考核管理全文(5篇)

第1篇：考核管理范文

通过制定高职院校国有资产的绩效考核制度，可以有效的加强学校的国有资产管理，明晰学校的国有资产权责关系，维护国有资产的安全和完整，促进教育资源的优化配置，保证高职院校各项活动的稳定有序开展。高职院校在进行绩效考核时，应该坚持以下几个原则：首先，要以国家对国有资产管理的相关法律和规定为基础，并结合高职院校自身的情况，将资产管理与财务管理、预算管理等有效的融合在一起，并以国有资产的保值增值和效益提高为目标，制定高职院校国有资产绩效考核的基本方法，并积极开展绩效考核工作。其次，高职院校在进行国有资产管理的绩效考核时，要坚持激励与约束相统一的原则。高职院校要将国有资产管理的绩效考核结果与国有资产管理人员的工资、福利以及升职等挂钩，激励国有资产管理人员积极的完成资产管理的工作，并对国有资产管理人员的权力予以约束。另外，在进行资产管理绩效考核时，要坚持客观公正的原则。要将绩效考核的结果定期的予以公示，并对绩效考核的奖惩措施严格的予以执行，做到绩效考核能够客观公正。

二、通过资产管理的绩效考核提高资产管理效率和质量的措施

（一）对国有资产基础管理进行绩效考核

国有资产基础管理的绩效考核是指对高职院校国有资产的基础性管理工作进行绩效考核，从而加强国有资产的基础管理。首先，要建立完善的国有资产管理体制，设置专门的国有资产管理部门来进行资产的管理，将国有资产的管理职责予以明确，并将资产管理的责任落实到个人，将国有资产管理的效率和质量同管理人的自身利益挂钩起来。其次，要加强国有资产管理制度建设的绩效考核。要对资产管理制度的建设予以考核，建立资产管理、采购、监督、处置等制度，对制度的建设，监督和执行情况分开予以考核评分。另外，要加强资产统计报告的管理，要保证资产统计报告的真实、完整和及时，并对资产的变动、结存、使用等进行说明。

（二）对国有资产过程管理进行绩效考核

高职院校要对国有资产过程管理，包括国有资产的配置、登记、使用、变动以及评估清查报告等全过程进行绩效考核，提高资产管理的效率和质量。首先，要对资产的配置情况进行绩效评估。资产配置包括资产的年度预算编制、年度配置计划、专项经费的使用、资产配置是否合理科学以及符合相关规定，大型设备等资产配置是否经过科学合理的论证并编制可行性报告，资产采购的过程是否合乎规定等。要对这些工作的完成情况进行绩效考核，从而将责任落实到相关责任人。其次，要对资产的自用管理进行绩效考核。资产的自用管理包括国有资产的采购、登记、验收、入库、领用、保管、注销等制度的落实情况，大型设备的管理以及使用状况，学校资产在内部的调拨等变动处理情况，定期对资产进行盘点，并对出现盘亏和盘盈的固定资产进行详细的记录等。高职院校要对这些工作进行严格的绩效考核，使得国有资产的自用管理做到原因清晰，责任明确，并对考核的结果制定相应的奖惩措施，加强资产的自用管理。再次，要对资产的出租、出借以及投资等管理情况进行绩效考核。要将高职院校国有资产的出租、出借、投资论证、风险评估以及主管部门审批状况，国有资产的保值增值状况等进行分项考核，并对考核结果进行打分，根据打分的情况对相关责任人进行奖惩。另外，要对资产的处置工作进行绩效考核，保证资产的处置能够透明公开，科学合理。高职院校的国有资产处置工作包括资产处置的论证、评估、鉴定，主管部门审批状况，资产的处置程序，处置结果以及账务处理等。要对这些工作进行相应的绩效考核，保证资产处置能够做到透明公正和科学合理。

