薪酬体系优化设计精选(九篇)

第1篇：薪酬体系优化设计范文

作为鼓励机制的一个主要组成部分，薪酬体系的好坏对中小公司的竞赛力通常起着更直接、更深入的作用。毫无疑问，在人才竞赛日益剧烈的今日，怎么使薪酬到达最好的鼓励效果，然后起到招引、组成、开展和保存一支高素质且颇具竞赛力的职工部队的效果，是中小公司需求认真思考的问题。

二、中小公司薪酬规划的特色

对任何规划的公司而言，挑选规划恰当的酬劳和福利方针都是一种应战。特别对中小公司来说，应战的难度最大或许说是风险最大。较低的酬劳水平削弱了他们招引优秀人才的能力，而较高的酬劳水平又会使出资者改变出资方向。那么，究竟该怎么处理？这就要求公司客观地看待自身的局限性，不要忽略小规划的优势，对局限性应采纳务实的态度。

很显然，规划较小的公司或刚刚扭亏为盈的公司不可能在酬劳机制上与现已构成规划的竞赛者相匹配。但一点，对于中小公司而言，也有自身的优势，首先，没有复杂冗长的酬劳准则，公司能依据自己的需求裁决其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵敏性；其次，从全面性和体系论的视点来剖析，规划、完善、办理、停止酬劳福利机制的本钱是贵重的，一个不正确或运行过错的酬劳计划的本钱自然也会“水涨船高”。

而中小公司本身所具有的运营灵敏、形式多样以及竞赛力较弱的特色，使得它的薪酬体系具有以下特点：

（一）职工参加

在中小公司的薪酬规划中职工参加的可操作性比较高。权变理论认为，职工的薪酬请求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内涵酬劳（成就感等），还有一些人既寻求外在酬劳也注重内涵酬劳。因而，采用传统的全体职工一致的酬劳形式达不到较强的鼓励效果。

（二）公正合理

依据亚当斯的公正理论，“公正感是职工是不是对奖赏感到满意的一个中介要素，只有当人们以为奖赏是公正的，才会发生满意，激发动机”。因而，薪酬与绩效挂勾是赋有竞赛性薪酬准则的一条基本原则，好的薪酬计划一定是公正的。

（三）收入与技术挂钩

为了加强抵抗运营风险及相应的劳动能力，中小公司适合设立刺激性的薪酬准则，将职工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有用的方法是设立技术评价准则，以雇员的能力为基准发放薪水，工资标准由技术最低直到最高划分出不同等级。根据技术的薪资准则改变了办理的导向：在实行按技术付酬后，办理的要点不再是约束使命指使其与岗位等级一致，而是最大限度地挖掘和使用职工已有的技术。这种评价准则最大的优点是能传递信息使职工重视自身的发展。

三、我国中小企业薪酬体系的优化设计方法

（一）进行社会薪资的有效调查

我国众多的中小企业需要对社会薪资进行有效调查，为自身薪酬结构的调整提供有效参考。其主要的渠道有：从各类的招聘网站、报纸、杂志、周刊、广播等信息渠道进行不同职位和市场薪资待遇的了解；从各种行业协会和劳务市场中进行社会不同职位薪资的调查；从企业自身员工中对于当前职位薪资进行调查，充分了解市场薪酬的变化。

（二）依据不同的薪资职位建立起合理的薪酬结构

在完成有效的社会薪酬调查后，企业需要依据不同的薪资职位特点、企业发展需求建立起合理的薪酬结构。比如依据职位评价的要素进行职位特点和未来价值的评估。

（三）建立起适合企业自身的绩效评价体系

中小企业需要依据以上的两个方面建立起适合企业自身的绩效评价体系，对于薪酬待遇进行完善。比如依据众多的因素进行多目标的企业薪酬评价工作，最终形成合理化薪酬绩效评价标准，如市场中存在的薪酬变化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有时限性等。

（四）完成薪酬体系的优化设计

第一，员工的基本工资。我国的中小企业可以依据需求将员工的基本工资划分为5个等级，即一级基本工资标准、二级基本工资标准、三级基本工资标准、四级基本工资标准、五级基本工资标准，然后依据员工表现和入职时间的长短进行基本工资的逐级调整，依据员工的表现适当增加一定数量的奖金。而评价员工工作成绩的方式需要进行细化，形成可以供大家进行监督的标准。

第二，员工的工龄工资。依据员工工作时间的长短，我国的中小企业需要实行工龄工资。比如制定出完整的工龄工资标准体系，严格依据此标准进行执行。同时，企业需要依据实际情况，进行工龄工资标准体系的优化改革，充分地完善工资结构，更大地调动员工工作的积极性，为企业的进步和发展尽到自己最大的努力，提高企业在市场中的竞争力。

第三，员工的奖金和其他社会福利待遇。企业需要给予员工适当的奖金和其他社会福利，完全激励起员工的工作积极性。比如设立员工的特别奖、市场开发奖、技术研发奖、年终奖金、各种类型的保险和住房公积金待遇、节假日的礼品等。同时，将这些奖金数额的大小与企业发展经营的状况进行挂钩，充分地激励员工工作的热情、全面提高企业发展的质量和水平，增强企业在市场中的竞争力，实现企业的经济效益和社会价值。

四、结语

第2篇：薪酬体系优化设计范文

关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

作者简介：陈威（1983-），男，山东济南人，北京电力设备总厂人力资源处，经济师。（北京 102401）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0039-02

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。

二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题

1.人力资源架构存在的问题

总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。

（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。

（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。

2.薪酬分配体系存在的问题

总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。

（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。

（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。

（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。

（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。

三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略

总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：

1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值

通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。

2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度

应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。

3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制

每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。

对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略

逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。

四、结论

总之，人力资源架构与薪酬分配体系的优化完善改进提升，应通过系统的方式全盘考虑，既要注意历史管理沿革经验，又要吸收最新的人力资源管理理论创新实践成果，紧跟内外部环境和形式变化，积极主动与市场化经营情况接轨，以维护职工利益为前提，以提升生产经营管理效益为目的，逐步推进，稳步实施，方能达到预期的效果。

参考文献：

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].北京:中国劳动与社会保障出版社,2003.

