薪酬与绩效考核管理办法精选(九篇)

第1篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

关键词：高管薪酬激励改革

目前，社会公众对国企高管薪酬合理性的质疑兼具市场化和公共性要求两种不同的思维。国企高管薪酬问题成为当前国企改革与发展必须正视和解决的问题。河北省国资委负责监管的企业目前有28家。在以公平为原则的国企薪酬改革的大趋势下，改革省管国企负责人薪酬激励办法，建立科学合理的长期薪酬激励机制，势在必行。

一、河北省省管国企高管薪酬激励现状

河北省省管国企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）制定和实施的。根据2008年《办法》，河北省省管国企负责人薪酬分为四部分：基本年薪、绩效年薪、特别奖励和中长期激励。其中，基本年薪按企业规模、经济效益和职工平均工资确定，按月发放，反映经营者的最低收入限额；绩效年薪根据对国企负责人的年度考核结果，划分为A、B、C、D、E五个等级，分别在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。绩效年薪的60%在考核完的当年发放，其余40%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现。任期考核是对省管国企负责人一个任期即三年的业绩考核。考核结果依旧分为A、B、C、D、E五个等级。不同等级发放不同比例的延期绩效薪酬，最高比例是100%。

二、河北省省管国企高管薪酬激励中的问题

（一）只有短期激励措施

在河北省省管国企负责人薪酬中，能起到激励作用的主要是绩效年薪。绩效年薪在一年末，根据经理完成本年度业绩指标情况确定，如果本年度企业业绩高，经理绩效年薪就高；反之就低。这种绩效年薪的激励作用越强，经理越有动力不惜一切代价来提高本年度业绩，即使影响国有企业长远发展也在所不惜。因此，这种薪酬激励办法，易诱发高管短期行为。

任期考核其实也是短期激励。这种设计初衷是想激励经理关注更长时间的业绩。但是，对一个将长期运营和发展的国企来说，经理努力提高在任3年的业绩，企业长期利益和发展也难以保证。这种任期考核的实质，等于告诉经理：只需管好自己在位这几年企业的业绩，至于几年后自己离开本企业了，企业业绩是好是坏与你无关。因此，任期考核本质上是年度考核的延伸，不能起到中长期激励作用。

（二）缺乏长期激励的具体方案，把长期激励当成奖励

根据2008年《办法》，任期考核为A、B的国企负责人还可享受中长期激励。但是，目前河北省尚未形成具体的中长期激励方案付诸实施。而且，把中长期激励本质上当成了一种奖励。

没有长期激励，即没有同企业长期业绩挂钩的经理薪酬。如果每个经理在做决策时，不仅关心自己任期内业绩的提高，还同样关注任期之后企业业绩的提高，就会减少自己的短期行为，国企的长远目标和长期业绩不受损害就有了很好的保障。因此，长期业绩应该是企业未来的业绩。国外的理论研究〔如美国的史恩・迪克里等（2007）〕和企业的实践中都持这样观点。他们在未来或者长期激励模式中，设置了许多“前瞻性”的业绩指标，将经理的收入同企业未来业绩挂钩。

（三）考核指标没有针对性地解决企业面临的短板

河北省国企高管年度考核指标分为基本指标和分类指标。基本指标主要是反映出资人关心的资产回报率指标，为利润总额、净资产收益率、EVA（经济增加值）、万元增加值综合能耗。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标，要求根据企业类型和经营特点，能够反映综合管理水平、资产管理质量和技术创新、可持续发展能力等。但河北省19个省管企业的2项分类指标中（见表1），分类指标的设计同基本指标有很大程度的重复，没有“针对企业管理‘短板’，反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力”。这说明河北省国企业绩考核中的分类指标设计流于形式。

三、 对河北省省管国企高管薪酬激励改革的建议

（一）优化高管薪酬结构，鼓励企业实施长期激励

合理的高管薪酬结构，既应包括一定比例的短期激励，也应包括合适比例的长期激励，以避免经理的短期行为，维护企业长远利益。因此，改革河北省省管企业负责人薪酬激励，需要优化薪酬结构，引入长期激励薪酬，同时降低短期激励薪酬比重。对于长期激励占总薪酬的比重，要根据企业规模和企业战略目标来确定。一般讲，企业规模越大，长期激励占的比重越大，反之，则越小；企业战略目标越注重长期发展、而非目前生存，长期激励占的比重越大。由于河北省省管国企多没有上市，对于非上市公司，适用的长期激励工具有：虚拟股权、绩效单位、延期报酬，等等。

我们可以参照标准普尔500指数不同规模企业情况和我国对上市公司股权激励的规定，确定河北省省管企业负责人薪酬中长、短期激励的合适比例。浙江省国资委文件（浙国资发〔2007〕14号）规定，高管年度效益年薪与基本年薪之和中超过25万元部分中，60%转化为期股形式，实施期股激励。

（二）使用企业未来业绩指标考核国企高管

为激励经理努力提高企业未来业绩即长期业绩，应将经理薪酬同企业未来业绩挂钩。反映企业未来业绩的指标有许多，这些指标在反映企业未来业绩的重要程度方面，在指标本身实践中可准确度量方面，各不相同。可根据河北省国有企业自身的不同情况，来确定用哪些指标对企业负责人进行考核。目前，由于我国国企普遍科技创新能力弱，所以，宜采用科技和研发投入指标来激励高管提高企业未来业绩。

（三）使用标杆对标法确定企业短板，制定分类考核指标

针对河北省国企高管年度考核的分类指标没有能够很好地针对企业成长“短板”的问题，建议河北省针对省管国企具体情况，采用标杆对标法制定分类考核指标。从2010年起，山东省国资委对国企考核时，采用了标杆对标考核法，打破了只选择国企作为对标对象的界限，对照同行业中最优秀的企业，查找本省国有企业的短板，缩小与先进企业的差距，考核结果直接与国企高管薪酬和仕途挂钩。

参考文献:

①郝君富. 国有企业高管薪酬问题探究[J]．《财会月刊》，2011，1：133―134

②《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国务院国有资产监督管理委员会令第22，2009年12月31日

③Lucian Bedchuk, Jesse Fried. Pay without performance[M]．Harvard University Press，2004

省国资委网站：关于预报2011年度企业负责人经营业绩考核目标建议值的通知（附件3），2010-12-

17，

④沃顿知识在线，Knowledge@Wharton.mht

⑤孔峰，刘鸿雁. 经理声誉考虑、任务关联性和长期报酬激励的效果研究[J]．《南开管理评论》，2009，（12）：124―129

第2篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

四大路障

目前国企薪酬与考核存在四大问题。

如何确定经营业绩考核的目标值？国企采用的是目标考核办法，即在进行年度预算时确定一个考核目标值，目标值主要是以企业现有的业绩为基础，结合考虑宏观经济环境和行业发展趋势加以确定的，重在与往年的目标值对比。薪酬与考核委员会将以企业业绩超过经营业绩考核的目标值的程度确定高管薪酬，这样一种模式容易导致企业在上报考核目标值时留有较大的余地。尽管国资委对国企经营业绩考核目标值有一些限定，比如目标值不能低于前三年实际完成值的平均值，也不能低于上一年实际完成值，但随着企业的经济规模和经济效益大幅度提升，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与企业博弈确定合理的考核目标值，是一项艰巨、困难的工作。

