经营预算计划书精选(九篇)

第1篇：经营预算计划书范文

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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第2篇：经营预算计划书范文

1、财经整顿贯彻一个实字

按照国家局《五条纪律》要求，针对2005年财经秩序专项整顿自查出来的薄弱环节，如扎账时间不规范、原始凭证不合法、资产管理不科学、财务收支不合规、核算不实、手续不全等问题，积极进行整改和自查自纠，进一步深化会计基础，完善财务管理体制。明年的重点要放在区局和基层网点，要规范会计核算、原始记录、财产清查的操作、传递、交接手续，落实资金、商品、资产的管理责任，强化内部控制，使管钱管账管物严格分工，相互核对，相互监督，防止经营活动中的失误差错，保障各财务环节安全运转，全面推动财务管理规范运作，通过专项整顿建立起规范、守法、诚信的财经秩序，确保在明年二至五月的省局复查和五月以后的国家局重点检查中全面过关。

2、财务集中实现一个流字

全省集中财务、资金中心、电子商务三位一体的信息管理系统应用软件已由省局项目组完成，明年一季度将正式运行。该系统将统一会计科目与科目级次，统一固定资产折旧年限、方法，统一存货分类与单据格式，实现省局对分、县公司会计业务的跨单位审核、联查，直接进行预算表单的审批，为适应省局新管理方法的要求，我们将对目前的核算流程进行重组，资金每日上划，费用按预算按月核拔，与省局、网点上下联网，会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立集中财务、分级控制、全面预算、责任会计的财务管理体系。

3、资金管理突出一个零字

一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。明年由于省局要搞全省资金中心，企业资金帐户开在省行，货款按合同合同执行划帐，留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。

二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。

4、费用开支坚持一个降字

坚持费用管理算、控、降三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。

5、会计核算落实一个真字

一是摸清家底，开展全系统的清仓、清产、清资、清债活动，对现有资产存量进行认真细致的分析，找出潜在薄弱环节，组织整理各单位历年的会计档案，指导各网点会计基础达标，促进分公司的会计基础工作更上一层楼。

二是科学理财，学习聚财、生财、用财之道，在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，在广度上把会计核算和财务管理职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化甩帐验收达标，使会计信息更加具有时效性和真实性。

企业财务计划书范文【2】

本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司投资经理收到本商业计划书时做出以下承诺：

妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。

投资经理签字：

接 收 日 期： _______年____月____日

商业计划书摘要

说明：在两页纸内完成本摘要。

【摘要内容参考】

1. 公司基本情况(公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。)

2. 主要管理者情况(姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面目，行业从业年限，主要经历和经营业绩。)

3. 产品/服务描述(产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)

4. 研究与开发(已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)

5. 行业及市场(行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)

6. 营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。)

7. 产品制造(生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)

8. 管理(机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)

9. 融资说明(资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。)

第3篇：经营预算计划书范文

关键词：施工企业；预结算管理；全过程

为了更好的加强和规范工程预结算管理，实现预结算管理工作良性发展，防范经营风险，保证正常生产经营活动，施工企业须重视预结算管理工作。

一、预结算工作责任分工及内容、标准

预结算管理在工程建设全过程中关联性和动态性极强。凡是涉及预结算工作的部门和项目经理部都须参与，各负其责，相互配合；必须时刻关注和跟踪预结算操作过程中的新情况、新变化，迅速作出反应。基于预结算这些特点，须从以下几方面加强预结算管理，明确责任分工和标准：

1、市场部

1.1.1主要责任：作好招投标工作，有效地防范各类经营风险。

1.1.2工作主要内容与标准：（1）建立投标前答疑和交底制度，提供系统、完整、准确的项目投标信息资料，为做好技术和商务标书编制和策划提供依据；（2）建立标书会审制度，成立标书编制小组，标书编制分工、标书统一汇总和组织标书综合会审，保证科学、合理的确定投标报价和投标策略，提高中标概率；（3）建立合同评审制度，按合同评审程序、内容、标准，组织相关部门对合同集中评审，防范合同风险；（4）建立标后合同交底制度，负责对业主关注要点、合同背景、合同索赔、合同关键条款、风险控制要点等进行事先交底，协调、沟通好合同履行中的争议部分，保证合同正常、有序履行。