[2]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津:南开大学出版社,

第3篇：薪酬体系优化设计范文

【关键词】宽带薪酬；传统薪酬；组织扁平化；职业发展通道；人力资源战略

一、宽带薪酬的概念及产生背景

宽带薪酬的概念是上个世纪80年代末、90年代初由美国薪酬管理学会提出的一个全新定义，即宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级和较小的薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。企业将原有的十几个甚至更多的薪酬等级压缩为几个薪酬带，同时，根据市场薪酬率确定薪酬变动范围，并将每个薪酬带的最高值与最低值的差距拉大。传统的薪酬结构中，同一薪酬带的薪酬变动范围只有40%—50%，但是，一个典型的宽带薪酬结构通常有5—8个不同等级的薪酬带，每个薪酬带的薪酬变动范围可以达到200%—300%，为了得到更好的工资回报而不断追求职位提升不再是员工的唯一目标，相反，他们在职业生涯的大部分甚至是全部时间可能处在同一个薪酬带中，随着工作时间的增加，员工不断获得新的知识和技能，承担新的责任，通过不断改善自己的工作绩效而获得更高的薪酬。所以说，宽带薪酬能够真正鼓励员工充分发挥自身优势，增加个人绩效并实现企业目标。

宽带薪酬的产生背景可以归结为以下几个方面。

首先，宽带薪酬顺应组织扁平化趋势的需要。现代企业为了提高对外部环境变化的反应速度，缩短企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革时，越来越强调组织的扁平化，这样的组织为员工提供的晋升机会就会相应减少，提供的职业通道就会相对较短，为了适应这样的变化，企业的薪酬结构就要做相应调整，由众多薪酬等级转变为少数几个薪酬等级，从而出现了薪酬结构的宽带化。

其次，宽带薪酬真正体现企业的人本管理理念。传统的薪酬模式中，薪酬往往与员工在企业中所处的职位等级相关，导致了员工为了得到更高薪酬而不遗余力地往上爬，这种晋升哲学对于企业和员工本身都是不利的。而宽带薪酬却为员工提供了更多的职业发展通道，充分考虑员工自身的能力水平，依据员工的绩效提供有竞争力的薪酬。

最后，宽带薪酬顺应企业大规模职位轮换的需要。扁平化的组织需要复合型或是全能型的人才，企业为了培养这样的人才必须要进行大规模的职位轮换，在增加管理难度的同时，企业需要不断地为调职员工调整薪酬水平。宽带薪酬可以很好地解决这样的问题，不同的岗位很可能处于同一个薪酬带中，避免了职位轮换带来的频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。

二、企业实施宽带薪酬的优势与劣势

与传统薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下几个方面的优势。

首先，宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作中的等级差别，使信息能够及时、有效地在企业中传递，有利于提高员工的工作效率，同时也有利于保持企业自身组织结构的灵活性和适应性。

其次，宽带薪酬能够有效地引导员工重视工作技能和个人能力的提高，因为员工的薪酬并不与其所在的职位严格挂钩，只要能够在本岗位充分发挥自身的优势，取得突出的业绩，就能够得到足够的薪酬回报，员工不需要为了职位晋升问题而斤斤计较，只要把精力和时间放在工作所需要的技能上即可。

再次，宽带薪酬体系使员工的薪酬紧密联系于劳动力市场的变化，市场整体薪酬的变化会准确、快速地反映到企业的薪酬结构当中。所以，宽带薪酬是以市场为导向的，员工更加重视个人的发展空间和自己在市场上的价值。并且，定期核对与调整薪酬水平能够提高企业在人才市场上的竞争力。

最后，宽带薪酬有利于员工工作绩效的提高和形成良好的企业文化，有稳定突出表现的员工可以在报酬方面得到充分的奖励，而不像在传统的薪酬体制下，加薪只能通过晋升这一唯一渠道来实现，这会促使员工更加注重自身业绩的提升。同时，宽带薪酬弱化员工之间的晋升竞争，而更多的强调员工之间的合作和知识共享，从而帮助企业培育积极的团队绩效文化并逐渐形成一种集体凝聚力。

宽带薪酬同样在以下几个方面存在劣势。

首先，宽带薪酬对员工的晋升激励不足。虽然宽带薪酬减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，但是晋升机会的缺少导致了薪酬激励功能的弱化。实际上，职位晋升对于员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

其次，宽带薪酬增加了企业的管理成本。宽带薪酬体系在企业的成功实施是一项系统工程，需要进行大量的前期准备工作，如岗位分析与评价等。成功实施后也要求根据不断变化的市场环境而进行调整，这也需要以一定数量的人力、物力和财力消耗为支撑才能完成。

再次，宽带薪酬的适用性有一定的局限。实践经验证明，宽带薪酬并不是在任何企业中都适用，仅在技术类、创新类等知识密集型企业中有良好的应用，不太适用于劳动密集型的企业。

最后，宽带薪酬可能会减少员工对企业的归属感。宽带薪酬与传统薪酬相比更加注重绩效，体现业绩比岗位更加重要的思想，但是如果绩效评估本身存在缺陷，整个薪酬体系就可能遭到破坏，员工对薪酬的公平性产生怀疑，从而减少了员工对企业的归属感。

三、宽带薪酬体系的基本设计流程

宽带薪酬体系的基本设计流程可以归结为以下四个步骤

首先，根据企业的整体战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。

其次，根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

再次，根据企业的组织结构特点及工作性质设计宽带薪酬体系。宽带薪酬体系的设计要充分考虑到企业的组织结构特点和工作性质，尤其适用于扁平化的组织结构和注重员工个人绩效的工作。

最后，运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。包括确定宽带的数量；根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性；确定宽带内的薪酬浮动范围；宽带内横向职位轮换；做好任职资格及工资评级工作等。

四、企业推行宽带薪酬应注意的问题

企业在推行宽带薪酬时应注意以下几个方面的问题。

第一，明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目的是推动企业的人力资源管理工作，从而服务于企业的整体战略目标。宽带薪酬的推行首先要梳理企业战略，分析企业的核心竞争力，明确企业的核心价值观，在此基础上建立人力资源战略，这样建立起来的薪酬体系才有清晰的目的性。

第二，认清行业特点和分析竞争对手。宽带薪酬的建立需要充分了解企业所处行业的技术特点和竞争格局，分析和了解竞争对手的薪酬模式和设计方案，提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，这对于自身选择和薪酬体系建设的指导和帮助具有很大意义。

第三，宽带薪酬要与企业的管理方式和组织层级结构相适应。如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的环境。

第四，合理确定薪酬带，区别级别特点。宽带薪酬的实施需要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少薪酬带，每个薪酬带应该对员工的技能、业绩提出不同的量化考核指标。

第五，鼓励员工广泛参与，设计试用期和过渡期。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价，即使在反复征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其不断完善。

第六，做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既可以通过拉大薪酬差距鼓励优秀员工，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而在整体上限制薪酬的无限制上涨。

最后，拥有一支高素质的人力资源管理队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部与各部门进行密切的合作，以提供优质的服务态度并以专业顾问的角色去为部门服务。

参考文献：

[1]李志高，罗瑾琏.宽带薪酬特征要素研究[J].经济管理，2004年03期.

[2]蒋龙成，肖卜杭.宽带薪酬在现代企业中的应用[J].经济师，2006年04期.

