财务闭环管理全文(5篇)

第1篇：财务闭环管理范文

关键词：电网工程；项目预算；闭环管控

企业管理工作中的重要环节就是项目预算闭环工作的管理。为了能够落实好此工作进程，也为了保证资金预算的流通，相关部门和单位要做好管理制度的落实工作，并加强信息系统的基础，能够让整个管理过程更加系统和信息化。本篇文章首先探讨了预算管理的概念，然后重点对于电网工程项目预算闭环管理的具体措施开展了分析，希望能够给业内人士带来一定的帮助。

一、预算管理阐述

预算管理指的是针对企业工程的具体战略，通过价值方式对于企业将来的经营活动开展科学的安排以及合理的预测，从整体上贯彻管理责任，强化考核评价以及过程监控，推动资源的合理配置，保证工程目的实现的有关管理工作，其中包含概算的审批以及编写、贯彻与控制、评价以及考核等流程。全面概算管理包含会计核算，帮助企业完成预计经营目标，并且对于经营目标开展监控，全面概算包含着经营、财务以及投资等企业所能够牵涉到的很多层面，具备“全员、全额以及全过程”的特点。全面预算管理提升的目标是以预算管理制度、预算管理标准、预算管理模型为核心，通过“管理理念建立、管理流程固化、闭环管理形成”三个阶段的循序推进，在公司全范围内，完成“全额、全员、全过程”全面预算管理模式的构建。

二、电网工程项目预算闭环管控中常见问题

在电网工程项目中，各项工作的环节和细节都是依附于自身信息系统的独立管理基础，因而也使得一些相关数据在更新上不及时，在审核过程中也有很大的纰漏，甚至是管理制度不严谨统一。当然，相关财务部门也无法跟进到项目前期储备中，因此很多预算上存在着脱节问题。如何能够加强预算的带领工作，增强预算闭环管理工作，也是从根本上提高企业项目效益和增强企业自身市场竞争力，并且还可创建相应的系统与预算工作紧密配合。这些问题也是当下最要紧和最需要解决的。

三、项目预算闭环管理主要措施

公司为了更好的促进项目预算闭关管理工作的落实，需要加大重视力度，并在态度上积极转变，将被动管理变成主动控制，并合理建立和完善项目储备机制，施行预算的科学安排，并健全各个环节的管控制度，推动项目整体效益。同时，也为了加强企业在预算工作上的管理水平更上一层楼。

（一）加强项目源头管理工作的落实

首先要做到的就是严格评审工作的进行，从各方面加强项目审核工作。电力行业的相关单位也要强化自身经营理念，增加项目风险意识，才能够提高企业财务部门在项目前期储备工作中的作用。此外，还需严格规定项目清单及上报事由需经过财务部门审核签字，在很大程度上把事后管理工作更变为事前储备管理工作。其具体体现在：首先需要明确好整个项目进程中财务审核的方式方法，确保针对项目中各个环节和明细进行严格审查，加强约束制度，并合理规范项目的投资方向，以此保证项目规范性。其次，相关部门需按实际情况，制定划分出项目资金流向和成本支出，保证渠道正规性。再者，需要优化企业结构和规模，企业在重视投资的同时，还需要处理好投入和效益之间的利益关系。并要求各个相关单位和部门根据当下实际情况进行规模储备工作，并重点加强星级较高的项目储备规模。此外还需要根据项目定义做好类别归属工作，避免资源重复占用。

（二）建立健储备管理机制

企业需要把整个项目储备管理工作作为企业整体管理工作的重要基础之一。需要严格按照价值思路建立相关管理机构。并将储备工作细化到初审、会审等各个环节中去，与此同时需要以企业为中心，开展相关储备管理工作的进行，并为预算执行提供支持。