2、经营计划部

1.2.1主要责任：把住“两险分离”关，为项目合理、公平承包提供可靠依据。

1.2.2工作主要内容与标准：（1）准确及时地做好事前合同毛利测算和事后合同毛利调整，为项目承包提供公平、合理的依据；（2）动态跟踪项目经理部作业成本编制，审核分包成本的合理性和作业成本编制的真实性；（3）分析比较作业成本与责任成本，动态关注合同履行中的施工风险；（4）按合同约定条款，主动配合和监督检查项目经理部，作好预算查、找、清算和索赔；（5）协调和仲裁项目经理部与内部分包单位间的经济利益。

3、项目管理部

1.3.1主要责任：动态跟踪工期进展，作好工程中间验收与管理。

1.3.2工作主要内容和标准：（1）审核项目经理部工期网络计划和临时设施设置经济性、合理性；（2）组织、协调工程中间验收。

4、财务会计部

1.4.1主要责任：做好资金结算回收，严把资金支出，切实防范资金风险。

1.4.2工作主要内容和标准：（1）按当期工程中间验收结果办理工程款结算；（2）按收支两条线，以收定支的资金管理原则，按项目建立分类明细台帐，为资金支出提供有力的依据；（3）按月编制现金流量表，平衡资好金支出；（4）做好资金回收考核。

5、审计部

1.5.1主要责任：做好项目中间和竣工决算，及时规避风险和真实反映项目经营成果。

1.5.2工作主要内容和标准：（1）动态关注项目经营运行，做好例行和重点审计，亏损项目及时审计；（2）按项目审计程序和要求，做好项目竣工决算全面审计，为考核项目经营成果和项目承包兑现提供依据。

6、项目经理部

1.6.1主要责任：以第一责任人身份，全面抓好项目预算工作，履行项目经理是项目管理第一责任人的权利和义务。

1.6.2工作主要内容和标准：（1）建立项目预算内控机制和管理制度；（2）科学、合理地做好项目实施前期策划，严格按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）和施工组织设计有关规定编制和优化组织设计，为合理配置资源、指导施工、降低成本打好基础；（3）严格按工程分包规定和程序，加强分包管理，分包合同签订须与总包合同约定条款一致；（4）及时办理已完工程量签证，保证工程中间验收和工程款结算与工程形象一致；（5）加强合同管理，动态关注和掌握合同履行新情况、新变化，分析对比合同金额与责任成本、责任成本与作业成本、作业成本与实际成本，及时发现实施中的偏差。超出合同约定范围的量差、价差和业主违约等，须及时办理签证，提出索赔；（6）项目经理部依作业成本，动态作好成本还原，分析各环节成本投入与产出，强化成本控制，提高项目整体效益；（7）项目经理部全权负责协调对内、对外分包经济利益关系。难以协调的重大争议，请公司相关部门协助仲裁；（8）加强竣工决算管理。项目竣工决算须：①做到资料、数据完整、齐全，组织项目经理部相关人员按规定和程序编制竣工决算报告；②清理与业主、供货方、分包方债权、债务，工程款结算到位情况，做到债券债务清晰无争议；③盘点、清理工程剩余材料和物资，列出详细处置方案，剩余材料纳入项目核算。④做好合同总收入和项目总成本还原分析对比，经理部对项目整体成本、项目分包结算、项目预算收入、项目资源消耗、项目管理费等重新核定，形成专项明细表，为确定项目总体效益提供依据。⑤项目竣工决算资料（包括各凭证、帐表、记录等）须报公司档案室存档，备事后审计和资料查阅。

二、加强预结算管理工作

1、建立项目统一归口、统一对外的预结算公关机制

凡多单位参与一投资方施工工程，需明确对外预结算全程协调与管理第一责任单位。结合公关必要付出，可由其他参与单位按审批预算总额5‰的比例支付责任单位管理费。

2、落实以收定支、专款专用资金管理制度

实行以收定支、专款专用的资金管理，保证施工生产正常进行，充分调动项目经理部回笼资金的积极性。所以，对新开工项目，尤其是重点客户、关键客户，须专款专用，保证施工生产与市场良性互动。

