地产公司新媒体运营方案精选(九篇)

第1篇：地产公司新媒体运营方案范文

公司注册资金1000万元，2011年12月入驻张江高科技园区国家数字出版基地，与中国新闻出版研究院联合运营精灵网（中国数字出版全产业链管理服务平台），该平台拥有国内先进的数字版权保护技术体系、数字内容分销体系与商业模式，为张江国家数字出版基地重点项目。目前公司旗下主要涵盖业务中心、建设中心，运营中心三大核心部门。除上海外，公司同时在重庆和北京设立分公司，其中重庆分公司除协助上海研发总部进行本项目核心技术研发外，还致力于终端运用研发;北京分公司将与上海总公司市场运营部共同致力于本项目市场运营开拓方面的工作。

自公司创立起，便以数字出版业务为首，秉承着以创意为宗旨的运营理念，一路高歌猛进，业绩突出，2013年下半年起开始营收，2014年一季度业绩即达到2013全年水平。

公司发展历程：2011年12月入驻张江高科技园区国家数字出版基地;2012年与中国新闻出版研究院联合运营精灵网;2012年成为张江国家数字出版基地重点项目;2012～2014年间成为上海市科委文化创意产业6个亮点工程之一;2012～2014年间成为国内先进的移动数字出版技术体系，致力于成为国内领先的移动数字出版服务提供商;2012～2014年间，ME微杂志App，率先掌上数据库等多款产品。

精灵天下专注于数字出版技术、产品、和运营，整体实力国内第一。公司主要有三大平台：精灵天下终端数字发行平台、数字云出版平台、ME微杂志自媒体出版平台。

精灵天下终端数字发行平台

精灵天下终端数字发行平台，致力于向出版传媒机构提供面向新媒体全终端时代的全线数字出版服务，为应用于国家一级出版社、部级出版集团、地方大型出版集团、报刊集团建设行业数字内容中心、集团数字内容中心的一体化全终端出版发行云平台。

数字云出版平台

数字云出版平台，广泛应用于中小型出版传媒机构、期刊杂志社、报社、民营出版公司、广大自媒体用户，为面向高价值内容变现的快速出版云平台。

这两大平台产品不但完全适配“互联网+出版”的行业大势，领先两年应用国家行业标准草案及html5国际标准，并在中国纺织出版社、上海交大出版社、湖北长江出版集团等机构获得成功应用，获得行业同仁和部委高层领导的一致高度认可，也是目前国内仅有的成系列、全覆盖的全终端数字出版发行云平台。

精灵天下这一全线数字出版发行云平台产品近期已获得第国际软件博览会“中国数字出版优秀解决方案”，即将与全国十多个一级出版社、大中型出版集团开展合作，同时也将向全国中小型出版社300多家、期刊社600多家提供云出版服务。

ME微杂志

ME微杂志平台是适合手机阅读的、以图文声像等复合媒介为载体的、具备丰富动画效果的新型掌上数字阅读平台。它是一个革新的移动阅读平台，全部采用html5技术进行开发，充分呈现了图文声像复合媒介的强大表现力，在手机的小小屏幕内，充分利用新兴媒介，完美再现了传统杂志的精美画质、字体和版式。

ME微杂志具有富媒体、强传播的特点，一份优秀的ME微杂志，有声有色有炫酷视觉，可以轻易在微博、QQ、微信朋友圈中迅速传播，可以轻易获得十万以上的转发和点击率，可以十分自然地在杂志内容中设置精美广告而毫不违和，就像人们在传统杂志中所做的那样。

ME微杂志代表着期刊杂志的未来，为传统刊物的数字化转型指出了清晰的路径，它可以帮助传统期刊杂志将他们的纸介质盈利模式平滑扩展至移动互联网;ME微杂志也引领着自媒体的未来，为自媒体的发展指出了诱人的方向。

ME微杂志平台自2015年初上线以来，短短5个月，已超过100万用户，平台上平均每分钟产生3份新的微杂志，这些微杂志美仑美奂、精彩绝伦。作为平台阅读终端的ME微杂志App，被小米、VIVO等应用市场评为最佳App，连续3个月推荐到应用市场首页。

第2篇：地产公司新媒体运营方案范文

大众传媒营销模式的优点显而易见，但是其不足之处也不容忽视：没有针对性地传递信息、缺乏对不同客户需求的准确定位，这往往使客户对产品失去兴趣，甚至让企业丢掉原本的忠实客户。

可变数据印刷技术将把一对一的个性化交流与大众传媒相结合，很好地弥补了以上缺点。市场营销者可以采集和分析相关客户信息，通过印刷品、电邮、网站以及移动设备来实现与客户的一对一交流，提高客户反馈率，更好地提高营销效果。其中印刷服务供应商在这场新的营销革命中起着关键作用，当印刷服务供应商充分意识到基于客户数据提供多渠道、一对一营销解决方案的巨大市场价值时，不妨逐步从传统的印刷服务供应商转型成为市场营销服务供应商，以满足市场对个性化营销日益增长的需求。

正视技术挑战

如今，越来越多的传统印刷服务供应商意识到了可变数据印刷以及多渠道、一对一营销解决方案的潜在商机，并有意开展相关的可变数据印刷服务。然而很多印刷服务供应商深感无从着手，为此，我们首先从技术角度来分析，如何利用可变数据印刷技术实现多渠道、一对一营销。

实现有效的、一对一市场营销的基础是广泛收集并合理运用相关数据，进而向目标客户传递个性化的信息。个性化图像、多种信息传播媒介以及互动交流的运用是提高营销效果的关键。

1.个性化图像、跨媒介、互动交流，三大元素提高营销效果

随着技术的进步，印刷企业的客户越来越了解和认可可变数据印刷的价值，并期待在传递自己产品信息时能够融入更多个性化元素。而将个性化图像运用到印刷品、电子邮件、互联网和其他市场推广渠道中则被证实可以极大地增加市场推广信息的可读性、引起目标客户的关注、并提高客户反馈率，同时，个性化图像的充分运用，也会让印刷服务供应商与其他传统印刷服务供应商相比更具竞争优势。

为了实现更好的营销效果，印刷服务供应商还应该充分利用多种传播媒介，而不再局限于传统的印刷媒介。电子媒体的出现从根本上改变了印刷服务供应商的商业模式，如今，企业需要充分利用不同渠道来推广自己的产品和服务，他们需要印刷服务供应商也开始习惯这一新的需求，把可变数据通过印刷媒体、个性化登录网页、电子邮件、社交媒体和移动通讯设备等传递给最终消费者。

在基于可变数据印刷开展个性化营销时，印刷服务供应商应该和客户充分合作，共同设计方案，以实现最好的效果。目前，可变数据印刷的模式也正发生着改变，正在由过去的客户提交数据之后便无权再参与后续过程的模式转变为由客户全程介入的模式。这种变化使得可变数据印刷开始从一种小众的解决方案转变为一种主流的市场营销渠道。

互动交流是开展个性化营销时应引入的另一个主要元素。随着智能手机的普及而广泛流行的人机交互模式，以及动态的图像化二维条形码（如QR码、DataMatrix码和PDF417码）的发明和应用，使印刷服务供应商能够实现之前不可能实现的互动交流。

位于美国新奥尔良的Pel Hughes公司是一个很好的由印刷服务供应商转型为市场营销服务商的例子。这家可以提供多渠道、一对一营销解决方案的公司创立于1954年，如今厂房占地面积为3200平方米，拥有员工65人。Pel Hughes公司可为客户提供一系列的多渠道、一对一市场营销解决方案，包括依托于可变数据的市场宣传、数据分析、手机营销、电邮营销等。例如，该公司为一个拥有多家分店的牙科诊所提供了一个全彩色的可变数据程序。诊所各个分店的经理可以登录程序、输入客户数据、选择模版、制作个性化名信片、校对、最后选择印刷或是通过电子邮件发送名信片。这些名信片的内容都是个性化、针对客户的信息而设计的，名信片中还嵌入了QR码，如果是电子名信片，则包含了诊所的谷歌地图链接。如此贴心又实用的服务，自然为Pel Hughes公司赢得了客户的广泛青睐。为了提供上述各种个性化营销解决方案，Pel Hughes公司整合了全套的硬件和软件设备，包括施乐数字印刷机、海德堡胶印机以及跨媒体营销软件。

2.有效处理和运用数据，攻克个性化营销的主要难点

在运用可变数据印刷来实现个性化营销的过程中，难点之一在于数据的处理。互动技术最显著的优势，在于其所能够获取与反馈的客户数据库很庞大。每当人们扫描一次QR码、点击一个互联网链接、或在Facebook上选择“like”某件事情或物品，这个数据就会被捕捉、评价并被应用到今后的互动沟通中。

过去的传统邮件只能够提供有关目标客户非常有限的信息，如姓名和地址。如今，则可通过对目标消费人群行为的统计能够获得关于他们更加丰富的信息，如电子邮件地址、兴趣爱好等，以帮助市场营销者通过可变数据印刷向客户传递更有吸引力的个性化宣传材料。但是，如此庞大的数据库，也给印刷服务供应商带来了巨大的挑战。

印刷服务供应商不但需要能够识别和统计如此庞大的信息，而且还要投入必要的时间、金钱和资源来合理应用这些信息。如此复杂的浩瀚工程，使得很多印刷服务供应商面对可变数据印刷革命时退缩不前。但是，这也未尝不是一种机遇，如果某家印刷服务供应商能够很好地简化可变数据收集和处理的过程，那么其必将挖掘出巨大的利润空间，并让自己成为可变数据印刷服务链上一个不可替代的角色。而且，简化数据收集和处理过程并非不可行，目前许多软件供应商都在研发和提供可变数据收集和处理软件，这些软件可以把各种信息集中到一起进行分析和重新组合，根据使用者的需求自动形成个性化的印刷品，供印刷服务供应商借助印刷或其他媒介来进行传播，从而达到一对一营销的目的。

直面管理和销售挑战

提供多渠道、一对一的营销服务，除了要解决各种技术难题外，印刷服务供应商还要面对经营管理和市场营销方面的一系列挑战。

1.转变经营理念，加强员工培训，满足新商业模式下的管理需要

多渠道、个性化营销会为印刷服务供应商带来企业管理方面的挑战。一方面，印刷服务供应商面临商业模式的改变，从过去的销售印刷产品转变为提供营销增值服务，所以他们必须找到新的模式推销这些服务；另一方面，提供多渠道、一对一营销解决方案的启动费用可能很高，对于许多印刷服务供应商来说，需要重新打造品牌、改变销售重心、并转变成7天24小时连轴转的电子商务形式，这一切听上去都可能让人畏缩。

面对这一系列管理上的挑战，首先，印刷服务供应商必须转变经营理念。他们必须认识到，随着技术的不断进步和客户需求的不断提升，提供多渠道、一对一营销服务是市场的发展趋势，与其最后在市场的压力下不得不改变观念，接受这一新事物，不如率先迎接挑战，打开思路，逐步探索转型之路。

其次，印刷服务供应商必须要重视相应的员工培训。传统印刷行业的员工，无论是技术人员还是管理人员，多数人长期以来习惯的是传统印刷业务，对于扑面而来的新技术，包括各种数字处理技术、网络和移动通讯这些新的信息传播渠道，都需要一个学习和适应的过程。为了帮助员工更好地完成角色转变，印刷服务供应商应该对自己的员工开展全方位的培训，这样团队才能以更全面的知识、更长远的视野去迎接这一新的革命。

2.让客户眼见为实，充分挖掘市场需求，解决销售难题

对于每一个印刷服务供应商来说，销售都是重中之重。开展可变数据印刷，技术投入是必须的，但在投入了大量人力、物力攻克了技术难关，实现了管理模式的转变之后，还要能够成功地把自己的产品和服务推销出去。许多客户早已习惯了传统的印刷品宣传方案，即便对新兴的多渠道、一对一营销解决方案感兴趣，但要接受这一新服务往往还是有顾虑。此时，对印刷服务供应商来说，最好的推销方法就是让客户体验第一手的结果。印刷服务供应商不妨率先把这一技术运用到自己产品和服务的推广中来，可以先认真研究现有客户，找出一些可能有尝试意愿的客户，通过交谈，让客户了解到这一新的解决方案，调动起客户的兴趣，然后和客户一起设计方案，做出样本给客户看。人们都希望看到自己的品牌和产品个性化，当看到印刷服务供应商送来的产品介绍中结合了自己的相关信息、增加了为自己量身定做的各种元素时，客户对这一新服务的顾虑自然就会打消。

因此，我们的建议是，印刷服务供应商不妨找出自己的现有客户、潜在客户还有通讯录上的联系人，为他们做出高度个性化的可变数据印刷样本，让他们体会到可变数据印刷的魅力，并采用不同的媒介，如电子邮件、社交媒体、移动通讯设备等，不断地把这些信息传递给客户。国外不少提供多渠道、个性化营销解决方案的印刷服务供应商都会给客户发送类似的宣传材料。例如美国的DirectSmile公司会定期给客户发送个性化台历、记事卡、邮件等小纪念品，让客户亲身感受个性化宣传的价值。

位于美国新泽西的Hatteras公司，在1983年成立之时，还只是一家只有4名员工、在机场航站楼占据小小角落的小公司，如今，这家印刷企业已经拥有250名员工，在新泽西有2家工厂，并在纽约设有销售办公室。Hatteras公司装备了全线的数字印刷设备，包括2台柯达NexPress 2500 plus、2台柯达Digimaster、1台柯尼卡美能达bizhub PRO 1050、1台爱克发:Anapurna M2050大幅面喷墨打印机和2台惠普大幅面喷墨打印机。借助这些设备和XMPie可变数据印刷软件，Hatteras公司可为客户提供基于可变数据的多渠道、一对一营销服务。

