薪酬与绩效管理制度精选(九篇)

第1篇：薪酬与绩效管理制度范文

薪酬管理在企业人力资源管理中，发挥着重要的作用。在企业赖以生存和发展的各项管理制度与激励机制中，薪酬管理是重中之重。企业各项管理制度与薪酬管理密切相关，薪酬管理制度的合理性与否，直接影响着企业的兴衰、员工的流动与成长、未来的持续与发展。薪酬激励是企业维系员工的重要机制体系，一个完善合理的薪酬体系，可以激发员工的工作积极性，提升企业的竞争力。

关键词：

企业薪酬；管理机制；激励作用

一、现行薪酬管理制度的种类及利弊

当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。

1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。

2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。

3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。

二、薪酬管理激励机制中存在的问题

薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。

1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。

2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。

3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。

三、薪酬结构对于薪酬制度的影响

薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。

1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。

2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。

3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。

四、如何设计薪酬激励的管理制度

设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。

1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。

2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。

3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。

五、健全完善合理的薪酬激励机制

薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。

1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。

2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。

3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。

六、薪酬管理制度对员工的激励作用

薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。

1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。

2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。

3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。

参考文献：

[1]麦迪.有效激励[M].中国商业出版社，2003

[2]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社，2002

[3]余翔.浅析现行的企业薪酬管理体制[J].山西建筑，2008

[4]叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发，2006

[5]丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策[J].人力资源，2007

第2篇：薪酬与绩效管理制度范文

【关键词】企业；薪酬制度；改革；创新

近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。科学的薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题，基于此背景，探讨国有企业薪酬制度的改革与创新十分必要。

1 企业绩效薪酬管理存在的问题

1.1薪酬体系设计不合理

薪酬构成即为薪酬体系，设计薪酬体系是为了实现按劳分配，保证员工的付出能得到相应的回报。薪酬、奖金、福利、津贴、社保、绩效是构成员工薪酬的主要内容。在设计薪酬体系时，大多数企业的薪酬主体为固定薪酬。这种现象表明，固定薪酬所占比例较大，将导致员工工作积极性下降，产生惰性，进而影响企业发展。但当固定薪酬所占比例太小，同样会影响员工的工作热情，导致员工对企业、工作缺乏安全感。

1.2绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。

1.3绩效薪酬结构不合理

目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。

2 国有企业薪酬制度的改革与创新措施

2.1做好薪酬制度的分类设计工作

当前，做好国有企业功能的界定和分类工作已经成为深化国有企业改革的重要内容，2015年中共中央、国务院印发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出根据企业主营业务和核心业务的范围，将国有企业分为商业类企业和公益类企业，对不同类型企业进行分类监管和分类考核。对于商业类国有企业企业家，应当兼顾企业所处的行业特点和企业本身经营性质的不同分类考核，在管理层方面，应当采用市场化薪酬激励方式，使其薪酬与其经营业绩挂钩。对于公益类的国有企业，应将其提供的公共服务的质量和效率作为重要的监管内容，在考核中应引入社会评价体系，有区别地进行分类考核。这类企业的董事和监事可作为国家公务员享受公务员薪酬，其经营者应按市场化方式选拔，并按照市场规则获取薪酬。

2.2不断完善企业薪酬制度

作为人力资源管理的重要一部分，薪酬管理要求必须以人为本，在企业里真正地尊重、了解员工，满足员工的需求，进而实现薪酬设计合理化。员工作为一个个体，在对薪酬的认识及需求方面每个员工都不一样，如管理人员，其对事业成就感更为重视，注重的是发挥个人价值，因此在薪酬设计中，针对此类人群应对非物质薪酬加以重视。而对普通性员工，因其具有较低工资，在薪酬方面应以奖金为主。在薪酬制度完善过程中，还需对其弹性进行思考，如选取刚性薪酬制度，将大大降低员工的工作积极性，因此制度制定中需尽可能不采用。在弹性制度设置中，其基础为岗位分析。首先，需对岗位的重要性加以明确，因岗位、级别不同，则薪酬也会存在一定差异，该差异性能够将岗位、级别的重要性充分突显出现，但不应过大，防止产生副作用。因此，在参考市场平均水平的基础上，必须从企业自身实际情况出发，进一步完善薪酬制度。其次，弹性也应存有员工个人薪酬制度内，员工绩效完成情况不统一，则薪酬工资也不应相同，只有这样才能激发员工的工作积极性。

2.3构建多元化薪酬结构体系

当前，为了适应市场经济的发展和建立现代企业制度的要求，国有企业经营者的薪酬水平应当是与经营者的业绩相挂钩的多元化的薪酬Y构形式。构建多元化的薪酬结构体系应当做好以下几个方面的工作，一方面，继续运用基本工资和绩效奖金的短期薪酬激励方式。另一方面，大力推进期股、业绩股票和完善的养老金计划等长期薪酬激励方式，从而调动企业经营者的工作积极性，推动企业长期可持续发展。此外，在经营者薪酬激励设计时，应根据经营者产生方式的不同，有针对性地设计实施多元化的薪酬激励方式。行政委派方式产生的经营者的薪酬激励设计，应当注重运用行政职位、政治荣誉和级别晋升等非货币薪酬激励方式；通过市场化方式公开招聘的经营者的薪酬激励设计，应当把薪酬结构的重心放在期股、期权等中长期薪酬激励方式上。

2.4建立绩效考核薪酬体系

首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性。其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性。再者，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。最后，强化绩效薪酬考评的监督。对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。

3 结束语

国企薪酬改革要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。

参考文献：

[1]全怀周.破解国企薪酬制度改革的难题[J].企业文明.2015（12）

第3篇：薪酬与绩效管理制度范文

【关键词】 高管薪酬―业绩敏感性； 产权； 市场竞争； 管理者权力

一、引言

高管人员的薪酬激励问题一直备受关注。根据理性“经济人”假设，为解决和人之间利益的偏离和冲突，委托人需要建立完善的人激励和约束机制，将其利益与人利益联系起来。在现代企业制度中，合理有效的薪酬激励制度可以充分调动高管人员的积极性，使高管人员努力创造企业价值。从理论上讲，与高管经营期间的企业业绩水平相联系的、反映高管人员的努力程度的高管薪酬制度才是有效的、具有激励作用的高管薪酬制度。

社会公众对高管激励制度的有效性一直持有谨慎的怀疑态度，尤其是2008年国际金融危机爆发之后，部分高管人员薪酬的居高不下与企业低迷的经营绩效这种薪酬―业绩严重背离的现象更使“按业绩支付薪酬”这一机制遭遇前所未有的质疑和挑战。学者们对高管薪酬―业绩是否相关的研究结论并不一致。除了关注高管薪酬―业绩相关性外，学者们还研究影响高管薪酬―业绩相关性的因素。本文以上述内容为背景，从目前已有的国内外研究文献出发，分析国内外关于高管薪酬―业绩敏感性的研究现状，并分别从产权、市场竞争及管理者权力如何对高管薪酬―业绩敏感性产生影响及其结果进行分析，最后对研究现状进行评述及展望。

二、高管薪酬―业绩敏感性国内外文献综述

（一）高管薪酬―业绩敏感性文献综述

高管薪酬―业绩敏感性包括薪酬―业绩相关性和敏感度两个方面。西方最早研究薪酬水平与业绩相关性的Taussings和Baker（1925）发现经营者报酬与公司业绩之间的相关性很小。Jensen和Murphy（1990）的研究发现公司价值每变动1 000美元，CEO的报酬就变动3.25美元。Joscow、Rose和Shepard（1996）对10 833个美国企业进行研究后发现，企业股票收益每增加10%，经营者的报酬将增加9.3%，进一步证明了经营者报酬和企业业绩之间存在正相关关系。