如何考虑国企价值创造？对国企负责人的年度经营业绩考核，目前都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，并大量使用了利润总额和净资产收益率这两个财务指标，过重强调利润和净资产收益率指标，后引入EVA并不能完全解决这个问题。对于EVA计算中的加权平均资本成本率及一些调整因素如何确定，国资委和国企层面对此都有异议，并未找到科学的解决办法。

如何加强长期激励？为避免国企高管的短期行为，要设定中长期激励约束制度，在实施年度考核和任期考核的同时，更要把企业战略规划和经营业绩考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是地方省属企业，战略管理都相对薄弱，有大量的国企没有制定发展战略和中长期规划，或即使有所制定也没有得到实际运行和必要的关注。

如何将国资委、国企薪酬与考核委员会有机衔接？这几年国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为股权多元化企业。如何适应新形势，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。

建立科学的国企高管薪酬与考核管理体系，最科学的做法是一企一策。就是要求根据各个企业的实际情况、企业所在行业来制定考核标准，不能硬搬硬套，在实际工作中严格考核标准和契约管理，不能随意调整重大财务事项，否则就可能沦落为发放薪酬的工具。由于现实中薪酬与考核等委员会往往虚置，作用不大，到最后往往是国资委职能处室负责此项工作，薪酬与考核委员会只是负责签字。

苏企实践

江苏省属国企层面经过近10年的实践，对薪酬与考核委员会的职责进行了明确和定位：根据董事和高级管理人员岗位的主要范围、职责、重要性，制定薪酬和评估绩效；制定和监督高管薪酬计划；制定员工退休金、利润分享等收益计划；对公司员工薪酬计划提出意见和建议；披露和解释高管人员薪酬状况。近5年来，江苏省国资委“做实”薪酬与考核委员会，从职能处室转移到薪酬与考核委员会来具体操作，并形成了自己的做法。

处理好企业发展的速度、质量和效益的关系，要求国企在主营业务收入与国民经济同步增长的基础上，推动发展不断迈上新的台阶；处理好短期效益和长期效益的关系，统筹兼顾、着眼未来，在具体考核时，对消化的历史包袱、潜亏挂账及研发支出等，在经过审核批准后，可考虑视同当期业绩利润；处理好经济效益和社会效益的关系，国企所处的地位决定了要承担更多的社会责任。

加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的激励约束作用。一是抓紧完善考核指标体系，坚持“少而精”的原则。如引入职工薪酬总额增长率指标来衡量企业承担的社会责任；鼓励企业在完成国家公布的高新技术企业认定比率的基础上，加大研发投入比率，特别规定“考核将依据上一年加计扣除数占科技研发费用比例的大小及其抵扣所得税额的大小，酌情给予奖励”。二是抓紧完善考核组织体系，自上而下层层建立业绩考核的组织机构，把国资保值增值的责任层层传递、落实好。三是抓紧完善考核方法体系，积极创造条件，逐步把EVA、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系。四是完善考核激励约束体系，注重在考核的基础上进行薪酬的设定，将业绩考核与董事和管理层的奖惩任免相结合，对考核成绩较好的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励。五是完善考核信息管理体系，提升业绩考核的监督作用，推动建立统计、会计、审计协调统一有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。

合理划分基本薪酬，发挥基础定价和市场定价作用。从规模大小、成长能力、盈利能力等多个方面着手，综合考虑各企业实际情况，并征求咨询专家意见，引入EVA、市值管理、资本保值增值率、总资产报酬率、毛利率等指标分别划分对应基本薪酬；为使基薪测算更加准确，将指标划分为8个级距，每一个级距对应一个基本薪酬，通过减小级距和增加测算密度来实现。

改进考核目标值测算办法，发挥目标管理的指挥棒作用。依据“同一行业、同一板块、同一尺度”原则，结合宏观经济政策、各企业所处行业以及实际经营状况，在充分审核和批复企业全面预算管理报告后，先行确定考核目标值，再与各企业管理层沟通后最终确定合理的考核目标值。

将会计利润调整成考核利润，发挥管理会计作用。在对各企业近3年历史数据进行分析、汇总和挖掘的基础上，初步形成了一套调整方案，在实际执行过程中不断加以优化调整完善，使之更加切合企业实际。明确会计估计、会计政策变更，明确资产减值计提转回的范围条件等，明确会计利润和考核利润的协同、趋同和等同的条件范围，实现“经济运行监测和业绩考核动态监控相融合，集团管控与上市公司法人治理相融合，经营业绩考核与内部审计相融合”。

阳光披露

长期以来，外界对国企高管薪酬非议颇多，公众包括公务员大多认为国企高管薪酬过高，而不少国企高管认为薪酬过低。总的来看，这涉及国企改革深化、收入分配改革等重大命题。

而能否制定有效的报酬契约和薪酬标准，通过薪酬激励解决问题，成为衡量薪酬与考核委员会是否有效的重要标准，通过一定的渠道和方式披露薪酬与考核管理情况，成为衡量薪酬与考核委员会是否履行职责的核心标准。

第3篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

关键词：国有企业 企业高管 高管薪酬 薪酬管理

近年来，随着我国国有企业改革的不断深入，我国政府对国有企业高级管理人员的薪酬管理一直处在不断完善的过程之中：1999年财政部了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，提出将企业绩效评价结果作为对企业经营者进行任免考核或奖惩的参考依据，这是首次明确提出企业高管奖惩与业绩相联系。2003年末由国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出，国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励，其中年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分，绩效年薪与年度考核结果挂钩。2006年末国资委又对该办法进行了修订，并与2007年末和2008年初出台了《中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定》和《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，进一步细化了业绩计算方法和奖惩办法。2009年末又对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了修订，首次正式提出将经济增加值（EVA）纳入考核指标体系。虽然我国政府一直在努力完善国企高管薪酬管理政策，但各种关于国有企业高管薪酬问题的争论也一直没有停止。尤其是在2008年全球性的金融危机爆发之后，很多国有企业的经营业绩出现明显的下滑甚至巨额亏损，但部分国有企业高管的薪酬却逆势而上，更是引起了社会各界的广泛关注。国企高管薪酬究竟受哪些因素影响，应该由谁来决定，应该受谁监督，对这些问题的正确认识决定了我国应建立何种国有企业高管薪酬管理体制，也直接影响到国有企业改革乃至整个经济体制改革的成败。