（三）项目预算安排原则

坚持好量力而行的工作原则。并根据电力行业实际发展需求，保证经济效益稳步上升的基础上，按实际能力和需要保持平衡性，并严格要求和约束投资环节，合理规划投资规模，并优化投资结构。同时，还需要加强价值导向指引，在明确企业年度投资规模时，可以把以前的项目详情和项目收益做好合理科学的分析评估，以此作为参考依据。根据企业在2011年出台的《投入产出效益评价体系》，加强经济效益的总体指标和投入产出指标等，针对各个单位中基建工作等进行整体效益和收益评估，将结果作为未来投资的重要依据。同时还需要加强地区间的协作发展能力。企业在针对各个项目投资规模的科学估算基础上，加强对未来项目风险的管理控制工作，针对电量增长和盈利能力等考虑是否增加投入资金；对于潜力小的项目可以减少对应的资金流入。

（四）项目预算安排措施

企业需要做到资本性项目安排，根据国网企业投资模型对于售电增量和收入结构等重要参数进行合理有效的分析评估，因而计算出年度总投资的规模大小范围。时刻关注重点项目任务的企业和单位，适当按实际需求增加投资规模。其次，企业还需要加强成本项目的安排工作。在进行安排的同时，要根据各单位的成本预算，严格按照国家规定的要求和标准进行，并遵循“效益优先、量力而行”的原则，按各单位实际电量和电价，以及收入成本结构等因素，进行地区性综合分析，促进成本规模的合理安排，并加强优化生产安全等各项工作中的费用支出，根据实际情况，可适当压缩会议支出和差旅支出等非生产上的投入。

（五）畅通项目管控多向沟通渠道

在电力企业进行电网工程项目监督管理工作进展的过程中，省公司应该加强对基础部门的工作沟通环节，加强电话和邮件方式，针对工作难点和特殊问题等进行及时发现和解决。同时，各个项目点负责人员也需要加强彼此间的交流和协作，促进将复杂的问题简化，并处理好特殊问题和突发问题等。同时，电力企业也要按照时间要求，规定好项目管控会议的进行，并邀请相关专业人士在会上共同进行交流和分析，将工作过程中出现的难点问题进行充分探究并解决。

（六）全方位、多措施做好管控工作

电力企业为了加强电网工程项目质量的管控工作，可以要求各个相关单位将项目工程管理工作做到以下“四勤”：首先是工作人员勤于对数据进行查询分析。为了推动整个项目预算的监管力度和工作顺利进展，要将被动工作转换为主动管理的工作理念，并通过对于相关项目的查询，实时了解项目参数等相关数据的执行情况。其次就是勤于分析工作。电力企业需要将项目整个过程进行细化工作，在管控工作进行的时候，要时刻针对其关键点进行合理有效的分析，并及时掌控项目管理过程中出现的问题，并作出及时调整的方案。再次要勤于落实整改工作。在项目管控工作的初期储备，各个项目负责人员由于惯性思路，在很多时候回出现项目数据的漏填、填错等，直接导致了整个项目工程中数据质量低下。所以为了提高数据质量，企业也要采取自查和抽查的方式相结合，针对项目中出现的数据进行检查和分析，对于检查到的问题数据进行及时处理和解决。最后就是需要勤于分析总结工作的进行。在整个项目管控的初期，会由于各方面的影响，出现一些数据异常和数据错误的情况，这些数据时常分布在项目的各个环节中，也会给各个单位的项目数据分析和规范上带来很大的阻碍。而且相关工作人员需要对于数据进行合理有效的分析，总结出数据分析出现的问题，并制定出及时整改的方案和措施，通过解决问题来提高整体项目管理的质量。

（七）健全完善项目管控考评体系

电力企业为了能够打造在项目管控进程中良好的竞争氛围，可通过多方面的措施进行实施。例如，建立奖惩措施和评价制度。可以通过每周实时跟踪项目管控的实际情况，对数据进行汇总，并及时发现异常数据。其次，可以在企业年度考核过程中，设立相关的专项指标。当然，企业也可以根据实际需要和发展需要，进行项目全程分析平台的部署工作。电力企业为了更好的解决相关项目中出现的监管工作不到位等问题，进行合理有效的分析研究，制定出多项技术方案，同时增加对应的项目报表展示工作，确保所有明细的透明度等。这些措施也为了项目精细化管理上提供了更大更多的技术支持。

四、结语

总而言之，电力行业的各个部门单位需要根据实际需求，建立和艰完善电网工程预算闭环管理工作体系。这样做不仅能够促进整个管理机制的推进，还能在很大程度上提高了各个部门之前的协作能力。此外，对于投资结构的优化和提升，包括促进企业效益的收入等，也是有着重大的作用和意义。同时，还能及时发现和解决在项目储备工作中出现的各种预算脱节问题，促进各个工作项目的衔接闭环，大力支持电网行业的整体发展。本文章中的有关电网工程预算闭环管理对策，希望能够给业内人士带来一定的借鉴。

参考文献：

[1]葛巍，张唤.项目预算全过程闭环管理的实践与思考[J].中国市场，2017.