3、加强风险控制

新开工项目须编制《项目策划书》，做到先策后实施、先算后实施，早发现、早控制各类风险。建立严格的未签合同先施工、垫资施工和超合同承包范围施工报告与审批制度，对资信不佳的投资方，特别是一些风险较大的工程，均需采取风险回避措施，避免更大损失。

4、加大资金风险转移力度

资金风险转移上，一方面是加大包工包料分包工程比重。另一种是在双方自愿前提下，分包方工程款结算尽量签订与发包方转款与分包方结算同步的分包合同，借助分包方优势缓解资金结算压力。

5、加大对预结算考核力度，建立预结算激励机制

确立项目经理是预结算第一责任人，考核须直接与项目经理利益挂钩；为充分调动预结算工作的积极性，在项目经理部上交的合同毛利中拿出一定比例费用作预结算奖励基金，在给项目经理部核发当月工资时，按当月预结算计划完成情况和考核标准，增加或扣减当月工资总额，对预结算工作动态管控；加大项目经理解体后预结算完成情况和债券、债务清算、审计与考核力度。

三、结论

国家经济的发展推动者房地产业的快速进步，而预结算管理作为一项全过程动态性工作，在施工企业中角色也越来越重要。我们需要更好的重视和加强工程预结算管理，实现预结算管理良性发展，保证大家正常的生产经营活动，为我们社会主义现代化建设作出一份贡献。

参考文献：

[1]张凌.浅谈施工企业工程项目全过程造价管理[J].科技创新导报.2009（13）

第4篇：经营预算计划书范文

关键词：房地产运营管理；高级会计应用

近年来，规模以上房地产企业集团大多建立了运营管理部门或类似内部机构来控制和应对风险，但是房地产行业发展时间短、知识积累与管理经验普遍不足，在行业高速发展同时，出现了企业较弱管理能力不能满足日益增长管理需求的矛盾。无论企业将风控着眼点放在项目开发进度与工程质量上，还是放在土地资源获取和市场拓展上，都不能形成全面、规范、有效的管理体系，难免顾此失彼。笔者认为，要快速提高房地产开发企业运营管理的能力，急需在企业运营部门中引入并应用高级会计实务知识，完善企业运营体系，分析如下：

一、运营部门要制定并完善企业整体战略及其配套的经营战略、职能战略与财务战略，并重点开展以下工作

（一）战略管理：拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经决策层批准后组织实施；

（二）组织管理：根据企业战略和经营目标建立健全集团组织架构体系并持续优化；

（三）制度管理：组织企业制度汇编，根据实际经营管理需要及时调整优化，跟踪检查各项管理制度执行情况，提出修改和补充意见；

（四）授权管理：制定组织授权手册，明确内部各部门、机构的权责事项，随时根据政策变动进行调整优化；

（五）流程管理：根据组织授权手册，制定各项经济业务的发起、审核、审批流程，配套建立智能办公体系；

（六）信息管理：根据实际业务需求，引进、开发、应用适合集团的信息应用软件系统并组织内部操作上线，确保软件信息化系统运行正常，内部信息流畅通；

（七）决策管理：分类建立会议决策机制，完善会议目录，优化会议过程，按项目总控计划组织召开项目全生命周期中关键决策会议，记录并跟踪推进各类会议决策事项；

（八）岗位任管理：根据组织授权主导建立岗位责任制，编制岗位说明书并定岗定编；

（九）目标管理：根据集团战略规划和年度经营指标，分解落实各项目公司、子公司、集团职能部门年度、季度、月度经营指标中的核心目标，并负责签订目标责任书；

（十）对标管理：不断分析行业发展、竞争对手以及自身的情况，进行研究、预警，对企业决策层提出相应的建议；

（十一）知识管理：建立知识库框架，引导并督促各分公司、各项目、各职能部门进行知识、经验沉淀，保持线上知识库的实时更新；

（十二）协同管理：对常规工作中部门间推诿扯皮、边界不清事宜进行协调，对全生命周期过程中的关键节点、重大事项进行提前协调，确保能按期完成；

二、组织开展企业投融资决策与集团资金管理

（一）项目启动管理：项目启动前期确定项目分期方案、项目关键节点，组织各职能部门按分工权限测算项目各期收入、成本费用支出、项目投资收益、项目投资峰值、现金流回正点等，汇总出具项目启动策划书；