一、国有企业高管薪酬管理存在的问题

（一）高管薪酬与普通职工差距过大

一般说来，国有企业的高级管理人员相对普通职工来讲，其承担着更多的职责、受到过更高的教育、为企业发展做出了更大的贡献，因此其薪酬应该高于普通职工。国外国有企业的高管薪酬一般为普通员工薪酬的几倍到十几倍，这是一个相对合理的区间。我国在2002年左右实施国有企业高级管理人员年薪制时，考虑过这一问题，提出国企高管年薪不超过普通职工平均工资的12倍，应该说在制度上对这一问题有所考虑。但由于缺乏有效监管等原因，我国部分国有企业高管的薪酬却是普通职工的几十倍甚至上百倍，所谓“天价”薪酬的事件屡见不鲜，而企业给出的解释往往是“与国际接轨”或“效益决定薪酬”，在企业经营管理水平、普通职工薪酬没有与国际接轨的情况下，单纯管理层与国际接轨的高薪自然会引起人们的普遍质疑，甚至有学者认为其中不乏以高薪名义侵吞国有资产之嫌。

（二）高管薪酬与业绩关联程度较低

目前国有企业高管的薪酬构成一般分为三个部分：基本薪酬、绩效年薪和中长期激励。原则上基本薪酬应该高管日常基本生活的需要，绩效年薪是与当年业绩相关的激励部分，中长期激励是为抑制高管行为短期化设置的长期激励。但部分学者的研究显示，国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4。在现实经济中，国有企业高管往往通过董事会为自己设置有利的薪酬确定办法，当预期当年业绩下滑时就提高基本薪酬水平，当预期当年业绩较好时则提高绩效年薪奖励比例。因此经常可以看到不论企业业绩高低，国企高管的薪酬只升不降。事实上，国有企业高管薪酬无关业绩、只升不降的现实反映出的是内部人控制的情形下的人激励过度问题。

（三）高管隐性薪酬难以确认

国有企业高管的显性薪酬容易辨别，但其隐性薪酬可能更容易产生问题。国企高管的隐性薪酬主要包括三个方面：职务消费、其他单位兼职收入和职务利益转移。国企高管的职务消费最初的目的是通过改善工作条件、优化工作环境、提高工作便利度等方式，加强其工作过程中的物质待遇，最终提高国企高管的工作效率。但目前很多国企高管的职务消费已经远高于正常合理的水平，甚至将应该为本人在工作中提供的便利转化为其家庭在生活中提供的便利。高额的职务消费并不能明确的反映在高管薪酬之中，但却构成了国企高管的实际收入。国企高管隐性薪酬的另一个表现是其他单位的兼职收入。通常所谓的其他单位都是和高管目前任职的企业有着某种密切的联系，如下属公司、上下游公司等。这些公司可能不具备国有企业的性质或不在国资委的监管范畴之内，国企高管在这类公司取得的兼职收入往往无人监管。职务利益转移是一种更为隐蔽的薪酬形式。由于国企高管掌握着企业生产运营的控制权，这种职务上的权力可以转变为某些现实的经济利益，如通过其亲友开办的公司与国有企业进行经济往来，在价格制定、质量认定等环节予以照顾，将其职务带来的利益转移给其他企业，并从其他企业间接地获取收入。

二、国有企业高管薪酬管理产生问题的深层次原因

第4篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

关键词：事业单位；薪酬制度；改革；措施

事业单位是我国重要人才集中地之一，对于国民经济和文化生活的发展有着举足轻重的作用。在市场经济和深化改革浪潮的不断推进下，事业单位也在努力寻求适合自身发展的薪酬激励制度。本文通过对目前事业单位薪酬管理的现况研究，分析了其中存在的问题及原因，并且有针对性的提出了相应的改善措施，以期望通过对薪酬分配制度的改革，激发事业单位工作人员的积极性和创造力。

一、我国事业单位薪酬分配制度现况

1、我国事业单位薪酬分配模式

随着我国社会经济的不断发展和事业单位人力资源管理制度的深化改革，对事业单位薪酬分配模式也形成了几次较大规模的改革。自2006年国务院印发了《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》以后，事业单位薪酬分配制度的修订基本上按照《办法》的指导思想开展，2009年事业单位工资制度改革也是按照2006年《办法》的指导思想开展的。在改革中重点明确了事业单位的薪酬分配模式。首先是明确了事业单位的岗位薪酬分配模式，即岗位绩效工资制度。工资结构包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四个部分。其中岗位工资以岗定薪，将事业单位工作岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种类型。其中专业技术岗位设有13个岗级，管理岗位设有10个岗级，工勤技能岗位设有6个岗级。而薪级工资则是对技术岗位和管理岗位设置了65个薪级，按照一级一薪的方式确定工资。绩效工资则是以事业单位工作人员的工作业绩和实际贡献为基础，在不超过国家核定的绩效工作总量的范围内，对事业单位职工作绩效进行奖励，以实现收入分配的目标。津贴补贴则是对艰苦边远地区和特殊岗位人员的补偿。

2、我国事业单位薪酬结构

事业单位在工资机构上面，可以分为参公和非参公两种类型。其中参照公务员管理的事业单位职工工资=基本工资+津贴补贴（参公）＋福利和奖金；非参照公务员管理的事业单位工资=基本工资+绩效工资+津贴补贴+福利和奖金。从工资结构上来看，笔者通过对本市部分事业单位工资构成分析发现，参公事业单位福利和奖金占据17%，基本工资占29%，津贴和补贴占54%；非参公事业单位福利和奖金占22%，基本工资占26%，绩效工资占21%，津贴补贴占31%。非参照公务员管理的事业单位人员福利和奖金所占比重较高，主要是需要政府为其支付的保险种类较多，例如失业保险、工伤保险等。

二、我国事业单位薪酬管理存在的问题

1、薪酬缺乏战略规划

事业单位目前正处于组织深化改革期，尤其是部分经营性事业单位需要和市场经济进行接轨，就必须有自身的组织战略和发展规划，形成自身的独特的组织文化，这是事业单位发展需要确定的核心问题。从目前实际情况看，大部分事业单位在组织战略方面明显欠缺，也没有与自身实际相符合的薪酬规划，依然沿用传统的薪酬体系，没有将组织战略和薪酬规划进行有效结合，没有发挥薪酬激励作为组织战略发展的杠杆。即便部分事业单位领导认识到薪酬激励管理对于组织战略的辅助作用，但那时在制定薪酬规划的时候缺乏战略层面的研究，没有依靠科学的数据进行规划，仅仅依靠经验设计，导致薪酬激励对于职工的激励方式不到位，效果不够明显，无法达到组织的期望目标。