国内对高管薪酬―业绩敏感性的研究也经历了从不相关到正相关的过程。

李增泉（2000）利用1998年上市公司年度财务报告披露的高级管理人员持股及年度报酬的数据，发现上市公司经理人员的年度报酬与企业绩效相关性不显著，同时发现偏低的高管人员持股比例不能发挥激励作用，因此他提出工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系。魏刚（2000）研究发现高管人员“零报酬”、“零持股”现象普遍。因此魏刚认为，高管人员的年度报酬与上市公司的经营业绩不存在显著的正相关关系；高管人员的持股也没有达到预期的激励效果，而仅仅是一种福利制度安排。

林浚清等（2003）以锦标赛理论为基础进行研究，结果表明管理者的薪酬与企业绩效存在显著的相关性，并认为上市公司适当提高高管薪酬差距可以维持足够的锦标赛激励能量，提升公司绩效。周嘉南等（2006）以2002―2004年度上市公司高管人员薪酬数据为基础进行研究，结果表明中国上市公司高管人员的报酬与公司绩效、股东财富存在正相关关系，且报酬业绩敏感度与风险为负相关关系。

（二）高管薪酬―业绩敏感性“粘性”特征文献综述

除了关注高管薪酬―业绩是否相关及相关度大小之外，学者们更关注高管薪酬是否能更好地与业绩相联系，即高薪是否带来更好的企业业绩以及业绩下滑能否体现在高管薪酬上。

根据赫兹伯格的双因素理论，高管的货币薪酬属于保健因素，增加薪酬不会带来显著的激励作用，但当高管在薪酬上得不到满足时却会产生显著负面影响。因此，降低高管薪酬反而会对企业规模和股东财富产生一定的负面影响。Jackson S.，Lopez T.和Reitenga A.（2008）发现高管的薪酬存在粘性的特征，即高管薪酬在业绩上升的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量。Gaver J.和Gaver K.（1998）发现，美国上市公司CEO在业绩增长时获得了额外的奖金，业绩下降时却没有丝毫的惩罚。

刘斌、刘星等（2003）也发现了CEO薪酬的“工资刚性”，说明我国上市公司的CEO薪酬仅有单方面的激励效果，而没有预期的制约效果。肖继辉、彭文平（2004）发现当公司业绩变好时报酬―业绩敏感性增加，当公司业绩下滑时报酬―业绩敏感性减小。方军雄（2009）的研究结果表明，上市公司高管的薪酬已经呈现显著的业绩敏感性，但存在粘性特征，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度。毛洪涛等（2009）也证实我国上市公司存在薪酬业绩不对称敏感性特征。

方军雄（2009）认为，薪酬的下降会给经理市场传递负面信号导致高管的市场价值的下降，因此高管降薪要比提薪困难得多。另外，基于竞标理论，在各公司薪酬水平相互参照的情况下，低于市场水平的高管薪酬会上涨，而高于市场水平的高管薪酬没有下调的压力。我国的上市公司在制定管理者薪酬契约时采用了行业薪酬基准，并因此导致了管理者薪酬的逐渐增长（江伟，2010）。

三、高管薪酬―业绩敏感性影响因素文献综述

（一）产权对高管薪酬―业绩敏感性的影响

国有企业和政府之间存在的天然 “血缘关系”使国有企业在不得不承担着一些非经济性的目标（如贫富差距、失业率、税收等）的同时，还要兼顾收入分配问题可能导致的社会压力。行政干预的存在使得国有企业的经营业绩与管理人员的才能和努力之间的因果关系显得模糊（陈冬华等，2005），削弱了以业绩为基础制定薪酬契约的有效性。民营上市公司中，股东是企业资产的所有者，企业管理这对企业资产经营的结果由股东承担。这使得民营上市企业股东拥有较强的内在动力去约束和激励人（周建安和唐楚生，2006）。因此，民营企业的薪酬制度比国有企业更具有激励效率。

Kato和Long（2006）发现相对于国有控股上市公司，非国有控股上市公司人市场更成熟，人面对更大的市场压力。Firth等（2006）发现，在国有资产管理机构控股的上市公司中，没有证据表明公司采用了与业绩相连的薪酬契约，但在私有产权或国有企业控制的上市公司中，经理薪酬却受到了股东财富或会计盈余的影响。

肖继辉（2005）发现股权结构对总经理薪酬业绩敏感度有显著影响，敏感系数由高到低分别为民营企业、国有法人间接控制的企业、通过独资国有企业间接控制的企业。吴联生等（2010）的研究结果发现，因为国有企业的管理层更注重自身的政治前途，所以正向额外薪酬的激励作用仅在非国有企业成立；负向额外薪酬的“惩戒”作用并没有在现实中得到体现。沈艺峰等（2010）发现，国有企业高管薪酬并没有与企业的“真实业绩”挂钩，而是包含了一些高管无法控制的运气因素。周仁俊等（2010）从国有与非国有控股上市公司产权基础不同的视角出发，发现管理层货币薪酬与企业经营业绩呈正相关关系，其相关程度在非国有控股上市公司表现更为显著，管理层在职消费程度与企业经营业绩的负相关关系在国有控股上市公司表现更为明显。

（二）市场竞争对高管薪酬―业绩敏感性的影响

Fama（1993）指出，市场能够有效地评价企业经营者行为，使企业经营者的薪酬不至于与市场认为合适的水平偏离太远。英国经济学家马丁和帕克（1997）通过实证研究后提出了超产权理论，他们认为企业效益与产权的归属变化没有必然关系，而与市场竞争程度有关系，市场竞争越激烈，企业提高效率的努力程度就越高。靠利润激励去驱动经营者的努力，必须要以竞争市场为前提。Crawford，Ezzell和Miles（1995）以美国银行业为例，研究放松行业管制对高管薪酬业绩敏感性的影响，结果表明，放松管制后高管的薪酬业绩敏感性有所增强。Kole和Lehn（1999）发现，在1978年美国航空业放松管制后，航空公司的股权因为竞争加剧变得更为集中，董事会规模变得更小，同时经理激励机制得到了更多的强调。Bryan，Hwang和Lilien（2005）以美国电力行业为例，发现管制取消后的高管薪酬激励强度增加。

目前中国存在行政垄断、自然垄断和市场垄断3种垄断，行政垄断行业和自然垄断行业最终构成垄断性行业（王学庆，2003）。由于垄断行业的企业存在严重的利用垄断谋取垄断利益的现象，因此公众普遍认为垄断行业企业的高利润源于行业内较低的竞争性和独有的垄断资源，而非来自效率的提高或高管的能力和努力。由于垄断的“放大效应”（高明华，2010），垄断行业企业会放大高管的努力成果，垄断行业企业的业绩对高管努力程度的敏感度会更大。刘凤委等（2007）发现外部竞争程度越低，会计业绩与经营者的奖惩关联度越弱。廖雪洁、刘汉民（2010）发现垄断国企的高管薪酬水平与竞争行业和民营上市公司相比偏高。何杰等（2010）的研究结果也显示，竞争性行业高管薪酬的制定机制基本遵循市场的决定逻辑，治理机制也发挥了一定的作用，而垄断性行业的高管薪酬则偏离了市场原则，在一定程度上遭到扭曲。