为了让客户更加了解和接受其营销服务，Hatteras公司特意通过举办现场讲座、午餐讨论会等活动，鼓励现有客户参与到这场多媒体、一对一的营销革命中来。同时他们还将个性化信息通过可变数据印刷传递给现有客户、潜在客户以及Facebook、Twitter等社交媒体上的朋友和追随者，让他们亲身体验多渠道、一对一营销带来的乐趣和价值。

第3篇：地产公司新媒体运营方案范文

我国传统媒体广告业上市公司在上市之前，已经发展相对成熟，资本对其上市前的发展，总体影响并不显著；上市对传统媒体广告业企业提供了一个市场化变革和扩张的平台，但由于现有传统媒体的体制限制，所以我国传统媒体广告业在上市的过程中面临其他行业没有的障碍，上市方式相对其他两类广告企业比较复杂。本文将会重点分析传统媒体广告企业具体的上市方式、上市之后怎样利用资本市场的平台以及我国传统广告业上市公司资本运用的经验。内外环境改变，使得广告作为传统媒体的先行军进入资本市场外部政策的改变，是广告业得以与资本市场接触的直接影响因素。这里所得的外部环境包括制度环境和市场环境。我国传统媒体在上市时有两方面的障碍。一方面，中国传统大众传媒具有意识形态特性，当大众传媒企业与资本市场接触时，都很难像其他普通企业一样，直接整体改制上市；另一方面，外部资本流入传媒业时，也不能够拥有对大众企业的直接控制和所有权，所以，大众传媒企业要进军资本市场、公开上市时，就需要将媒体的宣传性业务和经营性业务分离[1]，以经营性业务为核心进行各类资本运作。广告是中国各类媒体最为主要的经营性业务，多年来一直占媒体收入的主要部分，在这种内容和经营的剥离过程中，使得中国的广告业成为传媒业上市的先行军和主体。可见，政策环境的改变是中国传统广告类企业上市的主要影响因素，同时，也因为传媒业特殊的政策环境，使得一些传媒集团的上市公司往往是以广告为其最主要的利润来源。同时资本市场制度的完善，也从另一方面推动着广告业对资本市场的利用。如图1所示，传统广告业企业的上市是在政策和市场两方面环境发展的促进下出现的。资本市场体制的完善，能够给广告类企业提供融资和资产流动的环境，从而吸引广告类企业向资本市场靠近，发挥资产的流动性，加快自身产业的发展。另外一方面，传统广告面临的越来越激烈的竞争，为广告业企业向资本市场靠近带来了压力。这种竞争来自传统媒体广告业内部和各种新兴广告途径两个方面。首先，传统媒体自从2003年开始断奶以来，市场的竞争日益激烈，中国传统的媒体广告资源由于原有的行政体制管理的残留，除中央级外，都比较分散，并且地域壁垒较大。在这样的市场环境中，想要胜出则需要建立相对特色的广告传播平台，而这种跨地域甚至跨媒体的整合，亟需资本；同时，传统媒体正受到来自以互联网、手机媒体为代表的各种新媒体的压力，在这种情况下，要保证自己的竞争力，传统媒体往往选择向新兴媒体的渗透或直接收购，而这一渗透过程也可以借助公共资本市场来完成。所以，传统媒体广告市场在自身内部竞争和其他类媒体竞争的压力下，开始走上上市之路，寻求行业发展整合的更好平台。第三，传媒行业本身的吸引力，也使得市场上的资本一直觊觎传媒市场，而传媒业中盈利模式明确，政策壁垒相对较小的广告行业成为资本进入传媒业一个很好的切入点。中国的大众传媒在实际社会生活中虽然已经发展较成熟，但在资本市场上属于新兴行业，在国际传媒集团强大的盈利能力影响下，资本市场一直预期，随着我国传媒体制改革的不断深化，中国传统媒体广告业能够在原有成熟的内容制作传播体系和受众基础上释放应有的盈利能力，所以我国广告业对资本市场也具有较强的吸引力。

传统媒体广告业公司上市方式分析

正如上文所述，中国传统的大众传媒具有很强的体制内色彩，它们走向资本市场的每一步都伴随着体制的改革和自身的市场化变革。传统广告业的上市公司，可以分为两个类型，一种是依托传统媒体集团，经营媒体以广告为主的经营性类上市公司；另一种是单纯的广告公司，以传统媒体的广告资源为主要业务的上市公司。前者往往受到体制和政策的影响会更大，本质上是传统媒体向资本市场进军的一种间接的方式；后者虽然看起来没有太多意识形态特质，但是传统媒体的广告公司往往在一定程度上依托着主流大众媒体的垄断资源，在经营上不确定性较大，所以在资本市场的表现相对较弱。目前，我国广告业公司上市的方式主要有三种：第一种，直接上市融资。这是发挥资本市场筹资功能最快捷、有效的方式。对广告业来说，民营的广告公司往往都通过这种方式直接上市，一方面可以直接融资，接受市场定价，另一方面，也可以提升公司的知名度。由于体制的限制，传统媒体集团以广告业务为主的子公司使用这种方式上市的案例较少，只有电广传媒、中视传媒和北青传媒。第二种，买壳上市。这是一种典型的间接上市的方式。欲融资的公司由于自身的各种限制，不能够直接公开上市，通过收购已上市公司的股份而获得控股权，再将自身经营性资产注入的间接上市。传统媒体集团的广告业务部分大都是以这种方式上市的，有代表性的是赛迪传媒、新华传媒、博瑞传播、华闻传媒，他们都是以买壳的方式来获得资本市场的融资平台。第三种，上市公司投资[2]。已上市的公司通过对广告业企业进行股权合作、参与经营的方式介入广告业，这在政策层面的操作性比较灵活，特别是一些传统产业的公司，可以依托这类业务重组、进行产业升级。比如财讯传媒，以及后面章节将涉及到的北巴传媒都是广告业以这类方式上市的代表。

1.传统媒体的广告等经营性业务子公司，上市过程伴随着体制改革。首先，我国传统媒体集团的以广告为主营业务的上市公司中，有三家是直接上市的，如图2所示。其中电广传媒是有湖南广播电视发展中心作为主发起人进行全资改组于1998年登陆A股市场；中视传媒最初上市的名称是“无锡中视影视基地股份有限公司”，其最大的股东也是无锡影视城，2001年8月更名为“中视传媒”，而公司的主营业务也由最初的影视制作扩大到广告，在其并列的第二大股东中，包括独家央视多个频道和栏目资源的北京未来广告公司；北青传媒是国内首个传统媒体广告经营性企业在H股上市。除了北青传媒外，另外两家直接上市的公司都有一个共同的特点，就是在上市之初，都依托传统的媒体集团，广告经营并不是其主营业务，随后通过母公司资产的注入重组，市场并购等方式，将主营业务逐步过渡到广告经营业务。第二，借壳上市是媒体的广告经营业务类公司间接上市最主要的方式。赛迪传媒借壳原深交所上市的“港澳实业”，2000年9月，原信息产业部计算机与微电子发展研究中心受让国邦集团有限公司持有的“港澳实业”法人股，成为该公司第一大股东，并更名为“赛迪传媒”；博瑞传播的借壳案例在传媒业与资本市场的案例中被分析的较多，因为它的借壳过程是一个渐变的过程，1999年7月，《成都商报》通过子公司成都博瑞投资控股集团有限公司受让原成都市国有资产管理局持有的“四川电器股份有限公司”27.65%的股份，成为原“四川电器”第一大股东，成都博瑞投资控股入主“四川电器”之后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步转向广告、印刷、发行和投递等业务，并于2000年才正式更名为“博瑞传播”，而成都报业的广告业务成为其主营利润最高的业务；新华传媒的借壳过程可以分为三阶段。第一阶段：公司的前身是“上海时装股份有限公司”，在2000年，被华联超市股份有限公司借壳，改为“华联超市”；第二阶段：第一次借壳，2006年5月，上海新华发行集团有限公司受让上海百联集团股份有限公司等四家持有的“华联超市”45.06%的股权，成为“华联超市”的第一大股东，并于2006年10月，更名为“新华传媒”，公司借壳之初的主营业务是图书报刊出版零售；第三阶段，资产重组，注入解放报业、中润广告，2007年底公司通过了向特定对象发行股票购买资产的方案[3]：这一方案到2008年初基本完成，公司完成了向上海报刊广告经营业务的主体转换，上海解放日报集团的广告经营部门的借壳上市才算真正完成。整个借壳过程的实施是从2006年开始，但真正完成媒体广告经营等业务的注入则是在第二阶段的资产注入，历时两年多，整个新华传媒的借壳上市过程中，行政干预起到了很大的作用。华闻传媒的借壳“燃气股份”过程与新华传播和博瑞传播相比，则漫长和曲折得多。从2000年，华闻控股旗下公司上海新华闻就逐步入主燃气股份，到2001年6月成为第一大股东，2006年7月7日，燃气股份公告称，将以2.2亿元购买大股东华闻控股持有的华商传媒30％股权，资产重组，传媒资产的注入正式拉开帷幕。

华商传媒是华闻控股主要的媒体平台，华商传媒盈利来源主要是《华商报》和《新文化报》的广告收益。同年8月，收购《证券时报》经营性业务的平台——时报传媒84％股权，至此，华闻控股已经向“燃气股份”注入的重量级传媒经营性资产——华商传媒、时报传媒的广告经营等业务，并于11月份正式更名为“华闻传媒”，整个过程从酝酿、实施到完成，历时6年多，主要依靠的是市场手段，经过精心设计，逐步完成的。综上所述，会发现传统媒体的广告经营等业务的证券化过程，曲折路线多于直线。除了北青传媒在H股上市之时即将北青报业集团的广告发行等经营性业务作为主营业务之外，别的都经历了媒体经营性资产注入和重组的过程，如下图3所示，本质上，在国内A股上市的广告业企业不管是直接在证券市场进行IPO，还是借壳上市，将媒体广告经营性资产证券化的过程都是将媒体的资产在政策每放松一块之后，慢慢注入上市公司的过程。传统媒体的广告等经营性业务子公司，其上市过程大都伴随着体制改革。

2.传统媒体广告公司上市，高利润未能获得高估值。我国本土的传统媒体广告公司一共只有三家上市，并且规模较小，都在海外上市。虽然也属于中国市场的传媒板块，但中国传统广告公司，在海外直接上市时，并没有能够享受中国传媒业在海外上市所享受的普遍成长性溢价。最先进入资本市场的中国传统媒体广告公司是财讯传媒，2003年7月在香港上市“国基咨询科技控股有限公司”正式易名为“财讯传媒集团有限公司”，前者由一只电子股正式转型为中国传媒概念股，北京财讯广告通过两年多的曲线反向收购，成功借壳“国基资讯”登陆香港股市，其旗下《财经》、《证券市场周刊》、《新地产》及《财经时报》三刊一报15-20年的独家广告权成为最有吸引力的商业目标。财讯广告的间接上市过程，成功利用了资本市场的SPV[4]，通过上市公司收购财讯广告集团海外控股大股东Superfort，同时慢慢将公司原有业务剥离出售，最后以财讯广告为其主体业务，并正式更名。2002年，财讯广告的利润率高得惊人，纯利率超过40％，加之当时中国广告仍处于高速增长时期，特别是杂志的广告平均增幅在四大传统媒体中最快，达到19.1％，所以当财讯广告成功间接上市了之后，得到了资本市场的追捧，成为当时港股中国传媒概念股的焦点。

然而，等到2008年，借着北京奥运的东风，国内两家以电视广告为主的广告公司在直接登陆海外市场进行融资时，却并没有能够得到预期中的中国传媒概念股溢价。首先是央视的55个栏目的广告资源、江苏城市频道和深圳卫视频道的中视金桥国际传媒控股有限公司，赶在奥运前夕，于2008年7月8日在香港上市。但奥运的广告饕餮并没有给刚刚踏入资本市场的央视金桥带来好运，相反，在使用下限定价2.36港元挂牌之后，上市当天就跌破发行价。中视金桥的上市，得益于两个方面，一方面是其与中央电视台长达9年的合作，并且近年来买断的节目及广告时间呈不断上升趋势；另一方面得益于国际私募巨头贝恩资本（BainCapital）的注资[5]。短短几个月后，同样以央视广告为主的广而告之作为第一个登陆美国主板市场纽约证券交易所的中国传媒概念股，收到的则是资本市场更无情的冷落。广而告之是中国妇孺皆知的公益广告《广而告之》的栏目制作商、央视春节联欢晚会独家广告商，公司最初对外宣称的融资计划达1亿美元，但最终的融资额仅为4900万美元，为计划融资的的一半，并且在上市当日，代码为CMM的广而告之股价就从开盘的6.8美元跌至5.4美元，跌幅超过20%。

2008年上市的两家广告公司，在利润率上都高于行业的平均水平[6]，但这一点并没有能够得在资本市场上表现出来，主要有三个方面的原因，一方面，是由于选择上市的时机不好，2008年下半年，全球经济开始放缓，同时以分众为代表的中国传媒股进入了用户增长的瓶颈，是海外市场对中国传媒股的热度开始骤减；第二，单纯的广告行业在美国为代表的海外市场早已是一个成熟行业，与海外行业的可比性较大，增长模式比较确定，因此并没有能够像其他新兴或者内容媒体一样享受到作为中国传媒概念股的溢价；第三个原因，资本市场认为这两家公司的超额利润增长具有很强的不确定性，也就是很高的风险，这也许是最重要的原因。如前文所说，资本市场在给一个公司定价时，是从收益和风险两个角度进行考虑的，这两家广告公司的利润都远高于同行业利润，对中央电视台的广告资源有一定的依赖性，广而告之的依赖性尤其大，而央视拥有的资源是垄断性的，仍然保持着体制内的色彩，所以这种高利润受政策影响较大，成长的不确定性很强，很难得到资本市场的认可。

