专业技术人员轮岗总结精选(九篇)

第1篇：专业技术人员轮岗总结范文

关键词：关键岗位轮换；问题；措施

经济发展使企业间的竞争日益加剧，为了保持竞争力，企业必须在经营战略上作重大的调整，同时要求关键岗位人员能够及时明确企业的战略目标，以尽可能发挥其在专业技术和专业技能等其他方面的优势，为实现企业的战略目标提供可靠的保证。但是关键岗位出现舞弊、人才流失短缺、技能转型慢等因素可能影响企业的战略实施，而关键岗位轮换可以解决这些问题，但在关键岗位轮换中也可能出现各种问题。本文就关键岗位轮换中可能出现的问题及相应的解决措施进行分析。

一、关键岗位轮换概述

关键岗位指在企业生产运营环节上掌握企业的核心技术技能，对企业生存和发展起到非常重要的作用，关系着企业经营战略目标的实现，而且其相关方面的人才无论从企业内部还是人才市场都很难在短时间找到替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位轮换，就是掌握企业重要技能和技术人员从有相互联系的一个关键岗位到另一个关键岗位上工作。

二、关键岗位轮换问题的提出

企业关键岗位容易发生舞弊徇私，人才短缺、流失造成空岗。很多企业内部缺乏发展环境，缺乏释放个人工作重负的亲情和友情关怀等原因，关键岗位的人员常常得不到重视重用，或即使得到重视重用，但却受到相关部门的排挤，或者因为工作压力太大而无法承受，导致管理或技术人员离职而去。

关键岗位舞弊及人才的流失空缺对企业造成严重的影响，如商业秘密的泄露，生产停滞或受挫，信誉受损，企业竞争力下降等。而关键岗位轮换能解决这些问题，降低舞弊风险，能够为人才提供发展空间，减少重复工作的烦躁，减轻压力，从而留住关键岗位人才。同时，还有利于企业人尽其才，培养复合型人才，提高工作效率，减少个人对组织的损害行为，因此要对关键岗位进行轮换。

三、关键岗位轮换中可能存在的问题

现在越来越多的企业也逐渐意识到岗位轮换带来的收益大于成本，但是很少有企业在关键岗位实行轮换制度。关键岗位轮换和普通岗位轮换还是有很多相似的地方，但关键岗位有关键岗位的特点，因此在关键岗位进行轮换时也可能出现一些问题。

1.关键岗位轮换成本问题

关键岗位有很高的技术技能及经验要求，这就在无形中增加了关键岗位的轮换成本，而且比一般的岗位轮换高出很多。其轮换成本主要集中在轮换者对新岗位的适应熟悉期，包括前期工作效率低的成本，学习新技能的时间成本，对其进行培训的费用成本，不同人员的协调适应成本，激励未轮换者而产生的费用等等。同时还会增加其他相关部门的管理运营费用，提高了企业的经营管理成本。

2.关键岗位轮换工作效率问题

关键岗位轮换能使员工任职不同的工作，增加工作多样性，但同时也会降低相关专业技术的效率。从企业角度看，这不利于专业核心技术经验的积累和传承，降低其创新发展能力。同时还会增加核心技术泄露的风险，使其轮换时降低专业技术的掌握，减弱企业的软实力，进而影响其产出的效率。从职工角度看，由于适应过渡期的存在，任何员工在新岗位的适应期工作效率都会低于熟练时期，这会造成短期的工作效率低下，影响企业效益。

3.关键岗位轮换实施执行问题

管理者往往由于个人利益和经济效益而抵触关键岗位轮换，担心轮岗会使企业业绩下降，达不到既定目标；技术技能人员自己则担心岗位轮换会影响薪酬水平以及可能会丧失其专业技术技能优势而影响职业发展，因此抵触岗位轮换，这都影响关键岗位轮换的实施。

在关键岗位轮换时会存在一个过渡时期，包容轮换人员的不适，对其管理约束就会放松，可能使相关部门出现短期的混乱局面。同时，在企业进行岗位轮换中，还可能会出现几种程序混乱的情况：（1）在轮岗前人力部没有深入了解相关专业技术技能，对关键岗位人员进行的岗位适应性的面谈和了解不充分；（2）互调轮换人员对岗位的任务和目标没有进行有效的沟通；（3）进行关键岗位轮换的人员就工作交接只是走过场，没有进行起到交接的作用，这都不利于关键岗位轮换的实施和执行。

4.关键岗位轮换绩效考核问题

关键岗位轮换往往被认为是临时性工作，管理部门常常忽略了其业绩考核。如果企业没有关键岗位轮换的业绩考核制度，将会使轮岗徒有虚名，不能起到轮岗应有的作用，反而扰乱了企业的正常经营管理；有的企业虽有绩效考核制度，但其制度没有根据关键岗位的具体要求适时进行改变和调整，反而加剧了轮换部门的本位主义，排斥或不信任新轮岗的人员；有的绩效考核制度却不重视轮岗人员的个体差异，例如自身能力和适应周期的差异，造成很大的轮换对比差距，使轮换人员不重视长远发展和整体利益。