2、缺乏职工职业发展激励

事业单位的薪酬管理体系中，职工工资晋升按照岗级和薪级进行确定。职工想要涨工资，就得先得到职位的晋升和职称的晋升。这就导致在事业单位中形成了层级多、机构多、干部多的现象，职工的职业发展通道相对较为单一和狭窄。这种单一和狭窄的职业发展通道会对职工的个人特长发挥有所限制，甚至导致职工个人特长与岗位不匹配。在事业单位“官本位”思想的影响下，岗级薪级的工资体系对于职工的绩效更多的是让职工为晋升而努力，影响了职工的未来的多渠道发展及知识面的扩展，职工既不能提升工作能力和知识素养，单位也不能为未来储备人才做准备。

3、没有科学的绩效考核方法

目前国内大部分事业单位实行的绩效考核办法，都演化为对被考核者进行薪酬评定的一种形式。职工的绩效考核结果被应用到薪酬评定中是正确的，但是考核是一种管理方式，不仅仅是对结果的应用，更是一个过程管理的控制。由于对于考核的认知错误，导致事业单位的绩效考核没有形成一个科学、成熟的管理体系和实际操作流程。在考核指标的量化上，更多的是形式主义指标。在指标的提取和标准上大部分以传统的人事管理为基础。在绩效指标提取过程中也缺乏调查和研究，也很少征求职工的个人绩效考核意见。导致在实施过程中绩效考评目标与实际工作目标无法契合，或者偏差较大，从根本意义上削弱了绩效考核的意义。

4、考核结果与薪酬不能直接挂钩

目前大部分事业单位的绩效考核在执行过程中，仍然未脱离传统人事考核的误区。在考核执行过程中目标不够明确，考核内容空泛，大部分考核流于形式，考核目标过于形式化和口号化，量化指标较少。在考核结果与薪酬挂钩方面，大部分职工认为绩效考核没有直接和薪酬进行挂钩，不能直接影响到个人收入、职称评定和职务的晋升，让考核难以发挥效果。

三、我国事业单位薪酬管理存在问题的原因分析

1、缺乏组织战略管理

事业单位薪酬管理制度应该以组织的战略目标为导向，只有对战略目标进行分析后确定的薪酬制度才更符合组织的发展规划。事业单位中传统固定的薪酬激励模式对于组织长期战略目标的实现造成影响。薪酬管理制度没有与组织发展战略接轨，直接会影响到组织战略目标的实现，也无法发挥薪酬激励的作用。

2、缺乏组织改革规划与内动力

随着继续深化制度改革的要求，目前事业单位正在寻求更加合理的改革方向。其中体制改革和分配制度改革是重中之重。在事业单位人事改革中，要实现统筹性的推进，才能全面适应当前的改革要求。目前大部分事业单位在进行人事制度改革时，对宏观环境的配套制度如管理体制、保障机制等方面做了工作，但是在人力资源内部的有效规划，例如岗位、考核、薪酬等方面依然沿用传统的模式。另外在组织改革期间缺乏改革的内动力，推动改革进行的主要动力是利益驱动。但是无论是组织还是单位职工都对改革后利益受损有一定的担心。结果导致改革内动力缺乏，在改革动力和改革阻力相互博弈中，一定程度上削弱了事业单位薪酬改革的力度。

3、薪酬管理观念落后

传统薪酬管理的概念较为笼统和模糊，没有一个明确的界定。通常将薪酬与工资、报酬、福利、薪资等统一视为薪酬范畴。另外对于薪酬的认知也较为单一，仅限于单位对职工的货币支出，即“薪酬=金钱”。但实际上，目前在人力资源发展较为先进的国际型企业中，物质激励仅仅是薪酬激励的一部分，还有职工的职业规划、情感激励、环境激励等等。多元化的薪酬激励相结合，才能实现最大效果。如果过分的强调物质激励作为薪酬激励的主要措施，会形成斯金纳强化理论中正强化效应，即职工的心理预期会随着物质激励的上升而上升，一旦物质激励上升无法突破职工预期时，不但不能形成激励效果，反而会让职工产生不满情绪。因此，落后的薪酬管理观念，过分关注物质激励，而忽视了环境、心理等激励，使得薪酬激励效果大打折扣。

四、我国事业单位薪酬管理的解决途径

1、重新制定薪酬分配制度

要开展薪酬管理体系的改革，就要对薪酬管理制度重新进行制定。在结合组织战略目标的基础上，制定一份能够满足职工外在需求和内在需求，充分利用薪酬激励职工的积极性和创造性。在制定过程中要参考组织的实际情况，遵循以下四个原则：一是价值均衡原则。即在考虑薪酬激励效果的同时兼顾组织的人工成本，还要从职工的角度考虑职工满意度与薪酬激励的相对关系。二是公平分配原则，组织的薪酬分配要公平、公正。薪酬分配制度要清晰透明。三是差异性原则。不同岗位、不同年龄的职工的个人需求是不同的，要依据职工的个人需求制定多元化的薪酬制度，真正发挥薪酬的激励效果。四是灵活性原则。组织在不同的发展阶段，要有与之相对应的薪酬激励政策，还要兼顾劳动力市场的薪酬水平适当进行调整。

2、确定多元化的薪酬分配模式和薪酬结构

薪酬分配模式需要考虑的不仅是职工的生活保障功能，还要体现薪酬的激励和调节功能。构建多元化的薪酬分配模式和薪酬结构，能够满足不同层次的职工个人需求，从而激发他们的工作积极性。首先是分配模式的多元化，要考虑不同岗位、技能和劳动量之间的差异，形成多层次的薪酬模式。要对岗位进行科学分析，在尽可能降低岗位人员需求的情况下提高工作效率。其次是了解员工的个人需求，对于员工的内在和外在的不同需求进行调查，设定出多元化的薪酬结构，在保证薪酬内部一致性的基础上，均衡员工需求。

3、完善绩效考核和薪酬激励管理体系

事业单位在进行薪酬管理模式改革的同时，必须要配套相应的绩效考核体系。因为事业单位随着规模不断扩大，组织结构逐渐扩大，领导没有办法通过简单的观察和沟通就可以准确的评价职工的个人价值和工作表现。这时候就需要制定一套完善的考核制度。利用科学分析考核目标，将组织目标进行分解，确定各部门的部门目标。结合单位的实际情况和特点制定符合单位发展的绩效考核方案。

五、结束语

总之，事业单位的薪酬分配制度改革是一项长期的工作，在改革过程中必然会触动职工个人的利益，让薪酬分配制度改革遭到阻碍和挑战。但是只要科学合理的分析，充分调查研究本单位的实际情况，结合薪酬激励的先进理论，就一定能够制定出符合单位特色的合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的激励效果。

作者:王婧伊 单位:石家庄工程技术学校

参考文献:

第5篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

S集团成立于2009年10月10日，注册资金7069.3万元，是国有独资公司，出资人是广州市人民政府，市国资委履行出资人职责。

一、薪酬管理基础

岗位相对价值的确定：集团根据各个岗位所要求的岗位知识技能、岗位工作特性、岗位责任的不同确定岗位相对价值。岗位相对价值在实际工作中通过职级相对价值体现。

1.岗位分类：非高管层员工共分8个岗位类别，分别为中层一岗、中层二岗、中层三岗、管理员一岗、管理员二岗、职工一岗、职工二岗、职工三岗。

2.薪酬层级：中层一岗、中层二岗和中层三岗这三个类别分为六档薪酬，由低至高分别为一档、二档、三档、四档、五档、六档；管理员一岗、管理员二岗、职工一岗、职工二岗和职工三岗这五个类别都分为八档薪酬，由低至高分别为一档、二档、三档、四档、五档、六档、七档、八档。

3.各岗位按照各岗位相对价值高低分级分档，每个岗位都对应所在薪酬带宽中的相应岗位工资等级。

4.集团采取一岗多薪制，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的差异，对应不同的工资等级、薪酬层级。

二、套档套级办法

自薪酬管理分配办法施行后，新入职员工薪酬套入相对应岗位级别的第一档，根据套级标准达到要求后即可往上晋级。员工需同时满足套档套级标准中的硬性要求和软性要求，才可晋级。软性要求中需连续多年达到绩效考核要求，如有一年未能达到绩效考核要求，需以下一年作为第一年重新统计考核结果的年限。员工从低岗位级别晋级到高岗位级别，应从原来处于的低岗位级别的该档平移至高岗位级别中与该档（原低岗位级别）相近岗位工资的一档，在该岗位工作满一年且表现良好，可按照原套档套级标准继续晋级。

三、薪酬发放方式

员工病事假、旷工等薪酬核发事项按照集团考勤休假管理制度执行。

每月18日发放上月薪酬（如遇双休日或法定节假日提前）。

高层管理人员年薪制的发放办法：根据第十一条规定，评定不同岗位高层管理人员的职级，确定其与董事长“基本年薪+绩效年薪”的挂钩系数。

高层管理人员有关年薪计算公式：

总年薪=基本年薪+绩效年薪=董事长“基本年薪+绩效年薪”×职级挂钩系数；

基本年薪=（总年薪×80%），按月发放；

绩效年薪=（总年薪×20%）×集团年度绩效考核结果×个人绩效考核结果，下一年初发放。

在董事会对集团年度绩效考核后，根据考核结果核定高层管理人员的年薪，对发放超额或不足部分多退少补。

非高管层管理人员薪酬发放办法：岗位工资，按照该员工“职级分数×薪点值”按月发放；当月绩效工资=岗位工资×绩效工资系数×上季度个人绩效考核结果。

奖金发放办法

1.职能部门奖金发放办法：奖金来源是集团季度净利润的A%（具体比例由集团薪酬委员会根据季度净利润确定，经由董事会审批后发放）。

（1）职能部门奖金的使用：10%作为单项奖金、20%作为预留奖金（用于年底综合考核后发放）、70%作为所有职能部门的季度奖金。

（2）部门核定奖金基数=∑（部门内各岗位分值×在岗人数）；

每个部门实得奖金数=季度S集团超额净利润×A%×70%×（该部门核定奖金基数/∑每个部门核定奖金基数）×该部门绩效考核结果；

每个员工实得奖金数=每个部门实得奖金数×（该员工的岗位分值/∑同部门员工的岗位分值）×该员工绩效考核结果。

2.经营单位负责人奖金发放办法：奖金来源由经营单位完成的经营业绩指标比例，确定提取超额奖的一定比值。经营单位负责人从表1.11中的三个经营指标范围中选取其中一个指标级别作为第二年的经营指标，经营单位完成该指标级别所规定的年销售额和利润指标，即可在下一年初获得相对应的超额奖提取比例，而经营单位负责人也可从中获得相对应的超额奖。

第6篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

高校行政管理人员的绩效考核结果主要用作于年底奖金发放和评优的依据，考核目的较狭隘，定位不明确。一些行政管理干部仅将考核作为一项例行公事、当成了走过场的形式，甚至出现了他人代填考核表、工作总结的现象，使得考核秩序混乱，考核结果有失公允。很多学校虽重视绩效考核，但在实际操作却重结果轻过程，把先进的绩效考核管理当作传统的人事管理看待，忽视了绩效考核的激励作用，绩效考核没有起到提高工作积极性、责任感的作用，导致高校行政管理干部绩效管理没有取得应有的效果。

现行的考核中，往往是按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。看似很健全很规范的考核方法，却无法对考核结果做出有针对性的评判和分析，更别说提出相应的改进意见了，出现了“优秀”轮流坐庄，大家都是“称职”的现象，学校管理层无法对考核结果做出有针对性的评判和分析。目前，大多数高校的考核仍是年终一次性考核制的传统考核方式，仅从德、能、勤、绩四个方面进行简单的定性考核。落后的考核形式不容易区分每一个岗位教职员工的具体业绩情况，分不出优劣次序，达不到真实评价和全面考核的目的。考核形式化和走过场的情况就是长年采取这种考核方式造成的，甚至教职工产生无所谓的心理，考核变成了领导和管理人员的“负担”。

目前高校行政人员绩效考评定性有余、定量不足，大多采用主观描述方法。通常的做法是每人在年终填写一份年度考评表，逐一填写自己在一年中完成的事情，或写述职报告，让主管领导对员工个人的年度工作总结做出鉴定意见或者是通过召开职工代表大会进行民主测评。虽然部分高校也采用德、能、勤、绩四方面定量化的考核表进行考核，但评分标准基本上采用定性的描述，使考核结果主要由考评者的主观印象决定，容易产生晕轮效应、近因效应或个人成见等认识偏差。在操作性方面，现行的考核指标体系把德、能、勤、绩四大块作为一级考核指标，然后再逐项分解出若干二级指标，相应的给予每一指标规定分值，考核时逐项打分，汇总后得到总分。考核体系中，对每一项指标规定并不十分精确，缺乏可比性，在具体操作时只能凭印象打分，跟着感觉走。这就有可能出现同一个人却到得了两个不同的考核者截然相反的评价，这会使得考核失去应有的公正和真实性。

考核作为一种绩效管理手段，其考核的重点应是对既往的工作进行比较全面的总结，给被考核人指出明确的努力方向，这样的考核不仅有利于行政人员个人的成长，也有利于单位工作绩效的改进。理想的考核结果能让被考核者清晰看到自身优点及与周围同事的对比情况，对未来的行动产生指引性。然而，目前高校对行政人员的考评主要采用奖惩性评价即总结性评价，奖惩成了考核目的，虽具有一定的实用性，但过分专注于既往工作的总结，缺乏考核信息反馈，无法对行政人员提出相应的改进意见，无助于提高广大行政管理干部的积极性，不利于管理、服务水平的进一步提高。