传统媒体广告业公司上市之后对资本的运用

企业上市的作用一般可以分为三个层次：第一层次通过IPO进行融资，来实施企业成长所需的项目，以利于企业的成长；第二层次是通过上市，建立一个与资本市场流通的平台，便于在需要的时候通过公开市场融资，同时作为行业内的的公众公司，提高企业的知名度；第三个层次是通过上市的平台，便于进行资产和业务整合。传统媒体广告经营类公司有很多并不缺现金流，但仍然通过借壳等方式间接上市，很多都是处于第二和第三层次的目的。那么上市之后，资本市场对这些传统广告企业的影响到底如何？在上市之后，这些企业对资本市场的运用又如何呢？对传统媒体的广告等经营性业务子公司而言，上市对其提高知名度，借助资本市场进行业务重组和资产整合，实现更为市场化的运作模式有很大的意义。这类公司上市之后，大都通过收购、兼并等方式对自身的业务进行重组，有一些还通过增发、配股、发债等再融资方式，开拓新的业务。作为公众公司，一方面处于市场的高度关注下，传统媒体广告经营类子公司的企业经营等方面会更加市场化；另一方面，通过资本市场的平台，进行收购兼并，扩张自身的业务范围。

如表1所示，新华传媒、博瑞传播和电广传媒在上市之后，都通过上市平台进行再融资，进而进行兼并收购，扩展自身的业务；华闻传媒则通过兼并收购母公司对一些传媒公司的控股权，实现母公司的资产注入，进一步进行资产重组。

与传统媒体的广告经营类子公司相比，单纯的传统广告公司，在上市之后的资本运作就相对少了很多，一方面由于公司普遍上市比较晚，且都是整体上市，并不存在资产重组等需求；另一方面，单纯的广告公司在上市之后，增长空间和增长模式的相对固定，他们进行再融资或行业整合存在一定的阻力，所以传统媒体广告公司在上市之后通过资本平台，进行企业扩张或者再融资的举措并不多。

传统媒体广告上市企业资本运用方式的经验和教训

传统媒体广告类公司，通过直接或者间接的方法上市，为自身寻找到了一个快速发展的市场化运作平台。这个资本平台能够帮助这类公司突破自身发展的广告资源、管理体制和地域等限制，如果运用得好，将是传统媒体广告企业在新的传播环境下，完成行业整合和与时俱进的一个窗口。但是，目前市场上的传统广告类企业在资本运用上仍存在着一些问题：

第4篇：地产公司新媒体运营方案范文

一路走来，中国传媒的资本化进程走得艰难而坚韧，其中当然包括具有标本意义的传媒上市公司――成都博瑞传播股份有限公司。

资本运营、内部整合，外部发展的平台

居于西南一隅的博瑞传播，经营范围涵盖信息传播服务(不含国家限制项目)、报刊投递服务、高科技产品开发、国内贸易(除国家限制和禁止项目)、电子商务、出版物印刷(限分公司经营)；销售纸张和印刷器材，印刷及制版的设计、技术服务、广告制作(限分公司经营)等范围。自1999年上市至今，自始至终与成都传媒业密切合作、并肩作战。

1999年7月28日，上海证交所上市公司四川电器国家股股东――成都市国有资产管理局将其持有的占公司股份总数27.65％的2000万股国家股转让给成都博瑞投资有限责任公司，由此使博瑞投资成为四川电器的第一大股东，而博瑞投资的“后台”是《成都商报》，实际上是《成都商报》间接上市，因而被誉为“中国报业第一股”。

2000年，公司更名为博瑞传播，确立了以信息传播为主导产业的发展战略。博瑞传播利用上市公司这一传媒资源整合平台，成为自己的母公司――博瑞集团(1997年7月成立)和背后的传媒――《成都商报》、成都日报报业集团和后来成都日报报业集团与成都广播电视台合并成立的成都传媒集团――进行资本运营、内部资源整合和外部版图扩张的基础和发展平台。

1、资本运营

2001年11月，博瑞传播向四川电器进行增资扩股，使四川电器的注册资本增加到19000万元，其瑞传播占注册资本的99.47％。接下来，博瑞传播以所持增资扩股后四川电器82.15％股权及衍生的所有者权益13460万元，与博瑞广告39％股权及衍生的所有者权益5460万元、博瑞印务85％股权及衍生的所有者权益6800万元、博瑞房地产所持博瑞印务15％股权及衍生的所有者权益1200万元进行置换，从而使博瑞传播持有博瑞广告80％股权、印务公司100％股权和四川电器17.44％股权。

2004年5月，博瑞传播及其控股子公司将其所持的四川电器股权全部转让给汇源电业，涉及金额达7300万元，从而剥离了缺乏盈利能力的电器制造类“壳”资产，传媒资产比重由过去的40％左右提高到了90％以上，媒体主营业务更为突出，所拥有的资产组合基本上形成了纸质媒体产业的完整价值链，为自身利用资本市场的优势向媒体产业的扩张奠定了坚实的基础。

通过以上的资本运营和股权置换，博瑞传播完成了上市以后的战略调整，不仅借壳成功，而且通过这一平台，完成了对公司核心业务部门的完全掌控。

2、内部资源整合

2002年，博瑞传播投资3500万元对其全资子公司博瑞印务分公司进行迁建，当年及以后陆续投入上亿资金用于购买国内外最先进的印刷生产线，围绕“报印基础和商印方向”，以期建立“西部最大的印务公司”。

2004年12月，博瑞传播控股子公司博瑞广告采用保底分成模式独家《成都日报》自2005年以后5年的除形象展示类之外的其他广告；博瑞传播控股子公司成都立即送网络配送有限公司全权《成都日报》自2005年以后5年的征订发行事宜。

2005年1月，博瑞传播以成都现代公众多媒体信息亭有限责任公司为平台，保留“立即送”品牌，通过股权购并方式将“立即送”变更为现代公众的分公司，通过《成都日报》，解决《成都日报》零售中心人员及业务的归属问题。

2006年3月，博瑞传播控股子公司成都商报发行投递广告有限公司以950万元收购现代公众全部股权，使其成为发行投递的分公司。

2006年4月，博瑞印务分公司与博瑞传播的控股公司英康贸易进行纸张采购销售业务的整合，指定博瑞传播为成都商报社及其参与经营的其他媒体自1999年之后10年的唯一纸张供应商。

由此，博瑞传播通过减少内部子公司竞争的方式，以集约化运作的规模效应，节约经营成本，完成了相关子公司的资源整合。

3、外部产业扩张

2002年3月，博瑞传播出资720万元，与成都日报社共同发起设立注册资金1000万元的现代公众，用以打通传播销售的渠道网点。

2003年底2004年初，博瑞传播与英康贸易以总价4500万元的交易额，共同持有四川新南洋教育有限公司100％的股权，博瑞传播持股95％，后将其改名为四川博瑞教育有限公司，进军教育产业。

2005年6月，博瑞全资子公司博瑞纵横广告(北京)有限公司与美国GALA媒体集团在京签署标的额近2000万元的合作协议，共同开发北京广告市场。

2006年8月，博瑞传播与北京其欣然影视节目机构共同组建北京瑞其新传媒有限公司，突破平面媒体经营局限，并瞄准手机受众，经营范围涉及音像产品制作、发行、销售、电信增值业务、互联网音频业务、广告业务等，与上海文广新闻传媒集团下属东方龙移动信息有限公司合作实施手机电视节目内容制作与播出，意图借奥运带来的商机完成新媒体的业务转型。

2006年11月，博瑞传播以3450万元收购成都非凡广告公司，由此拥有包括成都至南充高速全部和二环路8个高立柱9年的广告经营权。

2007年11月，博瑞传播收购北京手中乾坤信息技术有限公司20％股权，投资2000万元建立以博瑞眼界户外广告有限公司为主体的LED显示屏项目，成立注册资金为1000万元的全资子公司四川博瑞书坊(连锁)文化有限公司。向手机业务、户外广告、图书市场等领域全面进军。

建立在传媒基础上的博瑞传播，按照“发展产业链上的项目优先投资、优先整合；既能产品经营又能资本经营的项目优先投资、优先整合；有优秀经营团队的项目优先投资、优先整合”的原则，打造一个跨媒体、跨地区发展的大型媒体经营集团，在传统媒体和新兴媒体之间，在媒体业务和其他业务之间找寻发展空间和利润空间。

子公司拓展经营空间

近9年来，博瑞传播已打造扩展了印刷、广告、发行投递等报业服务经营体系、广播电视经营体系、教育产业体系、娱乐产业体系、新媒体产业体系等全方位的产业链条。

据统计，博瑞传播每股收益从2000年的0.1元提高到2006年的0.5元，2007年第三季季报显示，每股收益达0.61元。2007年9月30日，博瑞传播公布主营收入为52482.44万元，同比增15.45％，净利润11192.42万元，同比增39.10％。9年来，博瑞传播向股东累计分红已达1.5亿元，占到净利润的31％，这在所有上市公司中极为罕见。

博瑞传播下属的公司主要包括以下10个：

1、成都博瑞传播股份有限公司印务分公司

2000年1月成立，是博瑞传播全

资分公司，主营新闻纸印刷和商业印刷，是西南地区目前规模最大、设备最先进的印务中心之一。目前公司承印了《成都商报》以及《人民日报・海外版》、《证券时报》等省内外20余种报刊、各类DM单及高端期刊印刷业务。

2、成都博瑞广告有限公司

1994年5月成立，博瑞传播控制其80％的股权，西南地区品牌传播跨行业最多、最大的广告公司，西南最大的媒体、购买公司之一，《成都商报》的首席广告商，广告量已经连续两年突破2亿元。2004年，成都日报报业集团成立后，成为《成都日报》广告独家总，2005年独家《成都晚报》周末版、生活类及医药行业广告。

3、成都商报发行投递广告有限公司

1998年4月在成都商报发行部基础上改制成立，1999年8月，作为优质资产注入成都博瑞传播股份有限公司，从而成为国内第一个进入资本市场的发行公司。公司拥有1700个销售网络终端，构建了以成都为中心、覆盖全省所有市县的发行投递网络，此外，还通过分布在成都市及近郊的近300座“成都通”信息亭，拥有了书刊、报纸连锁网点的经营权，《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》、《居周刊》、《明日快一周》等100余种报刊、杂志的发行，且拥有成都市区70％的DM单随报夹送业务。目前正在深度开发和利用发行网络资源，准备有效利用庞大的客户资源拓展新经营模式――数据库营销，以此作为发行公司未来的新业务增长点。

4、四川博瑞眼界户外传媒有限公司

2006年12月成立，拥有成都市区优质路段灯杆广告和广告大牌资源、成都至南充段全部和成都绕城高速公路部分户外广告媒体经营权。目标是“在未来两年成为四川最大户外广告公司，三年成为西南户外广告公司前三强”。

5、甘肃西部商报传媒发展有限公司

2002年8月成立，由成都博瑞传播股份有限公司与甘肃日报社共同发起组建，公司注册资本1687万元。独家甘肃日报报业集团旗下的《西部商报》的广告、发行、印务及其他一切与该报有关的经营业务。2004年实现了盈亏平衡，2006年，《西部商报》的发行量已达到14万份，是兰州发行量位居第一序列主流报纸，主营收入约5000万元，利润总额近400万。目前项目已成为博瑞传播跨地区进行媒体合作的成功尝试。

6、博瑞纵横国际广告(北京)有限公司

2003年6月成立，博瑞传播的控股子公司。独家中央人民广播电台第四套都市之声频率广告和推广工作，是博瑞传播在跨地区、跨媒体经营上走出的第一步。

7、四川博瑞教育有限公司

2003年底成立，博瑞传播投资教育产业的平台，是集幼儿园、小学、初中、高中为一体的全日制寄宿学校成都树德联合学校的主办者和资产所有者。

8、成都博瑞银杏旅游文化发展有限公司

2003年8月成立，是博瑞传播与成都餐饮界第一品牌“银杏”餐饮机构合作成立的公司。

9、北京瑞其新传媒有限公司

2006年8月成立，标志着博瑞传播新技术媒体发展战略正式启动，瞄准手机受众，将资讯、娱乐等内容订制为适合手机媒体的形式，积极在新的受众群体、客户需求中寻求新的盈利增长空间。

10、北京星百瑞娱乐传媒公司

2007年2月成立，是博瑞传播向娱乐传媒业进军的里程碑，主要业务包括影视节目制作、艺员培训及经纪、承办大型演唱会等。

体制机制创新

值得一提的是，与博瑞传播共同成长的成都传媒集团受其影响，在人事上采用干部交流任职和岗位管理制度：变原来的“身份管理”为“岗位管理”，淡化行政级别观念，在集团总部、频道和中心实行全员聘用制，保留在编人员身份，取消档案工资，以事定岗，以岗定薪。集团领导“冻结行政身份”，除集团少数领导的人事档案在市委组织部以外，其他成员的人事档案全部放在人才交流中心。

成都传媒集团探索建立符合现代企业制度的法人治理结构和集团结算和审计中心制度：各部门和各子公司实行《企业会计制度》，推行全成本核算。在多种媒体内推行预算管理制度，以预算制度为基础，建立和健全对集团经营单位和单元的经营目标考核和激励机制。