[2]冯媛媛.基于渠道管理的广西制糖企业营运资金管理模式研究[J].市场论坛，2016.

第2篇：财务闭环管理范文

在经济全球化的大背景下，随着国有企业的不断发展以及单位面临的经营环境日趋复杂，经营难度越来越大，“管理即效益”的理念越来越被国有企业所接受。在此背景下，经济运行管理作为推动战略规划落地实施的管理方式日益受到重视，构建经济运行管理体系成为国有企业管理提升的重点实践方向。

1经济运行的内涵

经济运行分为市场经济运行和宏观经济运行两种类型。市场经济运行是市场经济主体在市场这只“看不见的手”指挥和国家这只“看得见的手”调控下，通过各种有形和无形的市场进行经济活动的方式和过程。宏观经济运行是各个企业、各个部门、各个地区以及国内外经济活动的交错和综合，主要反映经济总体的状况和走势，通常被称为宏观经济形势。宏观经济运行状况及其走势，是宏观调控的依据。企业经济运行是指在一定周期内围绕单位总体发展目标(中长期规划、KPI等)，合理利用各种生产资源要素(包括人员、设备、资金、材料、信息、时间等)，有效组织、开展各类经济活动的过程。

2国有企业经济运行管理的定位与业务边界

企业经济运行管理是宏观经济运行与企业经营管理理论和实践相结合的活动。经济运行管理是以企业发展战略、发展规划和经营计划制定为起点，以优化资源配置为抓手，以保障企业战略规划落地为目标，持续改进企业经营质量的管理工作体系。加强经济运行管理工作是建立健全现代企业管理制度，提升现代企业治理能力的重要内容，也是新时期国有企业提质增效升级的重要途径。经济运行管理应围绕夯实“规划—目标—计划—预算—分析和预警—考核与评价—反思与迭代”的战略闭环管理系统，梳理形成工作主线，聚焦目标制定与分解、跟踪与监控、分析与预警、考核与评估等关键节点，致力于国有企业经营统筹、管控与服务能力提升，促进战略规划落地，助推年度目标实现。从管理的不同层级看，经济运行管理应为涵盖集团级、集团总部级、子公司级的分层分级的目标闭环管理。从涉及的业务领域看，涵盖了人、财、物、产、供、销等有关企业经营活动的主要方面。

3国有企业经济运行管理体系的基本内容

3.1目标与计划拟定

目标与计划拟定环节包括制定年度目标与分解形成年度经营计划两个方面。年度目标以战略规划、当前经营态势等为输入，强调业务开展由规划到计划落地的过程。有效对接规划要求，落实战略意图。年度经营目标的拟定可借助平衡计分卡等管理工具，通常涉及财务、发展、内部运营与体系建设等方面的要求，以可量化的指标全面、客观、准确地瞄准年度重点关键事项。年度经营计划由年度目标向更短周期和更小经营单位细化形成，以体现经营目标实现步骤、关键路径和责任主体，并为定期的跟踪、监控、态势分析、预警提供判断标准，助推单位年度目标分层、分步有序实现。

3.2过程监控

通常过程监控以季度、月度经营预警分析为手段，评估经营状况，通过综合统计、分析、评估，甄别预警项，制定应对措施，实施闭环管理，以分析报告和经营分析会议向单位经营班子全面汇报经营状况，提供决策支撑。经营状态评估的标准来自于经营计划，通过对标分析，按照目标完成实际进展与经营计划要求的差异程度，判断该目标状态是否正常。对于预警目标，要求责任主体核实预警原因，细化解决措施，并在后续通过督办的方式持续关注纠偏进展。原则上各季度分析各有侧重。第一季度关注目标分解与落实，第二季度侧重执行状况与计划调整，第三季度反映执行状况与全年目标达成预计，第四季度偏向于分析与总结，并规划来年目标、工作重点。