（三）管理者权力对高管薪酬―业绩敏感性的影响

无论是“天价薪酬”还是“零薪酬”，都违背了薪酬业绩挂钩的激励原则，体现高管自定薪酬的痕迹。Bebchuk和Fried（2003）提出的管理者权力理论强调在内部人控制的情况下，高管人员薪酬合约的决定存在内生性，即高管人员可以通过控制董事会设计出符合自身利益最大化的薪酬契约。Finkelstein（1992）将“管理者权力”定义为管理者影响或实现关于董事会或薪酬委员会指定的薪酬决策的意愿的能力。Fama和Jensen（1983）指出，如果管理层持股比例太高，就有可能控制董事会从而侵占其他投资者的财富，即所谓的“管理者防御假说”。Jensen（1993）指出，当总经理同时兼任董事长时，公司的内部控制机制就失效了，因为董事会不可能有效地履行其最重要的职责，例如评价和解雇总经理。Bebchuk和Fried（2003）认为高管对其薪酬支付具有相当程度的影响力，高管的权利越大，他们在薪酬中寻租的能力就越强。Cyert，Kang和Kumar（2002）证实当CEO兼任董事长时，CEO报酬要高出平均水平的20%~40%，而且CEO报酬与薪酬委员会成员持股比例负相关，持股比例增加一倍导致CEO的非现金报酬降低4%~5%。

吴育辉和吴世农（2009）、吕长江等（2009）都发现，股权激励报酬可能隐含了管理层的某种自利行为。权小锋、吴世农、文芳（2010）发现管理层权力越大，管理层越会倾向于利用盈余操纵获取绩效薪酬。杜胜利和翟艳玲（2005）以2002年上市公司截面数据为样本发现董事长总经理两职兼任与高管报酬负相关。王克敏和王志超（2007）以是否两职兼任及总经理是否来自控股股东单位反映高管控制权，发现当总经理兼任董事长或来自控股股东单位时，高管控制权的增加提高了高管报酬水平。卢锐（2008）在高管控制权的变量上综合了两职兼任、股权分散、高管长期在位等三个维度，说明管理层权力可能弱化公司治理使得薪酬机制成为问题的来源，且管理层薪酬与盈利业绩的敏感度更高，与亏损业绩的敏感度更低。

四、总结

（一）文献评述

国内外研究在结论上都存在一定的差异。由于我国上市公司在公司治理结构、所处地区或市场的发展程度及股权性质上的特殊性和复杂性，相关研究结果与国外结论存在不一致的情况是可以理解的。我国国内对上市公司高管薪酬―业绩敏感性及其影响因素的研究结果产生差异的原因可总结为以下几点：

1.指标选择的不同。由于起步较晚，国内关于薪酬―业绩敏感性和不对称敏感性研究借鉴了国外的相关研究，并结合我国的实际情况，综合考虑企业规模、行业、公司治理结构等影响因素。如在绩效的衡量上，国内主要选取的是会计利润指标，也有部分研究者选取了如股票市值、Tobin’Q等市场指标。选择不同的指标在一定程度上造成研究结果的差异。

2.上市公司环境处于变化之中。我国针对高管薪酬―业绩敏感性的研究结果从不相关到存在一定相关性再到具有显著相关性，这反映出上市公司在逐步完善高管薪酬与业绩的关联机制。由于上市公司面临的地区发展水平、市场竞争程度、宏观政策等外部条件及自身技术水平和治理水平、股权性质、发展阶段等内部环境存在着差异并一直处于变化之中，相关的研究结果随着时间、空间的变化而存在差异也不是偶然的现象。如2008年金融危机使国内外公司面临的环境发生了巨大的变化，导致上市公司业绩和高管薪酬都受到了很大影响，研究2008年薪酬―业绩敏感性的文献结论就可能与2007年之前的研究结论存在差异。

（二）未来研究展望

在高管薪酬激励理论基础方面，目前学者们不仅以委托理论、激励理论作为研究的理论基础，还挖掘人力资本理论、锦标赛理论等行为经济学相关理论作为理论支撑。在研究内容上，学者们还从外部监督、行业平均水平、团队内薪酬差异等角度研究高管薪酬―业绩的合理性。

从上文的分析可以看出，目前针对高管薪酬―业绩敏感度进行分析的文章相对较少，验证高管薪酬―业绩相关性合理性（即“粘性”特征）的文章更是少之又少。目前我国上市公司高管薪酬已经呈现显著的业绩敏感性，但由于产权性质及行业性质的不同，高管薪酬仍存在计划经济体制下按资排辈、与企业业绩脱节的问题，同时管理者还有可能利用自身权力为自己牟取利益。因此在综合参考市场竞争力、行业情况的前提下，政府应当减少对高管人员薪酬制度的直接干预，加大股东、债权人实施的外部监督力度，建立市场化的“按业绩支付薪酬”的薪酬制度环境，完善职业经理人信息披露，培养职业经理人市场。

【参考文献】

［1］ Fama E.，M. Jensen. Agency Problems and Residual Claims ［J］. Journal of Law and Economics，1983，（26）：327-349.

［2］ Gaver J.，Gaver K. The Relation between Nonrecurring Accounting Transactions and CEO Cash Compensation ［J］. Accounting Review，1998，73（2）：235-253.

［3］ Jensen M.，K. Murphy. Performance Compensation and Top Management Incentives ［J］. Journal of Political Economy，1990（98）：225-264.

［4］ 方军雄. 我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗？［J］. 经济研究，2009（3）：110-123.

第4篇：薪酬与绩效管理制度范文

2014年8月，中共中央政治局审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，明确提出“分类分级管理，建立差异化薪酬分配办法”，中央企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，进一步明确国有企业负责人薪酬改革的基本原则。

1 当前激励制度存在的主要问题

薪酬绩效有效性逐步建立，但薪酬体制仍然不合理。从表象上看，中央企业高管薪酬存在“穷庙富方丈”的问题，但深入分析后，其本质的问题是其薪酬体制不合理。薪酬激励约束不到位，高管通过管理权力自定薪酬现象普遍。业绩考核指标不合理，不能有效调动高管的积极性和主动性。我国缺乏一套系统的可以量化并能有效测量的经营者业绩评价指标，非财务业绩指标往往并不可靠，主观判断的色彩较浓，难以可靠地衡量高级管理人员的经营业绩。

2 我国国有上市公司高管激励实证分析

2.1 研究问题与假设

采用大样本的数据来检验国企高管薪酬的有效性。虽然各种政策制度和个案都显示国企高管薪酬与绩效挂钩，具有一定的有效性。但由于受到政策性负担以及公司各种政府和社会目标的影响，致使国企高管薪酬难以真正与公司绩效挂钩，进而可能使薪酬激励约束的有效性大打折扣。本文提出以下检验假设：国企高管薪酬与绩效显著正相关，但国企高管薪酬有效性比民企更差。

2.2 研究设计

2.2.1 样本选择和数据来源

本文重点以2006年到2013年国有上市公司为研究样本。实证检验中所用到的各类高管薪酬数据、财务数据、股权结构数据和公司内部治理数据主要来自国泰君安CSMAR数据库，部分来自Wind数据库。最终样本包括7730个国有企业样本，其中市属国企2578个，省属国企2687个，央企2465个。

2.2.2 变量选取

第一，被解释变量。本文以董监高总薪酬、前三位董监高薪酬、前三位董事薪酬、前三位高管薪酬作为被解释变量。第二，解释变量。为了更好地研究国企公司高管薪酬的有效性，本文主要采用了总资产收益率ROA、净资产收益率ROE、利润总额Lnprofit三个绩效解释变量。其中利润总额为取自然对数的值，当利润总额为正值，利润总额加1取对数，当为负数时，利润总额取绝对值加1再取对数。第三，控制变量。本文借鉴国内外关于高管薪酬影响因素的相关文献，以及国务院国资委关于薪酬考核的相关规定，选取包括公司规模、财务杠杆、成长性、股权结构与制衡、董事会和高管情况相关控制变量，并在实证分析中控制样本公司所处行业和年度，控制变量的具体定义详见表1。