实行绩效薪酬制度的价值取向

在高校行政管理干部中实行绩效薪酬制度，必须遵循正确的价值取向，主要是处理好“一个根本”、“两个关系”和“三个结合”。坚持一个根本，努力促进高校与教职工个人的共同发展在高校，学校与行政管理干部都有其既定的目标，教职工希望自己的劳动能够得到认可，取得尽可能高的报酬；学校则希望降低办学成本和提高办学收益，实现投入产出最大化。两者的目标既存在矛盾，又是相互统一的，这就需要在二者之间找到恰当的接口。只有将学校的发展目标同教职工的薪酬分配机制统一起来，才能够发挥薪酬的激励作用，鼓励教职工努力工作，提升学校的办学水平和绩效水平，进而进一步提升教职工个人的薪酬水平。因此，学校在制定行政管理干部个人绩效薪酬制度时，要将学校的发展战略、办学目标的实现融入到管理干部的考核当中，为人才培养、科学研究、社会服务和文化传承提供支撑保障，要将实现学校发展战略和办学目标的具体举措转化成每一个行政管理干部的努力方向，从而把促进学校的发展和个人的提升紧密结合起来。

一是处理好保障机制和激励机制的关系。实行绩效薪酬制度，必须处理好保障机制和激励机制的关系，即基础性津贴和奖励性津贴的比例要适当。以湖南大学为例，学校绩效薪酬部分，分为职务津贴和业绩津贴，职务津贴注重公平，按照各岗位、职务人员分等级计算额度，保障行政管理干部的基本生活，保证学校的和谐稳定；业绩津贴注重效率，根据各岗位人员的工作实绩计算，激励行政管理干部努力工作，促进学校发展的速度与水平。同时，两者之间的比例必须要恰当，如果激励部分过高，就会出现人心惶惶的局面，严重影响学校的正常办学；如果激励部分过低，则其功能难以正常发挥。根据部分高校的经验，奖励部分的比例大约占到40%-60%是比较恰当的，过高过低都起不到期许的作用，甚至会适得其反。二是处理好教学科研人员与管理人员的关系。高校行政管理干部在学校中与教学科研人员相比属于辅助和从属地位，从总体水平上看，他们的收入、声望等都处于相对劣势。在绩效薪酬制度的制定中，也要处理好两个队伍之间的关系，既要相对独立，又要协调一致。两支队伍在工作内容上存在很大差异，其可量化的水平差异较大，因此在考核内容、标准以及考核方法等方面都存在了很大的差异，如果采用同一种方法，不可能同时适用于两支队伍，因此必须分别为其设计相对独立的薪酬体系。同时，高校办学的目标是一致的，两支队伍的工作都是为了保证学校办学的正常运行和提升学校的办学水平。由于行政管理干部的服务对象是全校教师学生，其服务水平的评价很大程度上取决于教学科研队伍的成绩，因此他们的绩效薪酬应当与教学科研人员的绩效薪酬密切挂钩。要在以教学科研人员为主体的前提下，高度重视行政管理干部和教学科研人员的相互依赖关系，使二者协调一致。为了将二者有效的结合在一起，应当以教学科研人员当年的平均工作量为行政管理干部工作量基础，建立良好的对应关系，由此可设计管理人员的绩效薪酬计算公式：管理人员绩效薪酬=岗位职责系数×绩效基数。其中岗位职责系数为行政管理干部完成岗位职责的程度，绩效系数则以教学科研人员平均工作量为基础。这样，教学科研人员的绩效薪酬增加了，行政管理干部的绩效薪酬会增加。这样就更能够提升行政管理干部为教学科研人员服务的积极性和主动性，共同提升学校的办学水平，实现学校的办学目标。#p#分页标题#e#

第7篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。

二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状

受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：

（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。

（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。

（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。

三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施

针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。

（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。

财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。

1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。

2.二次分配具体方法。

（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。

（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。

（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设 置如表1所示。

（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。

（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。

通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J

参考文献：

第8篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

【关键词】 国有企业 薪酬 薪酬制度

一、国企薪酬制度取得的进展

党的十六大确立了建立国有资产管理体制之后，国企负责人薪酬开始改变过去长期无人管理、放任自流的状况，初步建立了国企负责人薪酬管理的制度框架，激励不足及薪酬与业绩不匹配的问题得到明显改善，国有企业负责人薪酬水平及增长趋于合理。客观地说，近年来薪酬管理取得了以下积极成效：

1.比照市场经济的规范做法制定了国企负责人的薪酬决定办法，确立了出资人决定出资企业负责人薪酬的机制，从根本上改变了多年来国有企业负责人自定薪酬的无序状况。各级国资委从总体上对国企负责人的薪酬水平、增长幅度和与职工的收入差距进行了调控，并取得一定成效。

2.初步建立薪酬与企业效益挂钩、效益升薪酬升、效益降薪酬降的激励机制，部分（不是完全）解决了企业负责人之间薪酬水平差距和增长机制不合理的问题。图l表明，从国资委成立之后实施薪酬管理办法开始（2004年），薪酬的增幅始终低于利润和税收的增幅。2008年金融危机造成央企利润整体下滑，当年央企负责人薪酬也整体下降。

3.薪酬决定与考核办法和结果密切挂钩，薪酬的激励作用得到加强。国资委出台的薪酬管理办法采取了国际上通行的年薪制，将薪酬分为基本薪酬与奖励薪酬两部分，奖励薪酬占薪酬总量的60%左右。年薪制以经营业绩的考核为基础，根据对企业的考核结果决定年度薪酬的水平。

国资委先后制定出台了境内外企业股权激励试行办法，对境内外上市公司试行股权激励做出了明确规定，改变了国有企业长期以来激励机制不完善特别是缺乏长期激励的状况，为国有企业建立完善的激励机制奠定了政策基础。到目前为止，已批准了53家境内外上市公司实施股权激励。同时出台了科研型企业股权激励的办法，正在有条件的5户企业中进行试点。可以说，在激励方式上已经与市场经济中的企业基本接轨。

二、国有企业薪酬出现的主要问题

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》），提出了全面深化改革的总目标是推进国家治理体系和治理能力的现代化，紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革，从广度和深度上推进市场化改革。市场在资源配置中由原来的“基础性作用”到“决定性作用”，是量的飞跃，更是质的提升。国企薪酬改革是国企改革中的重要一环，与国企改革步伐是紧密联系的。尽管目前为止已经取得成绩，但是仍然存在一些问题，主要在于三个方面：