3.3结果考核与评价

考核评价阶段首先应根据目标特点，确定考核主体。依据事前公布的年度目标考核细则，通过对各维度目标赋予不同的权重和分数，对年度目标执行结果进行考核。考核结果应通过单位经营班子的审核确认，并作为年度绩效发放的输入，最终实现战略闭环管理。通过年度经营评价，盘点经营态势，对标单位中长期发展规划开展战略落地迭代反思。

4国有企业经济运行管理体系构建关键点

4.1夯实输入，确保目标设置质量

为确保战略意图的有效落地，需要定期从中长期规划中梳理重点事项作为年度目标的指导意见，保证集中精力处理对单位战略有最大驱动力的方面。同时也可考虑从上年度经营分析中选取关键事件作为年度目标的输入，实现运营到战略的反向链接。应注重目标(特别是数值型目标)设定值的测算，目标值设定均应有据可依。目标拟制初期，应对单位经营班子开展访谈，了解高层指导意见，从而降低后续沟通成本，提高与相关部门的沟通效率。年度目标应以目标责任书的形式承载，通过正式的责任书签署强调目标的严肃性。年度考核细则应与目标同时，避免理解差异导致的执行偏差。

4.2通过经营计划的安排统筹经营节奏

通过经营计划的制定统筹经营节奏，明确边界要求，例如收入指标完成进度要求1—3月不低于总目标的X%，1—6月不低于总目标的X%，1—9月不低于总目标的X%，从而保证全年经营有序推进。根据财务、市场类目标和非财务类目标的特点，计划拟制的颗粒度和时间要求不同。例如，财务目标颗粒度需要细化至月度，强调一个累计的概念；而非财类目标要求每季度至少涵盖一个关键计划节点，并且应以“完成评审、通过测试、完成”等状态进行描述，原则上工作启动不能安排在第四季度。经营计划的责任主体应分别按照业务板块和经营单元进行明确，从业务和组织结构两个维度确保目标的分解和落实。

4.3找准分析监控定位，确保整改闭环

首先应强调经营预警分析的目的，经营预警分析不同于总结，经营预警分析会不同于总结会，通过经营预警分析应树立不表功劳、直击问题的意识，形成直面问题的氛围。经营分析应聚焦单位重点问题，找到问题根源，寻求解决办法，明确责任主体，安排整改工作。经营分析所提及的问题应该主要指经营层面的问题，战略层面的问题应该通过其他途径进行研讨和解决。针对问题及其整改措施，在后续经营分析时应持续关注整改进展与整改效果，确保整改闭环，避免虎头蛇尾。

4.4灵活考核方式，注重考核对应性

通过考核细则，明确目标完成标志、产出物以及考核、扣分方式，确保考核结果有据可依，具有说服力。根据目标特点，确定考核主体，专业类目标由对应的业务主管部门担任考核主体，强调专业的权威性；综合类目标由多部门专家组成的综合团队担任考核主体，强调综合目标评价的公允性。考核牵头方在进行初评后应主动与被考核方沟通，减少后续沟通成本。应灵活运用正向考核与负向考核，体现合理导向。

