理人员尊重员工、愿意听取员工的抱怨，并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高员工满意感的作用。员工在这个过程中感受到饭店对自己的尊重，会对饭店产生更高的归属感。

第6篇：薪酬体系管理范文

关键词：绩效 薪酬管理体系 薪酬与薪酬管理

在以往比较传统的企业员工薪酬的方案设计当中，员工的薪酬主要是由自己工作的职位决定，职位所体现出来的价值对员工的自身的价值起着很大的作用，如果员工的薪酬增长，那么就要查看职位是否存在空缺。因为职位上的缺失，就不能真正的满足员工的一些需求，由于企业很少考虑员工的实际情况和需求，这样就会阻碍员工日后的发展，也就会给企业的发展带来消极的影响。随着现代企业的发展和改革，越来越多的企业在薪酬管理方面将注意力投入到了人的身上，摒弃了旧的员工薪酬管理理念，不仅让员工在物质方面满意，而且还考虑了如何在工作中激励员工努力工作，这样就形成了一个良好的绩效的薪酬管理体系，也能将绩效的薪酬管理理念体现了出来。

一、绩效的内涵及与薪酬管理之间存在的关系

（一）绩效的内涵

绩效是指工作人员将自己的工作任务完成所产生的工作效率。对于绩效的内涵，不同的研究者对其的理解都有所不同。针对一个企业来说，所谓的绩效就是员工日常的工作质量、工作量及工作的效率。然而对于企业的员工来说，绩效就是对企业员工日常的工作情况进行考评，使员工的工作行为得到企业上级的认可。员工的绩效对企业整体的工作效率起着决定性作用，同时也能够体现出员工自身的价值。所以，理解绩效的基本内涵，不仅对企业的发展和企业员工自身的发展都有着重要的影响。

（二）薪酬、薪酬管理的内涵

薪酬主要是指企业员工在企业中通过自己的工作而获取一定的经济报酬及享受相应的福利待遇。员工从企业中获取的薪酬能够给员工的生活带来很大的帮助，进而满足员工的日常生活需求。

薪酬管理主要是指由企业的管理人员对员工薪酬的发放负责，其主要的目的就是在市场竞争的过程中，是企业员工的薪酬能够有一定的竞争力，这样可以将很多人才吸引过来，同时，给予员工更多的关怀，让他们在企业中能够得到工作的满足感，并激励他们上进，通过建立激励机制，对于优秀的员工给予薪金奖励，这样才能将人才留住，进而降低企业人工的成本，使企业产品在市场竞争过程中拥有一席之地。

二、绩效的薪酬管理体系构建策略

随着我国市场经济的快速发展，绩效的薪酬管理对企业的经营和发展有着巨大的影响，同时在人力资源管理中的分量也很重。作为企业考虑的因素有很多，不仅要为企业留住更多的有用人才，而且还要处理好企业和员工之间的关系，这样才能真正的实现企业和员工之间的公平性，才能促进企业的可持续发展，只有员工在薪酬方面得到了满足，才能将绩效的薪酬管理体系进一步完善。

（一）绩效的薪酬管理体系建构的条件

为了跟上社会发展的步伐，作为企业必须加快企业的改革力度，比如说在企业中建立健全完善的绩效的薪酬管理体系。因为这种管理体系适应当今企业发展需要，能够使企业员工在市场竞争的过程中能够拥有自己的薪金报酬，同时这种管理体系还要对员工的职位进行评估，也是就是让每一位员工都能够坚持自己的工作职责，做好自己分内的事情，另外还要对企业的员工的工作表现进行定期的考核，通过绩效来查看员工工作量，进而计算员工应该获得的薪酬标准。

（二）建立长期的绩效考核制度

在企业中绩效的薪酬管理体系是由三个部分组成的，其中主要包括企业员工在工作中的基本工资、绩效工资和奖金。当企业员工在接受考核前，需要明确的是考核的主要指标，同时，还要保证考核的结果必须具备可操作性，这样可以使绩效的薪酬管理体系更加完善。