（二）年度资金预算：组织制定年度资金计划，预算收支平衡，定期对资金预算计划执行进行跟踪收集、统计整理、考核；

（三）资金管理：根据年度预算资金需求，审核资金部门制定的融资计划，对重点融资项目进行跟踪，根据新增融资时间节点及存量贷款到期转贷纳入每月工作计划并考核完成情况，对融资渠道拓展进行跟踪及预警；

（四）资金成本控制管理：对融资利率进行跟踪，对综合利率超出目标年化平均利率进行分析预警；

三、引导企业全面预算管理

（一）预算目标：建立以资金预算为核心，以销售预算与成本预算为支撑的全面预算目标体系；

（二）预算组织：建立预算责任中心，以投资中心、利润中心、成本中心为基础构建三级预算责任主体；

（三）预算控制：在预算执行过程中，建立业务层面和财务层面的预算控制，组织预算分析会议，反馈执行偏差，根据实际提报管理层进行预算调整和预算考核审批；

四、绩效管理与考核

（一）计划管理：对总控计划模板、标准工期进行优化，编制年度项目开工计划、销售推盘计划，审核各项目编制的总控计划和非项目专项计划并进行年度调整；

（二）绩效目标：定期优化绩效考核指标及考核标准，制定高管、各分子公司年度奖惩方案、部门年度核心指标奖惩方案并根据达成情况进行兑现；

（三）绩效辅导：对计划管理执行情况进行季度、月度分析，通过绩效手段进行引导和提升，针对各部门、项目在工作目标达成过程中遇到突形及困难、出现延期风险时，参与制定纠偏措施及方案，促进工作项达成；