正是这一系列的体制机制创新，使得集团成立之后的融合效应日益显现。在报纸和广电两大板块初步实现了内容融合、产业融合、人事融合、体制机制融合、品牌融合。在成都传媒业界处于相对弱势的成都电视台，在2007年广告收入创历史新高，增加了近8000万元，比上年同期增长了33％。

存在的问题

2007年，博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。但也不容否认，作为传媒概念股，博瑞传播像其他的同类股票一样，存在一些问题。

1、在资本资源配置模式上存在一定的局限

有学者进行过统计，与其他上市的传媒概念股类同，博瑞传播实际流通的A股只占总股本的57.89％，说明政府资金主导性强，市场化程度不高，不利于完全按照市场运作方式获取最大程度的发展。

2、作为筹资渠道和整合平台，其肩负的任务极为艰巨

从《成都商报》到成都日报报业集团，再到成都传媒集团，博瑞传播所负载的传媒产业规模越来越大、内部关系越来越复杂、投资风险越来越大，所面临的问题也越来越多，对于博瑞传播这一上市公司而言，想要以一己之力来完成“筹资渠道和整合平台”的任务，似乎有“小马拉大车”之感，虽然它的作用无可替代。

3、条块分割的政策困境

博瑞传播作为跨媒体的运营服务商，报业与电视却分属于新闻出版总署和国家广电总局，而且，同一省会城市存在相互竞争的省市级两级媒体，由于存在行政级别差异，高一级的媒体必然会利用自己的影响打压低一级媒体投资的收益。2007年3月，国家广电总局下发“广发[2007]87号”指出：“成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团，事先没有按规定报四川省广电局审核并报总局批准，这种做法违反了中央关于文化体制改革的政策和总局的相关规定，是错误的。”可以想见，成都传媒集团若上报与其有竞争关系的四川广电局，结果必然是无法通过，而对于博瑞传播而言，这样的困境却又不得不面对，行政与市场的博弈将会影响到其上市公司的市场化运作。

4、在集团深度融合方面，博瑞传播所面临的技术性难度很高

成都传媒集团在报纸、期刊、广播、电视、网络等媒介融合中，试图以资本为纽带进行深度融合，比如，集团曾提出将《成都商报》、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网四家媒体单位、四种媒介形式的可经营性资源进行完全剥离，以公司化的运作方式将其进行充分整合，但具体运作方式却无先例，需要逐渐摸索，而博瑞传播在其中所承担的技术性任务必然是一项挑战。

另外，有线电视网的收购与整体数字平移业务也是一项两难选择。对于成都传媒集团而言，希望博瑞传播把这项高投入、长回报的业务承担起来；但对于上市公司而言，这项几乎没有短期投资回报、占用上市公司大量资金、降低资金流动速率、影响公司其他业务、风险承受力高、涉及多方利益的业务却并不能立刻开始，需要进行全方位的调查研究，目前还处于停顿时期。

5、在业务经营范围和投资方向上过于宽泛，存在一定的经营风险

项目投资过于分散，业务铺展过于宽泛，容易产生相应的经营风险。

未来的战略规划

在成都传媒集团公布的“一五战略发展规划”中，提到了博瑞传播的目标和任务：集团五年战略目标是成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。在提到集团建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”5大运营平台时，对大融资平台的描述是：要以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场(NASDAQ)的上市，构建集团理想的资本市场布局。

博瑞传播董事长孙旭军认为：虽然面临激烈竞争格局，但公司的优势凸显，机遇良好，公司可以通过内外资源整合、创新资本运作及积极寻求国际合作等手段，进一步提高公司的核心竞争力，实现公司跨越式发展。

成都传媒集团对自身的资本运作进行不同阶段的规划：博瑞传播为其近期融资平台，网络产业为中期融资平台，长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础，实现国内、国外同步扩张。

第5篇：地产公司新媒体运营方案范文

参会广告主创新高

来自欧莱雅、奔驰、诺基亚、宝马、可口可乐、七匹狼、美特斯邦威、波司登、民生银行、海尔、GE、报喜鸟、爱国者、清华同方、创维、汇源、科宝•博洛尼等众多广告主企业代表出席了会议,与营销界的800多位参会嘉宾一起分享了在营销新时代下的战略创新。

包括新浪、腾讯、搜狐、凤凰、网易、和讯、东方财富、美通社亚洲等近百家媒体出席了此次活动,对峰会进行了深入报道。

首创三大微博直播

会议开创性地使用三大微博同时直播方式,也成为峰会的一大亮点,“微博墙”也随后成为网络流行热词。

三大微博与峰会的牵手合作,代表了业界在此类会议举办形式和参与程序上的一次创新,而对优质微博的筛选和“上墙”展现,凸显了《成功营销》对于创新的独到把握和深刻理解。

无线新媒体VIVA现场助力峰会,参会观众现场打开手机蓝牙,便可以免费接收《成功营销》手机杂志及会议日程。

重磅推出《2010 创新一百营销案例手册》

峰会正式了《2010创新一百营销案例手册》,该手册为《成功营销》杂志2010年度10个行业的创新营销案例进行全面梳理与盘点,内容范围涉及快消品、消费电子等多个领域。手册收录了2010年度创新营销平台与服务机构50强,并结合2010年大事件收录了世博营销、汽车营销、体育营销等经典案例,为营销决策者和从业者提供了一个从胜案中看创新、从实践中得灵感的工具书。

经由专家组评选出的“2010年度创新营销案例奖和年度创新营销特别大奖”、“2010年度最佳创新营销平台”和“2010年度最佳创新营销服务机构”三类奖项于峰会中颁出,以表彰行业内优秀的营销创意案例和营销事件,深度挖掘创新平台的价值。

三大微博留言

腾讯微博:

朱晓雪:互联网要充分利用好稀缺资源。品牌争夺用户的注意力,这就是稀缺资源!腾讯刘曜的分享很生动!

悦无极:微博屏幕居中,演讲者在旁,博友在下,这样的会议场景,必会成为未来会议的潮流。微博在发力,众博友齐给力,互联海啸在形成,顺者昌^O^

天天向上:如果说“上墙”是2010年的流行词,那么《成功营销》杂志主办的2010中国创新营销峰会所创造的“微博墙”则将这一概念推向高潮。不敢说绝后,但至少是空前,“三大微博”排排坐,壮观。

chenxu:下午参加成功营销论坛,在移动互联营销分场与陶江、李智、董嘉鹏、朱朱等各位交流,收获很大。随着企业营销而不是运营商分配更多利益给移动互联网,后者的生态会更健康,发展会更快。

fire-balloon: 可口可乐和七匹狼答现场提问,可口可乐选择媒体时在意消费者和品牌理念的吻合度;七匹狼则更在意自身产品植入和体现的深度。

新浪微博:

兰珍珍:在“成功营销论坛”上做欧莱雅世博可持续之美的案例演讲,墙上的三个微博大屏幕很抢风光...

李亦非:今天在成功营销杂志的大会上又现场做了个翻译:最近新媒体的三个英文时髦词: Paid media (例如广告);2. Owned media (例如内容制作类);3. Earned media(例如口碑公告类)。我翻译成:1,买来的;2,挣来的;3,赢来的。

肖明超:印象中这不知道是成功营销第几次年度的营销峰会了,对于一个会议和论坛,能坚持下来不容易,而每次都能聊出一些新鲜的营销思想,营销人需要反思总结,这就是最好的机会。

【微博贴身肉搏】:三大微博线下贴身肉搏,是这次会议媒介运用的亮点。

杨文知:营销成功王道――大营销跟国策跟形势,小营销跟消费者日常生活习惯。

珍爱Precious:收到成功营销的3条短信,谢谢参会,感恩节祝福,今日是活动回顾,非常细心。以后会一直支持《成功营销》,谢谢 !

搜狐微博:

赵刚:说实话,营销高手都在台下……

蔡京通:关注成功营销大会的成功案例!期待更实质性内容和大佬们的精彩发言。

百分通联:新浪、搜狐、腾讯三大微博强强联手为“创新营销”搭台,众多高新企业高层带着自己的创新方案齐亮相。

方军:今天成功营销峰会真是微博盛况,#成功营销# 2010创新营销峰会现场,新浪、腾讯、搜狐三大微博同时直播,一起上墙。

火鲨:在Twitter上,戴尔已赚了500万美元,肯德基已兜售烤鸡,星巴克为此制定了几百万美元的营销计划,微博正在成为互联网时代最有价值的营销方式之一。

阳雨香茶:微博是一个平台,一个生活搜索平台,一个依托3G互联网为户外人群(手机用户)提供本地化、精确化、垂直化的免费一站式、全程式的手机新媒体。

获奖名单

2010 年度创新营销特别大奖

(排名不分先后)

梅赛德斯-奔驰

获奖理由:梅赛德斯-奔驰品牌在中国市场的传播和认知朝着多样化、立体化发展。通过不断创新,打破了原有的单一片面形象,成功实现品牌复位,为品牌注入了更多的价值增量,除了一如既往的尊贵、高雅,更增添了活力、时尚、年轻等新标签。

诺基亚

获奖理由:一直以来,诺基亚在市场营销手段上不断创新。2010年,诺基亚OVI推出的“中国创造”活动,准确把握了中国网民的关注热点,并将诺基亚OVI巧妙植入其中。而联合全社交网络媒体举行的诺基亚N8手机“微博会”,则成为品牌营销的又一成功案例。诺基亚通过加强品牌与消费者的联系,赢得了消费者更多的好感。

王老吉

获奖理由:“亚运有我,精彩之吉”是由一系列大策划构建而成,主要包括三大组件――“先声夺金”、“举罐欢呼”和“火炬手选拔”。活动依托国人对亚运的关注,结合音乐、时尚、明星、运动等诸多热点元素,强化参与性,并注入互动、挑战、超越等特征,进行全程演绎。

获奖感言

奔驰销售及市场营销部市场传播经理陆昱霖:

在中国,奔驰从2007年开始推进“品牌复位”概念,目标是还原更加年轻、多元并充满魅力的品牌形象。三年来,“品牌复位”已经完成了阶段性使命,在销售、产品、营销方面都实现了突破,如今奔驰“品牌复位”还在进行时,请大家继续关注。

2010 年度最佳创新营销案例奖

(排名不分先后)

案例名称:银华基金 黄加李泡世界杯

营销平台:新浪

案例名称:诺基亚“ 互联应用 中国创造”

营销平台:搜狐

案例名称:宝马 世博志愿者接力

营销平台:腾讯

案例名称:中国平安 享受“一站式”的平安

营销平台:百度

案例名称:安利雅姿 艺术理想 爱美绽放

营销平台:凤凰新媒体

案例名称:美汁源“ 趣喝[美汁源],一笑赢千金”

营销平台:土豆网

案例名称:康师傅冰红茶 冰茶魅力泼啦啦

营销平台:人人网

案例名称:Smart :手指一动,直指世博

服务机构:飞拓无限

案例名称:广汽本田 网络新车直播会

营销平台:PPTV 网络电视

案例名称:万元月薪酒店试睡员招募活动

营销平台:去哪儿网

案例名称:科宝•博洛尼 媳妇装修的美好时代

营销平台:搜索引擎、论坛、网络联盟等

案例名称:报喜鸟 跨界寻找新锐艺术人物

营销平台:网易

案例名称:迎世博,中兴通讯3G 志愿者行动

营销平台:平面、电视、互联网

案例名称:星巴克触动灵感主题活动

营销平台:互联网、移动互联网

案例名称:凡客诚品“ 凡客体”风靡网络

营销平台:微博、SNS、论坛等

获奖感言

报喜鸟集团董事长助理南存胜:

报喜鸟从创立开始,一直坚持打造具有文化底蕴和艺术素养的民族特色服装品牌。报喜鸟去年在北京举行新锐艺术人物大奖活动,从表演、视觉、空间、文学艺术四个方面奖励年轻艺术新秀,获得了不错的效果。这个活动我们会持续办下去,使报喜鸟品牌跟文化、艺术更加紧密地结合在一起。

2010 年度最佳创新营销平台和服务机构奖

(排名不分先后)

悠易互通(北京)广告有限公司

上海传漾网络科技有限公司

Admaster 精硕世纪科技(北京)有限公司

北京迪思公关顾问有限公司

和讯网

北京腾信互动广告有限责任公司

飞拓无限信息技术(北京)有限公司

百分通联传媒技术有限公司

亿动广告传媒技术有限公司

杭州顺网科技股份有限公司

获奖感言

飞拓无限CEO 陈昶:

从提供彩信到与中国移动合作成为移动梦网的唯一指定无线营销伙伴,飞拓无限已经走过了七年,相信今后,飞拓无限会提供更好的服务。

展望

欧莱雅(中国)有限公司副总裁 兰珍珍

我们通常说的五个W,是指"对谁,说什么,对谁说,通过什么渠道,取得什么效果。"其中,“说什么”和“通过什么渠道”是五要素中最重要的两方面。成功传播一定有好的传播主题。欧莱雅传播主题已经从原来简单的美、美的产品,上升到了“可持续之美”这个赋予品牌灵魂的概念。欧莱雅将这一主题与去年公司100年诞辰庆典以及今年上海世博会进行了巧妙融合。在传播渠道与方式上,欧莱雅充分意识到新媒体时代整个传播方式的改变,并在此基础上进行了多方面的尝试。今年欧莱雅的世博营销获得了多方认可,相信今后我们会做得更好。