（三）员工绩效考核的基本条件

员工绩效考核需要满足基本条件，也就是要熟悉员工所在的岗位和工作职责，同时各项工作还要进行专人管理和监督以及对其工作流程和工作方法给予正确的指导，这样才能更好的对员工工作进行考核。

（四）充分发挥绩效的薪酬管理体系作用

绩效的薪酬管理体系能够将其公平性充分的发挥出来，为了让员工感受到公平性，企业就必须考虑如何才能降低企业生产的劳动成本，并激励员工热爱工作，进而使企业获取更多的利润。但是在有些企业中也存在着一定的问题，例如，有的企业在给员工发放薪酬时，让员工对自己的薪酬保密，不对他人说起，这样就使得员工的薪酬不够透明，在企业中员工会为此产生疑问，这样就会产生消极的工作情绪，时常会认为工作没有积极性，没有价值所在，于是企业员工的抱怨会越来越多，这样企业就很难留住员工，而造成人才缺失的现象。因此，建立正确的绩效薪酬管理体系对企业和员工自身来说至关重要。

三、结束语

综上所述，现今社会不能缺少人力资源，因为人能够创造出更多的实用价值，人的价值也往往体现在自己在工作中所获得薪酬多少上。作为一个企业只有将绩效和薪酬管理有效的结合在一起，才能将企业员工的工作热情激发出来，才能招揽更多的人才，才能使企业更好更快的发展。

参考文献：

[1]逯志辉.构建基于绩效的薪酬管理体系 [J].劳动保障世界（理论版），2011（03）.

[2]靳克存.基于绩效的薪酬管理体系研究[J].山东师范大学，2012（06）.

[3]谢建立.建立基于绩效的薪酬管理体系[J].现代商业，2010（08）.

第7篇：薪酬体系管理范文

关键词：“格雷欣法则” 薪酬管理体系 人才流失

一、企业人才流失的原因

1.企业人才流失与需求层次的关系

美国管理学家奥尔德弗的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当高层次需求得不到满足而受挫时，人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反映了工作的价值和经济地位，工资待遇的不合理便成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立，对企业减少人才流失有着至关重要的作用。

2.企业人才流失与薪酬管理公平性的关系

美国亚当斯的公平理论认为，个人不仅关心自己本身薪酬水平，而且还会与规模相似、区域相同、地位相当的公司比较薪酬大小，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效和有吸引力的，才能确实起到激励员工作用，才会使员工感到公平，不至于跳槽寻求高薪，减少人才的流失。

二、薪酬管理的“格雷欣法则”

1.薪酬管理的“格雷欣法则”

（1）“格雷欣法则”。所谓的“劣币驱逐良币”定律，又称“格雷欣法则”，是英国女王伊丽莎白一世的顾问托马斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法则”说，人们会把实际价值较高的货币藏起来，而把实际价值低的货币用出去。长期下来，市场上就会充斥劣币，良币被驱逐。

（2）薪酬管理的“格雷欣法则”。与“格雷欣法则”相似，企业中存在“庸才”驱逐“良才”的现象。低素质员工对企业的依赖，高素质人才被排挤，高素质人才的流失的同时也形成了外部人才进入企业的壁垒。这一现象被称为人力资源管理中的“格雷欣法则”。企业人力资源管理中的“格雷欣法则”远比货币流通中劣币对良币的驱逐复杂：一是人力资源管理中的“格雷欣法则”需要对千差万别的人力资源的价值进行评价，由于缺乏令人信服的、统一的评价标准，无法对“良才”“庸才”进行令人信服的界定；二是在人力资源管理中，人的价值的体现形式更为复杂，除了薪酬之外，工作环境、办公条件以及其它物质和精神待遇都可以体现个人的价值；三是个体的价值观念存在差异，导致对各类价值的判断因人而异。