（四）绩效考核：对生产经营各项计划执行情况进行监督和考核，根据考核结果，跟踪相关部门提出整改措施并落实执行情况；

五、目标成本管理

（一）分析影响利润、成本的变动原因，在目标成本执行过程中及时分析评估出关键点对利润的影响并进行预警；

（二）定期验证各分子公司、项目目标利润实际执行情况，汇总集团整体目标利润实现程度；

六、内部控制与激励

（一）督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益；

（二）审核内控内审部门的工作计划，推动相关部门对集团各业务环节全方位实现有效管控，防止差错和违纪现象发生；

（三）通过项目跟投、众筹、奖金池等方式完善奖惩手段，以建立健全绩效激励机制，促进集团整体绩效目标的达成。

第5篇：经营预算计划书范文

一、高职《营销策划实务》课程设计

1《营销策划实务》课程岗位素质研究为能培养出适应社会需求的营销策划人才,我们认真研究《营销策划实务》课程岗位素质,经过调研,了解到社会对营销策划人才所需要具备的知识技能如下:(1)能负责项目开发营销策划的工作;(2)能负责与相关媒体对接;搞好公司各类推广项目;(3)能撰写全程策划报告、定位报告、规划建议、执行报告;(4)熟悉营销策划,能够完成前期策划报告、营销策划报告、推广策划书等策划过程中的策划和撰写工作;(5)熟悉国家相关法律法规,及时掌握市场动态,具有敏锐的市场洞察力、判断力;(6)有良好的写作及语言表达能力,沟通、协调能力强,对市场、客户需求有一定的敏感性;(7)执行力强,具备较好的团队合作精神。2高职《营销策划实务》课程设计在前面分析的基础上,我们认为要改变现状,营销策划实务课程设计应以提高课程的教学质量为核心,以市场策划岗位和工作任务要求为导向、以营销师职业国家标准为依据,以市场策划职业能力培养为重点,与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发与设计,课程设置与岗位能力需求直接对接。以学生为中心,开展工学结合,理论与实践一体化教学。基于以上指导思想,我们经过多年的探索,对《营销策划实务》课程进行内容的整合和教学方法的设计。我们采用BEST训练法,对每项营销策划的内容进行重新整合,BEST训练法贯穿整个教学过程。“BEST”训练最初源自于日本企业的“模拟总经理的一天”,全称为BUSINESSEV-ENTSSIMULATIONTEST,目的是把总经理一天的各种活动与问题一一展现出来予以解决。我们经过多年营销策划课程教学的逐步摸索、探讨出一套模拟训练的方法,用“模拟总经理的一天”的思路把BEST训练演绎成“模拟营销策划者的一天”,将学生在营销策划课程中应该具备、掌握的策划知识、技能、方法等与营销策划实践活动相结合,具体做法是,在学生学习各章的要点和方法运用后,用“一个营销策划人员(小王)的成长”案例为背景,系统地学习与掌握营销策划的知识和技能。总体来说共有以下九个项目:项目一:认识市场营销策划BEST训练一:了解营销策划的程序:能撰写市场营销计划书;用BEST训练法模拟市场策划的几种方法:点子方法;创意方法;谋略方法;运筹学方法;通过实际训练学习市场营销策划书的撰写。项目二:制定目标市场开发策划方案BEST训练二:市场细分策划;目标市场选择策划;市场定位策划的内容;市场定位策略策划;市场定位策划的程序。项目三:制定市场竞争策划方案BEST训练三:识别企业的竞争对手,分析竞争对手的程序;企业竞争战略策划:市场领导者战略策划;市场挑战者战略策划;市场追随者战略策划;市场补缺者战略策划。项目四:撰写企业形象策划书BEST训练四:为企业制定企业形象策划方案,包括MIS—理念识别策划;BIS—行为识别策划;VIS—视觉识别策划。项目五:撰写品牌推广策划BEST训练五:熟悉品牌定位策划;品牌命名策划;品牌化决策策划;产品创名牌策划。学会撰写品牌推广策划,能确定目标受众;会选择沟通媒介;选择品牌活动方式;确定预算与评估。项目六:撰写产品上市推广策划书BEST训练六:认识产品组合和产品包装策划;掌握新产品策划的程序和内容。项目七:撰写产品价格策划方案BEST训练七:熟悉影响价格策划的主要因素;了解价格策划的程序。通过模拟,了解新产品价格策划的方法,能对产品价格调整进行策划。项目八:撰写分销渠道策划书BEST训练八:通过模拟,了解影响分销渠道设计策划的主要因素以及分销渠道设计策划的程序及内容。并能对策划销渠道管理,了解渠道成员的选择和激励;渠道成员的评价和改进;分销渠道冲突的处理方法;渠道成员的调整。项目九:撰写促销策划方案BEST训练九:确定人员推销目标;确定人员推销形势;组织推销队伍;选拔推销人员;培训推销人员;评价推销效果。熟悉广告媒体的选择,了解广告创意,媒体策略与广告时机决策,对广告进行预算,对广告效果进行评估。学会策划公关促销策略;策划选择公关促销媒体;策划公关促销时机;策划公关预算。选择营业推广工具,确定营业推广方案,确定营业推广费用预算;营业推广组织的实施。能撰写人员推销策划书、广告策划书、公共策划书、营业推广策划书。

二、结语

在市场竞争激烈的今天,社会亟需大批优秀的营销策划人才。如何能缩短学校与企业社会需求的差异,如何能使我们的营销策划课堂更具职业性,是高职教育工作者长期而艰巨的课题。愿大家集思广益,营造良好的研究环境,共同推进高职营销策划教育的发展,为培养适合社会发展需要的营销策划人才而努力！

作者：卢彩秀单位：柳州师范高等专科学校

第6篇：经营预算计划书范文

一、房地产企业开发成本的构成

1.房地产企业经营对象是不动产，具有不可移动性。按照开发产品的类别可以划分为：土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本以及代建工程开发成本。

2.在房地产企业从事生产经营活动的过程中，按照成本支出的用途不同划分为：①土地征用及拆迁补偿费，包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出等。②前期工程费，包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”（通水、通电、通路、清理平整建设场地）等支出。③建筑安装工程费，指土地房屋开发项目在开发过程中按照建筑安装工程施工图施工所发生的各项建筑安装工程费和设备费。如果企业以出包的方式进行施工建设，建筑安装工程费就是房地产企业支付给承包单位的建筑安装工程费。如果以自营方式进行，建筑安装工程费则是房地产企业为某一项工程的开发所发生的直接人工、直接材料、机械使用费、其他直接费用和间接费用的总和。④基础设施建设费，包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。其中，小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明工程，通常称为“七通”。⑤公共配套设施费，指在开发小区内发生，可计入土地、房屋开发成本的不能进行有偿转让的公共配套设施费用。⑥开发间接费用，指企业所属直接组织管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳保费、周转房摊销等。⑦其他开发费用，包括企业为开发产品而发生的应计入开发产品成本的其他支出，例如开发经营过程中产生的不可避免的大量谈判、协调、筹划的劳务以及相应的法律事务的费用，为开发房地产借入的资金，在开发产品完工之前所发生的利息等借款费用等。