第4篇：薪酬体系优化设计范文

论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。

一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。 2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。

3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。

四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:

(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。

(三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。

第5篇：薪酬体系优化设计范文

关键词：企业薪酬；薪酬管理；薪酬激励

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）08-0058-02

从18世纪英国经济学家亚当・斯密在《国富论》中明确地把工人技能的增长视为社会经济进步和经济福利增长的源泉，到经济学家马歇尔第一个认识到人力资本是最重要的一种资本，随着人力资本在企业资本中所占的比重日益增加，作为人力资本管理的核心问题――薪酬管理的概念和理论研究才逐渐被越来越多的经济学者所关注。从最初的早期工厂制度阶段的家族制计件形式到目前的发展，经历了近200年漫长时间，满足需求也从单纯的满足物质需求到现在的物质与精神需求双满足。

一、薪酬管理的内涵及薪酬激励的目的

（一）薪酬的内涵

关于薪酬，现在很多的经济学学者都认为薪酬就是员工辛苦付出所取得的等价经济。美国管理学者George T-Milkovich认为，薪酬就是企业员工通过辛勤的劳动而换来的工资以及福利的总和。刘听对薪酬定义的观点为，员工与雇主之间存在的雇佣关系使之获得的所有经济收入、有形服务、福利。另外，有学者将薪酬的成分划分为两个部分，即所说的经济性薪酬与非经济性薪。例如，苏列英认为薪酬就是企业职工从事生产劳作而取得的以货币形式或者非货币形式的一种奖励。

（二）薪酬激励的目的

薪酬激励的目的是企业员工在日常工作中的创造性以及积极性，其手段体现为在企业的内部建立与之适应的薪酬制度以及分配机构，以此来根据企业员工的工作情况而对其进行奖励与惩罚，从而激励员工使之为企业创造更多的价值。此机制具有两个特点：第一，以员工的实际工作结果作为其评判标准。第二，更加注重对员工将来工作的激励。

二、现阶段薪酬体系构成

（一）以岗位为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为企业中岗位的重要程度。它广泛的应用于国内外的企业，是一种比较成熟的传统薪酬体系。如果想建立这样的一套薪酬体系，那么必须构建一套与之对象的岗位管理体系，其中包括岗位说明书、岗位设置等等。

（二）以绩效为基础的薪酬体系

此薪酬体系的特点是，工资是绩效的直接体现，员工的绩效基础就是工资、奖金的组成基数，绩效越高工资组成部分就越高。绩效薪酬重点关注员工的工作产出，其奖励发出的多少是以员工绩效工作的完成量而确定的。这在一定程度上实现了对高效率员工的嘉奖，同时也是对低效率员工的一种激励与刺激。

（三）以能力为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为员工的绩效行为能力。一套薪酬体系想要顺利的实施，就必须建立一套相应的评估体系，以此来对企业员工的综合能力以及专业技能力等印度进行全面、精确的测评，以测评出来的结果为参考，进而确定薪酬等级。同样的，薪酬的变化也可以在一定程度上改变员工的工作状态，当员工的工作能力产生变化时，对应的薪酬等级也将会进行变化。

（四）以专业技能为基础的薪酬体系

这个薪酬体系的根本出发点为企业员工所拥有的专业技能为基础。此体系如果可以被成功运用，那么就必须先了解员工所掌握的技能以及知识与企业发展阶段所掌握的专业技能和知识储备是否和谐统一。当企业职工的知识技能不能促进企业的发展，那么支付薪酬是没有意义的。同样相应的评估标准也一定要具备，其作用体现在对员工本身技能进行评估，并且以评估的结果来确定薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时，对应的薪酬也将跟随着产生变化。

三、付氏集团公司薪酬体系

随着上世纪末我国经济体制的改革，在接受西方先进的科学的经济体制冲击后，我国市场经济冲突也越加激烈。这些因素都使薪酬的形式发生了质的变化，主要体现在经济类与非经济类薪酬的比值方面。在我国的经济改革阶段，薪酬管理方面存在的各类问题都与企业的改革有着密不可分的关系。不同的管理对象必须用不同的管理方法才能最大限度地发挥其自身具有的潜能，为企业创造出最佳效益。下面以黑龙江省最大的稻谷加工企业之一付氏集团公司为例做以探讨。

（一）付氏集团公司概况

付氏集团公司是黑龙江省最大的稻谷加工企业之一，是黑龙江省农业产业化重点龙头企业，生产的主导产品大米被黑龙江省粮食行业协会评定为放心米，注册商标被评定为黑龙江省著名商标，并被评为省级守合同重信用企业。但是通过调查发现，该企业现行的人力资源管理存在的巨大的弊端，其民营企业的特点表露无遗，其薪酬体系的陈旧、人力资源管理的老化都使其不能全面发挥管理作用，而且所具有的管理水平、绩效考核以及人员培训等方面都不是很理想。这也直接的导致了绩效低下、团队懒散、员工兴致不高。其中工资薪酬方面的问题尤为突出，企业员工的工资组成很不满意，基本工资和个人绩效工资之间没有任何联系。所以，探索、设立一种有效、科学的并且与付氏公司目前的状况相符合的薪酬体系是付氏公司迫在眉睫的工作。

（二）付氏公司薪酬体系设计的原则

1.付氏公司的公平性原则

现在国际上流行的公平性原则主要包括以下几个方面：第一，独立公平。独立公平指的是企业员工在本职岗位上的付出和其自身所体现的自我价值是完全符合的，企业职工的付出和产出比例没有任何差别。第二，企业内部所体现出的公平。员工在本岗位上的付出并得到了相应的报酬之后，员工在意的不仅仅体现在回报的绝对值，他们更加注重报酬的相对值。即与企业中与自身各种条件因素相同人员的相互比较。第三，大范围的外部公平。其意义是，与现阶段的市场相比较，在规模、行业、区域这些因素都相同的情况下不同企业中岗位的薪资应该完全一样。如果企业员工不能得到有效的公平性，那么将会产生相对的负面效应，将会大大降低工作效率。

2.付氏公司的战略向导原则

每个企业在设计企业的人力资源薪酬体系战略方针的时候，战略向导原则都是一个重要的方面。其方式是从企业总体战略方向考虑，设计全新的薪酬体系，从而有效地推进了企业的发展进程，将企业的战略目标与人力资源的工资薪酬完美地结合起来。

3.付氏公司的激励性原则

激励性原则主要体现在两个方面：第一，对于学历、技能以及能力不同的员工，进行分别对待，给予不同的薪酬，这样高技能的企业员工则更有可能被激励。第二，企业的高层要针对不同类型的员工分别了解其心理需求，以薪酬的多样化形式在提升满意度的同时也对员工起到了一定的激励作用。

