薪酬制度管理制度精选(九篇)

第1篇：薪酬制度管理制度范文

第一章

总则

第一条

目的

为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条

适用范围

本制度适用于公司全体员工。

第三条

遵循原则

1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。

2.公平性：外部与内部具有相对公平性。

3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。

4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。

5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。

第四条

管理组织

薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。

1.绩效与薪酬管理委员会职责

（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；

（2）负责薪酬调整方案的审议；

（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。

2. 人力资源部职责

（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；

（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；

（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；

（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；

（5）负责公司年度调薪方案的制定；

（6）负责薪酬核算及工资发放；

（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；

（8）其他与薪酬管理相关的工作。

3.总经理职责

（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；

（2）负责公司年度调薪方案的审批；

（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；

（4）负责工资发放的审批。

第二章   薪酬构成

薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。

第五条

工资

工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资、提成工资。

1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。

2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。

3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。

5.提成工资：公司根据市场部人员的业绩情况，结合提成制度，给予相应提成

第六条

福利

1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。

2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。

3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训及其他等。

第七条

奖励

指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详见《奖励制度》。

第三章

工资管理

第八条

薪酬总额

指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。

第九条

薪酬预算

人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬预算。

第十条

工资核算

1.

核算周期

以每月自然日作为一个会计核算周期。

2.工资计算项

（1）实发工资=应发工资—应扣款项

（2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励+提成

（3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款

（4）日工资=月工资收入÷月计薪天数

（5）小时工资=日工资÷日工作小时数

（6）月计薪天数=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）

（7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）保留一位小数。

3.工资应发项

（1）固定工资

固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。

（2）季度绩效工资

①职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、质检部、物流部、采购部

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

②销售类。包括：销售部

绩效工资=绩效系数×业绩提成×80%

③销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

④新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从入职次月开始计算绩效工资。

⑤离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。

（3）年度绩效工资

根据年度评价结果发放，具体对应标准如下：

①职能类、销售附属类

A级：100-104分，审议通过后年底双薪；105分以上，年底双薪。

B级：80-89分，审议通过后年底一薪；90-99分，年底一薪。

②

销售类

绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20%

③绩效周期一年

（4）加班工资

①休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

②法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

（5）司龄工资

①计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准

②发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月50元的标准计入工资总额，并以每年50元的标准递增。

③计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开始享有司龄工资。

（6）补助

补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。

4.工资应扣项

（1）

社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。

（2）

应纳个人所得税=（应发工资合计

－五险一金个人缴纳金额－个税起征点）×

适用税率

-

速算扣除数

（3）

缺勤、休假工资的应扣款

（4）

其他应扣款

①

缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。

②

产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司工资及节假日福利，其五险一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还享有正常工作的福利待遇。

③

婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。

（4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制度》规定的扣款金额等。

第十一条

工资发放

1.发放时间

（1）每月15日支付上月工资，如遇节假日顺延。

（2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全体员工。

2.月度工资发放流程

（1）员工考勤由人事行政部负责统计。

（2）1日-7日，人力资源部依据《月度考勤汇总表》、《五险一金变动情况汇总表》、《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。

（3）9日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行保密原则，故财务仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。

（4）财务部于10日将审核后的工资表提交总经理审批。

（5）审批通过后，财务部实施工资发放。

（6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。

3.绩效工资发放流程

各部门负责人在绩效评价周期次月15日前，将绩效评价数据交给人力资源部作为核算依据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。

第十二条

工资查询与保密

1.工资查询

（1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后五个工作日内到人力资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。

（2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。

2.工资保密

（1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情况告诉其他员工。

（2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。

（3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。

（4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。

第十三条

工资调整

1.调薪

根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以半年为周期对员工工资进行调整，调整时间根据其入职时间计算。人力资源部应于每年1月确定本年度调薪方案，经总经理审批后执行。

2.工作变动调薪

员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，人力资源部应及时变更人事信息。并于次月进行工资调整。