二、完善开发成本管理环节的控制措施

1.开发成本管理与控制的主要工作内容和目标。①项目立项阶段：做好工程成本测算，项目经济性评价，为公司决策提供信息。②项目计划阶段：根据经验估值配合设计部门选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。③设计阶段：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、硅含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响，确定合理的成本控制目标。④工程发包阶段：坚持“货比三家，合理低价中标”，加强总分包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考察制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。⑤施工阶段：贯彻、执行变更和签证的管理办法，减少不必要的变更、洽商的发生。按月动态反映项目成本。⑥竣工阶段：做好各有关方面因素的归集整理工作，为顺利进行竣工结算准备完善条件。

2.主要管理与控制措施。①项目开发成本控制的前期阶段。要有成本控制中心（以下简称：中心）参与拟定项目的前期考察。中心预结算组、招标采购组人员应了解当地主材价格、人工费等主要成本单价，将估算的数据结果提供至研发部。产品研发部作为编制可行性研究报告（或项目定位报告）、策划报告中项目利润测算（总项目预算）的依据。中心预结算组参与项目定位，就产品的单元、户型、面积、层高等从经济性角度发表意见。产品研发部编制的可行性研究报告、或项目定位报告、策划报告审批通过后，传递给中心及财务计划部。中心预结算组应充分了解项目产品定位等重要内容，根据可行性研究报告中项目总投资预算计算项目每平方米造价或每平方米投资额。以低于测算成本（或等于测算成本）的指标作为下阶段规划设计方案经济性指标限额，提供给产品研发部。项目可行性研究报告中总投资预算表中的各成本分项在研发部的指导下，由各责任部门根据经验以及项目情况进行预估，并注明编制依据，研发部汇总、审核。中心成本控制组以可行性研究报告中的总投资预算表为蓝本，起草编制《项目开发成本测算表》。对于项目规划设计单位的选择标准，除具备较高的技术性专业素质外，还应要求其具备能从项目的经济性出发，为甲方提供良好建议的能力。中心预结算组参与规划设计单位的选择全过程。中心预结算组参与规划设计方案、景观设计方案的评审，从经济性角度发表意见。判断规划设计方案、景观设计方案是否接近、符合预期开发成本或设计限额（每平方米造价或每平方米投资额）。最终确定的项目规划设计方案应是合规性、定位契合性、经济性三个方面相对最适宜的方案。项目设计的每一阶段，研发部都必须要求设计单位出具符合要求的《设计概算》、《项目估算》，提供给中心预结算组作为对图纸经济性评价的参考依据。中心招标采购组参与市场营销部或者产品研发部组织的售楼部、样板房等装修工程市场调研，与市场营销部协商达成装修设计限额，提供给产品研发部，作为装修设计招标的限额指标。项目规划设计方案、扩初设计确定后，根据《设计概算》及专家评审意见，对《开发成本测算表》中的建安成本、配套成本、间接开发成本等重新调整目标额。设计单位提供的《项目概算》中应明确施工图设计的限额指标（如钢筋、砼含量等）。同时，要避免采用品质超标的材料、设备。根据设计限额指标或者以往项目经验，中心预结算组编制《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分传递给研发部及中心成本控制组，作为施工图设计阶段造价控制的依据。在施工图图纸的预会审与交底会审中，依据图纸的限额设计指标，中心预结算组及外聘专家负责对图纸的经济性进行审核。主体施工图、分项工程图纸等完成后，中心成本控制组组织各责任部门重新对项目总预算进行修正，根据修正结果，修正、细化《开发成本测算表》中的对应指标，报总经理（办公会）审批。