2.“格雷欣法则”凸显的原因

企业若在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”的原则，这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为对企业以外的高素质人力资源吸引力下降，企业外高素质人才对企业的吸纳消极应对，从而会导致企业低素质员工即“劣币”数量尤其是相对量上升，高素质员工即“良币”的数量尤其是相对量必然会出现下降。出现企业需要的员工留不住，不需要的员工依恋公司，导致企业员工素质结构不合理，不利于提高企业的竞争力。同时考虑到因为高素质员工离任而留下的岗位空缺，需要更多的低素质员工去填补，这样，“劣币”驱逐“良币”的现象就出现了。当然不能说企业高素质员工流失都是人力资源管理“格雷欣法则”所致，但是却有相当部分高素质员工流失，可归因于此法则的作用。

三、避免和克服“格雷欣法则”，完善薪酬管理体系

1.通过学习培训的多元化培养更多的“良币”，满足不同层次员工需求

要培养造就一支素质优良、结构合理的员工队伍，就要在开展教育培训活动时，做到具体问题具体分析，注重适用性和针对性，加强培训的科学性和长效性，建立一套适宜不同层次员工学习的培训机制，做到“因人施教、因材施教”。既要开展一般适应性培训，又要开展高端培训，让“实际价值”不同的员工都对教育培训产生兴趣，锻造更多的“良币”，使良币更优良，劣币变优良。

2.通过薪酬调查确定有市场观念的薪酬水平，确保薪酬水平的公平性

应该将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽缺的环节，扩大调查的范围，样本的选择不能过于局限，尤其注重对企业高素质核心员工的薪酬调查。了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，鼓励员工提高素质获取差异化的薪酬。

3.通过制定科学合理的薪酬激励政策，保持高素质员工的稳定性

提拔重用员工不论资排辈，应以知识、能力和对企业的贡献为前提，做到大胆放权，分级管理。这样既可以发挥中层员工的主观能动性，又能充分调动起高素质员工的工作积极性。同时应建立有效的人才激励机制，给员工提供职业生涯规划，让员工在这个企业工作的时候对自己的未来有一种希望和憧憬。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这样可以使每一个员工都能对自身需要得到满足而充满希望，用感情留人、用事业留人、用待遇留人。

4.以“宽带薪酬”提供更多加薪的机会

宽带薪酬也称海氏薪酬制，是一种与现代企业扁平化的组织结构相适应的一种新型的薪酬结构设计方式，它向员工传递着绩效文化和团队文化，注重的是绩效和能力而不是资历和职位。它打破了传统的薪酬结构所维护的严格的等级观念和只有通过提及晋升才能实现工资增长的薪酬管理体系，使员工在企业中看到了自己职业生涯的未来和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激励性。宽带薪酬制度也对员工是一种很好的激励，可以避免高素质人才因为职位级别低但却是企业不可或缺的关键技术人才不能拿到高薪的尴尬，体现了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。

参考文献：

[1]刘昕.宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源开发与管理，2003，4：31-32

[2]王焕宁，阚明．如何基于宽带思想设计薪酬体系[N].中国经营报，2003

[3]何兖芩，李杨.资治文摘：管理版[J].2009,1

第8篇：薪酬体系管理范文

关键词：人力资源；薪酬管理；现状；对策

一、我国企业薪酬管理的现存问题

薪酬管理按照相关政策及制度规定对企业员工进行按劳分配或实施其他奖励的制度。薪酬管理所涉及的内容繁多，包括控制成本总额、核算人力成本、指定岗位标准以及员工奖金、奖励、晋升等方面。我国企业的薪酬管理制度依然存在一些问题。

（一）薪酬管理体系不科学

没有健全、完善的薪酬管理体系是当前我国很多企业都面临的问题。现存的薪酬体系相对片面、固化，缺乏灵活性，难以满足员工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工资，从而使得绩效工资无法发挥激励员工工作积极性的作用，例如对销售岗位的员工来说，有限且较低的绩效工资难以使员工产生实现自身价值的认同感，其付出的努力得不到相应的报酬，久而久之，就会磨灭员工的工作热情，打击其积极性。这种非货币性薪酬比例的设置，既不能体现出员工的价值，也不能与其近期的工作表现挂钩，难以激发员工的内在驱动力[2]。同时，对于特殊岗位没有区别对待，缺乏针对性激励措施。甚至有些企业为了追求利益最大化而一味降低人工成本，这样就会使得员工的归属感和忠诚度大大降低。