四、解决关键岗位轮换问题的相应措施

为了使关键岗位轮换能够顺利实施，并发挥其积极作用。企业需要建立相关的制度措施，解决在轮换时出现的问题，保障关键岗位轮换顺利进行，使其优越性最大化。

1.建立关键岗位轮换准则

企业应建立相应的轮岗准则，符合要求就可以申请轮岗。在正式轮岗交接前，就先到有关岗位进行学习，减少正式培训时间，节省培训费用；对新岗位工作建立完整的岗位说明书以及作业流程书，对其可能出现的问题及时交接，避免出现基础性错误，降低出错成本。

在关键岗位轮换时坚持自主自愿原则，采取双向选择、自主洽谈等方式，尽量使岗位轮换的效果达到最优。对于必须被动进行岗位轮换的人员，轮换前要进行洽谈；对于不愿轮岗的重要技术人员不能勉强，否则一旦调动就可能辞职，企业反而得不偿失。

2.进行职责轮换

对关键岗位轮换的形式进行灵活化，可以提高轮换的效率，减少工作产出的影响。对于专业性强的部门适用职责轮换，可以提高轮换的效率。例如以项目为主要工作单位的设计部，企划部，销售部，让其管理者和参与人员适时进行不同的项目轮换，其职务和考核方式都不发生变化。职责轮换还可以重新分配工作时间来进行，缩短原来岗位上的工作时间，选择轮岗职位，分配一部分时间在轮换的岗位上。这都会有利于关键岗位轮换的推行，同时提高轮换效率。

3.树立关键岗位轮换观念，规范关键岗位轮换程序

企业要加大关键岗位轮换的教育，使高管和部门对轮岗有正确的认识。企业要树立关键岗位轮换是增加升职可能性、增强竞争力的观念，使其认识到轮岗是企业提高员工工作能力，提高工作效率的一个重要方式，也是培养人才、增强企业软实力的一个途径。树立关键岗位轮换的企业文化，引导管理者和员工用积极正面的态度去看待和实施轮岗制度，岗位轮换才能达到其应有的效果。

关键岗位轮换的实施需要制定一个科学的程序予以保证、规范，保证岗位轮换有序高效进行，缩短避免混乱期，以提高岗位轮换工作的效率。

4.对关键岗位轮换进行合理考核

对于关键岗位轮换将评估考核体系从过去的由管理者对员工进行考核扩展为既有管理者对员工的评价也有同级互评的体系。例如，在专业核心技术员工实行轮岗时，除了上级管理者对专业人员的考评，再加上原来岗位人员对其所做工作的评估，使领导能够对轮换人员的工作有一个全面的了解。同时，还应分时段设置不同的考核标准。因为刚开始的工作不是非常熟悉，可能会面临许多的问题，工作业绩考核标准可以比熟练的人员降低一点，过了熟悉期，考核标准便可以统一。

五、总结

关键岗位轮换的提出是基于解决企业关键岗位舞弊、人才流失和短缺的问题，它在企业的关键人才保留、保证企业竞争力中起到一定的作用。但是目前很少企业实行关键岗位轮换制度，说明其实施还是存在很多问题。对于关键岗位轮换，我们要在现实中上进行实践和总结概括，同时，还要建立相应的准则，增加轮换的灵活性，规范轮换程序，建立考评机制保证关键岗位轮换制度的有效实施。

参考文献：

[1]肖鸣政，萧志颖.当前管理人员岗位轮换的问题与改进[J].中国行政管理，2009，（4）：16-20.

[2]杨从杰，刘冲.工作岗位分享制在岗位轮换中的应用[J].中国人力资源开发，2012，（8）：40-44.

[3]卜一方，谌争勇.基层国库会计岗位轮换和强制休假制度执行面临的难点和风险及策略[J].哈尔滨金融学报，2015，（3）：47-49.

[4]梁红.科研单位建立岗位轮换运行机制问题探析[J].科技管理研，2011，（13）：99-105.

[5]袁新华.谈岗位轮换管理模式对企业经营的影响[J].管理，2010，（6）：46-47.