4.经济性原则

员工的薪资是企业总成本中的一部分，在薪资设计的过程中一定不能忽视这个成本占总成本的百分比，既要最大化地考虑企业承受能力，又要科学核算出产成比，既能保证设计的薪资水平可能有效地起到激励作用，同时也应考虑企业的资金不会因此而匮乏。

（三）付氏公司工资薪酬设计的目标

以付氏公司现阶段的发展以及整体的战略目标为基础，参考薪酬体系中存在的问题，构建薪酬设计以下几方面目标。

1.提高薪资水平，增加员工幸福感和满意度，增加企业职员的归属感。

2.对薪资结构进行科学、有效的优化，并且提高绩效与工资水平两者之间的相互关系。

（四）付氏公司薪酬体系调整策略

全新的薪酬体系开始运行之后，相应的配套管理一定要跟踪到位。如果薪酬制度总是以一种固定的模式，缺少相应的变通，那么其激励作用将不能有效地发挥出来。付氏公司制定的薪资调整标准如下。

1.在年终时进行全单位考核，选择其成绩优异者提高岗位工资一级以示奖励；评为基本称职的工资不变；评为不称职的工资降低一级。

2.参考本地区的物价以及其他企业，对员工工资进行普调。

3.针对老员工提高福利待遇，以2年为一个台阶，满一个台阶提高岗位工资一级。对企业不能产生价值或不升反降的员工进行考核，考核不通过的予以辞退。

（五）付氏公司薪酬体系优化方案优缺点

1.付氏公司薪酬工资体系优化的优点

（1）这次优化方案设计前期不仅了解了同行业在国内外的发展的状态，同时也对付氏公司进行了科学、详细的调查，并且取得了深入的了解。在此基础上对于公司内部存在的问题进行总结与分析。在薪酬系统优化的过程中，充分考虑了企业现实中所面临的情况，客观公正地分析了不和谐因素，尽量达到使各个层次职工都满意的情况。

（2）提升了薪酬体系的科学性与规范性。通过岗位说明书对企业中的所有岗位进行了科学的分析与评估，得到了精确、全面的岗位综合评价成果，并以此为基础进行岗位的分等定级，完美地说明了每个岗位所具有的价值。构建的薪酬体系能够客观地反映出不同岗位工人的技术水平和价值能力，因此具有很好的科学性。

（3）提高了员工的满意度。构建的薪酬体系在工资方面得到了一定的提升，尤其是在同行业的竞争中，核心部门的工资水平通过职工个人的努力将会远远将其他公司甩在后面，大大的提高了职工的工作积极性。

2.薪酬体系优化方案的不足

（1）在给企业重新做薪酬设计中，因为本人能力有限和付氏公司的产业特殊性，因此不能够对薪酬的实际组成有一个准确的了解。而且，在同行业的其他企业方面，其信息的获得有很大的局限性，其获取方式仅仅是通过个人的关系，因此缺乏一定的权威性以及全面性。

（2）民营企业的发展主观因素起着很大的作用。在这次方案撰写过程中，从分配权重、制定等级，到最后岗位的分等定级，虽然由领导进行层层把关，但是主观性的影响还是不可避免的，这些残留的问题要求企业在未来的实践中，在发挥其激励作用的同时也要进行不断的改进与完善。

四、如何保证薪酬体系优化方案的实施

新的薪酬体系在企业能够行之有效地进行下去，要注意做到以下几点。

1.进行有效的沟通以及宣传。薪酬中的设计以及支付在公平性上不可能体现出绝对性，最理想的结果是争取使员工的满意度达到最大化。所以，在薪酬方案实施的过程中缺少与员工必要的沟通，使员工对新的制度一知半解，从而会产生不满情绪，从根本上阻挠新体系的运行。

第6篇：薪酬体系优化设计范文

论文摘要：中小企业一直面险着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。文章分析了中小企业在人才竞争中的优劣势，并针对不同模式的薪酬结构进行评析，进而提出了符合中小企业发展的薪酬设计方案，希望对薪酬管理研究提供一个新的视角。

一、引言

作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。

二、中小企业在人才竞争中的优劣势分析

(一)劣势因素

1.规模小、实力弱

中小企业在吸引人才方面受到最直接的制约因素就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，产品单一，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一般来讲中小企业的稳定性较差，因此，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高。

2,企业知名度不足以吸引人才

多数中小企业在本行业、地区乃至全国知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为求职者不仅要考虑薪酬高低，企业知名度的高低也会直接影响到个人的身价和社会地位，这也是大多数人愿意选择知名企业就职的原因。

3.缺乏良好的企业文化

多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

4.人才培训体系不完善

技术发展的日新月异、竞争的加剧使得在职者需要不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作，而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。

5.企业发展前景不明朗

中小企业在市场竞争中抗风险能力较弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

6.人力资源管理制度不科学

因缺乏对人力资源管理制度的足够认识，或是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

(二)优势因素

1.企业发展潜力巨大，为个人价值的实现提供了较大的想像空间

经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型、成熟的企业中，由于企业发展较稳定，个人收益也颇为稳定，但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济，另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也较大，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。

2.薪酬制度的制定灵活多样

中小型企业由于人员较少，企业规模较小，组织构造较为简单，可以灵活地调整薪酬管理制度，以适应企业发展的需要。

三、薪酬设计的策略选择

企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。

1.薪酬水平策略

薪酬水平策略即企业薪酬的外部竞争力策略，其本质是在市场既定的薪酬水平上设定一个最优报酬水平，在这一环节上，市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。

(1)市场领先策略

采用此种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于成长期或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬支付能力比较强等。如著名的思科公司采用的即为该策略，为保持在业界的领先地位，公司一年至少做两次薪酬调查，不断更新。

(2)市场跟随策略

采用此种策略的企业，实行的是市场跟随战略，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。

(3)成本导向策略

即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低，实行的是成本领先战略。企业依靠其综合优势，不必花费很高的薪酬就可以找到高素质人才，并可以利用其企业的品牌，培训机制等来激励和留住人才。

(4)混合薪酬策略

在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。即在企业中针对不同部门、不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。这种薪酬水平策略相对较为复杂，不利于企业人力资源的管理，需要成立专门的薪酬机构对各种人才的薪酬进行量身定制。

2.薪酬结构策略

薪酬结构策略是指企业薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。在企业薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构其薪酬层次较少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较小，相邻的薪酬档次之间的差距也较小。阶层化薪酬结构其薪酬层次较多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较大，相邻的薪酬档次之间的差距也较大。薪酬政策的平等化和阶层化是一组相对的概念，二者之间的区分并没有一个绝对的标准。企业选择的薪酬结构策略有:

(1)高弹性薪酬模式(或称:激励性薪酬模式)

这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。

这种薪酬模式的长处在于:①激励功能较强，员工为得到高薪会努力工作;②薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约管理成本。