（二）工资管理不合理

目前，我国很多企业对于工资的评定缺乏统一、科学的标准，甚至不透明、不公开。这样一来，就很容易产生企业内部凝聚力低下、团结协作程度低等现象，甚至会增加员工之间的矛盾和纠纷。除此之外，企业员工的工资跟业绩水平并无直接联系，同时与企业的整体效益也没有形成正相关，企业员工的工作做得好与坏，其所得并没有明显的区分，在一定程度上打击了员工的积极性[3]。特别是针对中小型企业来讲，在工资管理方面更需多下工夫，着力健全工资管理体系。

（三）福利体系不科学

很显然，恰到好处的福利能够有效提高员工的工作热情，激发工作积极性，同时还能够缓解员工与员工之间、员工与企业之间的矛盾和紧张关系。这样就可以提高团队凝聚力和工作效率，促进员工更好地为企业服务。虽然福利并不一定是货币，也包括精神和荣誉等，但货币仍然是薪酬管理中不可忽视的存在。而当前，很多企业的福利制度都很单一、发放次数少，甚至有的企业基本上就没有福利，无法真正起到激励员工的作用[4]。同时，部分企业只是注重物质奖励而缺乏思想和精神上的关怀，这也是员工对所在企业满意度低、员工流动性大的重要原因。

二、我国企业薪酬管理的优化途径

针对以上提出的薪酬管理方面存在的一些问题，本文试图找到一些行之有效的解决办法，如健全薪酬管理体制、提高员工积极性、完善考核制度、营造良好氛围等，以下就具体开展论述。

（一）健全薪酬管理体制

科学、有效、合理的薪酬管理制度，能够大大提高人力资源管理效率和质量。为了建立健全一整套薪酬管理机制，企业首先必须要仔细调查行业内的平均薪酬以及竞争企业的薪酬情况，再结合本企业自身发展状况制定薪酬待遇标准，在制定薪酬标准时，还要将奖惩标准、请假标准、工资等级划分等都考虑进去。而且，针对目前的市场大环境来看，绩效考核也是薪酬管理内容的重要部分，为了确保薪酬管理制度的有效实施，就必须做好绩效工资考核，以保证每个员工都能够得到公正、公平、合理的待遇。同时，薪酬管理制度的制定和实施过程始终都要秉持公平的原则。只有公平、公正地开展薪酬管理工作，才能够真正激发员工热情，提高工作效率，使其为企业的长远发展而努力奋斗[5]。反之，则会激发很多矛盾，导致员工之间、员工和企业之间矛盾丛生，一旦出现这种情况，员工就很容易产生消极怠工的情绪，增加精神和心理负担，从而对企业的发展产生不利影响。

（二）提高员工积极性

要想提高员工的工作积极性，就要善于发挥薪酬管理的激励作用。科学合理的薪酬管理制度能够充分发挥不可替代的激励作用，有效激发员工的工作热情，营造良好的工作氛围。因此，企业需要结合具体岗位的特殊性，结合员工的工作特殊性和心理需求与期望，制定出相应的薪酬结构以及管理模式。企业可以将员工在工作上的表现与奖金直接关联起来，根据其表现评定职称、薪资及表彰等。同时，企业的内部薪酬管理还要充分结合市场需要，适应市场环境，以市场发展和竞争为导向，有针对性地开展企业薪酬管理工作。当然，除了考虑市场之外，企业还应关注同行的薪酬动态，积极吸取他人长处，弥补自己短处，跟上时代步伐，提升本企业在薪酬方面的竞争力，留住人才，为企业的未来发展打好基础。企业的竞争就是人才的竞争。企业应当要重视人才的引进与培养，建设一支核心骨干队伍，为提升企业核心竞争力奠定基础。因此，企业在薪酬管理中也要重视人文关怀。除了物质上的奖励之外，还要尽可能地关注员工的心理、精神、情感等层面的需要，重视员工自我价值的实现。