诺基亚大中国区营销及活动市场总监 杨伟东

十年对于一个媒体而言是一段不短的时间。十年间,《成功营销》成就了自己作为营销媒体的影响力。十年对营销而言又是一段不长的时间,中国营销相对于世界营销只能算刚刚起步。我们希望《成功营销》在下一个十年当中能够给自己带来成功,还能够给更多品牌与营销人带来成功。十年间,数字社交媒体的变革,给企业和用户沟通的方式带来了巨大变化。面对新的市场环境、媒体环境,以及自身产品的变化,诺基亚未来准备怎么做,正是我们目前要思考、推演、讨论的话题。希望2011年的此时此刻,我们依然能够在营销方面得到媒体以及其他平台同行的认可。

宝马中国市场部总监 朱力威

2011年,在品牌方面我们会继续推广宝马的品牌理念,让更多人在驾驶世界顶级汽车的同时,真正体验到宝马提倡的快乐、激情、进取的品牌文化。此外,宝马会增加在中国的投入,引入更多新产品,不再局限于“一年一个新车型”。我们将会更好地把市场营销与前期市场战略结合,将前期研发阶段整合到大的市场营销概念中。中国是梦想实现的地方,相信2011年宝马在中国会获得长足的发展。

新浪全国销售总经理 李想

从1998年的论坛到2001年以新闻为主的1.0网络时代,到2005年以博客为标志的2.0新媒体时代,再到2009年至今微博蓬勃发展,内容生产更加灵活,信息传播更加快速。有理由相信,互联网新产品、技术、应用的诞生,引发了消费者互联网行为习惯,乃至媒介接触习惯的巨大变化。作为营销人,我们不仅要关注消费者行为的这些变化,更要关注随之产生的新需求。我们做了一个非常有趣的统计,把新浪微博的个人用户前100名的所有粉丝数量加在一起,已经达到1.4亿。就是说如果今天这100个用户每人只发一条有关《成功营销》会议微博,就可以达到1.4亿的用户覆盖量以及用户影响力。

腾讯网络媒体产品部助理总经理 刘曜

APP应用、世界杯/世博、iPad三个营销关键词可以作为解读2010年一年营销大事的切入点。而在这一年当中,媒介环境发生了四个基本变革:变革一,UGC影响力在进一步增强,并开始影响传统媒体;变革二,移动终端迅速普及,再次改变媒体;变革三,电子商务迅速发展,进一步改变消费。变革四,QQ同时在线用户突破1亿,互联网媒体价值进一步提升。2009年,用户花在互联网上的时间占所有媒体的28%,而我们对互联网的广告投入仅占所有媒体的8%。这个快速变革的世界,我们是否能跟上?

高峰对话

阳狮锐奇集团大中华区主席 李亦非

世界营销广告界正在谈论四个新趋势――终端的结合、内容与应用商崛起、带宽和数据、移动四立方(Foursquare)。关于新旧媒体的相互消长,从行业平均水平来看,传统媒体成长率一般是在12%～15%,而新媒体广告投放增长率每年却能达到30%。所以,我们需要记住三点:第一,不管多大多小都要与时俱进;第二,喜新一定不能厌旧;第三,新媒体有三个最重要的词――买来的、赚来的和赢来的。

中央电视台广告经营管理中心市场部主任 陈荣勇

广电总局对广告的限制,让很多人曾一度对电视广告前景产生担忧,认为电视广告会因此遭到大量压缩。但实际上,电视在广告市场上的总体份额非但没有流失,反而得到了高于平均水平的增长。现在传播环境越来越复杂,传播渠道越来越多,许多广告主很难适应多种传播渠道,反而把精力集中到优质的、大家已经认可了的传播渠道里来。当然,很多频道已经开始难以为继,但是几个优质的传统媒介资源在市场的认可度越来越高,优势也更加突出。

凤凰新媒体COO兼CFO 李亚

营销领域正在呈现出三个变化趋势:第一个是关于创新整合营销。不管是社交媒体、微博、视频网站还是传统门户,它们跟传统媒体一起跨平台进行媒体传播和整合营销的趋势非常明显,广告主现在十分期望通过不同屏幕形成覆盖,产生影响;第二是影响力和公信力营销。近年来企业、组织、产品的声誉在全媒体时代愈发脆弱,一些恶性事件曝光,使企业受到沉重打击,这也导致了企业愈发倾向于将传播合作资源投向优质、有影响力的媒体;第三是效果营销。在媒体碎片化时代,企业对营销效果精确性的追求,已经远远超过了对单纯覆盖范围的追求。

七匹狼品牌副总经理 胡建秋

2010年的文化创新或者说草根创造,比以往任何时候都更有话题,这为传统品牌商的营销提供了很好的借鉴。2010年“圈子”的影响力和创造力显示出了非凡能量。七匹狼利用名士堂营销,围绕我们核心的精准圈子进行无缝高密度营销连接。在构建圈子的时候,我们改变了以往单一只盯准金字塔顶端的做法,赋予不同圈子不同的营销目标。

可口可乐大中华区公共事务及传讯部总监 翟嵋

在碎片化时代,品牌对新媒体是“又爱又恨”。一方面品牌可以在传统媒体强力覆盖的基础上,利用新媒体进行人群细分,到达精准定位的效果,例如可口可乐在世博期间做的活动,凭借传统媒体和新媒体的配合,达到了持续吸引消费者关注的效果;而另一方面,互联网又造就了强势消费者,对品牌提出了更高的要求。

人人网销售总经理 曹淼

SNS盈利是一个全球性的难题。在国内,人人网用了4年时间达到1.5亿用户,同时,做出了较为成功的营销案例,这让人们看到SNS的发展苗头。回到整个营销链条的源头来看,社交媒体在营销领域受到广泛关注。广告主有自己商业模式的价值,社交媒体提供的是媒体价值。人人网一直在做尝试,把所谓的传统模式转化为广告主更容易接受的方式,不但能够产生品牌曝光,更能够深入用户行为的传播,使得社交媒体真正成为广告主营销链中不可或缺的一部分。

盘点细分行业创新营销

汽车行业创新营销专场 高峰对话

(从左至右)

肖明超:新生代市场监测机构副总经理

丁伶青:酷6网营销策划中心总经理

赵梓艺:和讯网副总经理

张一:新意互动广告有限公司副总经理

陆昱霖:梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司销售及市场营销部市场传播经理

消费电子行业(IT、手机、家电)专场 高峰对话

(从左至右)

黄小川:迪思传媒集团董事长

吕欣欣:腾信互动副总裁

阚昕:尚扬传媒北京董事总经理

赵刚:清华同方电脑市场部总经理

潘志峰:创维集团北京分公司总经理

快消行业创新营销专场

演讲嘉宾――王祥芸:土豆网首席运营官

高峰对话

(从左至右)

王宏鹏:奥美世纪执行副总裁

曲冰:汇源集团总裁助理

王雷:科宝-博洛尼品牌推广部新媒体中心总监

闫:精硕科技首席执行官

贾军慧:联华盛世副总裁

服装行业创新营销专场 高峰对话

(从左至右)

陈利刚:优酷网高级总监

唐敏:易传媒高级副总裁

嵇万青:波司登企划部部长

周龙:美特斯邦威品牌营销中心总经理

陈玉:美通社亚洲董事总经理

移动营销专场

演讲嘉宾――张福连:百分通联传媒技术有限公司CEO

高峰对话

(从左至右)

陶江:民生银行电子银行策划中心总经理

李智:易观国际资讯事业部研究总监

朱朱:架势无线品牌事业部VP

陈序:12580生活播报执行总编辑

董嘉鹏:爱国者电子科技副总裁

世博与体育营销专场 演讲嘉宾

陶闯:PPTV网络电视 CEO

第6篇：地产公司新媒体运营方案范文

一、竞品分析

二、产品定位

三、推广方案

四、推广预算

五、推广目标

六、团队构架

七、绩效考核

八、团队管理

小伙伴们，你们准备好了么，下面就让我为你分享我多年来的推广运营经验，告诉你如何制定一份完整地运营推广方案。

一、竞品分析

1、选择竞品，做好定位

1、百度搜索类似产品关键词，假设你的产品是一款旅游分享类APP，你可以输入主要关键词”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度竞价推广前面的产品都是竞品。

2、各大移动应用市场上用关键词查找，如91应用市场，应用宝，豌豆荚等。

3、行业网站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到专业旅游资讯网，如欣欣旅游网，环球旅讯，劲旅网等搜索APP相关信息。

4、咨询类网站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相对靠谱渠道。

还有其他的方法，如通过参加行业展会，同行交流等渠道获取竞争对手信息，这里不一一介绍了。竞品分析选择两个产品最好，最多三个。

2、竞品分析，得出结论

一般来说，比较全面的竞品分析要从用户，市场趋势，功能设计，运营推广策略等方面来展开。这里我们把它细化成以下几个维度，

1、市场趋势、业界现状；

2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略；

3、目标用户；

4、市场数据；

5、核心功能；

6、交互设计；

7、产品优缺点；

8、运营及推广策略；

9、总结&行动点。

对于移动互联网部门市场推广总监来讲，可以只关心市场部分，功能及设计这块可以忽略，如从1，2，3，4，7，8这几部分对竞品进行分析，重点关注市场数据及运营推广策略。

这里拿一款移动旅游APP来说，运营数据可从下载量、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长等来进行竞品分析。运营及推广策略可从竞品的渠道管理来分析，如应用市场投放，移动论坛，市场活动，软文投放，社交化媒体表现等。

3、根据结论，得出建议

通过对上述竞品分析，可以大致得出一个比较有市场商业价值的结论。

二、产品定位

将产品定位单独一个篇幅来讨论可见其重要性.清晰的产品定位，目标用户群定位是运营推广的基石。目标用户群分析的越透彻，越清晰，对于后期产品推广起关键性助推作用。

1、产品定位

一句话清晰描述你的产品，用什么样的产品满足用户或者用户市场。

如：陌陌：一款基于地理位置的移动社交工具。

QQ空间：一个异步信息分享和交流的平台，是QQ即时通讯工具的补充。

萝卜教育网：最靠谱的互联网从业者在线学习平台

2、产品核心目标

产品目标往往表现为解决目标用户市场一个什么问题。这个问题分析的越透彻，产品核心目标越准确。如：

360安全卫士解决用户使用电脑的安全问题。

微信为用户提供流畅语音沟通的移动应用。

3、目标用户定位

一般按照年龄段，收入，学历，地区几个维度来定位目标用户群体。

4、目标用户特征

常用用户特征：年龄，性别，出生日期，收入，职业，居住地，兴趣爱好，性格特征等

用户技能：熟练电脑办公，外语能力强

与产品相关特征：

1、电子商务类：购物习惯，年度消费预算等

2、交友类：是否单身，择偶标准

3、游戏类：是否喜欢3D游戏，是否有同类型游戏经验

5、用户角色卡片

根据目标用户群体围绕目标用户特征建立用户角色卡片。这里以一款比价APP为例，建立用户角色卡片：

张三，30岁，互联网运营总监，年薪20万，已婚，居住地北京，喜欢电影，篮球，唱歌，游戏等，

性格开朗，阳光，文艺青年

电脑操作熟练，精通英文与产品相关特征：

1、喜欢网购，喜欢上的购物网站：淘宝，京东

2、网购年消费额在2万左右，使用信用卡购物。

3、在家用ipad购物，在外用手机购物

6、用户使用场景

用户使用场景是指将目标用户群投放到实际的使用场景中，

还是以上述比价APP为例，张三每天来到了万达商场某体育用品店，看到了科比二代球鞋售价1400元，顿时心动想入手，他用比价APP进行二维码扫描发现京东售价800，淘宝售价810，APP主动提示建议在京东购买，张三迅速浏览了商品的高清图片和产品说明，因为店家可以包邮，所以张三放弃了在线下购买。

三、推广方案

移动互联网行业，创业公司市场则适合多面出击，把能够想到的各种途径方式都去尝试，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100种方法里，不断测试出一种最有效的方法，剔除掉其中99个，集中火力把手里的资源集中在一个可能爆发的点上，不断放大，不断分析，等待爆发。最终吸引更多的注册用户，提高自己的市场份额。

1、渠道推广

线上渠道

1、基础上线——各大下载市场、应用商店、大平台、下载站的覆盖Android版本渠道：推广的第一步是要上线，这是最基础的。无需砸钱，只需最大范围的覆盖。

下载市场：安卓、机锋、安智、应用汇、91、木蚂蚁、N多、优亿、安机、飞流等;

应用商店：geogle商店、HTC商城、历趣、十字猫、开奇、爱米、我查查、魅族商店、联想开发者社区、oppo应用商店等;

大平台：MM社区、沃商店、天翼空间、华为智汇云、腾讯应用中心等;

客户端：豌豆荚手机精灵、91手机助手、360软件管家等;

wap站：泡椒、天网、乐讯、宜搜等。

web下载站：天空、华军、非凡、绿软等

iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、网易应用中心、同步推、快用苹果助手、itools、限时免费大全。

2、运营商渠道推广：中国移动，中国电信，中国联通

用户基数较大，可以将产品预装到运营商商店，借力于第三方没有的能力，如果是好的产品，还可以得到其补助和扶植。

市场部门要有专门的渠道专员负责与运营商沟通合作，出方案进行项目跟踪。

3、三方商店：上述A类都属于第三方商店

由于进入早，用户积累多，第三方商店成为了很多APP流量入口，全国有近百家第三方应用商店。渠道专员要准备大量素材，测试等与应用市场对接。各应用市场规则不一，如何与应用市场负责人沟通，积累经验与技巧至关重要。资金充足的情况下，可以投放一些广告位及推荐等。