5国有企业经济运行管理的发展方向

后续，国有企业经济运行管理应以实现企业化、集团化管理为指引，以规划落地保障机制为核心，以汇集企业各类经营信息的数据仓库和经营分析决策系统为基础，逐步建立企业经营管理体系，对各级经营单元实施分类分层管理，对经济运行态势进行统筹策划，对支撑战略规划的重大工程实施协同管控，对人、财、物等资源进行统一调度。经济运行管理将逐步实现四大转变：一是由对经营单元简单无差别统一管理向区分不同定位分类分层差异化统筹管理转变。通过逐步建立完善企业经营管理体系，以流程打通为抓手，以信息化建设为支撑，进一步理顺总部与各经营单元的不同定位、权责界面，实现基于整体目标，按照经营单元在产业链关键环节中的不同定位，统筹调度、动态调整。二是由基于经营事项的单点救火式管理向基于经营数据的态势管理转变。通过逐步建立全面表征企业各维度各层级的经营指标体系，丰富企业级的经营数据仓库；通过经营指标的状态变化，依照企业内部的判断标准(预警准则)，判别各维度各层级的运营态势；基于对运营态势的调整采取全面系统的管理措施，实现对运营态势的诊断和管理。三是由在经营过程中单环节孤立式管理向基于经营周期的闭环统筹调度管理转变。通过全面打通经营周期(如一年)中围绕经营目标实现的典型工作内容(规划—目标—计划—预算—调度与管控—分析和预警—考核与评价—反思与迭代)，重点加强围绕年度财务目标实现的统筹策划和涉及跨经营单元，需要总部统筹的重点任务的资源平衡与协同调度。四是由基于经营问题的事后管理向基于经营信息和模型的预测式管理转变。基于数理统计原理，结合企业级数据仓库，逐步提炼和建立经营分析模型，实现基于已产生的数据域，对经营维度(如市场、计划、质量)的状态趋势进行诊断和预判，达到支撑经营决策的目的。

参考文献

[1]田径.国有企业经济运行的困境与改进对策.[J].时代金融,2019(10):47-48.

第3篇：财务闭环管理范文

【关键词】工程；管理；信息

一、专业管理理念和目标

1.系统融合统一

通过与ERP项目管理、资金管理、基建内控系统融合。将多个系统的数据整合到一个平台上，并通过实用、高效的查询方案，为工程管控管控提供有效支持。充分利用现有数据，发掘数据的潜在价值。

2.业务全面覆盖

梳理工程财务处理流程，强化工程财务闭环管理。从工程项目启动到立项、初设、准备，再到开工、投运、预转资、结算、决算、竣工审计的各个环节入手，由业务专责在日常工作中维护相关信息及文件，工程财务工作各节点的整个业务步骤的关键数据全部记录在系统中，数据也将更加透明、清晰、有效，以便于跟踪和查询。同时，系统提供自动提醒和预警功能，为日后项目的审计、评价、分析提供方便。从工程财务全局管理视角出发，建成包括资本性、成本性和专项成本项目的全面、完整的应用平台。

3.业务以计划为龙头

充分发挥预算与计划的统驭作用，实时反映工程执行情况。以综合计划、投资预算为导向，通过岗位授权、流程设置，实现录入、审核、监控、分析的管理要求，借助项目过程管控体系，财务实时掌握各资金性质项目的业务动态，并将查询结果以专业报表的形式展示，使管理的角度和细度都更加精细化，提升管理效率和决策能力，切实帮助公司全面管理和实时了解工程财务活动的需要。通过分析ERP、基建财务预算、财务管控相关信息之间的关系，将分散在各个系统中的核心财务业务数据和业务流程进行整合，强化投资计划与投资情况执行的监控、实时把控电网基建预算与项目成本情况，并展开多维度、批量式或组合式的查询分析，避免了传统人工统计项目信息的繁琐和压力，提升了业务人员的工作质量和效率，最终形成可进行多种维度分析的业务数据，全过程反映年度工程投资预算执行效果，从而达到工程项目财务数据智能化应用的管理目的。

4.业务流程融合

围绕项目前期到开完工信息、暂估转资、结决算、正式转资的业务主线，将工程的日常管理融入其中，通过导入、人工维护的方式随时将信息维护到系统中。通过系统的查询、统计功能将信息实时、汇总的方式反应出来，并为内部管理做到支撑。

5.文档有序共享

实现文档管理平台的建设，确保工程财务各环节关键信息的统一管理。通过文档管理平台，实现工程各阶段文档的日常维护、索引、查询工作，实现统一的文档共享；实现以组织机构权限、岗位权限、流程设置等维度设定浏览文档权限。并可与项目过程管控工作同步进行，将零散、杂乱的文档集中管理、同步共享，避免文档遗失、沟通成本过高的现象，实现项目过程文档高效、智能管理，极大地提升工作效率。