其弊端为:①薪酬水平波动较大，不易核算成本; ②员工缺乏安全感，容易造成短期行为。

实行高弹性薪酬模式，则要加大奖金和津贴的比重，减小福利的比重，基薪一般实行计件工资制、提成制等，该模式要求对员工的绩效考核要及时、准确，并且具有公平性和合理性。

(2)高稳定薪酬模式(或称:福利性薪酬模式)

这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。在该模式下，员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而主要取决于企业的经营状况和员工的工龄，因此员工的收人非常稳定。

这种薪酬模式的长处在于:①薪酬水平波动不大，容易核算成本;②员工安全感强。

其弊端为:①缺乏激励功能，员工几乎不用努力就能获得全额薪酬，易造成工作效率低下;②企业人均成本稳定，容易形成较重的负担。

实行高稳定薪酬模式，则要加大基本薪酬的比重，减少奖金比重。在该模式下，要求在个人奖金设定时应与企业的经营效益挂钩，而非偏重员工工龄。

(3)调和型薪酬模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模式即可演变为以激励为主的模式，也可演变为以稳定为主的薪酬模式。

这种薪酬模式的长处在于:①既能激励员工的工作绩效，又能给员工带来安全感;②薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制。

其弊端为:①员工得到的价值表现形式模糊，不能直观地判断薪酬的发放依据。②薪酬理论水平要求较高。

该模式要达到理想的效果，需将薪酬体系的各个部分根据企业的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理搭配。一般基本薪酬要能够保证员工的基本安全感，再配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或与企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利等。该模式同样要求企业对员工的绩效考核要及时准确和公平合理。

在不同薪酬策略下应采取不同的薪酬水平和薪酬结构(见下表)。

四、中小企业薪酬设计的基本程序

1.薪酬调查

企业在确定薪酬水平时，需参考劳动力市场价位，了解市场同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的是为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。此外，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多方面进行细分和研究，以确保调查结果的可比性。

2.根据企业发展状况和年度经营规划，定岗定编

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议与年度经营计划相结合，一年调整一次。企业只有制定了年度经营计划后，方可依据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，测算出人力资源费用，从而为薪酬制度的设计提供参考。

3.职位评估

在薪酬调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上，确定每个职位的特点和价值，再根据职位评估结果将职位排序并确定每个职位的点值，最终确定工资等级数目和薪幅。

4.设计企业的薪酬制度

(1)设计原则:

遵守公平原则，首先要考虑外部公平性，即社会现行的薪酬水平和本行业的薪酬水平如何平衡。其次要......考虑内部公平性，它强调的是在一个组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应相互协调。公平原则不是吃大锅饭，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、员工对企业的价值等因素确定每个岗位的薪酬水平。

(2)薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资、学历工资、工龄工资等，最主要的是结合企业的人力资源状况、价值导向，要强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

(3)设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计员工职业上升通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只有管理职系一条通道。每个职系都设有高中低档，中小企业的层级一般建议设计5等5级即可满足实际需要。最后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则(即岗位提升，薪酬有大幅提升;岗位不变能力提升，薪酬也有提升)。

(4)薪酬等级变动(晋升)

薪酬等级的设定既要体现不同职位价值，又要为不同职系的员工提供职业发展方向，使员工能看到发展前景。薪酬等级如何变动，应在薪酬制度中明确说明，建议每半年根据员工考核成绩、综合表现对薪酬进行调整，以达到奖优罚劣的作用。

5.业务部门的奖金提成设计

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活性和战斗力。因此，通过奖金体系的设计，达到充分激励的效果是关键。笔者认为，提成奖金方式目前宜采用固定比率+浮动比率的模式较为理想，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩等。

第7篇：薪酬体系优化设计范文

论文摘要：文章在分析影响民营企业竞争力因素的基础上，时我国民营企业薪酬管理与竞争优势的关系作了分析，并提出了优化民营企业薪酬管理的策略，为民营企业的薪酬管理提供新思路。

随着知识经济的到来和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就受到企业规模、企业发展阶段、产品生命力和被市场接受程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身运行规律的要求，而在其发展过程中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。一方面，民营企业急需高素质的人才.另一方面，在得到人才后民营企业又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。因此，吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。

人力资源是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。科学的用人观是吸引人才尤其是中高层职业经理人和重要部门重要人才的关键。对民营企业来说，面对日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民营企业的难题，而其中最为复杂和困难的问题就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

1影响民营企业竞争优势的主要因素分析

改革开放以来，我国民营企业不断发展壮大，民营企业的竞争力日见显著，民营企业已经成为很多地区经济和行业发展的龙头和引擎。所谓民营企业竞争力，主要是指企业所具有的人才优势、市场生存与发展的能力(包括企业产出和利润增长能力、资产规模扩张和销售收人扩大能力、市场占有和技术创新能力等)。影响民营企业竞争力的因素主要有以下几方面。

1.1人力资本

人力资本相对于物质资本而言，表现为劳动者的技术、文化、创造能力的资本化。人力资本投资能显著改善人的技术素质和文化素质，使物质资源得到充分利用，使人的创新能力有效提高。因此，人力资本是一种最基本的生产性投资。它作为企业的第一资源要素，是影响企业竞争力重要的基础因素。

1.2技术因素

技术因素包括企业技术专利权、专有技术和企业的技术创新能力。在市场竞争集中表现为科学技术较量的今天，企业的专利技术和专有技术日益显现出其重要性。企业专利和专有技术越多、越先进，企业的竞争力就越强大。

1.3企业制度和企业的管理创新能力

企业制度和企业的管理创新能力对提升企业竞争力具有决定性的作用。企业制度包括组织制度、责任制度和治理结构等，企业经营机制包括决策机制、分配机制、激励机制等，具有强烈影响企业员工偏好及行为的重要功能。制度决定机制，机制决定竞争力。一个制度健全、经营机制灵活的企业能够合理地利用企业的各种资源，充分发挥每一种资源的效用，实现企业利益最大化，从而增强企业的竞争力。

1.4竞争战略

竞争战略是保证企业在竞争中发挥优势、回避威胁的指导思想。一般而言，企业具有3种基本的竞争战略，即低成本战略、差别化战略和专一化战略。一个合适的竞争战略能指导企业对付各种威胁，改变企业与其他竞争者之间的竞争对比力量，甚至达到以小胜大、以弱克强的效果。所以，合适的竞争战略是影响企业竞争力的战略性因素。

1.5企业文化

企业文化就是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认同与遵守的价值观念和行为规范的总和。这种价值观念和行为规范是非条文的和无形的，它与企业的规章制度一起从不同的侧面影响和制约着企业员工的行为。先进的企业文化会极大地激发员工的创造力，提高企业获得新技术、新工艺、新产品、新思路的效率，从而形成一种巨大的整体合力，使得企业适应多变的市场环境，显示出极大的企业竞争优势。