4、手机厂商商店

大厂家都在自己品牌的手机里预装商店，如联想乐商店，HTC市场，oppo nearme，魅族市场，moto智件园等。渠道部门需要较多运营专员来跟手机厂商商店接触。

5、积分墙推广

“积分墙”是在一个应用内展示各种积分任务(下载安装推荐的优质应用、注册、填表等)，以供用户完成任务获得积分的页面。用户在嵌入积分墙的应用内完成任务，该应用的开发者就能得到相应的收入。

积分墙起量快，效果显而易见。大部分是采用CPA形式，价格1-3元不等。但以活跃用户等综合成本考量，成本偏高，用户留存率低。

业内公司有tapjoy，微云，有米，万普等。

积分墙适合大型有资金，需要尽快发展用户的团队。

6、刷榜推广：

这种推广乃非正规手段，但是在国内非常的受欢迎，毕竟绝大部分苹果手机用户都会实用APP Store去下载APP。如果你的APP直接都在前几名的位置，当然可以快速获得用户的关注，同时获得较高的真实下载量。

不过，刷榜的价格是比较高的，国内榜top25名的价格在每天1万元左右，top5的价格每天需要两万多。由于这种推广成本比较高，所以一般会配合新闻炒作一起搞，这样容易快速的出名。

7、社交平台推广：

目前主流的智能手机社交平台，潜在用户明确，能很快的推广产品。这类推广基本采用合作分成方式，合作方法多样。业内公司有微云，九城，腾讯，新浪等。

如2010年6月非诚勿扰的交友软件，在微云社交平台上自传播自推广，上线第一个月用户达到32万。

8、广告平台：

起量快，效果显而易见。成本较高，以目前主流平台为例，CPC价格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之间。

不利于创业融资前的团队推广使用。

业内公司有admob，多盟，微云，有米，亿动等。

9、换量

换量主要有两种方式：

1.应用内互相推荐。这种方式可以充分利用流量，增加曝光度和下载量，量级不大，但曝光度不错，有内置推荐位的应用可以相互进行换量，但这需要以一定的用户量作为基础。

2.买量换量。如果自身无法给某一应用带量或者量很小，可以找网盟跑量，以换取应用商店优质的资源位或者折算成钱进行推广。这种方式也是比较实用的方式，包括应用宝、小米等在内的商店都可以换量，通过某些，还能跟360等进行换量，可能会比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式进行换量。

线下渠道

1、手机厂商预装

出厂就存在，用户转化率高，最直接发展用户的一种方式。

用户起量周期长，从提交测试包测试-过测试-试产-量产-销售到用户手中需要3-5个月时间。

推广成本：应用类产品预装量付费价格在0.5-1元不等，CPA方式价格在1.5-4元不等。游戏类产品，采取免费预装，后续分成模式，CPA价格在2-3元之间。

业内公司：华为，中兴，酷派，TCL，波导，OPPO，魅族，海信等。

操作难点：品牌众多，人员层级多，产品项目多，需要有专业的团队进行针对性的推荐与维护关系。

2、水货刷机

起量快，基本上2-4天就可以看到刷机用户，数量大，基本上一天可以刷几万台。

重刷现象严重，基本上一部手机从总批到渠道到店面会被刷3-5次，推广成本剧增，用户质量差，不好监控。

基本上刷机单一软件CPA在1-2元，包机一部机器价格在5-10元之间。

业内公司：XDA，酷乐，乐酷，刷机精灵。

3、行货店面

用户质量高，粘度高，用户付费转化率高，见用户速度快。

店面多，店员培训复杂，需要完善的考核及奖励机制。

基本上CPA价格在1.5-3元之间，预装价格在0.5-1元之间。

业内公司：乐语，中复，天音，中邮，苏宁等。

案例：2010底微云与国内知名连锁手机卖场进行合作试点，将合作的光盘放到店面进行打包销售给用户，8万套光盘激活用户达到了一半。

2、新媒体推广

1、内容策划

内容策划前需做好受众定位，分析得出核心用户特征。

坚持原创内容的产出，在内容更新上保持一天三条左右有趣的内容。

抓住当周或当天的热点跟进。

创意，还是创意，让你的产品讲故事，拟人化。

2、品牌基础推广

百科类推广：在百度百科，360百科建立品牌词条

问答类推广：在百度知道，搜搜问答，新浪爱问，知乎等网站建立问答。

3、论坛，贴吧推广

机锋、安卓、安智。。。在手机相关网站的底端都可以看到很多的行业内论坛。

建议推广者以官方贴、用户贴两种方式发帖推广，同时可联系论坛管理员做一些活动推广。发完贴后，应当定期维护好自己的帖子，及时回答用户提出的问题，搜集用户反馈的信息，以便下个版本更新改进。

第一阵容：机锋论坛、安卓论坛、安智论坛!

第二阵容：魔趣网、安卓论坛、魅族论坛!

第三阵容：风暴论坛、木蚂蚁论坛、DOSPY论坛!

4、微博推广

内容：将产品拟人化，讲故事，定位微博特性，坚持原创内容的产出。在微博上抓住当周或当天的热点跟进，保持一定的持续创新力。这里可以参考同行业运营比较成功的微博大号，借鉴他们的经验。

互动：关注业内相关微博账号，保持互动，提高品牌曝光率。

活动：必要时候可以策划活动，微博转发等。

5、微信推广：

微信公众号的运营推广需要一定时间沉淀，这里可以参考几步曲：

内容定位：结合产品做内容聚合推荐，内容不一定要多，但是一定要精并且符合微信号的定位。

种子用户积累：初期可以给定个KPI指标，500个粉丝一个门槛，种子用户可以通过同事好友，合作伙伴推荐，微博引流，官网引流等。

小号积累：开通微信小号，每天导入目标客户群。

小号导大号：通过小号的粉丝积累推荐微信公众号，将粉丝导入到微信公众号。

微信互推：当粉丝量达到一定预期后，可以加入一些微信互推群。关于微信推广经验分享，这里不再展开讨论了，可以加入我的微信公众号yunying-91交流。

6、PR传播：

PR不是硬广告，学会在对的途径讲一个动人的故事非常重要。互联网时代人人都是传播源，无论微博Kol、微信公众号、媒体网站的专栏或各大社交网站，我得去研究如何利用这些平台来讲述一个好的品牌的故事，反之，这些平台也会是用户对品牌产生UGC的最好渠道。在初创公司，作为PR需要把公司每一个阶段的方向都了解透彻，然后学会向市场、投资人、用户传递一个有力的声音，这个声音并不是生硬的广而告之，而是抛出一个话题让大家对你的故事所感兴趣，并带动大家如何把兴趣引到你的产品上来，最好形成行业的热议话题。

以下有几个策略：

A、用日常稿件保持稳定的曝光。我们会定期做一张传播规划表，每个月要根据公司和产品的变化来决定该向外界传递什么声音，恰当的表达和持续的内容产出会让公司的曝光度及行业的关注度逐渐提高。

维护好已有的媒体资源，积极扩展新资源。对于自己原来熟识的记者和媒体，我仍会保持续的沟通和交流，告诉他们，我们的团队在做怎么样的一件事。深信只有反复的沟通，才会把故事的闪光点打磨得抓住人心。而作为PR也更能及时嗅到媒体关注的兴趣点，为下一次的报道梳理做好充分准备。在创业公司对PR的经费并不是非常充足的情况下，我们需要仔细去分析，在什么样的发展阶段和进度，需要利用的什么样的途径和资源去支撑公司的发声和观点。所以我们对自己的要求是每周都有计划的去拓展一些新的媒体资源，这样能为之后做事件输出时能有合适的渠道的进行支撑。

B、选择的渠道决定了传播的效果。说什么故事，用哪种方式呈现传播效果会最佳，这对于渠道的选择就显得尤为重要。比如对于公司创始人的一些采访，我们可能更倾向于行业及财经相关的权重高的纸媒，有利于大面积的带动传播;对于产品的发声，我们更倾向于科技类的新媒体，在行业内能引起更快速的关注力;而对于事件话题性的新闻，我们更青睐于选择大型门户类网站。对于自媒体这领域，实力参差不齐，选择有中立观点和实力派的自媒体发声，不失为好的选择。但是成本对创业公司来说，并不是性价比最高的。而对于电视媒体，选择对和你潜在用户相吻合的节目，是一个能快速让产品呈爆发式增长的途径.

C、最后，要记得做好对营销传播效果的评估，这些可能包括人群的覆盖率、点击量、阅读量，点赞量等。每一次的数据，都会告诉你下一次的内容应该怎样做得更赞。而PR作为连接内外的桥梁，最好也要藏身于用户中间，在深度沟通中突出品牌的个性。

7、事件营销：

事件营销绝对是个体力活和脑力活，这需要整个团队保持敏锐的市场嗅觉，此外还需要有强大的执行力，配合一定的媒体资源，事件才得以在最快的速度推出去。事件营销的前提必须是团队成员需要每天接触大量新鲜的资讯，把这些信息整合，也需要养成随时记录下一些闪现的灵感创意并和成员们及时分享碰撞。对于能贴上产品的创意点结合点，我们会马上进行头脑风暴，对事件的始终进行推理，若确定方案可行，那么马上做出与之匹配的传播计划，开始做项目预算并一边准备好渠道资源。

8、数据分析：

每周花一些时间去认真分析每一条微博、微信、每一个渠道背后的数据，你一定会发现传播度高的内容背后的契合点和关联性。这样非常有利于自己官方微博、微信内容质量的提升，运营起来也更接地气。

3、线下推广

利用宣传经费印制纸质宣传单和各种海报，做宣传。

1、介绍海报

在人流量多且可免费宣传的地方张贴海报宣传

2、宣传单

与合作商家商议，将宣传单曝光于商家跟用户接触的地方。

3、地推卡传单

制作精美传单，在办公区域相对集中的地方、商场传单。

四、推广预算

根据以上推广方案对各渠道做预算配比，与老板敲定最后的第一期投放预算。

五、制定目标

一款APP，应该关注的两方面的指标

1、产品运营阶段

A、种子期：主要目的在于收集用户行为数据，与产品设计时的用户模型做对比，有目的性调优。主要关注数据有：页面路径转化，按钮点击，启动次数，启动时间段，停留时长等。这个阶段数据量不求大，但求真实。用户来源的话，可以先做免费渠道，如果能有一些首发资源更好了。

B、推广期：主要目的在于扩大影响，吸收用户。主要关注数据有：新增，活跃，留存以及渠道数据。在这个阶段如果能够配合各种资源多管齐下，用户量能有爆发是最好的了。

C、营收期：主要目的在于通过各种活动运营、增值服务创造营收。主要关注的找数据有：付费用户数、付费金额、付费路径转化、ARPU等。

2产品类型

如工具类，启动次数很重要；社区类，活跃用户和UGC很重要；游戏，在线人数和arpu值是关键；移动电商主要关注成交转化率，包括订单转化率和金额转化率。根据APP产品类型及所处运营阶段，制定APP数据指标考核表，如下图显示：

这里有一张整理过的图来说明一下吧，很早以前在网上收集的一些数据指标，感觉比较实用，制作方案的时候可以参考。

关于数据指标分析：

1、留存用户和留存率：

留存用户和留存率通常反映了不同时期获得的用户流失的情况，分析这个结果往往是为了找到用户流失的具体原因。

APP获得一定用户以后，刚开始用户会比较多，随着时间的推移会不断有用户流失，留存率随时间推移逐步下降，一般在3~5个月后达到稳定。其中阅读资讯、社交沟通、系统工具是留存率最高的三类应用，在4个月以后的留存率稳定在10%左右。留存率提高了，才会有更多的用户留下来，真正使用APP的用户才会越来越多。

次日留存：因为都是新用户，所以结合产品的新手引导设计和新用户转化路径来分析用户的流失原因，通过不断的修改和调整来降低用户流失，提升次日留存率，通常这个数字如果达到了40%就表示产品非常优秀了。

周留存：在这个时间段里，用户通常会经历一个完整的使用和体验周期，如果在这个阶段用户能够留下来，就有可能成为忠诚度较高的用户。

月留存：通常移动APP的迭代周期为2-4周一个版本，所以月留存是能够反映出一个版本的用户留存情况，一个版本的更新，总是会或多或少的影响用户的体验，所以通过比较月留存率能够判断出每个版本更新是否对用户有影响。

渠道留存：因为渠道来源不一，用户质量也会有差别，所以有必要针对渠道用户进行留存率分析。而且排除用户差别的因素以后，再去比较次日，周留存，可以更准确的判断产品上的问题。

2、活跃用户

用户每天既会不断新增，也会不断流失，如果单独只看每日活跃用户数，是很难发现问题的本质的，所以通常会结合活跃率和整个APP的生命周期来看。活跃率是指活跃用户/总用户，通过这个比值可以了解你的用户的整体活跃度，但随着时间周期的加长，用户活跃率总是在逐渐下降的，所以经过一个长生命周期(3个月或半年)的沉淀，用户的活跃率还能稳定保持到5%-10%，则是一个非常好的用户活跃的表现，当然也不能完全套用，得视产品特点来看。

六、团队构架

这个篇幅简单介绍移动互联网运营推广团队的组织架构及成员工作职责，具有一定的普遍性。总体概括来说，这个市场运营部门架构大概是：一个带头的，一个做渠道和流量，一个玩社交媒体的，一个天马星空写文案的，再辅助一些打杂的。

1、市场运营总监

工作职责

1、负责公司开发的移动互联网产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行。

2、负责制定每季度、月运营计划。

3、整理各产品运营渠道数据报表，并定期收集分析同类竞品情报。完成活动的策划执行，并做好跟踪记录。

4、构建和完善App推广和分销渠道，促进App的下载和使用。

5、网络媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护；

6、负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司互联网产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品的市场知名度。

7、负责通过微博，微信等网络推广方式，开展公司自有产品的运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。

8、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程中的各类正负面事件。

9、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验；挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，即时掌握新闻热点。

10、策划、组织、评估和优化推广计划。

11、分析App运营数据，根据分析结果不断优化运营方案。

岗位点评：从工作职责要点来说，市场总监应该是负责内容规划，运营策略及计划制定，渠道构建和监督，新媒体推广实施跟踪，app运营数据分析，团队建设和管理.