（三）对国有资产的信息化管理进行绩效考核

随着高职院校国有资产管理的规模和难度越来越大，对国有资产进行信息化管理已经成为资产管理的必然趋势，因此，高职院校要将国有资产的信息化管理纳入绩效考核的内容中来，促进高职院校国有资产的信息化管理。首先，要对信息化系统的建立和使用状况进行绩效考核。对系统建立的初始化情况、基础信息的录入情况、系统运行情况以及专用设备和配套设施等分开进行评分，并以评估的结果进行奖惩；其次，要对资产的信息化管理情况进行绩效考核。对信息化系统的运转以及维护状况，国有资产的动态管理状况等进行绩效考核。通过以上绩效考核办法，提高国有资产管理的效率。

（四）将绩效考核与预算管理结合起来

第2篇：考核管理范文

关键词:绩效考核；计较管理；联系；区别

一、绩效考核与绩效管理的内涵区分

不少企业在区分绩效考核和绩效管理时存在误区，即将两者等同起来。绩效的内涵比较丰富，有学者指出绩效是一种多维度的建构，由于标准不同，测量的因素不同，所得结果也就有所差异。绩效主要存在三层含义。一是多维度，即不存在单一变量，而是在多数情境中，与目标的行为相关；二是行为，与结果的关联不大；三是职工行为控制。绩效考核能明确职工的履职能力和担任更高职务的潜力，考核时期较短，是一种有组织且需要公平、公正、公开性的评价过程。由于考核的主体和客体处于分离状态，没有对考核项目、考核标准和考核目的作出统一，并不利于组织的长期发展。绩效管理则是一个系统，它虽然涵盖了考核的内容，反映了某种结果，但其实质是通过长期持续的动态沟通，将考评主体与客体的绩效相结合，最终实现发挥组织效能的作用，达成短期或长期的战略目标。因此，对于企业人力资源管理来说，绩效管理的内涵更为丰富、范围更广，体系也更加完善，使人力资源管理与其他部门管理工作的联系更为密切，在现代人力管理中具有强大的功能。并且，随着市场化机制的发展，逐步将绩效考核转化为绩效管理是人力资源管理的必然趋势，是开发团队与个人潜能的有力措施，也是实现预期利益、整合管理资源的唯一手段。因此可以明确绩效管理的特征：一是着眼于企业整体规划，二是一种双向式互动行为，三是动态循环系统。

二、绩效考核与绩效管理的联系

(一)组成部分

绩效管理是对绩效考核的补充，包括行为计划、行为标准、行为目的、行为反馈。由于以往的绩效考核过于片面和孤立，在使用中难以真正做到公平，不利于企业掌握职工的真实情况，也不利于凝聚职工能力。但有不可否认绩效考核具有的激励作用，在考核向管理的转变过程中，将原本孤立的程序发展到了较为全面的系统，也代表了绩效管理的核心技术和水平。从另一层面来说，绩效考核在实施环节上与绩效管理息息相关，上联考评，下联面谈，可以说所有考评行为都在为考核作准备。

(二)改进发展

绩效管理是绩效考核的改进与发展，是制定职工行为标准，定位岗位责任与能力的管理过程。与绩效考核相比，管理更加强调过程的实施准则、制度与改进措施，通过开放式的沟通交流，促使职工做出有利于企业的行为，上行下效，满足组织期望，并综合提升整体职工的职业素质与能力。有效的绩效考核必须依赖于管理系统开展，而高效的绩效管理则离不开科学有效的绩效考核。

(三)绩效考核与管理的区别

两者的区别主要为管理目的不同、管理宽度不同、人性假设不同和主体作用不同。绩效考核的目的在于客观反映职工在期限内的作业能力，而绩效管理则是以考核结果为参照，对职工的工作行为实施全过程管理与指导，从而反馈到考核结果中。所谓管理宽度，反映了绩效管理的五个维度，即薪资福利、培训开发、人力规划、招聘派遣、工作分析，这五项基本内容构成了人力资源管理。要充分发挥绩效考核的实效，就要重视每一环节。在管理中，管理制度、形式和措施必然受管理者思维的限制。绩效考核的主要动机讲究经济效益，即追求个人利益的最大化和成本的最小化，在职工没有受到监督和管制时就会显现出来。他们更趋向于少做或降低质量，对于组织目标来说是极其不利的。而通过考核可以起鞭策效应。绩效考核管理更强调以人为本，人便是最高价值和最终目的，体现了一种对职工的信任和激励。考核环节，考评者是裁判；而管理环节，管理者的身份是多样化的，讲究公平。公正。依据客观事实评价职工的绩效水平，当目标下达，管理者就要及时与职工互动，保持真诚的沟通和交流，正确引导职工，并记录职工在工作中的所有细节，形成档案，以此作为考核依据。