6.辅助决策分析

通过系统的查询功能、报表功能，将日常管理工作中的各类报表、分析方案融入到系统中，并同步实现对比分析、时限提醒功能，为辅助决策做好支持。

二、实现方式

为实现公司工程财务管控目标，根据实地调研结果设计了工程财务管控模块。该模块依托现有财务管控信息平台，在完全保留现有管理流程和业务系统运作的基础之上，通过优化业务管理流程、整合系统数据、完善系统功能实现对工程财务管理工作的规范化、标准化和精细化管理，达到工程财务全过程闭环管控，提升公司工程财务管控能力的目的。

1.实现业务全面覆盖

该方案将资本性项目与成本性项目一并纳入其中，将工程类业务全面覆盖。

2.以计划线、流程线、文档线为抓手，完善日常管理工作

将年度投资计划、项目资金预算、项目成本一线贯通，实现以计划文号“下达日期”最新的年度投资计划为依据，投资计划、基建财务预算、预算管理三个维度统计项目成本实际发生情况。实时掌握三者之间的关系，发挥资金预算效果。由各专责在日常工作中将需要收集、备案的相关信息及文件等资料维护到系统。系统实现从工程项目启动到立项、初设、准备，再到开工、投运、预转资、结算、决算、竣工审计的各个环节的进度控制和文档维护，工程财务工作各节点的整个业务步骤的关键数据全部记录在系统中，数据也将更加透明、清晰、有效，以便于跟踪和查询。同时，系统会根据预设的参数，自动提醒和预警，也为日后项目的审计、评价、分析提供方便。

3.强化查询分析功能，将内部管理融入系统

实现以投资计划、投资预算为龙头，全面覆盖资本性、成本性项目，贯穿工程财务整体进度的综合查询功能。按单项工程维度展示工程项目实施情况明细。将日常管理涉及到的工程决算转资情况表、项目竣工决算及转资进度表、业务预算执行情况表、项目投资计划及财务完成情况等融入系统。

三、实现效果

第4篇：财务闭环管理范文

电力工程项目的竣工决算报告，是正确核算供电企业新增资产的重要依据，在工程已竣工且达到预定可使用状态后,财务上应按规定将工程暂估入账并计提折旧，对于工程项目中发生的借款费用按照会计准则的规定予以资本化、计入在建工程,而这些相关规定在实际工作中，对于工程项目的财务核算常常不能严格办理，导致年末资产虚高、利润虚增致或使当期资产虚低、利润虚减等等。

2加强电力工程财务管理的建议

2.1加强制度建设，落实经济责任考核

供电企业在工程财务管理中,要加强制度建设,这是做好工程项目管理的基础。要将各项管理制度具体化,落实项目法人责任制,制定项目法人财务管理责任书，由项目法人加强工程项目管理和组织协调,严格执行工程签证程序,同时将其实施情况与经济责任考核挂钩，促进项目法人承担起相应的财务管理责任，才能严格执行相关制度,有效抑制工程随意变更问题，形成电力工程项目管理的有效闭环，确保将工程风险降低到最低限度。

2.2推进全面预算管理，加强工程物资管理力度

在供电企业的电力工程管理中，对电力工程项目应进行可行性分析论证，提高项目的科学性和效益性。全面落实项目预算管理，重点抓好工程测算、结算、决算的财务管理工作，保障对工程的全过程管理。加强对工程支出的预算控制，做到支付工程款时依据充分，手续完整，程序合规；而工程物资管理是供电企业工程管理中的薄弱环节,物资管理是整个工程成本控制的主要内容，供电企业应该建立健全工程物资管理制度,引进先进的库存管理技术,要创造条件满足工程物资分类储存、分类管理的要求,要严格执行定期盘存制度,做到工程物资账实相符。

2.3建立工程项目合同管理制度

电力企业的电力建设具有投资大、技术含量高、施工周期长等特点，使电力工程合同管理具有其特殊性。电力施工合同的生命期长,受外界影响大，同时合同本身常常隐藏着许多难以预测的风险。由于电力建设投资大,合同金额也比较大，因此供电企业必须建立健全工程项目合同管理制度，做到合同管理工作有“法”可依，明确在工程项目管理中各部室的职责分工和权限，规范各类合同签定的程序和格式，严格执行合同管理办法，健全限额合同事前审计，重大合同全过程参与的监督机制，有效防范因合同签订不规范而引起的纠纷。