2.2.3 模型设定

设定模型检验国有上市公司高管薪酬绩效的有效性，以及公司内部治理机制和外部治理环境对上市公司薪酬的决定。

Compensation=α+β1Performance+βiControl+βmIndustry+βnYear+μ

本文重点分析不同国企的高管薪酬绩效的有效性，即看β1是否显著大于0。

2.3 实证结果与分析

2.3.1 描述性统计分析

表1为全样本各变量描述性统计分析的结果，由表中结果可以发现，所有国企董监高总薪酬平均为406.84万元。前三位董监高薪酬平均为159.52万元，前三位董事薪酬平均为121.81万元，前三位高管薪酬平均为147.42万元，总体而言国企高管薪酬较高，仅董事薪酬略低，这可能是国企董事更多是兼职董事，大量在控股集团领薪酬，或者董事的官员性质所致。

从公司特征来看，公司绩效的总资产收益率仅为0.06，净资产收益率总的为0.07，收入增长率总的为0.16，资产负债率总的为0.54。整体来看，国企的绩效较低，增长较慢，负债率较高。

从公司治理结构来看，第一大股东持股比例总的为39.46%；Z指数总的为0.26；赫芬达尔指数总的为0.20。董事会规模总的为9.63；董监高团队人数总的为20.72，但最多的公司高管人数为61人；独立董事比例总的为0.36；独董是否当地人总的为0.49；两职兼任总的为0.09；总经理是否变更总的为0.20。总体来看，国企股权较为集中，股权制衡更弱，董事会规模，董监高规模都较高，独立董事比例高于国家规定的1/3，独董中约一半是当地专家，国企两职兼任的比例较低，总经理变更更快。

2.3.2 回归模型检验结果

本部分将分别对不同国企如地市国企、省属国企、央企的高管薪酬绩效有效性进行检验。表2国有上市公司高管薪酬有效性检验结果（1）～（3）可以发现，国企董监高整个管理团队薪酬与公司绩效（ROA、ROE、LnProfit）显著正相关，说明国企高管薪酬绩效有效性较高。此外董监高薪酬与公司规模和增长显著正相关，与负债率显著负相关，结果与现有薪酬理论一致。

本文也发现高管薪酬与市场化程度显著正相关，市场化程度越高的地区，薪酬越高，这也说明市场化程度越高，地区越发达，国企高管聘用与考虑可能更加市场化，相对市场化程度低的地区高管薪酬越高。

第一大股东持股比例越高，董监高薪酬越低，Z指数越高，薪酬越高，大股东所有权与控制权分离度越高，薪酬越高。说明大股东控制越强，制衡越低，高管薪酬越低，反之越高。说明国企高管薪酬也显著存在当高管权力大时，高管通过权力自定薪酬的情况。

从董事会结构来看，董事会规模越高，董监高薪酬越高，独立董事比例越高，董监高薪酬越低，独董如果是上市公司本地专家，董监高薪酬越低。说明董事会存在为高管自定薪酬的情况，独董在薪酬制定中起到了约束高管自定薪酬的作用，如果是当地独董的话，对约束高额薪酬的作用越显著。此外两职兼任公司的董监高薪水越低，总经理变更时候，董监高薪水越低，这也说明权力变换后，董监高薪水会受到相应约束。从回归结果（1）～（3）来看拟合优度分别达到了0.627、0.620、0.616，模型拟合效果非常好，充分解释了董监高薪酬。

为了结果的稳健性，本文也分别对前三位董监高薪酬、前三位董事薪酬、前三位高管薪酬进行了检验，可以发现前三位董监高薪酬、前三位董事薪酬、前三位高管薪酬与公司绩效（ROA、ROE、LnProfit）显著正相关，说明国企高管薪酬绩效有效性较高。薪酬与公司规模和增长显著正相关，与负债率显著负相关。其他控制变量符号和显著性与董监高团队薪酬的回归结果基本一致。但前三位董事薪酬、前三位高管薪酬与总经理两职兼任正相关，董事薪酬的尤其显著。说明执行董事薪酬更高，既是执行高管同时又是董事会成员参与高管薪酬制定，薪酬更高。

第5篇：薪酬与绩效管理制度范文

M投资公司作为集团全资子公司，同时又是一个完全参与市场竞争的集团化中大型投资类型公司，逐渐形成具有独特性的三级薪酬体系，分别为高管薪酬体系、中层管理岗位薪酬体系和子公司高管薪酬体系。

一、第一级：高管薪酬体系

高管包括董事长、总经理（党委书记）、副总理（副书记）、总会计师等职务，全部由上级集团任命，薪酬构成由集团薪酬制度确定，高管年薪受到集团严格管控。

高管薪酬为年薪制，薪酬体系构成包括：基本薪酬、绩效薪酬、奖金三个部分。

基本薪酬为平时发放工资，不接受绩效考核。

绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍。即平时发放40%年薪（基本薪酬），年终绩效考核后发放60%年薪（绩效薪酬）。由于高管工作特殊性，每年核算的绩效薪酬并不全部发放，预留其中的20%作为风险抵押金延期发放。延期至少一年以上，经过集团审计部门审计合格后再行发放。

奖金是为激励高管努力完成年度目标业绩而设计。公司年度业绩目标一般分为基本目标和挑战目标，完成挑战目标的公司高管，会获得年度奖金奖励。

二、第二级：公司中层管理岗位薪酬体系

M投资公司中层管理岗位薪酬体系构成包括基本薪酬、辅助薪酬、绩效薪酬、年终奖金四个部分。其中，基本薪酬为每月发放的固定工资，没有绩效工资。辅助工资是根据任职人学历、职称、工龄不同而支付的固定工资。绩效薪酬是经年终绩效考核后发放的浮动薪酬。奖金是由公司统一测算发放的一次性奖励。基本薪酬+辅助薪酬统称固定薪酬，绩效薪酬+奖金统称浮动薪酬。中层管理岗位薪酬体系设计有三个特点：

1.薪酬水平采用“跟随策略”。作为基建类型集团下属的子公司（行业薪酬水平偏低，高管薪酬受集团控制），同时又是投资类型公司（行业薪酬水平偏高），所以要兼顾两个方面选择适合的薪酬水平策略。通过与行业薪酬数据对标，M投资公司中层管理岗位薪酬水平采用行业跟随策略，处于50分位。这个策略的特点是：在集团内部薪酬水平并不突出，在投资行业内部又保持一定竞争力，能够吸引和保留行业内中高端人才。

2.采用“高弹性”薪酬结构。中层管理岗位具有较高薪酬，同时也要承担高风险。M投资公司采用高弹性薪酬结构，平时发放的固定薪酬（包括基本薪酬、辅助薪酬）与年终发放的浮动薪酬（包括绩效薪酬、奖金）比例约为5：5。绩效薪酬通过严格的绩效考核后发放。

3.多方式考核与分数强制分布。中层管理岗位浮动薪酬与部门业绩挂钩，主要绩效考核方式为KPI（关键绩效指标）+360度评价。部门KPI由战略规划部统一设计，使用战略地图方式分解，服务于公司战略目标。360度评价是由该岗位上级、平级、下级进行多维度评价，从而客观反映被评价人工作结果。KPI考核分数占总考核成绩的60-70%，360度评价分数占总考核成绩的30-40%。为避免考核分数过于集中，M投资公司实行考核分数“四级强制分布”，考核为优秀的比例不高于20%，良好的不高于70%，合格与不合格总计不少于10%，有效区分绩效等级。

三、第三级：子公司高管薪酬体系

M投资公司作为投资公司，设立的下属全资或控股子公司有30余个，子公司高管薪酬体系、发放方式基本参照高管薪酬体系设计，保持集团上下薪酬一体化。同时，由于子公司类型丰富，所在行业不同，地域不同，发展阶段不同，在子公司薪酬激励机制方面采取了创新的方法。

1.薪酬市场化原则。所谓薪酬市场化原则，就是子公司高管薪酬水平的确定，要根据公司所在行业、所在地区市场化薪酬水平确定。例如，相同地区的两个子公司总经理薪酬，因为行业不同，薪酬水平会有较大差异。同理，相同行业的两个子公司总经理薪酬，因为所在地区不同，薪酬水平会也有较大差异。这是由行业市场化薪酬水平决定的。