第四章

福利管理

第十四条

公司福利体系

公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。

第十五条    法定福利

1.类别

法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。

2.缴纳规定

（1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。

（2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。

（3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。

第十六条    统一福利

1.  餐补

公司为加班超过20：00员工提供餐补。发放标准为每天20元，按实际出勤情况计算，以整天为标准进行核算，与当月工资一并发放。

2.  带薪休假

详见《考勤管理制度》。

3.健康保障

（1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。

（2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。

第十七条    专项福利

1.节日礼金

（1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额实物表示庆贺。

（2）三八妇女节，女员工放假半天。

（3）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼金方案的拟定。

2.培训福利

根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。详见《培训管理制度》。

3.生日、结婚、生育祝贺

（1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人100元。

（2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人500元贺金。

（3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人500元贺金。

4.慰问金

员工直系亲属去世，公司将给予500元慰问金。

5.其他

是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。

第五章

职位结构和薪酬确认

公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固定工资标准明细表》。

第十八条    职层

不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。公司职层分为4层，即基层、中层、中高层、高层。

第十九条    职等

按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为四等。

第二十条    职级

一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类；技术职级分为初级，中级，高级三类。

第二十一条   职类

若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。

第二十二条    薪等

职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平相同。

第二十三条    薪酬确认

1.新入职员工薪酬确认

试用期工资标准为该岗位正式录用工资的80％。

2.转正员工薪酬确认

依据《员工转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见为准。

3.薪酬调整的确认

员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人事变动审批表》内审批的调薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。

第六章

附则

第二十四条    本制度由人力资源部负责制定并负责修订。

第二十五条    本制度最终解释权归人力资源部所有。

第二十六条    本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十七条    本制度自颁布之日起施行。

（公司目前人员在增多，且无较为规范的薪酬管理制度，供员工参考查看，此薪酬制度是基于公司现状的建议，各项内容，尤其是标蓝的内容，需要总经理批示）

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第2篇：薪酬制度管理制度范文

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

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第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

第3篇：薪酬制度管理制度范文

 

关键词：薪酬制度　薪酬管理　人力资源管理　现代企业

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竟争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深人探究。

一、薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用

    在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。其中，薪酬制度设计是现代企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才一队伍。可见，薪酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源管理的一项十分重要的工作。

二、薪酬管理的内涵与内容

    所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。具体来讲，薪酬管理的主要内容包括:第一，在薪酬管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策;第二，薪酬管理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议;第三，通过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。

    相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要休现在以下三方面:一是特权性，即企业员工对企业薪酬管理过程几乎不涉及;二是敏感性，即此项工作属于企业人力资源管理中最为敏感的部分，涉及到每一位员工的利益;三是特殊性，即不同企业之间的薪酬管理休系存在较大的差异。

三、薪酬的功能

    所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收人和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱(基本工资、津贴、奖金等)和间接金钱报酬(社会保险、休假等)。薪酬在现代企业理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。

    当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬一激励”循环。

四、不同职类人员的薪酬构成

    以往，企业不同职类人员的薪酬构成是不同的，即传统的薪酬体系是基于职位的。在薪酬管理的过程中，相关人员通过对职位的分析和描述来确定该职位上员工在企业中的相对价值，然后再按照其相对价值组织职位排序，最终确定不同职类员工的薪酬水平。然而，这种按照职位来确定员工薪酬构成的做法不利于发挥薪酬的激励作用。为了充分发挥薪酬的激励作用，现代企业中薪酬的确定更加倾向于基于员工绩效评价的弹性薪酬体系。笔者认为，当前虽然我们以绩效考核的方式确定薪酬是主流做法，但是依照职位来确定薪酬构成的做法也有其合理之处，如何有效地将二者结合，发挥各自的优势，才有助于企业薪酬体系的合理设计和实施。

五、薪酬制度的设计

    既然薪酬的主要功能在于员工激励，那么文章主要就激励性薪酬制度的设计分析如下:

    第一，薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会更加长远。脱离企业文化价值观的薪酬制度必然会导致企业员工凝聚力的下降。