三、结束语

虽然考核与管理只有两字之差，但涵盖的内容、思想，折射的某种思想理念和企业现状存在诸多不同。如若无法正确处理两者之间的关系，就无法真正体现绩效考核的价值，企业也无法清晰地掌握职工的工作能力并通过绩效管理来强化管制，进而提升竞争优势。

参考文献：

第3篇：考核管理范文

随着我国进入21世纪以来，社会经济的快速发展带动了我国各行各业的迅猛发展，企业数量大幅度增加，在促进市场繁荣的同时加剧了企业间的竞争。在这种局面下，企业为了能够继续在竞争激烈的社会中长远发展下去，必须挖掘各种能够改善企业经济效益，保持企业竞争优势的路子。预算管理作为财务管理的重要组成部分，对财务管理工作的开展乃至企业正常运营发展的每个环节都有着不可替代的作用，逐渐被企业管理层所重视，用来指导企业的日常经营目标以应对竞争日趋激烈的市场。要保证预算管理的有效执行，就需要一套完善的相应考核体系来加以制约，使得企业提高核心竞争力，改善企业的经济效益，实现企业健康长远发展的目标。笔者为此将对当前我国企业预算管理及考核体系中存在的问题进行探讨，并提出了相关的一些建议。

二、企业预算管理及考核体系中存在的问题

（一）企业管理层预算管理思想不明确

我国当前诸多企业中的管理层对预算管理的重要性还没有一个深度的认识，他们认为所谓预算管理只是简单的制定一个经营目标，事先进行预算管理只能起到激励工作人员积极性的作用，对企业的日常运营没什么帮助，难以充当准则的角色，也就没有对预算管理给予足够的重视。因此，企业内各部门对于财务人员进行的全面预算管理工作不会积极配合，导致财务人员独木难支，对于预算的编制也只能简单的靠臆测空想，缺乏一定的灵活性，难以指导企业经营目标，满足企业日常发展运营的需要，也就无法形成一套完善的预算管理体系，导致企业的预算管理工作难以发挥其应有的作用，在面对突如其来危机时无法妥善解决。

（二）企业制定的预算管理与实际需求不符

现阶段，我国不少企业所制定的预算管理都是直接参考其他企业相关预算管理体制的经验，然后生搬硬套，也不结合企业自身的实际需求便盲目使用，致使企业的预算管理体系与实际情况并不相符。也有些企业完全相反，对外部市场状况以及法律法规的规定不加考虑，闭门造车，盲目的制定企业内部预算管理制度，以达到节约成本的目的。以上两种情况都在一定程度上并不契合于企业自身发展的需要，这样的预算管理体制可能不但无法对企业的财务管理与日常运营工作产生推动作用，甚至由于预算管理的不恰当以及管理失效带来相反的效果，产生一定的阻碍作用，导致企业的经营陷入困境风险中。

（三）企业预算管理中考核体系设计不规范

我国当前对于企业预算管理所建立的考核评价体系尚且不够规范，所设置的绩效考核办法存在一些弊端。比如，企业进行预算管理是主要以利润指标为导向，对于员工的绩效考核存在的差异性不太重视，得出的考核结果说服力就不够。我国所设计的许多考核指标比较大且空，不太明确。比如在我国大部分企业的预算管理体系中，绩效考核指标的设定缺乏统一性，对于所有工作人员的绩效考核标准没有统一的制度安排，导致工作人员的心里不平衡，工作积极性的调动也会受阻。这些问题都说明了企业预算管理中有关考核的设计标准不够规范科学，对企业做好加强内部管理工作产生了极大的阻碍。