第6篇：薪酬与绩效管理制度范文

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

O引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

第7篇：薪酬与绩效管理制度范文

关键词：民营企业；人力资源；薪酬制度改革；存在问题；解决方法

一、薪酬制度改革必要性的概述

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、规定的社会保险和公积金及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，导致员工满意度不高，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

二、民营企业薪酬管理存在的问题

1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

2.对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4.薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”

5.为优秀员工的突出来树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

三、完善和重构多元化的薪酬制度

1.按岗定酬，突出岗位价值

新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位（职位）评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。

2.按绩定酬，实行业绩工资制

薪酬设计要点在于：“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如：销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如：期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。

3.按市场工资价位推行协议工资制

企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议（包括：工资分配、支付办法、工资调整幅度等）的形式实行协议工资制。

4.允许技术人员兼职，并获得相应的报酬

针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。

四、提高员工薪酬的满意度有效措施

提高薪酬的满意度是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

1.建立完善的绩效考核体系

岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双向剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

2.提高管理者的认识

管理者要从思想上重视员工的薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪资满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工的薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。

3.确定企业的薪酬水平

薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。

4.建立有效的沟通机制

员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。

5.合理设计工资结构

企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度――依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

参考文献：

[1]郑文山.欠发达地区人才薪酬满意度提高策略的研究[J].经济师.2010年（8）

[2]李h.我国上市金融企业高管薪酬思考[J].现代商贸工业.2010年（15）

[3]许海晏，曹键.关于国有金融企业高管薪酬制定的思考[J].商业时代.2010年（03）

第8篇：薪酬与绩效管理制度范文

关键词：高管团队；内部薪酬差距；公司业绩

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26011203

1引言

高管薪酬过高是全世界范围的问题，是理论界和实务界都极为关注的热点。高管与普通员工薪酬“两重天”的局面严重，差距的过大表现在行业、地区、所有制等方面。欧美等国纷纷出台限薪令来平息人们日益上升的不满情绪，我国政府也制定了一系列的条例来缩小高管与普通员工的薪酬。2009年8月17日，人力资源和社会保障部等单位联合颁布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，社会上称之为“央企高管限薪令”。该《意见》明确规定国企高管基本年薪与上年度企业职工平均工资有关，年薪与企业绩效相挂钩。2014年8月29日，中共中央政治局会议审核通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》两份文件，要求调整不合理的过高收入，追求效率的同时要求兼顾公平，合理分配企业负责人与职工之间的收入，尽量缩小不同行业企业负责人之间的薪酬差距。高管薪酬分配是否合理，不仅影响社会对公平的认知，还会直接影响到公司管理层的管理行为，并最终影响公司绩效，因此，高管薪酬公平测度及其经济后果的研究是理论界亟待回答的重要问题。随着公平与效率矛盾的进一步凸显，越来越多的学者开始研究高管薪酬的公平问题，本文主要研究内部公平性即高管内部薪酬差距，将高管内部薪酬差距对公司绩效影响的研究相关文献进行梳理并加以评析。

2相关概念界定

2.1高管团队

高管团队即高层管理团队，它是由企业或公司中的高层管理人员组成的群体，相对于其他普通员工来说通常有良好地教育背景，或拥有丰富的工作经验和极强的经营管理能力，善于沟通与合作。他们来自公司员工层级的顶层，拥有较强的控制权和决策权。目前学者们对于高管团队成员的界定说法各异，主要采用以下几种方法：CEO来代表上市公司的整个高管团队；副总裁以上的管理者；董事会、监事会成员以及高级经理等主要负责。我国学者对高管团队的界定一般使用以上第三种，如魏立群和王智慧（2002）指出高管团队包括总经理、首席执行官，以及副总经理、副总裁、总会计师或首席财务总监。

2.2薪酬水平

薪酬水平通常指公司员工通过劳动获取的回报，是员工价值大小的体现，也是吸引人才的关键因素。薪酬水平的计量因研究对象的不同而有所差异，而对高管薪酬的划分也各不相同，这里对高管薪酬进行确认。高管薪酬主要包括短期薪酬和长期薪酬，短期薪酬含有工资、奖金和其他收入，而长期薪酬包括股票期权、长期激励计划支出等其他薪酬。国外学者较多的关注长期薪酬，因为在上市公司中高管的长期薪酬占比较高，尤其是股票期权的激励较大。而我国由于资本市场不够完善，股票期权激励在上市公司中还不普遍，因此，我国上市公司高管薪酬主要以短期薪酬为主，高管对它的依赖性较强。

2.3薪酬差距

薪酬差距关系到收入分配结构问题，一般情况下都存在。企业内部也会有不薪酬差距，主要是在管理层之间、员工之间以及高管与员工之间等不同群体薪酬水平间所形成的差距。高管内部薪酬差距的概念目前还未统一，我国学者将其界定为以下几种方式：一是CEO或总经理与高管团队内其他人员之间的薪酬水平差别（林浚清等，2003），二是核心高管平均薪酬与非核心高管平均薪酬间的差距（陈震，2006），三是总经理与管理团队平均薪酬间的差距（张正堂，2008），四是总经理与其他两位核心高管平均薪酬的差距（张正堂、李欣，2007）。

3薪酬差距理论分析

早期研究公司高管薪酬时，主要是研究CEO的薪酬支付，经济学家运用经济学理论如边际产出、理论和交易成本等对其进行解释。边际生产率理论认为高管间薪酬差距由边际生产率决定，边际生产率由企业人力资本的投资情况决定，而人力资本投资情况可以用教育程度、工作经历和就职时间等指标来衡量。该理论强调薪酬是人力资本投资的回报，认为薪酬增长是平滑的。然而现实中却并非如此，高管内部薪酬差距极大。Simon（1957）研究发现不同行政层级之间的高管薪酬差距在30%左右。如果把薪酬当作是劳动者付出劳动后的回报，那么，对一名高管在晋升前后薪酬的巨大差异就很难得到合理的解释。于是学者们尝试用其他理论来解释，其中最具代表性的是锦标赛理论和行为理论。这两种理论对于高管薪酬差距的解释截然不同，随着研究的深入，从最初的两种理论的各执一词到两种理论的融合，虽然并未形成一致的结论，但都取得了丰富的研究成果，支持并加大了两种理论对薪酬差距激励效应的解释力度。

3.1锦标赛理论

Lazear和Rosen（1981）提出薪酬差距的锦标赛理论，他们将企业内不同级别管理层的薪酬差距，当作是在竞赛中晋升到更高一级的获胜选手所颁发的奖金，晋升的职位越高，即获胜的名次越靠前，所获得的奖金也就越大，薪酬差距亦愈大，但是这里薪酬差距的大小与参赛者的生产率大小无关，也就是说获胜者的生产力不一定就明显比未获胜者高出很多，扩大不同级别的奖金是为了激励竞赛者取得好名次，拉大薪酬差距诱使高管在晋升时尽自己最大的努力。当团队活动中的合作化程度需求较高时，监督难度也随之增加，此时较大薪酬差距能够适当减少监督的成本，驱使股东和经营者达到相同的企业目标，因此较大的薪酬差距可以提高企业业绩。Green与Stokey（1983）指出，当某些共同的因素影响组织中个人的产出时，锦标赛式薪酬模式要优于其他薪酬模式。O'Keeffe等人（1984）研究表明：若合理地设计薪酬差距，可以鼓励员工积极参加与自己能力相匹配的竞争，从而给企业带来最优的产出。Bishop（1987）概述了薪酬差距的三个好处：激励员工努力的动机、吸引较好的人才、减少业绩优秀者寻找较好工作的成本。