2.4提高财务人员素质,有效推进项目核算控制

第5篇：财务闭环管理范文

关键词：企业财务管理；成本管理；工时法；间接成本分配

一、实施背景

华北制药股份有限公司玻璃分公司是药用包材生产企业，之前的成本核算方法较为粗放，分配方法老旧，企业处于连年亏损状态，间接成本分配方法采用传统的产量折重，管理层对产品的边际利润十分关注，对成本核算的准确性要求颇高，有完善成本核算体系的意愿。公司决定引入工时法对分配间接成本、改善其材料的收发存等关键环节，以期更加准确客观地反映产品成本的实际水平，进而为企业管理层提供数据。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时揭示差异，寻找差异原因，建立闭环成本管控体系。

二、主要内容及做法

（一）工时法实施前玻璃分公司成本核算情况。因历史原因，玻璃分公司拉管车间已停用，目前仅有306车间制瓶和镀膜两条生产线正常运转，车间实行四班两运转工作模式，主要产品有低性硼硅玻璃管制注射剂瓶、中性硼硅玻璃管制注射剂瓶、硅化镀膜注射剂玻璃瓶三个系列共十几个品规，成本核算方法一直沿用产量分配法。现行成本核算体系下，非直接成本费用按照不同品种的产量×折产系数（多年未修订）进行分摊，这种方法理论上可行，但折产系数需要按照实际情况测算，且要动态更新，才能准确，可操作性不强。由于玻璃瓶种类较多，工艺复杂度也不尽相同，有的品种对工艺要求高，工时耗费多，产量小；有的品种对工艺要求低，工时耗费少，产量高。对于这些品种，按照产量法分配与实际情况存在较大差异。在走访企业中，还发现了一些管理粗放问题：1、原材料核算问题。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅两大类入账，但是实际上不同品规的价格是有一定差距的，例如同样是低性硼硅玻璃管，20ml的价格是3，600元/吨左右，12ml的价格是3，400元/吨左右，收发存低性硼硅玻璃管大类计价，会造成小品规的成本人为拉升，大品规的成本人为拉低。2、固定资产管理问题。有部分设备已经不在车间使用或者已经闲置，仍在车间计提折旧，造成成本不实。3、废料核算问题。生产过程中，玻璃管两端不能使用，目前做法是定期把这些废玻璃卖掉，并从原材料中扣除，未计入成本。产品成本是指为生产产品发生的各种耗用，废玻璃是在生产环节产生的废料，应计入产品成本。