（四）考核的反馈度不够，预算管理执行不力

我国很多企业内部的绩效考核基本是保密的，每个工作成员只知道自己的考核结果，连企业都难以了解，这就在一定程度上减弱了绩效考核应起到的作用。我国目前考核结果反馈不及时，程度不够主要是由于以下两个原因：一个原因是因为我国大多数企业内部人事管理制度只是一个形式而已，考核结果说服力不强，人力管理部门的管理层就认为有用的考核信息不多，没有必要进行反馈。还有一个原因是考核者由于某些原因不愿意将考核结果反馈出去，相关工作人员也就无法知道自己过去的行为是否正确，是否得到考核者的认可，也就无从得知是否需要改进，最终也就导致考核丧失了应有的效果，预算管理的执行也力不从心。

三、企业加强预算管理及考核的建议

（一）企业管理层加强对预算管理的重视

预算管理工作是企业内部财务管理的重要组成部分，是企业日常运营发展所依靠的准绳。因此，企业管理层应加强对预算管理的重视，培养明确的预算管理思想，将企业的预算管理工作放到重要的位置，要求企业各部门全力支持并配合财务人员以及预算管理编制人员所进行的预算管理工作。作为企业的领导者，管理层应该以自身为标榜，将编制的预算内容作为企业财务管理以及企业日常运营的基础。企业中的全体工作人员也需要了解预算管理工作的重要性，关系到企业日常经营的每一个环节，指导着企业的经营目标。因此，可以制定一套相应的预算管理制度，完善财务管理体系，使企业能够照章办事，增强企业核心竞争力，有效促进企业的健康长远发展。

（二）结合企业的实际情况制定合理的预算管理

一个科学有效、切实可行的预算管理体系当是能够契合企业自身发展需求的管理体系。尽管，我国当前确实存在一些企业内部预算管理成功的案例，但这只能作为一种先进的经验加以借鉴，不能不考虑自身的实际发展需求而完全生搬硬套，导致“画虎不成反类犬”并不使用企业自身的状况。因此，企业应该根据自身的实际发展需求，并将现阶段企业财务状况，历年预算执行情况，外部市场行业经济发展情况以及相关政策的规定等因素都考虑在内，然后制定一套科学合理的预算管理体系。虽不能完全依葫芦画瓢，但还是可以借鉴吸收其他企业的先进成功经验，来对本企业的预算管理体系加以完善。

（三）规范企业预算管理中考核标准的设计

针对企业预算管理考核体系中考核指标不规范问题，我国企业应加强考核指标制定的重视，考核的差异性、统一性等考虑在内，使得考核结果能够具有一定的说服力。防止考核指标设定出现大而空的现象，使细节的实施能够落实到位，不能出现模棱两可的地方。特别是在对待企业不同层级的工作人员方面，要妥善处理，保证绩效考核兼备差异性与统一性。企业要根据自身的发展情况，在借鉴其他企业先进经验的基础上建立一套适合自身发展的绩效考核标准，可以采取多元化的方法，引用现代信息技术等科技手段，提高考核结果的客观性，从而能够充分调动员工积极性，提高企业的管理水平。

（四）及时反馈企业预算管理中考核的结果

如果企业预算管理中的考核结果没有及时反馈给被考核者，那么绩效考核就难以发挥其应有的作用，企业管理便不能有效的执行。因此，企业就应该提高考核结果的反馈度，及时的对外公布，让外部知道考核结果并根据结果调整改善工作，有效发挥预算管理中绩效考核的能动性作用。人事部门要尊重考核的有用性，让考核不只是流于形式，能切实的提高所公布考核结果的说服力。此外，企业管理者在提高反馈度后，员工能及时知道自己的排名，正视到自己的不足并加以改进，提高企业预算管理的水平。

四、结论

第4篇：考核管理范文

[关键词]战略记分卡；精细化管理；以服务质量为核心；分类体现价值；

1医院绩效与薪酬改革的发展

1.1战略计分卡的引入

战略计分卡是西方学者在上世纪90年代提出的一套崭新的绩效评估工具，改变了组织过去单一依靠财务指标衡量组织业绩的片面方法，认为应该同时从客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度来审视组织的绩效。在战略计分卡的基础上根据医院发展战略规划，形成别具特色的战略计分卡，用战略计分卡来管理医院绩效考核与薪酬分配，是我国公立医院管理的一个重要创新方法。