1.激励结构设计不合理，员工满意度不高。

由国资委直接决定国企负责人薪酬的做法不符合现代企业制度的客观要求，难以充分发挥薪酬激励的作用。国资委对分布于不同行业不同规模的100多户企业采用统一的薪酬决定办法，不可能按照每个企业的特点进行个性化的精准考核并决定其薪酬，任何个性化的做法都必定会引起其他企业的攀比。其次，虽然企业章程和文件明确规定薪酬的分配要素要考虑干部的工龄、学历和职位等因素，但是如何将这些因素纳入到薪酬支付中以及与薪酬关联度有多大，并未有明确细化的规定。目前绩效考核轮流坐庄或平均主义的现象仍旧很普遍，是的考核流于形式，考核的结果不能反映企业内部的真实情况和每位员工的贡献率。导致现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。

2.分配科目繁杂，支付制度不透明

薪酬制度更多的还是与干部职工的行政级别直接相关，相关规定操作性不强。一方面采取职工的贡献和价值来支付薪酬，也会伤害老职工，另一方面，基层国企领导和职工的思想没有随着考核制度的应用而发生改变，处于“一团和气”、“人情”的考虑，无法形成真正的有效的激励。薪酬体系臃肿也是国有企业普遍存在的问题之一，很多国有企业的收入既包括国家规定的薪资，又含有企业单独的福利政策，科目复杂，员工只知道总的数字，不知道收入的具体组成部分。员工不了解收入增多或下调的具体原因，不明白自己的哪种企业行为导致这种改变，降低员工的工作积极性与创新性。

3.国企负责人的身份难确定，激励期限较短。

市场化的薪酬本质上是出资人对企业职业经理人的激励。国有企业的负责人本质上虽然也是企业的经理人，但又很难说是完全职业化的，如每年面向全球招聘的高级管理人员就具有职业化的特征，但也有非职业化的。这主要表现为两方面：一方面国企负责人的选聘方式不是职业化的。目前国有企业负责人的选聘方式主要还是组织任命；另一方面国企负责人的职业与党政干部常常是交叉的，两类不同性质的职业通道遵循同一个选聘任命的规则，甚至由同一个部门行使职权。这种非市场化、非职业化的经理人制度与薪酬激励是难以完全兼容的。一方面，企业的市场化与经理人的市场化是一致的，没有经理人的市场化和职业化，企业的市场化也是不完全的；另一方面，只有职业化、市场化的经理人才能按照市场的薪酬水平得到报酬，现有的做法虽然是比照市场化的报酬决定机制，但与市场中其他所有制企业相比，国有企业负责人薪酬到底应该处于什么水平，却是一个难解的问题。国企负责人薪酬的这种两难进一步影响到企业内部的薪酬体系，使得国企的薪酬分配机制难以与市场接轨，国企负责人的非职业化，也造成了长期激励机制的缺乏。股票期权等中长期激励，目的是要让企业经理人的利益与企业的长远发展统一起来，避免追求短期利益而牺牲企业长远发展的行为。但如果国企负责人不是职业化的，长期激励就失去了应有的作用。只有短期激励没有长期激励，不能解决培育企业长期的核心能力、避免经理人的短期行为。

三、规范国有薪酬制度的参考建议

十八届三中全会通过的全面深化改革若干重大问题的决议中，非常重视国有企业现代薪酬体系建设的重要性，明确指出要合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。根据宏观的经济环境与企业管理变迁，可以初步看出国有企业薪酬体制改革的趋势，通过分析国企薪酬存在的问题，提出参考性建议。

1.合理设计薪酬体系

组织部门任命的国企高管的薪酬将包括基本薪酬和中长期激励两个部分，基本薪酬将参照公务员工资标准进行制定，并通过高管与普通员工的相差的倍数进行限高。另外，非组织任命的职业经理人将根据市场化的办法确定其薪酬。进一步规范组织任命的国企高管薪酬，其基本薪酬会参照相同行政级别的公务员工资标准制定，同时取消或减少职务津贴和绩效奖金，但会加大中长期激励的考核。参照公务员标准，在基本薪酬上，国企高管与普通员工的差距就没那么大了，而中长期激励一般都以股权、期权体现，所以不会反映在账面上，也就不会被人拿来比较，这样做不仅有利于企业长远发展，也体现了公平原则。

另外人力资源管理部门要认真编制考核细则，量化考核指标，细化考核程序，确定表现、评价、奖励相一致；对于一些非量化指标、难以确定的绩效结果，应在薪酬确定是多方考虑，做到有理有据。做好薪酬评估的透明化工作，将薪资确定的原因、结果以及文件以Email的形式发到员工的个人邮箱中，使其明确以后努力的方向与应当避免的行为，改进今后的工作。使得“大锅饭”、“轮流坐庄”、“平均主义”彻底成为历史。

2.健全合理的淘汰机制和激励机制

国有企业改革必须按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。在国有企业改革逐步推进时期，很多机制还不成熟，职工的行为指引作用在这个时期尤其敏感。给了一些人投机取巧的机会，反向激励甚至会超过正向激励的效果，形成企业内部的“老交情”、“一团和气”，导致多年改革成果功亏一篑。另外目前很多企业在员工聘任过程中进行严格审查，一旦录用就放松了职工能力与绩效的监督，勤奋与懒惰的人薪资差距无几，打击员工工作积极性，影响企业经济效益的提高。因此，企业的薪酬改革不仅应当是薪资水平与市场保持一致，还应当将市场导向引入到减员增效、淘汰“享清闲”的职工，取消国有企业员工的的一些特权，做到与市场接轨。

根据人力资本稀缺性和人才市场竞争强度，逐步加大对高管层的物质激励力度，其薪酬构成中不仅要有基本年薪和短期激励手段，还要加大中、长期激励水平，把高管的短期利益和长期利益结合起来，充分发挥他们的工作积极性。同时，这部分高管的薪酬制度不仅有激励机制，还应建立一套完整的奖金追回或约束机制，建立激励与约束并举的国企高管薪酬管理制度。

3.建立科学的任用、考核、薪酬机制

坚持国有企业市场化，政府应逐步从一些国有企业中退出来。激活管理者的责任感与创造力，建立能上能下的升迁、评价机制，实现企业管理的市场化，建立现代企业管理制度，而在这一过程中，核心则是“去行政化”。“去行政化”，也就意味着以“市场化”为导向，这首先就需要剥除高管们的行政官员身份，明确他们市场主体的地位，在薪酬待遇、绩效考核上与企业经营状况挂钩，真正建立在任用、考核、薪酬各个环节上的市场化机制。其次，“去行政化”与“市场化”要求明确政府监管与企业经营的关系，尤其要在企业结构及管理中明确代表政府监管的行政官员与负责企业经营、市场运作的公司管理者之间的责任分工，避免前者凌驾于后者之上，给企业管理者创造相对独立的，不受行政干预的决策、实施环境。否则，若无“去行政化”的内涵，无“市场化”的导向，高管们的高薪固然是得到了遏制，然而企业管理丧失活力、企业发展人才流失，最终受损的，仍然是国有资产。