②项目开发成本控制的中期阶段。各分项开发成本的编制起点为各责任主体申报的项目总预算中的对应分项预算数据，分项预算通过中心成本控制组与责任主体的沟通进行修正、补充达成一致，经过审批后，作为开发成本下达到责任主体执行，同时传递至评价人处。开发成本确定后，由中心成本控制组传递至各评价人，作为评价人开发成本执行、开发成本预警、开发成本执行情况分析的依据。成本控制中心负责编制《开发成本控制责任书》，与责任主体进行交底，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行，作为各责任部门成本控制考核目标。《开发成本控制责任书》应明确开发成本的控制内容、控制指标、责任部门等内容。对于《开发成本控制责任书》中的控制指标，应针对项目及成本分项的特点，分别采用总额上限指标（管理费用、前期费用）、相对额指标（销售费用、设计费用）或完成率指标（统一采购率）控制的方法，控制指标随项目编制。各评价人在年终时，按照《开发成本控制责任书》、《评价人动态成本控制表》对相关责任部门进行分析评价，汇总至中心成本控制组，编制《年度成本控制工作总结》。开发成本的预警：当评价人在审核责任部门的付款申请时，发现超出开发成本限额（或者合同金额）、费用当年预算额时，应暂停审核，通知责任部门立即查找原因，及时向公司总经理进行汇报，在取得总经理书面同意后，方能支付。当材料设备货款及工程款超出合同金额时，责任部门在办理付款手续时，同时提交书面情况说明，评价人审核无误后，办理付款手续。《动态开发成本执行情况表》由中心成本控制组根据收集的成本控制数据按月度填制《动态开发成本执行情况表》报送总经理及相关领导审阅。

③项目开发成本控制的后期阶段（分析总结阶段）。总项目工程（分期）竣工结算后，各责任主体分别对开发成本的执行情况进行总结，报至中心成本控制组。中心成本控制组在各部门发表自我总结的基础上，发表评价意见，并形成项目开发成本分析报告上报公司管理层。中心成本控制组根据项目各项考核指标的执行情况，按照《开发成本责任书》对责任部门进行考评。研发部根据设计合同，统计因设计质量产生的设计变更费用，按照合同约定，对设计院进行合同清算。项目结束后，研发部根据项目实际利润率与项目可行性研究报告（或项目定位报告）中的总投资预算进行对比，分析偏差原因报总经理。工程竣工后，中心预结算组根据单体结算结果对比预算进行分析，总结预结算差距原因，报中心主管领导。同时，中心预结算组还应分析总项目（分期）的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据，分析结果与成本控制组共享。中心成本控制组负责计算出成本降低率、分部、分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例等指标，为后续工程的成本控制分析提供参考依据。指标与预结算组共享。

第7篇：经营预算计划书范文

关键词：预算；起点；战略财务计划

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

第8篇：经营预算计划书范文

关键词　国有营运机构；运行费用；财务管理；控制标准

为进一步加强对政府性投资项目的财务管理，规范政府投资项目运行费用支出，严格控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高资金使用效益，根据财政部《基本建设财务管理规定》，结合国有营运机构临时机构运行费用支出实际，现就加强国有营运机构临时机构运行费用支出管理作如下阐述：

一、运行费用的范围

运行费用是指国有营运机构、临时机构为组织和管理项目建设和政策处理等所发生的各项运行费用。包括项目筹建(编制项目建议书)或可行性研究之日起，至项目竣工验收3个月内或达到预定可使用(出让)状态后1年内所发生的人员经费、公用经费、项目专项工作经费等相关管理性质的费用。

二、运行费用的控制标准

运行费用实行总额控制，按标准列支，按工程建设进度分期计提拨付。

(一)运行费用的控制原则

人员经费、公用经费实行人均定额预算，项目专项工作经费根据投资总额给实际情况核定比例列支。

(二)运行费用的列支标准

1　国有营运机构运行费用的列支标准

人员经费实行年薪制，编制为国有营运机构人员实行年薪制，原则上董事长年薪按全县行政事业单位上年平均工资收入的1.5倍发放，在职职工年薪按董事长年薪的0.7系数发放，临时工年薪按在职职工年薪的0.4系数发放。借用人员按县政府文件规定标准发放补贴。住房公积金、社保费等政策性支出按上年12月份实际支出数列支。公用经费安排标准为编制内在职职工按当年全县行政事业单位预算安排际准的2倍，临时工及编制为其他国有单位的全职人员、借用人员为按当年全县行政事业单位预算安排标准的0.8倍，兼职人员原则上不安排公用经费。小车经费按当年全县行政事业单位预算安排标准的1.5倍。项目专项工作经费根据年度建设项目计划、土地政策处理计划等安排情况，按投资预算的一定比例安排，工业用地土地政策处理按土地出让金的一定比例报县财政审核后予以安排。