（三）完善考核制度

科学合理的考核制度能够有效保障薪酬管理制度顺利实施。确立考核制度首先要采集市场信息，深入了解同行业同岗位的平均薪资，同时企业还要结合本企业相同岗位员工的劳动强度、工作表现等，科学确定薪酬范围。企业不仅要对员工业绩进行评估，还要对不同岗位的工资进行明确划分，这样才能确保薪酬制度激励作用有效发挥。同时，薪酬还要与员工的工作绩效结合起来，但绩效标准及其实施方法都要有明确、清晰的标准。

（四）营造良好的工作氛围

为了提高员工的工作效率和质量，提高企业效益，需要对员工加强职业技能培训和相关思想教育工作，营造良好的工作氛围[6]。因此，工作环境的建设也是企业薪酬管理工作不可忽视的重要一环。企业可以在办公场所多放置一些绿色植物，美化环境。还可以设置专门的休息区，提供一些茶点零食等。另外，企业还要加强培训工作，根据不同岗位员工的需要，定期提供一些培训学习的机会，鼓励员工增强业务技能、储备专业知识，适当给予奖励，鼓励员工为企业作出更大贡献。

三、结语

总之，薪酬管理是提高我国企业人力资源管理水平的重要部分之一，在企业管理中处于核心地位，薪酬管理不但与企业的核心利益直接相关，更关系着企业的长远发展。目前我国企业的薪酬管理工作还存在缺陷，因此要加大力度完善与提高。企业应建立健全薪酬管理机制，完善员工绩效考核制度，发挥薪酬管理的激励作用，增强企业的人文关怀，注重对员工的培养，提高员工的工作积极性，营造良好的工作氛围，提高员工的职业素养，以此增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。

参考文献：

[1]王嘉.人力资源管理的现状及其改进策略研究[J].中国科技投资，2017（19）：242.

第9篇：薪酬体系管理范文

薪酬管理课程作为人力资源管理专业核心模块课程，对学生专业技能体系的形成发挥着不可或缺的作用。由于高职学生本身的特点，导致了薪酬管理课程在教学上存在一定的难度，学生普遍反映难度大、不易接受，知识较为抽象，基于这样的前提，笔者拟探索符合高职学生特点的薪酬管理课程实训体系改革方向，为高职学生更好的掌握专业技能提供借鉴。

【关键词】

高职院校；薪酬管理；实训体系

薪酬管理课程是人力资源管理专业的专业核心课程，其实践性强、知识更新速度快，内容涉及面广。在多年的教学过程中发现，学生只对前一阶段的薪酬水平及其构成感兴趣，涉及到薪酬结构构成、薪酬方案设计等知识就表现出畏难情绪。而薪酬管理是企业人力资源管理中最敏感、最重要的环节，直接影响到企业的竞争力。因此，如何让薪酬管理课程的教学适应社会发展对学生素质的要求，是高职教育工作者需要思考的一个话题。

1高职院校薪酬管理实训课程设计与实施的困境

1.1高职院校学生学习的倦怠感和困顿感影响学习效率高职院校的部分学生由于高考失利或学习能力不足，在失望的情绪下，学习倦怠感、挫败感较为明显。一方面教师抱怨学生的起点低、学习惰性强，另一方面学生则抱怨课程枯燥或无用，教师上课缺乏激情，学生在课程上流露畏难情绪，形成相互抱怨的怪圈。由于知识准备不足，缺乏良好的学习习惯，许多高职学生在学习上遇到困难就出现烦躁现象。到专业课学习阶段，有相当一部分学生甚至出现畏惧情绪，不会也不愿意钻研和深入学习，很少能享受解决学习难题后带来的成就感，过多地体会到的是学习成绩不佳，学习效率低下的困顿。面对学习上的“挫折”和未来就业的压力，不少学生悲观失望、丧失信心，在思想情绪上多呈消极、浮躁、焦虑、紧张、抑郁、自我否定等状态，这些不良情绪，直接影响学生的学习进程和学习行为。