第9篇：薪酬与绩效考核管理办法范文

［关键词］绩效考核;薪酬管理;价值关系

1绩效考核与薪酬管理的价值关系

绩效考核是企业根据岗位分析结果，对员工的工作情况和实际价值进行系统和客观评价的过程，薪酬管理则是根据员工的付出给予员工回报的管理行为。一般来说，绩效考核是企业薪酬管理的基础，薪酬管理能够反作用于绩效管理过程，用于调节绩效设计。首先，绩效考核通过向员工全面呈现工作情况，能让员工更加了解自己，认识到自己在工作中的长处和不足，从而发挥优点，改正不足，提升绩效。其次，对企业来说，绩效考核不仅仅是组织员工培训、实行人员岗位调整和晋升的重要参考，也是对员工实施奖惩、发放薪酬的依据。这样企业可以通过各种奖励方式促进员工完成自己的个人目标，也能使企业得以向战略目标不断迈进，使得企业的薪酬管理制度能为努力工作、绩效卓越的员工提供更多物质和精神奖励。最后，绩效考核能够使企业的薪酬体系和薪酬结构的制定更符合企业的实际情况，更有科学性。对不同岗位的员工如何发放薪酬，选择哪些标准作为梯度拉开员工的薪酬水平，都可以根据绩效指标的考核去确定和调整。也就是说，薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，使薪酬管理有章可循，更添说服力。

2绩效薪酬管理存在的问题

2.1关键业绩指标不合理

关键业绩指标是对员工的关键行为进行分析和衡量形成的绩效考核重点指标，所谓关键行为，是指能够完成企业绝大部分任务的少数重要的行为。企业的关键业绩指标需要根据企业的实际情况来确定，并且根据企业的变化进行动态调整。然而，很多中小企业在关键绩效指标的选择上都是人云亦云，没有体现自己企业的特色，过于形式化，偏离企业的发展方向，很难行之有效地对员工的工作能力和工作行为进行监督考核，有的企业为了保守起见，设定过多的绩效指标，稀释了指标应发挥的作用，极大地增加了企业的成本。

2.2绩效反馈不足

绩效考核反馈是绩效管理中非常重要的环节，科学的绩效考核反馈能让员工了解到自己的真实工作情况，肯定员工取得的成绩，指出员工存在的问题，并帮助员工寻找产生这些问题的原因，提出解决措施并制订新目标新计划。如今，很多企业缺乏完整的绩效考核反馈体系，忽视与员工之间的绩效沟通，让员工无法认识到或无法重视自己身上的问题，不利于下一阶段绩效的改进;有的企业虽然有系统的绩效考核反馈体系，也能照章执行，但是在执行的过程中缺乏人性化，不能体现“以提高员工绩效”为结果的目的。

2.3绩效考核体系单一

在考核方法的选择上，如KPI关键指标法、目标管理法、360度考核法等，方法选择过于单一，没有根据具体情况综合运用各种考核方法，并且考核者的主观判断占了主导地位，如考核结果取决于与被考核者关系的好坏等;在考核内容上，考核体系偏静态，没有对个人薪酬根据其日常表现及时进行动态调整，绩效考核指标和考核方法对不同岗位的员工“一刀切”，没有关注不同岗位工作职责的差异性，从而做出合理匹配。以上现象都会在一定程度上导致绩效考核的结果缺乏客观性。

2.4薪酬管理与绩效考核结果脱节

薪酬是激励员工工作热情和服务企业的保障，然而，很多企业薪酬管理制度观念老旧，制度不合理，缺乏人性化，与绩效考核结果不匹配，使考核流于形式。真正在发放薪酬的时候崇尚“平均主义”，分配拉不开差距，对员工的激励作用无法体现，很难让员工主动追求和创造更高价值，出现普遍懈怠、不作为或少作为现象，也难以吸收新员工。

3优化绩效薪酬管理的对策

3.1建立完善的指标考核体系

企业应根据自身的实际情况，如企业的规模大小、组织结构、经营类别、业务目标等，基于战略管理，对现有的指标进行合理剔除和修改，确定影响企业价值创造的重要考核指标，并且考核指标尽可能量化，摒弃主观因素，完善绩效考核体系，实现优化管理和提高绩效的目的。另外，由于各部门内部的目标也不尽相同，不同岗位类别、岗位层级的员工所承担的责任和需要完成的任务也有差异，因此对他们的考核指标设定也应避免“一刀切”，真正体现出每个岗位的职责所在，让企业的绩效考核制度能够发挥最大作用，并且能不断激励员工争取更高的目标，有利于员工和企业的共同发展。

3.2拉开员工薪酬差距

企业应当结合企业战略需要和绩效考核结果科学制定匹配的薪酬管理制度，让薪酬管理制度内容清晰、公开化，发挥有效激励作用，拉开员工薪酬差距，避免“高的不高，低的不低”的薪酬分配现象，一方面减少固定薪酬，增加浮动薪酬的比例，让员工能切身体会到工资中的每一分钱都是自己的劳动创造，一分耕耘一分收获，提高员工工作积极性和成就感，增强企业的创造活力;另一方面倍数扩大等级薪酬之间的差距，要有完整、赏罚分明的文件制度，对工作失误的员工除了耐心教导、加强培训、督促改正外，应给予相应的处罚，对企业的核心员工、有实际绩效贡献的员工给予针对性的物质奖励，让价值创造者能实实在在地看得到自己创造的价值。

3.3保证薪酬分配制度的多元性与灵活性

增加薪酬分配制度的多元性，要把按劳分配和按生产要素分配结合起来，一方面重视员工的劳动付出，另一方面重视员工的生产要素在生产中创造的价值，按照价值比例对生产要素进行薪酬分配。比如除了员工的劳动力外，还有员工的人脉资源、特定技术、智力等，也可以以奖金的形式针对性发放，逐渐完善多元化的薪酬分配制度，既能激发员工潜能，促进员工自身发展，又能为企业不断注入新能量。增加薪酬分配制度的灵活性，要考虑员工需求的差异性，对年轻员工，要更多的偏向薪酬、晋升激励的办法，激发他们的工作热情，对年长的员工，基于人性化的管理理念，适当保证薪酬的稳定性，让他们有归属感，有利于提升企业的整体形象。

3.4进行薪酬市场调查

没有调查就没有发言权。薪酬市场调查就是通过应用各种合法的、正常的手段，来获取企业各岗位的薪酬水平及相关信息，主要解决薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，有利于确定企业薪酬的市场定位，科学的薪酬定位不仅可以提升企业薪酬在市场中的竞争力，从而提高对人才的吸引力，还能对内减少员工的“不公平”心理。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。