以上影响因素中，人才和人力资源短缺是制约进一步提升民营企业竞争力一个非常重要的因素。民营企业认为，影响其可持续发展的首要因素就是人才缺乏。从企业技术创新角度来看，目前我国绝大多数民营企业由于财力和人才的短缺，多数只能采用创新模仿的办法参与市场竞争。许多民营企业之所以不能招聘到合格人才，也难以留住人才，主要有以下3个方面的原因:①物质待遇和工资性收人低。民营企业过低的工资和福利难以吸引到人才，或者吸引来了人才也不能长久留住人才。②许多地方的社会发展水平(主要是文化教育水平、城市发展环境)不理想，人才不愿意来。③民营企业往往不能给人才发挥更大作用提供足够的空间。

2薪酬管理与民营企业竞争优势

经济全球化越来越深刻地影响着我国的民营企业，必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业都想在竞争中占优势，必然会加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。事实上，企业每一个管理档次的提升，都往往与薪酬制度的变更密切相关，如何对员工支付报酬是企业管理中的一个重要课题。可以说，科学的薪酬设计在提升企业竞争力的管理活动中，是人们最为关切、议论最多的部分，也常常是最受重视的部分。因此，民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。只有薪酬体制符合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好地吸引人才、留住人才，民营企业才能永葆活力。

目前，我国的民营企业正面临着改革员工薪酬制度的任务，为了不断提升企业竞争力，需要对员工的薪酬制度进行不断调整。但是，民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后发展过程中的错误认识等原因，使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大和竞争力的提升。由于人们对薪酬管理与提升企业竞争力的认识存在不少混乱与误区，导致了实践中存在着不少问题。首先，人们对薪酬的设计只注意到其保健功能，而忽视其激励功能。其次，薪酬分配的平均主义倾向还十分严重，真正按贡献分配的科学薪酬设计方案在很多企业只是一句空话，员工的薪酬只是依据企业领导或少数人的主观决策而定。企业领导层在设计分配方案时，往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识，从而使其设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。这些问题已成为制约企业竞争力的重要因素。

现代薪酬设计与管理需考虑的因素较多，也出现了多种类型的企业薪酬制度。如，自然人工资体系、岗位工资体系、绩效工资体系及结构工资体系等。每种类型的企业薪酬制度都有其特点和体系特征，对不同类型、不同产业组织的企业而言，它们也各具特点。但从整体而言，科学的薪酬设计与管理对提升企业竞争力具有重要的意义。

2.1薪酬是企业总成本的主要组成部分

企业的总体工资支付是衡量企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认同比例直接决定着企业的命运。

2.2薪酬收入能极大地影响员工行为和工作绩效

企业薪酬制度是一把双刃剑，如果设计得当，则成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力，否则会导致士气低落、人心不稳、效率下降。因此，科学设计和管理薪酬的整个分配和运作过程是企业领导层的重要职责，也是增强企业竞争优势的重要举措。

在当今社会逐渐进人知识经济竞争的背景下，知识开始成为企业竞争力的主要源泉。知识的载体就是人才，只有建立满足人才多层次需求的薪酬体系，才能吸引、留住、培养、激励人才，保持和提升企业的竞争能力。为此，需要综合各种薪酬形式，优化薪酬管理策略，以构造具备较强竞争力的薪酬体系。

3优化民营企业薪酬管理的策略

薪酬体系的内在构造分横向和纵向2个维度。横向维度首先是薪酬类别之间的组合，如精神薪酬与物质薪酬的结合，基本薪酬、补偿性薪酬、浮动和激励薪酬及员工福利的组合;其次是各类薪酬内部要素的组合，如基本薪酬内部的标准工资、岗位工资、职位工资、学历工资、年限工资、技能工资的组合及比例关系。纵向维度指薪酬要素内在的等级和层次的设计。薪酬体系的内部结构体现了企业的薪酬制度，反映了企业为了最大限度地激励人力资源，在员工之间配置有限资源的情况。 基于民营企业竞争力提升的目的，在构造薪酬体系的过程中，需要综合运用科学的薪酬设计形式，采用科学的薪酬管理优化策略。

3.1民营企业要设置较高的个体基本薪酬和福利保障

民营企业基本薪酬的绝对值要处于市场较高水平，并提供多种福利。企业只有具备稳定而且较高的基本薪酬及福利水平，在人力资源市场上才具备相当高的吸引力。企业也可以借此吸引和留住优秀的人才，通过高产出抵消高成本，并提升企业的竞争力。

效率工资理论为高基本薪酬与福利政策提供了经济学的依据。效率上资理论认为:工人的努力程度是实际工资的函数，在监督不充分的情况下，偷懒是必然的，但在不同的工资水平下，员工努力和偷懒程度也不同。高于市场价格的工资能提高员工的劳动效率，员一在担心高工资工作失去的情况下，会付出更多的劳动。

高基本薪酬政策要发挥作用，还应结合严格的员工选拔、录用和培训制度，否则就会造成不合格的人员进人企业，降低企业的竞争能力，最终导致高薪酬政策难以维持。此外，高薪酬的发放还需要以严格的绩效考核为依据，否则就会出现“搭便车”，降低高绩效员工的士气。

3.2采用长期和短期激励相结合的薪酬形式

企业之间的竞争是长期的持续竞争，民营企业必须为未来而谋划，不断创新变革，才能提高自身的竞争能力。基于竞争力提升，企业必须运用长期和短期激励相结合的薪酬形式。长期激励的薪酬形式有助于员工将自身利益与企业长期利益结合起来，并在个人利益的驱使下，自觉采取有利于企业长期价值增长的行为。在企业中，专业技术人员、经营管理人员最适合采取长期激励的薪酬形式，因为这2类人员的贡献往往需要较长时间才能体现，而且其忠诚度直接影响工作努力程度，其人员的稳定性影响企业长期目标的执行。

除了基本薪酬、长期激励的薪酬外，还需对员工运用多种短期激励的薪酬形式。由于员工和管理者是风险规避者，基于短期激励的薪酬可及时奖励员工的行为与业绩，满足员工对短期收益的需求，并及时提高员工士气，增强企业竞争能力，因此基于短期激励的薪酬应该建立在严格考核的基础上，并需要设立多种档次，拉大高贡献者与低贡献者之间的薪酬差距，做到奖优罚劣、奖勤罚懒

3.3建立以人为本的薪酬制度

在人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意3点:①人的需求是分层次的，要设法满足员工的不同层次需求的要求;②要积极主动地提高和改善员工利益;③要在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

3.4将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织，营造良好的民营企业文化，使民营企业真正变大变强，在竞争中立于不败之地。同时，企业领导者还要对员工进行情感关注，使自己与员工之间有共同的企业发展价值观和道德观。