2、文案策划

工作职责

1、清晰项目目标，快速了解客户需求，并密切与相关协同部门合作，提供快速、精准、精彩的案头支持；

2、负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写；

3、负责创意内容撰写，为线上活动、广告传播、线上公关稿件撰写相关文案内容；

4、沉淀创意产出和内容撰写的经验，形成知识管理，供其他项目借鉴。

岗位点评：文案策划岗位是文字输出岗位，需要文字功底好，有创意，对热点有嗅觉，最好在事件营销传播方面有成功案例。

3、渠道经理(BD拓展)

工作职责

1、深入研究公司产品与所属行业，制定适应公司发展战略的拓展计划；

2、根据公司业务发展需求，寻找、挖掘有利于公司的合作资源；

3、负责商务拓展及合作，与其他客户端及推广渠道(各大市场)建立良好的业务合作关系

4、对推广数据进行分析，有针对性的调整推广策略，提高下载量、安装量及活跃度等

5、辅助APP产品的运营和推广，整体规划和专题策划

岗位点评：渠道经理(BD拓展)顾名思义就是拓展各互联网流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都属于工作范畴，渠道经理的工作职责就是制定渠道拓展计划，带领BD专员拓展各市场，分析数据，完成运营总监制定的流量指标。

4、新媒体推广经理

工作职责

1、有互联网信仰，最好是重度使用者，制定新媒体推广计划，执行力强。

2、熟悉新媒体，对微博、微信如数家珍，熟悉大号，运营过微博草根号、微信公众号更好！

3、有判断力，对热点事件能分析，知道如何借势，有自嘲精神，可以黑人兼适度自黑；

4、有战斗经验，没混过论坛没耍过微博刷过微信的就算了。不管明骚闷骚，永不放弃！

岗位点评：这个岗位要求”离了手机就不能活并且认为它比性更重要”那种，能配合文案玩转各社交媒体渠道。在事件营销及热点引爆有嗅觉和实操经验.

七、绩效考核

每个公司绩效考核指标不同，对于移动互联网公司市场部门来说，各个岗位指标也不尽相同，这里只罗列出有共性的一些考核点。

1、市场运营总监

这个岗位背负团队整体KPI指标，如APP运营数据指标，销售指标等，如何将团队指标有效分解到每周，每天，每个人，这是市场运营总监每天都要思考问题。

2、文案策划

1、文案撰写能力:写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特敏捷的创意思维。

2、创意能力:能根据公司品牌定位，完成有创意的文案策划，为产品销售及运营推广带来很大飞跃。

3、对接能力：与渠道部门，设计部门，推广部门，客户等沟通协调及分配工作能力。

4、工作态度:纪律性，团队协作意识，工作责任感

根据这几个考核指标做分数配比，适当提高AB两项指标分数。

3.渠道经理

渠道考核指标直接跟APP运营数据挂钩，这个数据指标可参考上篇中app运营目标中数据。

下载量每日新增用户数留存率活跃用户数平均用户收益(ARPU)使用时间

4、新媒体推广经理

新媒体推广由于渠道不同考核指标也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他软文推广渠道等，运营总监可以根据渠道设立不同考核指标.这里以微博和微信为案例：

1、微博考核指标：微博营销涉及的数据大致有微博信息数、粉丝数、关注数、转发数、回复数、平均转发数、平均评论数.

A、微博信息数：每日的微博数量，条/天。

B、平均转发数：每条信息的转发数之和/信息总数量，一般计算日平均转发数或月平均转发数，次/条，平均回复数原理类似。平均转发数(评论数)与粉丝总数和微博内容质量相关，粉丝总数越高，微博内容越符合用户需求，转发数和评论数就会越高。所以这个数据可以反应粉丝总数、内容和粉丝质量的好坏。粉丝基数越大，理论上转发会提高，内容越契合用户，或者粉丝中你的目标人群越多，这个数据都会上升。

以A公司品牌微博为例，4月1日只有1.4万左右，5月结束有2.6万！

从这个表中可以看到4、5月的增长情况，两个月的粉丝增量差不多，微博信息数量5月增加36%，但是转发总数增长近100%倍，评论增长了64%，搜索结果数也是增加了。应该说针对4月的微博内容分析之后，5月份作了一些调整，更加注重用户需求，所以在总量增加的同时微博的平均转发数和回复数都上升了，可以说明该微博5月份比4月份是有进步的，而且搜索结果数直接增加曝光率，说明了营销效果。

总结：1)平均转发数和评论数可以衡量自身微博运营状态好坏2)搜索结果数可以作为品牌传播的考核，3)只有综合所有数据来看才可以指导微博营销.

1、微信考核指标：

文章考核指标:送达率，图文阅读率，原文页阅读率，转发率，收藏率

A、订阅粉丝量:有三个指标:新关注数、取消关注数以及净增关注数。

刚开微信的企业，我们可以用1个月的时间，设定目标完成500个用户的订阅，接下来的每个月，逐步增长。每天订阅粉丝超过20个，1月就是600个。

B、用户互动量：该用户在微信上和你的互动。我指的是有意义的互动，比如91运营网(微信号yunying-91)，当你添加微信时，自动回复写的是：输入1获取移动互联网干货，输入2获取电子商务运营干货，输入3获取产品策划干货。这其实就是很好的一个规则。

C、用户转化量：该用户最后通过你的规则输入相关词后，我们的跟进情况，以及成交情况。

八、团队管理

这个篇幅侧重于团队运营管理，不只是针对移动互联网，同样适合互联网公司团队管理。以个人经验分享来说，互联网团队运营管理应重点关注三方面：

执行力，目标管理，团队凝聚力。

1、执行力

关于执行力的案例，腾讯是很多互联网公司学习榜样.马化腾凌晨4点发出邮件，运营团队下午就能给出实现计划。很多创业型互联网小公司发展速度快，因为执行力强，当公司发展到一定规模后，变态的层层审批机制阻碍了项目的实施。笔者原来在一家传统企业转型互联网的公司呆过，深有体会，一个很简单的推广页面，本来当天就可以决策通过，还要经过总监-副总-老板几个层级审核，一周过去了，才通过，结果好好的项目被时间给拖死了。所以再大的公司，个人还是比较推崇项目负责制，扁平化管理。

2、目标管理

运营总监从拿到KPI那天起，脑海里都是数据化管理，从年目标，季度目标，月目标，周目标层层分解，一个没有数据量化目标的运营团队会跟无头苍蝇一样乱窜.运营总监团队管理过程其实就是一个目标管理流程。

3、团队凝聚力

保持一个高效，快乐，有活力的工作环境，让整个运营团队保持凝聚力，是每个运营总监职责所在。团队成员频繁跳槽，稳定性差将不利于项目的进展，所以如何保持项目核心成员稳定性至关重要。

以下分享几个运营团队管理小技巧：

1、年度目标，季度目标，月目标，周工作任务表

将这些目标数据表贴于显眼地方，让自己心中有数。制定团队每周工作任务表。

2、周一早会

每周一定期开早会，分配本周各团队成员工作任务，并记录项目运营过程中问题。

3、周三培训

每周组织相对于各个岗位培训课程，提高团队成员的业务能力.

第7篇：地产公司新媒体运营方案范文

两年仍未一张网 国网提“CHINA模式”

中国广播电视网络有限公司（以下简称国网公司）成立两年以来，距离其“全国一张网”的目标仍然很遥远，网络的互联互通遇到不少挑战。在CCBN2016有线数字电视运营商国际峰会上，国网公司副总经理曾庆军坦言：“目前，有线电视网络各省仍然自成一体。”

而在CCBN2016上的现场，多位来自设备商的人士向《通信产业报》（网）表示，目前他们的市场主攻目标还是各省和地市的有线电信网络运营商，和国网公司很少有接触。

针对这些现状，曾庆军也再次发声：“互联互通、全国一网势在必行。”

“传统有线电视网络技术体系封闭，造成创新业务落地困难。打破如DVB CA技术的固有封闭技术壁垒，运营标准化的IP技术等重构有线电视网络，将是产业转型升级的必经之路。”他表示，通过互联互通，深挖全国有线电视网络的带宽资源、频点资源、内容资源、家庭用户资源等特有的核心资源价值，是有线电视网络重新崛起的有力保障。

那么，美国最大的有线电视网络运营商的Comcast的多维度互联互通模式是否适合中国呢？“答案是肯定的。”曾庆军表示，我们必须构建契合国网公司自身特点与定位的先进发展模式，不做盲目的舶来试验品。

为此，国网公司新颖地提出“国网CHINA模式”。曾庆军表示，可以简单理解为“Comcast+Hulu+Internet+Netflix+Amazon”。他讲道，从互联网、移动互联网视频流量增长趋势来看，谁能够掌握互联网和有线电视网里的视频流量，谁就掌握了互联网的流量。所以，在有线电视行业，特别是广播电视行业，如何把频点和视频流量变成流量，把有线电视网变成生产流量的网络，是广电能够破局的唯一出路。

“国网CHINA模式实际是能将全国有线电视网络从物理网络、多媒体内容、创新业务、用户终端等多个维度连通互联网的路径。”曾庆军表示，为了推进这一模式，国网提出了九大具体实施措施，包括建设骨干网络、云平台等。

“手持电视”成历史 从此不见CMMB

3月24日，CCBN开展第一天，记者苦苦寻找中广传播的展位，未果。经与中国广播电视网络有限公司相关负责人了解情况得知，虽然中广传播已交由中国广播电视网络有限公司管理，但是相关业务并未完成接洽，因此关于清盘中广传播运营的CCMB业务的相关情况也并无法向记者透露。

2016年2月1日，国家新闻出版广电总局发文，中广传播集团有限公司划归中国广播电视网络有限公司管理，不再列为国家新闻出版广电总局直属单位。消息一出，立刻引来业界广泛评论，为何投资100多亿元的项目，最后竟然是关门大吉呢？

其实，早在2012年中广传播的CMMB业务运营体系以及整个产业链便处于休克状态。CMMB是英文China Mobile Multimedia Broadcasting （中国移动多媒体广播）的简称，它是国内自主研发的第一套面向手机、PMP、PND（GPS）、数码相机、平板电脑、PC等多种移动终端的系统。2006年10月24日，国家广播电影电视总局正式颁布了中国移动多媒体广播行业标准，决定采用我国自主研发的移动多媒体广播行业标准――CMMB。

早在2009年3月，中国移动和中广传播便签订了排他性的“TD+CMMB”捆绑营销合作协议。协议明确规定3年内中国电信和中国联通的3G制式手机将不能介入CMMB领域。这一合作模式给CMMB带来了一时的辉煌，资料显示，到2010年底，中广传播已经与全国31个省级广电机构签署了合作协议，成立移动多媒体广播电视省级运营主体――中广传播省级分公司，各省分公司下面的地市级子公司也相继建立起来。而2011年8月，CMMB信号已覆盖全国881个县市区，到2011年年底，CMMB更是迎来了发展顶峰。

TD和CMMB的捆绑看似成功，然而与中国移动的独家合作，切断了中广传播与中国联通和中国电信的联系。在这三年的时间里，如果与三大运营商全面深入合作，有效利用所有的用户资源，CMMB或许真能形成规模化市场效应。然而一切都只是猜测，随着与中国移动合作的终止，CMMB便注定成为过去。

“广电+VR”将颠覆视频产业格局

VR到底会火到什么程度？从目前这一领域的玩家名单足以给市场以信心。

近年来，除了谷歌、微软、三星、苹果、索尼等国外巨头，腾讯、华为等国内龙头企业也纷纷进入VR领域，更有无数的创业公司投身VR产业，VR应用也不断向游戏、社交、影视、教育、医疗等领域渗透。

在3月24日开展的CCBN2016上，VR成为这一行业盛会的新热点。辽宁电视台新媒体中心副主任车凯强在CCBN2016主题报告会上讲到：“传统节目VR化无论在制作、播出还是观看方面，都具有极强的可行性，广电拥有无可比拟的传输优势，广电+VR的制胜点在于内容！”

车凯强认为，VR是人类IT历史上又一次革命性的巨变，而2016年将是VR的爆发元年。

如今，VR技术已被消费者真切地体验到，但是上升到行业层面，VR仍处于成长期，特别是面临内容缺乏、标准不一、各类VR设备之间无法互联互通等问题。那么在这一前提下，传统节目VR化可行吗？

车凯强认为，传统节目VR化的可行性可以从三点呈现：

其一，制作方面。传统节目拥有内容上的优势，可以将大量素材分类，根据不同节目内容，进行拓展制作，如镜头拓展、新媒体拓展、情节拓展等。

其二，播出方面。可以利用专门的伴播服务器在互联网上播出，不需要专门的全国线路，用IP传输到用户的智能手机上，并和传统节目严格同步。

其三，观看方面。用户只需在手机上安装专门的APP，使用VR眼镜就可以观看，且支持多人同时观看。

目前，VR内容生成与制作、VR内容编码、VR交互、VR内容存储、VR内容分发和VR显示等关键技术都需要相关的行业标准。车凯强认为，这些都是广电可以做也是必须要做的事。而针对VR内容数据量庞大，给实时网络传输带来新挑战，他认为，带宽是限制VR直播的最大阻碍，广电天然拥有带宽大的优势，解决了VR发展的最大难题。因此，车凯强认为：“广电+VR，赢在内容！需要重点打造VR演播室和VR产业基地，根据用户的焦点和喜好，持续经营。”