（二）主要工作及创新点。诸多原因造成玻璃分公司成本核算较为混乱，直接影响企业决策。玻璃分公司作为亏损企业，有沉重的历史包袱，每一笔钱都应花在刀刃上，企业必须把有限的资金投入到边际利润最大的产品中，管理层需要动态了解所有品规单位边际利润，准确地核算产品成本是当务之急。1、引入更为科学的工时分配法，替代老旧的产量分配法。通过对企业的多次走访调研，结合实际，引入工时分配法，采取人工工时和机器工时结合的办法分配间接成本，对材料收发存等关键环节进行完善，以期正确计算产品成本，反映产品成本的实际水平，进而有效指导产品定价、排产等经营活动。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，及时揭示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力，建立闭环成本管控体系。2、理论讲解，帮助企业消除旧思维、接纳新做法。折旧是与时间相关的，与产量无直接关系，通过实例给企业讲解折旧与产量无直接关联，而与机器工时直接相关。通过工时法核算，可以将劳动生产率和产品成本紧密联系起来，体现出多耗多分配，少耗少分配的原则，使分配结果更加合理，有效避免因产量分配法导致成本管理粗放问题，为企业成本精细化管理打下坚实的基础。3、实地指导，现场答疑，打开思想的阀门。玻璃分公司目前机械化程度不高，工艺难度不尽相同，结合这些特点，考虑成本效益原则，工时分配法是非常适用的，目前车间的计量设备和统计人员可以满足工时法的需求，不需额外增加。但人员年龄偏大、人员紧缺，身兼多岗情况普遍，存在“大锅饭”思想，有人认为成本总额是固定的，分配到哪种产品上都是在一个锅里，不会提高企业整体利润水平，不愿意增加额外的工作，抵触情绪严重。针对这一情况，财务部积极进行疏导，对遇到的问题协助解决，打消顾虑，让大家意识到只有将成本核算准确，才能更好地落实成本责任制考核，打破“大锅饭”思维，进而形成持续降低成本的良性闭环管理体系。4、制定完善成本核算体系总体工作方案，逐项指导落实到位。成本管理是一项系统工程，不能局限在财务部门，而是需要各部门互相联动，对成本在运营过程中进行监督和控制。生产部门负责统计每个产品的人工工时和机器工时，需考虑人员排班、机器检修、切换清场等具体时间准确计算；人力部门需要把职工薪酬细化到每个车间每条生产线；设备部门需要把生产用设备分为生产线专属设备、车间共用设备、工厂共用设备，根据设备与生产线的密切程度，设置相应的分摊系数，此项工作是模板建立时一次性工作，除新增/减少设备外，无需更改；动力部门负责各车间动力耗用的计量、统计。这些都是成本核算的基础数据，必须在部门进行把控，加快转变管理者的观念，“注入”成本理念，进而通过研究、分析，从事前进行规划控制，例如：优化产品技术、生产线布局等，从源头上控制成本。根据玻璃分公司的具体情况，此次成本核算方法完善，需要分步实施，具体工作如下：（1）对库存材料进行盘点，把原材料按照购进型号设置账目。（2）梳理设备归属，把设备按照生产线进行分类，尽量减少费用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同时对车间统计人员进行工时统计培训，把核算方法从产量分配法改为工时分配法，建立成本计算模板。（4）废料计入产品成本，按照成本定义，此项应属原材料耗用。（5）每月进行仓库盘点，建议每月结账后进行，同时需要完善相关制度，制定盘点管理办法。

三、实施效果

（一）完善成本核算体系，提高辅助决策水平。通过完善玻璃分公司成本核算体系，尤其是对非直接成本费用的分配方面，由原来的产量分配法改为工时分配法，使得成本数据更加科学。通过对产品成本的摸排，更加清楚企业的优势和劣势，对核心盈利品种要择机扩大销售规模，并做好客户的后期维护；对于利润薄甚至是倒挂的品种，根据企业情况，减少或停止生产，把有限的资源发挥最大的作用。

（二）完善成本核算体系，实现成本闭环管理。准确核算是控制成本的基础，通过对成本性态的分析可分为固定成本和变动成本，固定成本是指在一定范围内，其总额不随业务量的变化而变动的，如厂房、设备的折旧、管理人员工资等。相对于单位产品而言，单位产品承担的固定成本与业务量的增减成反向变动，增加产能利用率可降低单位产品固定成本。但是，按照以销定产原则，此项不易控制。变动成本是指总额随产量变动而变动的成本，如直接材料、直接人工、加工费等。因此，可以把降成本的重点放在变动成本上，例如：通过工艺改进降低材料、动力单耗；严格管理流程减少返工品等方法降低变动成本，增加产品的边际贡献。把成本核算和成本考核联系起来，从成本核算、成本分析到成本考核完成全过程闭环管理。

（三）强化成本考核力度，坚持效益导向原则，激发员工的积极性和创造性。定期通过成本指标的对比，对实际完成情况进行奖惩，制定标准成本把成本控制到每个岗位，同时给予适合的销售政策，对正毛利产品综合考虑销量和售价制定分段奖励，更好激励销售人员的同时提高整体利润空间。通过提高成本的投入产出水平，促进企业增效、职工增收，实现国有资产保值增值。本次玻璃分公司成本核算体系完善后，成本核算体系迈上一个新台阶。面对企业的不断发展，经营质量和效益水平稳步提升，积极探索并不断调整成本管理模式，在提高产品成本核算“精度”基础上，向成本控制转变、升级，打造国内领先国际一流的制药强企。

参考文献：

［1］中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2019.