3.5鼓励知识技能提高的薪酬形式

知识经济时代，知识成为竞争力的源泉。技能是知识的运用，也凝结了知识的成分，可称为行动知识。竞争力的提升，要求将知识和技能与员工的薪酬直接关联，按照知识和技能付酬。目前，按知识和技能付酬已成为企业界一种重要的薪酬形式。在“按知识付酬的计划”下，员工从领取基本薪酬开始，随着掌握新技术的不断增长，薪酬也在不断提高。按知识技能付酬需要员工具备相当强的责任意识，能够主动积极地掌握企业发展需要的各种知识技能，并在工作中自觉加以应用。

3.6薪酬设计科学化

首先，企业要用科学的方法收集并统计薪酬数据资料，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

第8篇：薪酬体系优化设计范文

1薪酬管理概念及意义

1.1薪酬管理

所谓的薪酬管理，指的就是关于薪酬问题的制定与实践过程。对于国企而言，其管理的最后落脚点就是要激发广大国企员工的内在活力，从而使国企员工在这一制度激励下创造出更大的价值，在其功用上，薪酬管理是国企管理者实施其企业管理的手段之一，是国企管理者经营理念的反映。

1.2薪酬管理的意义

薪酬管理属于人力资源管理的范畴，借助于薪酬管理，可以在一定程度上满足员工的物质与精神层面多元化的实际需求，从而使其可以最大限度地激发出自己的内在活力。

1.2.1促进国企市场竞争力的提高

国企薪酬与市场的发展存在平衡发展的关系，所谓的平衡发展，即是国企薪酬水平需要与市场的发展平均水平保持相应的一致，从而保留住自己优势的人力资源，基于此而言，国企就可以采取优化薪酬管理的措施，促使自身在保留优势人力资源的基础上，激发其内在的积极性与活力，稳定自己优势的市场竞争地位。

1.2.2激发国企员工内在的活力

薪酬的公平性会在一定程度上激发出国企员工的内在活力，使之在一个适合于自己的环境中发挥自身潜力，这种愉悦感会使之为实现国企的战略目标而努力工作，但是反之，设计不够科学合理的薪酬管理制度则会使得国企员工生发不满意感，从而出现大量离职的倾向，就这一个视角来分析，设计出相对于科学合理的薪酬管理体系，将会激发出国企员工的积极主动性。

1.2.3构建起具有竞争性的社会交往关系

薪酬体系的构建并不是一蹴而就的，需要一个渐进化的过程，这一渐进化的过程还应该是开放的。开放指的是内部的开放与外部的开放这两个方面。一是内部的开放，国企内部的部门之间与岗位之间的薪酬制度具有一定关联性，适当拉开差距，就会使得员工之间在互相的竞争中求得发展；二是外部的开放，国企之间的薪酬对比，会因为国企效益的不同而出现一定的差别，国企的员工据此而为提升国企的效益努力工作。

2国企薪酬管理现状及存在的问题

2.1国企薪酬管理的现状

2.1.1薪酬管理体系

国企在薪酬管理体制构建过程中，经历了一个从无到有，从偏到全的发展过程，这一过程是渐进性的，尤其是在最近几年，国企薪酬管理体制从市场化实际要求出发，将企业实际与市场要求结合起来，立足于岗位设置、薪级确立、绩效考核、福利待遇等诸多方面着手，构建起了相对完善的薪酬管理体系。

2.1.2薪酬管理水平

国企在薪酬管理实践中采取了较为务实的策略，具体来说，就是将国企员工的综合业绩、贡献度与企业薪酬体系的构建直接挂钩，一方面要拉开薪酬个体之间的差距，使得不同的个体反思自己的行为，并及时调整，从而起到了激发其内在活力的作用，另一方面则是将这一差距限制在一个相对小的范围之内，从而使之树立起继续努力的信心。

2.1.3薪酬管理结构

国企薪酬管理结构较为完善，即建立了相应的实施细则，这一实施细则依据的原则之一就是国企自身的经营生产战略规划、自身的经济发展能力与前景、国企内部人力资源配置，当地同行业企业的基本薪酬水平，以及国家相应的最低工资指导规范。在具体实施中，还要考虑到本企业内部的部门、岗位，以及个人技能的差别等诸多因素。从而构建员工的薪酬结构，使得薪酬结构在一定程度上得以优化。

2.1.4薪酬管理制度

在开拓市场的过程中，国企依据自己极为灵活性的人力资源优势，以市场为导向，优化组合人力资源的管理模式，达到人尽其用、人尽其才的目的，从而使得每一位国企的员工都在为企业做贡献的同时认识到自己的价值。

2.2国企薪酬管理的问题

2.2.1薪酬设计存在缺陷，造成薪酬差距过大

就国企薪酬管理实践来说，其滞后性的设计会使得薪酬之间的差距越来越大。一是薪酬设计的传统化。就目前的国企薪酬制度的设计而言，主要是沿用岗位等级工资制度，即将基本工资、绩效工资、福利待遇等与员工的职级工资相并列，只要是具有相应职级，就可以享受到一定的待遇，虽然在其制度设计中，也有一定的岗位工资，但是其中的比例较小，职级的差别是造成工资之间区别的主要因素，以致于形成“吃大锅饭”的问题。二是薪酬设计的短视化。目前国企薪酬制度设计开放性不强，没有引进市场的因素，不能够体现员工的价值，只是要求薪酬设计可以在短时期内发挥作用，而不是立足与长远的战略规划。

2.2.2薪酬分配为与考核挂钩，不公平问题凸显

当前国企薪酬管理整体上还是采取单一化的模式，即是从上到下“一刀切”的模式，虽然也提倡部门操作的细则，给予部门一定的职责权限，但是，部门制定出具有自己特色的薪酬机制还必须要遵循国企整体的要求，否则就不被批准。这也就是说，国企实际上操控着薪酬机制制定的与运作。在一些管理者的认识中，没有认识到薪酬机制的制定重要价值，推行一种简单的薪酬制定的制度，这一制度就是将薪酬的分配与绩效考核直接挂钩，但是绩效考核是一种过于封闭化的指标体系，其指标只是对于员工某一阶段的表现进行测评，并据此结果实施工资、奖金以及福利待遇的规划，但是与市场脱节、内融性不足、程序的单一化等先天性缺陷，都使之无法满足个性化要求，部门与岗位之间的差别无法得到体现。

3国企薪酬管理问题解决对策

对于国企来说，必须要制定出适合于本企业发展的薪酬管理制度才能够促进自身可持续发展，具有实效性的薪酬制度可以使企业在人力资源的培养、内部风险的控制、企业核心竞争力的提高、战略目标的达成等诸多方面得力，从实践上来说就应该落实两个统一：即薪酬管理与市场发展的统一、薪酬水平与企业人力资源管理的统一。