3.2行为理论

行为理论与锦标赛理论的解释截然相反，认为缩小薪酬差距反而对企业业绩更加有利。行为理论主要包括相对剥削理论、组织政治学理论和分配偏好理论。相对剥削理论认为员工会在企业内部相互比较薪酬，据此来判断自己是否受到了公平的薪酬待遇。当员工发现自己的薪酬低于其他同伴所得的水平，就会产生被剥削的感觉，从而引发怠工、罢工等负面行为，导致企业凝聚力下降。组织政治学理论认为，人们通常会面临以下三个选择：总体努力水平选择、将总体努力在利己和合作两个极端之间进行分配的选择、政治行为选择。薪酬差距的大小会影响人们所作出的选择，薪酬差距过大会使员工的总体努力水平有所提高，但这却是建立在减少员工间合作、加强个人利益之上，增加高管从事政治阴谋的可能性。当团队工作需要较高的合作时，政治阴谋对合作破坏所带来的损失超过了员工通过努力所带来的收益。分配偏好理论认为，薪酬设定的依据应该是不给员工带来不满为标准。该理论认为存在：团队和睦非常重要、难以衡量个人的边际贡献、团队合作程度较高、团队成员在工作中玩弄政治阴谋等条件时，即使个人的贡献差异较大，那么团体内每个成员的薪酬也要相对均等的。

4薪酬差距实证研究

4.1支持锦标赛理论

薪酬差距在一定程度上会影响公司职员的行为，进而影响公司绩效。薪酬差距对公司绩效非常重要，很多文献的研究结论都支持锦标赛理论，他们认为薪酬差距越大，组织或公司绩效提升越快。Eriksson（1999）对样本数据进行回归分析后，发现CEO与其他管理者的薪酬差距与公司绩效之间呈正相关关系。Lee等人（2005）、Sven和John（2009）、Mahy等（2011）经过实证研究，均发现高管团队内部薪酬差距对公司绩效有正向激励的作用。国内研究薪酬差距起步较晚，较早研究的是林浚清（2003），他发现高管内部薪酬差距和公司未来绩效之间存在显著的正相关关系，大薪酬差距可以提升公司绩效。之后，陈震（2006）、卢锐（2007）、张长征和李怀祖（2007）研究均支持了林浚清的观点。刘春和孙亮（2010）、梁彤缨等人（2013）则考虑了内部薪酬差距与公司绩效的内生性，结果发现内部薪酬差距与公司绩效间存在正向关系。黎文靖和胡玉明（2012）将研究对象设为国企，得到了类似的结论。刘子君等（2011）不仅发现高管团队薪酬差距对公司绩效显著正向影响，还发现，团队薪酬水平对公司绩效的影响大于团队薪酬差距的影响。除了采用上市公司的数据分析外，有些学者通过实验或比赛的方式来检验锦标赛理论的适用性，如Bull、Schotter和Weigelt（1987）、Becker和Huselid（1992）、Lynch（2005）等，均发现高额的奖金能够提高参与者的积极性，验证了锦标赛理论。

4.2支持行为理论

有的学者则支持行为理论，他们认为较大的薪酬差距不仅不能给企业带来积极的影响，反而更容易给员工造成被剥削感和不公平感，降低员工的积极性，从而影响企业绩效。O’Reilly（1988）对财富前500强的105家公司的高管人员薪酬进行分析，发现高管团队内部薪酬差距与公司绩效呈弱相关关系。Akerlof和Yellen（1990）以好的产品质量代替公司业绩指标，结果显示：不同阶层间的工资公平与产品质量显著正相。Siegel和Hambrick（1996）、Phyllis和Siegel（2005）、Martins（2008）、Chris（2011）等研究均发现缩小薪酬差距能够提高员工间的合作程度，从而有利于提升公司绩效，支持行为理论。张正堂（2007）、张正堂和李欣（2007）、鲁海帆（2007）以上市公司的数据进行实证研究，结果均表明高管内部薪酬差距与公司绩效呈负相关。张正堂（2008）发现薪酬差距的激励效果具有滞后性，研究内部薪酬差距与企业未来绩效间的关系，发现二者为负向关系。巫强（2011）从晋升机制角度研究，发现高管内薪酬差距与企业绩效负相关，这种负向关系在有非内部晋升机制的企业比有纯内部晋升机制的企业更明显。

4.3综合两种理论

除了薪酬差距对企业绩效呈显著的正向影响或负向影响外，还有一些学者发现二者有区间效应，即认为两种理论在一定条件下同时具有一定的合理性。Bingley和Eriksson（2001）发现了企业白领之间的薪酬差异程度与他们的生产率呈显著的倒U型关系。Shaw等人（2002）研究发现，存在正式的个体激励制度和独立性要求较高的工作，薪酬差距越大，工作绩效越好；而缺乏个体激励制度、工作相互依赖性较高时，差距较小对绩效反而越好。Irlenbusch和Ruchala（2008）对其进一步研究，发现只有在相对报酬足够大时员工努力的积极性越高，太高或太低激励作用就不明显，会对团队的绩效产出负面影响。国内学者的研究也得出了类似的结论，随着研究的深入，研究的视角也日益丰富。鲁海帆（2009）从内生性视角出发，研究发现行为理论和锦标赛理论两者是互补的。在控制薪酬差距内生性后，薪酬差距对公司绩效的影响呈倒U型。陈丁和张顺（2011）在竞赛模型中加入“破坏”因素研究薪酬差距对企业绩效的影响，发现二者呈倒U型关系。吕峻（2014）加入企业个性差异对二者关系的影响，也得到了一致的结论。杨海燕（2014）则从高管与员工薪酬差距的角度研究，发现薪酬差距与企业业绩仍然呈倒U型。鲁海帆（2010）以CEO的来源角度来看二者的关系，发现在刚更换了CEO时扩大薪酬差距有利于业绩的提升，而当CEO从外部继任以及CEO两职兼任时扩大薪酬差距却不利于业绩提升。王超（2013）基于企业生命周期的视角，发现锦标赛理论更适合解释处于成长期和成熟期的企业，而行为理论更适合处于衰退期的企业。

5总结与展望

综合国内外文献，国外对于薪酬差距对高管激励方面的研究相对成熟，国内的相关研究水平也在不断提升。我们发现薪酬差距对公司绩效的影响程度因情境的不同而有所差异，这可能是由于薪酬差距度量方法各异、概念界定存在差异、国内外的制度背景不同等。至于未来的研究方向，首先，目前大多数文献在研究两者关系时，引入的一些控制变量都集中在公司自身的状况（如资产规模、财务杠杆等）易测量的因素上，而影响二者关系的还有一些难以定量的因素，如企业文化、团队合作程度等。在选定控制变量时，可以加入这些因素。其次，现有文献在大多是以货币性薪酬来衡量确定高管薪酬差距，而随着市场的不断发展，高管薪酬的范围也在扩大，把股票、期权、福利、在职消费等非货币纳入其中，所以未来的研究也应加入一些非货币性的因素。另外，对于研究对象的性质也可以拓充，大部分文献都是研究全体上市公司的高管激励，对于民营企业、家族企业研究的较少。最后，在研究内部公平性对业绩影响时，应考虑国内市场的特殊性。我国大部分是国有企业，政府参与程度较大，高管权力涉及范围较大，对企业绩效具有较大影响。因此，未来的研究应当充分考虑国内市场的特殊性（如政治关联、行政干预等），这对于解决我国高管薪酬的激励问题将有很大的帮助。

参考文献

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[3]梁彤缨，陈波，陈欣.高管团队内部薪酬差距与公司绩效――基于不同薪酬水平作用下的实证研究[J].广东商学院学报，2013，（5）.

[4]张正堂.企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究[J].会计研究，2008，（9）.

[5]张正堂，李欣.高层管理团队核心成员薪酬差距与企业绩效的关系[J].经济管理，2007，（2）.

[6]张正堂.高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角[J].南开管理评论，2007，（2）.