1.2医院绩效与薪酬的发展阶段

我国公立医院绩效与薪酬管理发展大致经历了三个阶段：一是互不关联阶段。这是计划经济体制下的主要表现形式。二是相互结合阶段。改革开放后医院的奖金分配开始注重以绩效考核为依据，但整个薪酬体系未与绩效挂钩。三是相互依存阶段。就是医院绩效考核与薪酬分配全面融合，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，以此实现医院与员工、效率与效益的同步发展。

1.3医院绩效与薪酬体系存在问题

目前医院绩效管理存在的主要问题：一是绩效考核侧重效率效益指标，忽视效能指标；二是绩效考核指标体系核心指标不明确；三是对不同的考核对象未体现出考核指标的差异性；四是定性指标过多，定量不足，考核者的主观性判断缺乏科学性和严谨性。以上问题直接或间接造成员工的待遇报酬未与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，造成医务人员工作积极性不高、医院服务质量提高缓慢。

1.4医院绩效与薪酬改革的新趋势

新医改方案对公立医院绩效管理提出了明确要求：加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。这既能提高了医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性。公立医院要真正体现效率优先、兼顾公平、按贡献度大小等要素式分配，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

1.5医院绩效与薪酬管理背景

随着国家公立医院改革的深入，医院药品零差率销售，医改的步伐在逐渐加快。因此医改必须强化医院的精细化管理，主要针对“药品管理、效能管理、成本管理、医保管理”等方面。我们认为开展战略计分卡将为医院建立更加科学有效的绩效考核与薪酬分配体系。战略计分卡以“财务层面、患者层面、内部管理、学习与成长”四个管理维度为核心，覆盖了医院所有人员的整体薪酬分配联动关联体系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了战略计分卡下的要素式考核分配模式，将战略计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配，形成多层次的涵盖所有人员、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，医院逐步开展战略计分卡的探索与应用，通过对考核单元、要素、时间等指标的进一步精细化设计改进，开始了一系列基于精细化管理的绩效考核方法探索，主要在“细化绩效考核单元、精准划分考核分配对象、准确定位考核核心要素、细化绩效考核区间、分类体现知识价值”五个方面进行了重点探索。

2绩效辅导方案

2.1战略计分卡的特点意义

战略计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。战略计分卡与其他绩效评价方法的最大区别在于其的“平衡”性。战略计分卡特点，一是实现了财务和非财务衡量方法的平衡；二是实现了长期目标与短期目标的平衡；三是实现了内部群体与外部群体的平衡；四是实现了定量和定性指标的平衡;五是结果与成因指标的平衡。战略计分卡意义，学习与创新是提高医院内部运作管理能力的基础；通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值；顾客的满意导致医院良好的财务收益。医院以战略计分卡的形式将目标落实到各个部门，强化了各部门以财务为基础，以内部管理为抓手，以顾客满意为品牌，以科室成长为目标的医院整体协调发展的意识，形成绩效薪酬一体化的管理回路。