3.1以市场为导向，完善薪酬设计

作为国企而言，其属于市场中的一个有机的组成单位，这就要求在构建公司内部管理体制的时候，就应该具有市场化的导向，从而满足市场多元化的实际要求，薪酬体制的构建也是如此。市场环境下的薪酬体制要求其严格遵循效益与公平对等的基本原则，即既要满足企业对于经济效益的要求，同时也要注重公平性的原则，保持效益与公平的平衡，就会使得薪酬的设计起到激发员工积极主动性的作用，才可以大大提高企业的市场竞争力。以市场为导向开发薪酬激励的资源为例予以阐述。在市场化的环境中，多元化薪酬激励资源逐渐出现，这就使得薪酬激励发挥作用范围更为广阔，以市场为导向开发薪酬激励的资源基于此而具有广阔的应用空间，具体从两个方面，对这一问题予以阐述。一是积极鼓励员工参股。在当前的市场经济条件下，国企员工持股已经成为一种新兴的激励机制，企业的员工可以借助于持有企业的股份获得相应的股权收益，这就使得企业员工的个人利益与企业的整体利益交融在一起，从而在一定程度上协调双方的利益矛盾。二是推进经理股票期权。这主要是对于企业高层来推出的一种激励性的制度，具体来说，在一定时期内，公司可以提取一定数额的股票以奖励的形式颁发给做出卓越贡献的经理人，从而使之意识到公司兴衰与自己的直接关系，促使其在自己的岗位上实现自己的价值。

3.2提高绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通过绩效考核，企业的员工会对自己前一阶段的工作具有较为明确的认知，从而就为自己做出切合实际的判断提供参考，尤其是在考核的反馈中，员工们清醒了解到了自己的优势与劣势，从而明确了自己以后努力的方向。虽然在国企科技薪酬管理的设计中，也是将绩效管理放置在了薪酬管理制度建设的重要位置，但是还存在僵化应对的痼疾，亟待改变。一是绩效的量化性管理。建议将绩效予以量化，从而使得薪酬等级的设计有了一定的区别，这一区别化基于此就具有了极为现实的标准，从而使得薪酬调整更具有了公平性与科学化的特点。二是绩效的标准化管理。绩效的考核只是一种工具与手段，但是绩效考核却因为这一标准化的特点而使得薪酬结构趋于合理，这就可以采取以绩效考核的结果为基础来优化薪酬结构的策略，这是因为绩效考核的结果不同，就会显示出不同的标准，从而就会使得绩效的倾向性与激励性作用凸显。三是绩效的简约化管理。在绩效考核管理的作用下，薪酬的设计可以在一定程度上得到简约化处理。在薪酬水平的调整上，就应该将绩效考核结果的运用放在相当重要的位置上，从而使之产生灵活性的特点。

4结语

第9篇：薪酬体系优化设计范文

论文摘要：建立全面的、科学的薪酬管理系统，对企业的可持续发展具有重要意义。宽带薪酬是现代企业组织结构扁平化和与绩效管理模式相适应的一种新型薪酬结构设计方式，实现组织结构的灵活性和高效性，重点突出员工的工作能力和绩效。企业也可以通过实施宽带薪酬增强企业的核心竞争力，促进员工自身能力和工作绩效的提高，充分实现人岗匹配，充分利用企业的人力资源。在宽带薪酬实施过程中，企业应该从自身的组织模式、管理方式及绩效管理系统等方面出发，设计一套切实有效的宽带薪酬管理模式。

    宽带薪酬(broad banding salary)是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这里，“带”指的是工资等级;“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。每一个工资宽带又被细分成若干个小等级，对同一宽带内不同职位上的不同员工，根据其专业能力水平的高低，将其归人不同的小等级。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达100%~200%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%~50%。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。传统新酬是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。

一、宽带薪酬兴起的原因

    宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，传统企业面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。以ibm为例，在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的薪酬等级。对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化、企业自身的发展和战略以及管理制度的变化。随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业战略需要不断调整，要求企业以及员工具备更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容呈现多样化趋势，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。因为薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容的复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，则需导人宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。

    由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。

二、宽带薪酬在企业工资改革中的优势

    与企业传统的只注重职位和职务薪酬体系相比，宽带薪酬体系在企业工资改革中具有以下几个方面的优势:

      1.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。所谓组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织将决策权最大可能延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效提高适应外部环境的能力。

    2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于增强雇员的创造性和促进其全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到能力的提高和个人发展上。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力投入于自身技术和能力的提高。

    3.有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。宽带薪酬体系通过将薪酬与员工的能力和绩效表现的紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力，有利于推动良好的工作绩效。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，打破了等级观念，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地增强适应外部环境的能力。

    4.宽带型工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带型工资结构使其他职能部门的经理更多的参与到员工的工资决策中，人力资源的专业人士更多的专注于充当顾问的角色。在传统的工资结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与工资决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带型的工资结构中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理能对下属的工资界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分的体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好工资管理，更有效的利用工资这一杠杆工具为企业服务。

    5.宽带型的工资结构能密切配合劳动力市场的变化。宽带型的工资结构是以市场为导向的。一是使企业的员工成本效益更为有效;二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值等内外均衡等方面。宽带型工资结构中的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位而确定的，因此，工资水平定期的检对与调整将会使企业更能把握其在市场的竞争力;同时，也能相应的做好员工成本的控制工作。假设2年前聘任一位会计主管的年薪是10万元，由于该职位的市场供应量不断增加，2年后该职位具竞争力的年薪变成8万元左右，在宽带型的工资结构中完全能够配合到这种变化，有效的控制成本。

    6.更具有市场竞争性。宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力。同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬，因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。在市场薪酬变化较大时，企业不必更改原有的新酬制度，也能保持自身薪酬在市场的竞争力。

三、建立符合企业特色的宽带薪酬体系

    企业在设计自己的宽带薪酬体系时，应该按照自己的企业文化、组织形式等客观条件建立起符合企业发展战略的薪酬体系。

    1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标;否则人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。

    2.根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略方案。表1例举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。

    在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

    3.根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

    4.运用宽带技术建立并完善企业的新酬体系

    (1)确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带，在每一个工资带对员工的技能、能力要求都是不同的。在企业的薪酬设计中宽带的设计是没有统一的标准的，大多数企业设计4}8个工资带。

    (2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同员工的积极性和主动性。

    (3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据和职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。

    (4)宽带定价。在宽带薪酬的设计中，不仅很可能出现在每一个宽带中都包括有财务、采购等各类工作，同时还会出现同一个宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异问题。因此，企业可以参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位组的薪酬分别定价。

    (5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力资本有可能大幅度上升。美国联邦的有限经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

    为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

四、推行宽带薪酬需要注意的问题

    这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要关注。

    1.要明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引人新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。

    2.要认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

    3.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员_t:的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。

    4.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引人宽带薪酬。我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。