2　临时机构运行费用的列支标准

借用人员按县政府文件规定标准发放补贴，临时工年薪按当年全县行政事业单位预算安排际准的0.5倍。社会保障费等政策性支出按上年12月份实际支出数列支。公用经费安排标准按当年全县行政事业单位预算安排标准的0.8倍。兼职人员原则不安排公用经费。小车费用按当年全县行政事业单位预算安排标准的1.5倍。专项工作经费根据年度建设项目计划、土地政策处理计划等安排情况，按投资预算的一定比例安排，工业用地土地政策处理按土地出让金的一定比例安排。

三、运行费用财务管理

(一)国有营运机构、临时机构实行投资建设项目财务与营运机构、临时机构运行费用财务分离制度。有人员编制的营运机构及所有临时机构应分别建立建设项目和运行费用两套帐；无人员编制的营运机构应指定银行专户支付运行费用款项，并在管理费用中核算。

(二)运行费用来源

各运营运机构、临时机构所需的运行费用在实行分户管理核算后，财务列支渠道不变。

各类营运机构运行费用根据定额预算标准及年度建设项目计划、土地政策处理计划等安排情况，从投资项目计提分期划入运行费用账户。

(三)年度用款计划指标的核定

县财政每年按照各营运机构临时机构承担工作的性质及有关部门核定的用工人员数，依据标准核定人员经费、公用经费，按年度投资预算按比例核定专项工作经费，报县政府批准后下达执行。各营运机构临时机构按下达指标分期从投资项目账户中划入运行费用专用账户。

(四)运行费用支出管理

1　人员支出

反映单位支付的各类劳动报酬(包括基本工资、津贴、奖金等)、福利费、社会保障费、住房公积金等。

2　一般公支出

包括办公费、水电费、邮电费、差旅费、交通费、小车费用、印花税、办公设备维修费、培训费、会议费、业务招待费、工具使用费、固定资产使用费、零星购置费、技术图书费、竣工验收费、咨询费、和其他管理性质开支。

3　项目专项支出

包括交通工具购置费、房租费、办公场所装修费、物业管理费以及因投资项目建设需要等其他管理性质支出。

第9篇：经营预算计划书范文

会议认为，区政府在年的工作中，基本落实了区六届人大常委会第3次会议有关预算外资金管理使用情况的审议意见，不断加强预算外资金管理，积极推进预算外资金纳入预算内统一管理。通过严格行政事业性收费管理，实行预算内外综合平衡的部门预算制度，推进土地出让资金的预算管理等工作，基本实现了我区预算外资金管理和使用的公开透明。提高了预算外资金管理和使用的有序性与规范性。

会议要求区政府在今后的财政工作中继续加强制度建设，朝着建立公共财政的目标要求，努力解决我区预算外资金管理和使用中还存在的问题。建议：

（一）进一步理顺预算外资金管理机制。

要重点研究财政一般预算外资金与国有资产经营收益资金的管理关系，逐步把国有资产收益资金纳入财政管理，并由财政部门向区人大常委会一并报告财政预算外资金和国有资产经营收益资金的使用情况。同时对财政部门管理使用的预算外资金作进一步的梳理，弄清总量，盘活存量，提高资金的使用效率。通过研究制定符合实际的财政资金管理办法，加强对自收自支行政事业单位预算外资金的管理，确保国家资金安全完整。

（二）进一步落实土地出让金预决算制度。

要继续加强各项基础工作，加强各部门的分工合作，落实专人负责，按照《国有土地使用权出让收支管理办法》的要求，搭建我区国有土地出让收支预算的基本框架。要规范操作，在试编年预算的基础上，会后逐步实现与财政一般预算同步。

（三）进一步加强国有资产经营管理。