[7]鲁海帆.高管团队内薪酬差距、合作需求与多元化战略[J].管理科学，2007，（8）.

[8]巫强.薪酬差距、企业绩效与晋升机制――高管薪酬锦标赛的再检验[J].世界经济文汇，2011，（5）.

[9]陈丁，张顺.薪酬差距与企业绩效的倒U型关系研究――理论模型与实证探索[J].南开经济研究，2010，（05）.

第9篇：薪酬与绩效管理制度范文

[基金项目] 国家社科基金项目重大项目（13&ZD030）；国家社科基金项目（12CJY112）；博士后基金项目（2012M520487）

[作者简介] 刘轶（1973—），男，湖南祁东人，湖南大学金融与统计学院副教授，博士，中国人民大学博士后.研究方向：金融市场与风险管理.

[摘要] 商业银行高管薪酬、薪酬差距与综合绩效正相关；高管薪酬与安全性、成长性呈"倒U"形关系，与流动性及盈利性相关程度不高，薪酬差距与流动性显著正相关。研究表明，商业银行高管薪酬在促进银行综合绩效的提升同时也带来了的风险承担水平的提升；银行综合绩效对高管薪酬差距的敏感度较薪酬总额更高，科学的薪酬差距设计应成为银行薪酬改革的重点。

[关键词] 高管薪酬；薪酬差距；绩效

[中图分类号] F832[文献标识码] A[文章编号] 1008—1763（2013）05—0078—06

一引言

美国金融危机之后，金融机构高管薪酬问题受到广泛关注。有批评认为商业银行高管薪酬激励不当是此次金融危机的“罪魁祸首”，尽管各方莫衷一是，但对金融机构高管薪酬进行有效监督已成为共识。美联储于2009年10月提出了商业银行薪酬监管计划，对其下辖的1000余家银行的薪酬政策进行审查，防止其高管的过度冒险行为。中国财政部于2009年下发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法》，对金融企业高管薪酬做出限制；2010年3月银监会进一步《商业银行稳健薪酬监管指引》。对金融机构的高管的薪酬激励改革成为危机后金融监管改革关注的焦点。

与一般上市公司相比，商业银行具有一些独特的行业特征，具体表现为：高负债比、债权分散化、资产交易的非透明性和严格的行业监管与管制等[1]。商业银行严格的准入与监管制度，使得其高管薪酬激励机制与一般上市公司具有较大差别。目前，中国商业银行初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的薪酬激励机制，并且高管薪酬呈现上市、非上市和国有银行递减的特点。薪酬形式较为单一，以短期激励为主，缺乏长期的激励机制[2]。高管薪酬激励过分注重资产总额、轻视了资产效率，股权激励较少且对上市银行绩效的影响并不显著[3]。陈学彬（2005）通过对中国商业银行高管薪酬研究发现：高管人员薪酬与银行资产规模、资产收益率有较强的正相关性，与净资产收益率和资本充足率负相关，与每股收益和不良贷款比率负相关，但统计上不显著[4]。李洁和严太华（2009）研究发现高管薪酬与绩效呈正相关关系，且弹性系数大于0小于1，高薪有一定程度的激励作用，但并非越高越好[5]。宋清华和曲良波（2011）进一步对高管薪酬和银行安全性的关系进行研究，发现高管薪酬与银行的风险承担呈“倒U”形关系[6]。宋增基（2009）从银行业治理特性角度出发，考察银行CEO报酬与绩效关系，实证发现银行业的CEO货币报酬与绩效的关联敏感度要高于一般企业，相对一般企业拥有更为完善的治理结构的银行业，治理效果不容乐观[7]。

此外，高管薪酬差距也会对企业绩效产生影响。Lazear和Rosen（1981）研究发现，加大CEO与高层管理成员之间的薪酬差距，可以降低委托人对人的监控成本，提高公司绩效水平[8]。鲁海帆（2007）根据中国上市公司的数据，实证分析发现高管团队内的薪酬差距也与企业业绩显著正相关[9]。

根据我们掌握的文献，国内研究主要局限于高管薪酬与经营绩效的相关关系，对流动性、盈利性、安全性、成长性与薪酬激励的关系研究较少，在经营绩效指标选取及处理上一般采用单一财务指标。此外，已有研究对商业银行高管薪酬的考察基本限于薪酬绝对水平，对薪酬差距基本没有涉及。中国上市商业银行高管薪酬、薪酬差距与绩效的关系究竟如何？上市商业银行高管薪酬激励如何影响商业银行流动性、盈利性、安全性？这两个问题一直没有得到很好的回答。因此，本文围绕上述两个问题进行研究，运用主成分法构造出一个涵盖盈利性、流动性、安全性、成长性的综合绩效指标体系，同时采用高管薪酬以及薪酬差距作为薪酬的代表变量，克服了绩效、薪酬考察过于单一的不足。文章的结构安排如下：其中，第二节为制度背景与理论分析，第三节为研究设计，包括样本选择、变量及模型，第四部分为实证检验，最后是研究结论与启示。

湖南大学学报（ 社 会 科 学 版 ）2013年第5期刘轶，王折学等：商业银行高管薪酬、薪酬差距与绩效

二制度背景与理论分析

委托理论认为，在现代公司制度中，由于所有权与经营权的分离，管理层可能按照自身利益的最大化去经营，这就导致了管理层与股东之间存在着利益不一致的冲突。科学的高管薪酬激励可以使管理层按照股东的利益行事，减少成本[10]。因为高管薪酬水平与企业的绩效挂钩，管理层从自身利益最大化的角度出发，会努力提高企业的绩效。虽然中国早期的研究表明，高管薪酬与企业绩效不存在或者存在比较弱的正相关关系，但是随着2006年股改后中国上市公司治理的不断完善，基于近些年样本的研究显示高管薪酬与企业绩效显著正相关[11][12]。基于以上分析，可以假设商业银行高管薪酬与公司绩效之间存在正相关关系。

高管薪酬激励除了薪酬水平以外，还包括薪酬结构，企业高管之间的薪酬差距是薪酬结构的重要组成部分。薪酬差距与企业绩效的关系可以用锦标赛理论和社会比较理论进行解释。

根据锦标赛理论，当监控可信并且成本较低时，委托人根据人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平；委托人也可以通过比较人的边际产出做出薪酬决策。但是，当监控困难或者成本过高时，边际产出水平获得较为困难，会对人有偷懒激励，产生搭便车行为。Lazear和Rosen（1981）提出应基于人边际产出的排序，而不是具体的边际产出来确定薪酬激励，因为边际产出的排序要比边际产出的准确度量简单。在这个排序竞争机制作用下，高管获得排序竞赛胜利之后可以获得奖金（管理层之间的薪酬差距），这就可以鼓励高管人员参与竞争，降低委托人对人的监控成本，减少偷懒和搭便车现象；此外，高管的薪酬差距，会提高高管的自我努力水平，可以有效降低监管的必要性，提高公司绩效[8]。针对中国上市公司的研究也得出了类似结论，研究发现上市公司高管薪酬差距与其业绩显著正相关[13]，薪酬差距刺激了高管积极性[14]。

社会比较理论强调公平与合作的重要性 [15]。中国分配文化中就一直存在 “集体主义”、“平均主义”的传统。从孔子的“不患寡而患不均”到历代农民起义的“等贵贱、均贫富”、“无处不均匀、无处不保暖”，无不充分体现了中华民族传承的平均与公平思想。在缺乏相对客观的评价标准时，高管会将自己的薪酬和他人的薪酬进行比较，并由此判断自己是否受到了公平的薪酬待遇。在这一过程中，如果高管之间薪酬差距过大，高管的满意度、工作积极性就会下降，从而导致怠工、对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降等负面问题，进而影响企业业绩。