 第二，薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。上文已经提及，薪酬不只是包含货币形式的报酬，它还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度的有效结合，保证薪酬制度的有效性。

    第三，薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应当予以杜绝。因为不同的人员在企业发展运营过程中扮演着不同的角色。虽然在企业员工中技术人员和管理人员所占的比例较低，但是他们对企业的正常运营做出了巨大贡献。对于这部分员工来讲，归属感、成就感及社会地位等因素往往是其发挥自我才智的重要动力，但是上述因素都是以丰厚的薪酬为前提的。所以，对于他们来讲，可以设计结构工资制，如股票期权制、年薪制等等。

六、企业薪酬结构的设计

    同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起:

    第一，强化基本工资的激励性。通常来讲，基本工资是企业普通员工关注的重点，所以企业应该强化基本薪的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

第4篇：薪酬制度管理制度范文

论文摘要:薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。

一、问题的提出

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70%)、奖金(55.3%)、各种津贴(48%)和职务工资(44.7%)，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。

科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。

二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。

21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。

由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。

人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。

(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。

我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。

由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。

(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。

传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。

三、企业薪刻管理制度优化的路径分析

(一)实行经营者年薪报酬制度。

经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

(二)推行股票期权激励机制。

股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

(三)重视内在薪酬。

根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。在基本生活条件没有得到满足的情况下，物质激励有着很强的激励作用。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬(外在薪酬)的激励作用就会越来越小，而精神薪酬(内在薪酬)的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。因此，在我国社会由“温饱型社会”向“全面小康型社会”过渡之时，内在薪酬的地位越来越突出。特别是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，企业单纯依靠物质薪酬很难收到良好效果，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。

第5篇：薪酬制度管理制度范文

论文摘要:薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。

一、问题的提出

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70% )、奖金(55.3% )、各种津贴(48% )和职务工资(44.7% )，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。

科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。

二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。

21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。

由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。

人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。

(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。

我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。

由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。

(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。

传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。

三、企业薪刻管理制度优化的路径分析

(一)实行经营者年薪报酬制度。

经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

(二)推行股票期权激励机制。

股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

(三)重视内在薪酬。

根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。在基本生活条件没有得到满足的情况下，物质激励有着很强的激励作用。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬(外在薪酬)的激励作用就会越来越小，而精神薪酬(内在薪酬)的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。因此，在我国社会由“温饱型社会”向“全面小康型社会”过渡之时，内在薪酬的地位越来越突出。特别是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，企业单纯依靠物质薪酬很难收到良好效果，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。

第6篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：薪酬管理；策略；要点；分析

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。

另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通

第7篇：薪酬制度管理制度范文

一、航空设备企业薪酬管理的现状

当前大部分航空设备企业在每年年初都对工资基数进行修定，到了年末对员工实行绩效考核，对全年工资进行工资总额制定的管理模式。航空设备企业的员工薪酬主要由工资、奖金、社会保险、住房公积金以及其它的一些福利构成。而工资是员工薪酬的主要部分，同时也是员工能够直观了解的部分；年终奖金是航空设备企业薪酬分配的又一种组成方式，每年年终，企业的上级对各个分级企业的利润进行考核，对每个企业的不同情况分发不同额度的奖金，在分配到不同员工名头上，对员工进行奖励；社会保险是国家规定企业必须为员工缴纳的部分；而其它福利则包括一些生活补贴，例如交通补贴、通信补贴等。

二、航空设备企业薪酬管理制度中存在的问题

当今我国的航空设备企业的薪酬体系依旧是“行政主导型”的，企业较为注重人的学历、资历、级别等因素，一般航空设备企业的薪酬都是按照行政等级来确定的，这种情况下，员工的职务、学历水平、以及职称和工作年限就成了薪酬高低的决定性因素，员工工资的高低完全看其在企业中的地位，而不是其工作能力，这对于员工利益而言有失公平。