国家新闻出版广电总局科学技术委员会副主任杜百川则认为，虽然虚拟现实在游戏、教学、医疗、建筑和模拟驾驶等方面已经有很长时间的应用，近年来在广电的节目制作和大型晚会节目也得到了广泛应用，目前正在向个人应用扩展。但是，由于VR基本上都要附加头盔，仍然存在与3D类似的不适，总体而言，VR和电视的结合还有很多工作要做。

云计算提升广电IT生产力

“云聚全媒体，智汇新视听”，2016CCBN直接将云计算融入主题。

当国内云计算市场的热点正从互联网行业逐渐向传统行业和企业级市场扩散，在市场需求和积极政策的双重推动下，广电行业对云服务的需求热情日益高涨。从3月23日CCBN主题报告会，到广电云计算论坛，不难看出，云计算已经被公认能够为广电行业提供新IT能力，更好地支撑和服务于传统业务，协助传统业务的转型并实现新的增长。

来到展馆现场，从展区分布图就直观地感受到云计算和大数据在此次展会的突出地位，涵盖广电云数据中心、融合媒体云平台、多屏融合的内容服务云平台、内容生产统一云平台等各个环节的云服务解决方案在各个展馆内处处可见。

记者发现，围绕新媒体与新视听，各大厂商的解决方案更多聚焦于平台建设、内容创作、用户服务三大领域，其中，助力全媒体融合以及为用户提供差异化服务成为重点。

总体来看，电信领域优秀的IT厂商在实践积累方面略胜一筹，产品和解决方案也更为完整，此次纷纷将其对广电云的探索全面地展示出来。例如联想展出的视听云解决方案，包括服务端的云存储、专用服务器、SDDC、媒体存储等产品，视听终端的媒体工作站、机顶盒云化服务平台等解决方案，管理端的全景监控、数据中心管理解决方案，共同组成了广电“云+端”的完整解决方案。

第8篇：地产公司新媒体运营方案范文

关键词：传媒 上市公司 内部控制 解决方案

为鼓励包括传媒在内的文化企业转变经营机制，实施市场化改革，国家近年来出台了一系列推进文化体制改革的产业政策。这些政策和行业法规的出台，有力地推动了传媒企业与资本市场的对接，促成了一些传媒在内的文化企业的上市。

一、传媒企业内部控制体系建设的意义和核心要求

目前，从已上市的传媒企业看，多数企业基本建立了符合企业实际情况的内部控制体系，对风险管理起到了积极的指导作用。但是，由于理念的、政策的、体制的原因，部分传媒上市公司在实际操作中，存在内部控制制度缺失、部分内控制度执行不到位等缺陷和问题。传媒类上市企业既有面向市场、提升管理能力和经营业绩的压力，也承担着贯彻国家产业政策和监管要求，传播正确的舆论导向和社会主义核心价值观的双重责任。传媒企业实行并购重组、上市融资等资本运作，需要规范完善的内部控制体系予以保障。

内控政策和法规要求传媒企业内部控制建设必须突出重点，抓住核心环节和控制点。总体来说，传媒上市公司内部控制体系建设，应突出如下几个控制核心：

（一）公司治理结构应该与内部控制体系相匹配

传媒企业需要规范公司治理结构，成立和健全风险管理等专业委员会的职能，发挥审计、稽核等职能部门在内部控制体系中的核心作用。

（二）内部控制应覆盖业务管理全流程

现有上市公司内部控制政策和监管规定要求，企业应将内部控制覆盖到业务的各个流程和环节，实现全流程管理。

（三）内部控制应全面贯彻不相容职责分离制度

不相容职责分离是强化内部控制的一条基本制度，它有助于形成不相容职责之间的制衡和监督，从而减少合谋作弊对公司的利益造成损失。

（四）内部控制应具有可操作性和成本效益

内部控制应具有可操作性，并要考虑成本效益。内部控制的最好选择是：既有较强的操作性，又有一定的前瞻性。

二、传媒上市企业内控管理的难点

传媒上市公司根据法律法规要求，贯彻落实相关内控制度，并且随着新业务的出现，进行了一些规章制度的建立和优化。但是，整体来看，仍然存在一些突出的问题，亟待改进：

（一）部分制度执行不到位

从制度梳理、新闻报道看，部分上市公司在重大问题决策、经营管理中，存在制度执行不到位的现象，有的重大决策缺少独立董事的有效监督，不利于决策的科学性、规范性。

（二）关联交易等重点环节存在管理隐患

由于平面媒体重组和上市多数采取了采编和资产分离的方式，采编基本控制在母公司，经营资产注入到上市公司，部分业务上市公司和母公司同时经营，导致关联易增多、大股东占用上市公司资产等问题。

（三）盈利性低制约内控建设的投入和效果

传统传媒企业尽管在业务创新等方面做了一些努力，但是与其他行业比较，业务模式单调，收入拓展乏力，经营理念落后，受资金和人力等制约，内控建设效果并不理想。

（四）传媒企业的母子公司关系复杂，管控体系不顺畅

部分重组兼并的传媒上市企业，多数形成了复杂的公司架构，许多分、子公司面临着大股东和上市股份公司双重监管，存在上市与非上市企业以及下属企业之间的关联交易等问题。

（五）部分传媒企业的内控缺少动态调整机制

部分传媒上市公司的内控制度，多年来没有进行修订。但是，企业的业务范围及实施地点变化频繁，市场拓展迅速，使得控制制度与业务变化不相适应，容易出现业务发展与制度执行脱节的现象，从而导致内部控制的盲点。

三、传媒上市公司内控体系建设难点解决方案

上市或拟上市传媒企业内部控制体系建设的难点主要体现在：同业竞争、关联交易、公司治理、盈利能力和文化整合五个方面。

（一）规避传媒上市公司同业竞争的解决方案

规避上市传媒企业不合规的同业竞争，主要有如下解决方案：

1.采取股权转让、吸收合并等方式实现重组和上市，规避不合规的同业竞争。

2.严格定位，区隔不合规的同业竞争。在重组和上市过程中，传媒企业和控股股东、参股股东之间，可以签订相关协议，进行业务的定位和区隔，避免业务雷同和股东之间的恶性竞争。

3.通过公开承诺，避免不合规的同业竞争。为了规避不必要的同业竞争，股东和重组、上市传媒企业之间，在同业竞争无法一次性完全规避的情况下，控股集团公司、传媒股份公司之间可以签署具有法律效力的一系列协议文件，公开承诺在一定时间内解决和规避同业竞争。

（二）规避关联交易的解决方案

1.事先设计针对关联交易的预防救治措施。为规避关联交易，上市传媒企业可事先设计预防方案，如：出台累计投票制度、股东表决权排除制度，防止因为资本、股东多数权被滥用导致的不公平关联交易产生。

2.完善法人治理结构，规范有影响的交易。传媒企业通过完善法人治理结构，限制权力的滥用。如：完善股东大会运作规则，健全股东大会制度，建立独立董事制度，加强监事会的监察职能等。

3.建立关联交易价格的市场公允性，规范关联交易。上市传媒企业应保障关联交易的市场公允性，确定传媒股份公司的关联交易是严格按照《公司章程》及有关规定履行了法定的批准程序，遵循了诚信的交易原则，不存在害公司其他股东利益的情形等。

4.及时进行信息披露，规范关联交易。当传媒上市公司关联交易超过一定数量和金额时，通过严格遵循有关法律法规，及时、全面、完整地履行信息披露义务，规避可疑的关联交易。

（三）传媒上市企业健全公司治理的解决方案

为了解决传媒上市企业内部控制存在的公司治理问题，可采取如下解决方案：

1.贯彻法律法规和部门规章，完善内控制度，抓好内控制度的执行。传媒上市企业应该建立健全公司治理结构，相关机构和人员依法履行职责；建立、健全内部控制制度且认真加以贯彻执行，合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果，并对内部控制制度进行检查和评估，杜绝越权决策或不履行内部决策程序的事项。

2.贯彻“独立公开”制度，实现自主经营、独立核算、独立承担责任和经营风险。

（1）人员独立：传媒上市企业的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人所在企业担任影响其“独立性”的职务。

（2）财务独立：传媒上市企业应建立独立的财务核算体系，能够独立作出财务决策，具有规范的财务会计制度和对分公司、子公司的财务管理制度。控股股东应尊重传媒上市公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动。

（3）机构独立：传媒上市企业应建立健全内部经营管理机构，独立行使经营管理职权，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得发生机构混同的情形。

（4）规避同业竞争：传媒上市企业与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业之间不得有同业竞争。

（5）关联交易定价公允：传媒上市企业应尽量减少关联交易，无法避免的关联交易应按照三公原则，定价不偏离市场或独立第三方标准，难以确定的通过签订合同来明确定价标准。因采编资产不能上市，采编成本等应公允定价。

（四）上市传媒企业规范信息披露的解决方案

为了规范信息披露，传媒企业可以实施以下解决方案：

1.明确内部控制信息披露的相关责任主体。由于传媒上市企业董事会和经理是企业内部控制的设计者和执行者，对本企业的内部控制最为熟悉，也是企业内最有能力对其进行评估的人，因此可由董事会和管理当局承担内部控制信息披露的责任，对企业内部控制的建设情况和自我评估报告进行披露。

2.提高内部控制信息披露的自愿性。在强制性进行内部控制信息披露时，各个公司会采取各种办法逃避信息披露，即“上有政策，下有对策”，从而无法做到完全保证内部控制信息披露的有用性。所以，在强制性进行内部控制信息披露性的同时，要鼓励企业对内部控制信息进行披露，提高其披露的自愿性。

3.出台内部控制评价规范。尽快建立一套完善的、符合实际并具有可操作性的内部控制评价指标体系，帮助管理者制定符合自身特点的内部控制评价体系，定期开展内部控制自我评价，及时发现内部控制的不足并不断改进。

（五）文化有效整合的解决方案

1.对高层实行价值观的硬性灌输。为解决可能带来的文化冲突，传媒企业应以发展战略为导向，确立公司核心价值观，并对公司高层强力灌输，强制性执行。

2.强化企业文化管理。传媒企业需在企业文化建设方面形成规范的体系，以此推动发展战略和经营管理活动。为此，应增强企业文化认同，建立董事长、总经理挂帅的企业文化领导小组，设立专职或兼职的“首席文化官”，明确专门的部门或岗位，主抓企业文化建设与考核，并纳入部门和岗位的业绩考核范畴。

第9篇：地产公司新媒体运营方案范文

数字领域日新月异，市场上不断涌现新的热点，吸引资本及公司的注意力。但如果没有清楚的意向，没有意愿将其投资做大，盲目追风的话往往结果都不好。公司要有非常清晰的头脑，清楚自己应该投资在哪一个领域、并坚持长期投入。2015年，安索帕中国集团成立了品牌咨询团队，专注于研究大数据对品牌的影响。以前，公司主要利用数据来判断媒体效果等，比较少通过大数据来帮助品牌重新在市场上定位产品，以及通过大数据来实现精准的消费者沟通。而在过去一年中，我们集中精力在这个领域发力，并与大数据合作伙伴一起，尝试连接不同的数据来源，并将数据研究应用于品牌领域。比如我们日前和中国银联旗下银联智惠达成战略合作伙伴关系。双方将在银联智惠现有的大数据平台技术基础上，结合电通安吉斯集团所掌握的广告及用户浏览行为数据，共同开发和运营品牌精准营销广告业务运营平台，为品牌提供数据推动的营销解决方案。其次，我们持续深耕技术领域。安索帕拥有一个专注于研究新技术及产品创新的实验室NowLab，在过去一年中，我们持续努力将新技术应用于客户需求，例如我们与可口可乐品牌合作的户外项目，以及有关VR的推广及普及。

现在，70%的客户都有整合的需求，这对公司来说，意味着要了解不同渠道的操作模式，并将多元化的人才带入公司。我们为此而努力，在引入创新人才的同时，重新检视公司的人才培育。在2016年我们会引进“Producer training”及"Isobar Academy"，全力发展跨界人才。

在新的一年，我们将继续寻找新的伙伴。我们的整合并不是通过资本运作，而是找到策略性的合作伙伴。这一策略的有效性已在2015年得到了验证，安索帕业务同比增长44%，且是有机增长；客户保留度高，我们提供的服务范围更广。我们将继续创造一个健康的平台，让安索帕旗下4家公司在国际集团的平台下更快速的发展，不断创新。

同时，我们将继续进行合并整合，纳入更多的服务范围。当数字变成营销的一种必然元素、在品牌商务的概念下一定会有更多的整合发生，商与媒介整合、技术与创意整合、商务与品牌整合，会有更多的火花产生。

2016营销关键词

技术， 入口与渠道创新

技术：VR。随着硬件成本降低，VR将开始在营销领域扮演不同的角色。

媒介：移动支付。截至现在，移动支付只被看成是一个入口和工具，但是，有人流量的地方就是媒体平台，在今年，移动支付将会找到商业模式进行媒体变现。

渠道：中国的校园渠道非常重要。不能忽视年轻人在校园的采购力，公司要系统性地经营校园渠道。

案例工具书

・ 在2015年底，我们帮助客户肯德基将产品的包装创新连接到其娱乐营销的内容，这是一个全新的尝试。K-Music案例中，通过改变产品包装，创造了一个新的内容平台的空间，值得学习。