三研究设计

（一） 研究样本

本文选取1991年到2011年在沪深两市上市的15家银行作为研究对象，所有财务及公司治理数据均来自国泰安数据库（CSMAR）及各上市银行年报。

（二）上市商业银行综合绩效评价指数构建

国内外对绩效变量的选择要么选择财务指标ROA，要么选择价值指标Tobin’s Q，但单个指标的信息量毕竟有限，难以客观全面地评价企业绩效，且商业银行还不同于一般企业，其经营目标要考虑盈利性、流动性、安全性三性平衡，目前国内的研究大部分只关注了银行的盈利性，而忽略了其它经营目标。本文基于《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，运用主成分法构造出一个涵盖了盈利性、流动性、安全性、成长性的综合绩效指标体系，克服了绩效考察过于单一的局限性。具体如表1所示：

四实证检验

（一）变量的描述性统计

我们首先考察研究样本的特征变量，根据统计结果

因为篇幅原因，变量的描述性统计表没有列出，如有需要可向作者索取。，所有商业银行的综合绩效水平为1.856，标准差为0.73。其中股份制商业银行平均绩效水平最高，其次是城市商业银行，最后是国有银行；平均绩效水平差距明显，分别为2.087、2.005、1.244。股份制商业银行绩效水平的标准差也最大，为0.826。城市商业银行、国有商业银行的综合绩效标准差均为0.252。

高管薪酬的平均数为266.9万元，中位数为170万元，样本中少数银行高管薪酬拉高了银行的总体薪酬水平，高管薪酬水平呈国有商业银行、城市商业银行、股份制商业银行递增的趋势，其均值分别为117万元、177万元、377万元。各个所有制商业银行的标准差也与薪酬水平呈同样的趋势。股份制商业银行高管薪酬最高者为1070万元，而最低者“仅为”65.88万元。

此外，所有商业银行高管薪酬的平均差距为1.139，即董事长、行长、监事长平均薪酬是管理层平均薪酬的1.139倍。其中，城市商业银行、国有商业银行和股份制商业银行高管薪酬差距的平均值分别为0.9866、0.9695、和1.283。这说明股份制商业银行高管薪酬差距最大、其次为城市商业银行、最后是国有商业银行。

（二）相关性分析

从表4可以看出，无论是Pearson还是Spearman相关性检验，高管薪酬与商业银行综合绩效都显著正相关。这表明在不控制其他可能影响绩效的因素时，高管薪酬与银行综合绩效水平两两正相关，初步印证了高管薪酬激励制度对银行绩效有正向作用。同时，两种检验均发现高管薪酬与成长性存在着显著的正相关关系。安全性与流动性绩效与高管薪酬负

（三）回归分析

分别对模型1～5进行豪斯曼检验，发现模型2适用固定效应模型，模型1、、3、4、5应使用随机效应模型

限于篇幅，文中未列出豪斯曼检验的结果。。本文的实证结果如下。

表5展示了基于计量模型1至5的回归结果。实证分析发现高管薪酬与综合绩效存在着正相关关系，高管薪酬差距与综合绩效水平正相关，科学的高管薪酬激励有助于改进商业银行综合绩效。然而高管薪酬激励对商业银行安全性、流动性、盈利性和成长性的影响存在差异。高管薪酬与商业银行安全性、成长性之间存在着显著的“倒U”形的关系，而高管薪酬与流动性及盈利性相关程度不高，统计上不显著；高管薪酬差距与流动性显著正相关，与盈利性负相关，薪酬差距与安全性、成长性存在着正相关关系，但统计上不显著。下面从模型1到模型5，具体分析高管薪酬、薪酬差距对综合绩效、安全性、流动性、盈利性与成长性的影响。

从模型1检验结果可以看出，控制了其他影响公司绩效的变量后，高管薪酬对商业银行绩效有显著的促进作用，与委托理论逻辑相符。高管薪酬差距与银行综合绩效在10%的水平下显著，说明高管薪酬差距有利于提高银行的综合绩效水平，符合根据锦标赛理论关于高管薪酬差距有助于改善企业绩效的分析。此外，其他控制变量的检验结果显示：董事会独董比例与综合绩效水平呈正相关关系，且在10%的水平下显著。银行资产规模与其综合绩效之间存在着显著的负相关关系；上市年限与绩效水平呈显著的正相关关系。

在模型2中，安全性与高管薪酬在10%的置信水平下显著为正、与薪酬平方在5%的置信水平下显著为正。这说明商业银行高管薪酬激励与银行的安全性存在“倒U”形的关系，这与现有的大部分研究结果相符：随着薪酬提高，一开始商业银行高管薪酬增加会降低银行的风险偏好，但是超过一定限度后，管理层薪酬的增加会激励其从事高风险的经营活动，反而导致安全性降低。管理层薪酬差距与安全性正相关，但不显著。此外，回归结果还发现，商业银行总资产与安全性在1%置信水平上存在着显著的正相关关系，即城市商业银行、股份制商业银行、国有商业银行安全性呈增加趋势。这一方面是由于国有商业银行相对于股份制商业银行及城市商业银行面临着更为严厉的监管，如2009年财政部印发《国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法》，将国有及国有控股商业银行的高管薪酬上限设置为280万元；另一方面是国有商业银行 “大而不能倒”，增强了安全性。

考虑到流动性、盈利性与成长之间存在着相关关系，将模型3、4、5一起分析。模型3的结果表明，商业银行高管薪酬与流动性呈负相关关系，但不显著。总资产与流动性在1%的置信水平下呈显著的负相关关系，这说明规模较小的城市商业银行其流动性绩效优于股份制商业银行和国有商业银行。模型4表明高管薪酬与盈利性的关系不显著，高薪酬并不能提高盈利水平；但是我们发现高管薪酬差距与盈利性在5%的置信水平上存在着显著的正相关关系。模型5发现高管薪酬与成长性在5%的置信水平上呈显著的正相关关系，高管薪酬的平方与成长性在5%的置信水平上存在着负相关关系，高管薪酬与成长性存在着“倒U”形的关系，上市年限与成长性呈显著的负相关关系。

高管薪酬与成长性显著正相关而与盈利性正相关但不显著，这意味着在商业银行的经营中，高管薪酬激励主要带来了银行资产规模、营业收入增加，却未能有效改善银行的资产效率、提高盈利水平。薪酬激励过于倚重资产总量指标而忽视了资产的质量与效率指标。

五结论与启示

本文的研究结果表明：首先，目前商业银行高管薪酬存在合理性，高薪确实促进了商业银行综合绩效的提升，但也带来了的风险承担水平的提高；其次，商业银行综合绩效对高管薪酬差距的敏感度比薪酬总额更高；最后，商业银行高管薪酬激励过于注重资产的规模增长而在一定程度上忽视了资产质量与使用效率。这些发现，为科学设计高管薪酬激励制度、促进商业银行绩效水平提高、增强金融稳定提供了下列启示：

第一，商业银行高管薪酬的改革应更多地放在薪酬差距设计上，由于绩效对薪酬差距的敏感性更高，通过拉大高管薪酬差距为优秀的管理者提供更好的激励，可以促进银行综合绩效水平的提升。同时，薪酬差距的拉大也有助于改善商业银行的流动性水平，防范流动性风险。

第二，优化薪酬结构，提高中长期薪酬激励比例。我国商业银行高管薪酬主要为现金薪酬，其中当期基本工资和奖金占比大，延期支付少，高管持股也仅限于城市商业银行及部分上市较早的股份制银行，容易导致管理者经营行为短期化。

第三，加强高管薪酬激励相关信息披露。目前中国商业银行高管薪酬主要披露了基本工资及持股相关信息，高管的奖金、延期支付的工资、职务消费等信息很少披露。信息披露是巴塞尔协议的市场约束的重要环节，完整的信息披露将有助于更好地发挥市场约束的作用，促进商业银行绩效改善与价值提升。

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