1.2管理类课程的弱迁移性使得课堂教学过于抽象《薪酬管理》课程理论性较强，课堂教学实训操作困难，由于企业薪酬制度保密的特点，适合课堂教学的、来源于企业的真实案例较少，学生在平时的实践中也难以参与到企业的薪酬管理的实际工作过程中去。如在做企业薪酬成本预算时，课堂上，教师可能会提供一系列的数据要求学生进行统计，但在实际的工作中，可能会由于人员调整、决策变化等导致人工成本的变化。

1.3教学内容滞后，不能适应和满足用人单位的需求人力资源管理行业是一个快速发展的行业，用人单位对于该专业的人才的能力素质要求较高《，薪酬管理》作为一门核心课程，教材内容的更新远远滞后于理论的更新和实践的发展，无论宏观上国家分配制度的改革，还是微观上企业制度的变化和调整，都需要薪酬管理理念、内容和方法需要与时俱进，因此，传统的以教材为主的教学内容已经不能很好的满足学生和用人单位的需要。

2高职院校薪酬管理课程实训体系改革路径设计

2.1课堂案例取材于企业真实案例素材《薪酬管理》课程的案例应该是对企事业单位管理实际状况进行调查研究的基础上编写出来的，强调案例内容的客观、真实，鉴于企业薪酬制度的保密性的特点，企业名、数据等可以做必要的删减合并处理，但是在基本内容上要源于管理实践，具有真实性，而不是凭空杜撰，在案例修改过程中也不能渗透进编写者自己的见解到案例中。从企业获得的信息可能是零乱、含蓄甚至是多余或者不完全的，通过把充满疑问、缺陷和问题的高度摹真的管理情景提供给学生，迫使学生透过零乱的管理状况，学会观察、思考分析、整理加工、判断比较和决策，培养学生在多变的管理环境中进行有效决策的能力。当然，这就需要专业教师能与企业保持紧密的联系，能够获得更多的一手信息资料。

2.2基于岗位流程设计课堂实训教学任务岗位流程设计一定要到企业中去做，一定要有“企业味”，少一点“学院味”，这样才能保证课堂教的，正是企业工作所需要的。注重对学科知识的解构并重构到工作过程中，用“看得见、摸得着”的载体来承载相关知识，教师要深入企业，对薪酬专员岗位职责及任职要求进行零距离调研，依据岗位要求提炼出核心技能，从而作为课堂教学的主线和对学生考核评价的依据。在课堂教学中，就需要专业教师打破传统的章节式教学体系，以工作任务为主线设计教学内容，真正做到课堂教的，就是企业所需要的。

2.3加强校企合作，行业专家承接部分实训课程考虑到管理类课程的弱迁移性，把行业专家请到课堂是必要而必需的。但是以往总会碰到由于课时量过大致使行业专家无法承接。薪酬管理课程可以将操作性较强的环节提炼出来，进行任务的细分，如薪酬成本的预算，将行业专家真正请到课堂，专业教师与行业专家共同承接一门课程。一方面让学生与企业实践近距离实践，另一方面专业教师也可以随堂学习，提升专业教学水平。

2.4任务驱动，培养学生动手操作能力任务驱动法的应用步骤分为以下几个环节：获得资讯——任务导入——计划决策——组织实施——检查——教师评估。通过这种形式，培养学生自主学习、协作学习的能力，教师依据岗位需求设计工作任务，引导学生去搜集资料，倡导学生自主解决问题，鼓励学生之间的讨论和交流，通过不同观点的碰撞、补充、修正，加深学生对当前问题的解决方案的认知。任务驱动法应用于高职院校《薪酬管理》课程时，要以相关岗位任务为基础，做到“以教师为主导，学生为主体”，发挥学生的主观能动性；同时，问题难易程度设计要适中，任务应该是由教师根据学生的学习基础设计，否则，会起到相反的作用，打消学生学习的积极性。并且，教师需要不断检查学生学习任务的完成情况并予以启发，加深他们对知识的理解程度，避免任务的完成流于形式。

【参考文献】

[1]傅端香.人力资源管理专业《薪酬管理和设计》课程教学改革研究.教育与教学论坛[J].2014.5（22）：40-41.