1.薪酬分配制度不公平。

对于员工技能上的工资制定没有与工资等级挂钩，使得技能效益工资成了补贴性工资，而职工工龄长短决定工资高低，反应不出员工能力上的高低，这使得能力较高的员工得不到应有收获，薪酬制度有失公平。奖金等级也没有过多考虑员工的工作水平，使得员工学习技能、要求进步的积极性不高。

2.薪酬制度与市场经济体制脱轨。

由于航空设备企业的薪酬制度是按照员工职业等级进行高低区分的，一般情况下，薪资结构较为复杂，企业对工资单元划分非常细致，大部分都是固定工资，只有很小一部分是靠员工工作能力进行变化的，薪资的制定结构和水平过多的考虑员工的职称和地位，对于绩效没有足够关注，这与当今市场经济体制下的企业薪酬调配不符，违背了市场经济体制下的竞争规律，使得员工缺少竞争意识，导致工作热情不高。

3.薪酬制度缺乏激励性。

基本薪酬是企业薪酬的核心部分，它没有足够的激励性，对于一些浮动性较大的薪酬，也实行固定化的薪酬模式，对薪酬的分配一般都是平均主义。部分的航空设备企业只对员工薪酬进行简单的排序，将工资分成不同等级，按照员工的职位高低进行分配，这在一定程度上造成薪酬内部分配不公平，对一些与员工的利益造成损害，使得员工积极性下降。

三、航空设备企业薪酬管理的改善对策

企业对工资的制定要本着公平、激励、合理原则，这就要求企业对原有薪酬制度进行合理的改革和创新。

1.建立有竞争性的薪酬制度。

想要建立有竞争性的薪酬制度就要对员工进行竞聘上岗，使得员工职位与能力相匹配，在对薪酬制度进行改革和创新的同时对员工的职位进行合理配置，多考虑员工工作能力，而非工龄长短，建立科学的升职考核机制，对真正有能力可以胜任职位的员工进行升职加薪，促进员工薪酬的公平性和公开性。

2.实行以岗位工资制为主的薪酬制度。

企业要根据地区最低生活保证额为基础制定基础工资。在此基础上对员工实行岗位工资制，即根据员工岗位的不同制定不同级别的工资，例如：工作性质较为稳定，工作较轻松的岗位，因其对员工能力上的要求不是很高，不会有过大的工作压力，所以对其工资的制定就不能过高；对于一些技术性较强、复杂程度较高或者工作中存在风险、工作压力较大的岗位制定较高的工资额度，例如设计员、数控加工中心编程人员、有毒有害操作工等职位。

3.技术与管理相结合，发展多样化的薪酬体系。

企业要根据实际情况对不同类型员工采取不同的薪酬制度，以员工的能力和技能为基础，发展多样化薪酬体系，用科学的手段将不同因素有机结合，来满足不同层次员工的需求。航空设备企业要根据人才的不同特点，不同层次采取不同的薪酬制度，同时企业的工资薪酬水平还要有一定的竞争力，以达到吸引人才，留住员工的目的。

四、结语

第8篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：独立学院；薪酬；绩效；管理制度

中图分类号：F230.9 文献标识码：A

近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。

（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

（三）独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

2010年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

（三）严格执行薪酬绩效管理制度

在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

（四）完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。

（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。

（六）提高薪酬定位水平

与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

第9篇：薪酬制度管理制度范文

一、薪酬绩效管理概述

薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。

二、企业薪酬管理中存在的问题

现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：

1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限

在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。

2.薪酬绩效激励作用不充分

现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。

3.绩效评价标准不合理

现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策

薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。

调整思路

其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。

其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。

其三，推行大绩效管理制，在企业中高层领导干部群体中，促使领导管部的薪酬同所属部门和企业整体经营效益相联系，充分调动领导干部的工作积极性。这种方式可以有效避免高层管理人员对企业管理的不重视，不关心企业成本和利润，和企业发展目标相背离。同时，还要注重管理队伍的优化，充分调动员工的工作积极性，做出更大的贡献。