2.2战略计分卡的管理创新

细化绩效考核单元不仅有利于医疗工作的精细化，而且有利于更大程度地发挥考核杠杆的作用。2012年-2013年，医院继续借鉴国际医疗模式并进行创新，在试点的基础上对全院各主诊组进行了重新调整，产生了新一轮69个主诊组。同时，借鉴医疗主诊组实施的成功经验，在全院范围内建立70个护理责任组，从而在全院范围内实现了医生按诊疗组、护士按护理组进行绩效考核分配的架构。精准划分考核分配对象，医院在绩效考核对象上将原有的医生、医技、护士、机关、后勤的人员分类进行进一步精准划分，将医院临床首席医师和院内名医从一般学科带头人中划分出来，形成年薪制的两个层次；在普通员工中将骨干、后备人才划分出来，并且设立科研岗，同时制定不同的考核分配细则。从2013年起，医院设立了院内首席专家4人，院内名医11人以及普仁青年学者、普仁医学人才若干名.准确定位考核核心要素，医院在原有的基础上增加了劳动强度要素：如门急诊工作量、住院床日、手术量；工作效率要素：如平均住院天数、病人负担、收入结构；技术含量要素：如四级手术率、危重病人数量；财务效能要素：医保资金回收率。在核心单元考核要素方面主要涉及医疗主诊组要素、护理组要素、科室管理人员及学科带头人要素、医院首席和名医要素。细化绩效考核区间，明晰指标的时间动态性。将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归入月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等归入年度评价考核范围。不同对象的动态考核。对主诊组和护理组除每月常规绩效考核分配外，还进行半年度一次的集中考核排名和奖励；对年薪人员按月实施考核；对首席名医实行年度综合考评。分类体现知识价值，在绩效分配上将医生、护士、医技部门的考核要素直接赋以薪酬数值，既强化了绩效考核的杠杆作用，又直接体现了各类别要素的价值。此外，医院首席专家及名医除正常年薪收入外，增设工资30%-60%的岗位补贴，按月考核发放。按年度进行综合评价，根据取得实绩状况，考核设定一、二及三等奖，再给予业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，在正常工资、奖金收入外予以单独奖励，充分体现了各层次人才的知识价值。

2.3建设成效

医护人员积极性提高，绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法。充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。稳定核心人才队伍，对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。支撑重点学科建设，通过首席名医考核、名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。

【参考文献】

[1]董琬月，杨金娟，柏如海，等.公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计[J].中国医院管理，2016(04).

[2]郑舒文，王艾.高级技术职称医师绩效考核制度的探索[J].中国医院管理，2016(03).

第5篇：考核管理范文

1.1考核内容宽泛，缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核，基本上是宽泛地进行定性考核，并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标，没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体，指标设计不全面，忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价，考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核，教学考核周期可以按一年计算，科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前，对管理人员的考核基本上分为年度考核，聘期考核。周期最短为一年，这种方式很不科学，因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微，而且发生频率高，一年作为一个考核周期，周期过于漫长，到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分，导致考核结果和实际工作存在偏差，造成不公平现象的发生，影响管理人员的工作积极性。

1.3缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价，更重要的是通过考核发现问题，解决问题，找出过去工作的缺陷，推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后，考核结果存入个人档案，就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪，不愿意直接指出下属的不足之处，不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中，管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系，被考核者不能明确今后努力的方向，没能发挥考核应有的激励作用，反而打击了广大管理人员的工作积极性，对考核提不起应有的重视，没有起到考核应有的效果。

二、完善高校管理人员考核体系的措施

2.1科学制定考核指标，完善考核体系

考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状，强化服务意识，提高工作效率和业务水平，使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来，这样可以让他们有主人翁意识，并且促进了管理者和被考核人之间的沟通，有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性，根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求，考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员，同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重，合理组合分配所占权重。另外，考核指标要具有很强的可操作性，不然即使再全面但实际操作特别困难，这套体系在实际考核过程中也行不通。此外，能量化的指标必须量化，不能量化的要定性要求，定量与定性有机结合，组成一套完备的考核体系。

2.2合理安排考核周期，全面选择考核主体

目前，对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看，这种考核方式不科学，因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作，月发生，季度发生，半年发生，一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核，因为时间短，考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象，考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了，考核者只能按照自己的主观印象进行打分了，这样考核就失去客观公正了。所以，对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价，这样能够及时发现缺点并纠正，使回到正确的轨道上来，便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价，积累到一定程度，就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择，通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作，通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。

2.3及时反馈并应用考核结果

一般高校都把考核重心放在了前面，把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节，却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节，这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后，人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人，与被考核人就考核结果进行谈话，帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处，帮助他们思考改进工作的方法，在日后的工作中继续发扬优势，改进不足，以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的，气氛应该是和缓的，让被考核人产生信任感，感觉到组织是为他负责任，有利于被考核人的成长和发展。另外，要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来，给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人，应该让其参加一些有针对性的培训，来提高自身素质和能力，改进工作方法，提高工作效率，更好地为实现学校的整体目标做出贡献，这样才能达到考核的最终目标。

三、小结