第2篇：专业技术人员轮岗总结范文

关键词：人力资源；内部控制指引；应用

2010年4月，国家财政部、审计署等五部委联合了《内部控制配套指引》，根据配套指引的精神，在未来的企业管理活动中，财会、审计部门的业务范围将随着指引的进一步拓展，在未来的工作中将越来越多的参与到企业内部控制体系建设和应用中去。因此，财会、审计人员只有及时了解各业务领域的管理知识，熟悉内部控制的相关要求，才能在内部控制体系建设中提出具有建设性的意见或建议。

“人力资源是促进经济社会发展的第一要素”，基于这样的理念和实际情况，五部委从优化内部环境的角度出发，将人力资源单独立项，制定了《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》。本文认为，根据施行配套指引的时间安排，各上市公司及非上市大型企业应尽快建立并完善本单位内部控制体系，尤其是人力资源制度和机制的建设，这是企业提升自身管控水平，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。本文重点阐述了人力资源指引的具体应用，并分析了影响应用效果的因素。

一、人力资源指引的主要内容

（一）制定指引的目标。旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源布局，形成科学的人力资源管理制度和机制，全面提升企业的核心竞争力。

（二）人力资源管理中应当关注的主要风险

1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。

2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。

3、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。

（三）人力资源管理过程中的关键控制点

1、人力资源的引进与开发。从量上看，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；从质上看，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。

2、人力资源的使用与退出。良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，使员工队伍持续保持优化状态，理性对待人力资源退出，致力于促进企业人力资源系统良性循环。

二、人力资源指引在企业管理中的具体应用

已上市的公司和大型企业应在已有的人事管理制度基础上，根据指引中的要求进行完善，建议重点从以下方面加强人力资源制度和机制建设工作：

（一）制定人力资源规划。致力于长远发展的企业，必须根据企业的发展战略制定相应的人力资源规划作为支撑。规划的主要内容包括：企业人力资源现状及分析、拟配置员工总量及各层次（专业）员工比例、员工薪酬水平及增长计划等；依据规划制定年度人力资源需求计划、薪酬计划、培养计划，以及配套的工作方案等。

（二）建立岗位工作标准。根据人力资源规划，建立岗位工作标准体系，以规范企业招聘、培训、考评等管理活动，促进人力资源管理的信息化建设，主要内容包括：岗位名称、编号、级别、直接主管、任职资格、工作内容、职责权限、考评标准、验证文档等。所有员工都应熟知自己的岗位工作标准，并自觉遵守。

（三）员工的分类与管理。根据企业的经营需求，将人力资源分为高级管理人员、专业技术人员和一般员工三个层次。每个层次对应不同的管理方式，如对于作为企业发展动力的专业技术人员尤其是核心技术人员，应充分挖掘企业内部资源、吸引外部资源，人才引进不仅要满足企业当前经营需要，还要建立人才储备机制；注重技术人员的职业培训，并进行职业生涯规划，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

（四）建立考核指标体系。根据员工的分类和管理要求，建立以绩效为核心的考核指标体系，如以销售业绩和货款回笼为考核销售人员的主要指标，以关键行为表现和项目完成情况为考核技术（管理）人员的主要指标，以劳动量和产品质量作为考核生产人员的主要指标等，考核结果应作为员工薪酬水平、职务调整、职业教育、续聘或解聘的主要依据。

（五）设立定期轮岗制度。为保持员工队伍的合理流动，应对部分关键岗位设立定期轮岗制度。以培养人才、防止舞弊为原则选择轮岗范围，如从事销售、采购、工程、财务等业务的人员，轮岗方式应考虑业务的相关性，以跨部门轮换为主；轮岗周期应考虑业务特点，以2～4年为一期。轮岗经历应作为职务调整的重要依据。

（六）评估政策执行情况。为总结经验、查找不足，企业应在年度终了前，对本年度人力资源计划的执行情况进行总结，比照人力资源规划目标，评估各项人事政策的执行效果。总结与评估工作必须有各部门的广泛参与，如召集各部门进行集中评议、人事部门对各部门进行调研、向基层员工征求意见等多种形式。通过总结与评估，为人力资源政策调整提供依据。

三、影响应用效果的主要因素

（一）决策者对指引的态度。决策者本身是指引中所列控制活动约束的主要对象，人员的选聘、人才队伍建设、设立考核指标体系、实行定期轮岗等控制内容，都需要首先由决策者严格遵守并始终如一地执行，起到表率作用。如果仅是了解一下内容或选择性的将指引内容应用于实际工作，都将使企业难以达到制定指引所期望的目标。

（二）企业文化和员工观念。不同的企业有不同的文化，每个员工都有独立的思想，在指引之前，大家早已经熟悉的管理模式和工作习惯可能与指引的要求并不一致，甚至存在冲突。比如，指引中制度化的轮岗要求，与实际工作中各种原因的调动之间存在根本的差别，企业如何建立并实施定期轮岗制度，员工是否理解轮岗的必要性，都将决定指引应用效果的好坏。

（三）实施控制的管理成本。任何一项控制措施都要付出相应的成本，企业应结合经营规模、盈利水平等情况，在不违背基本控制原则的前提下，本着成本效益原则落实指引内容。如与员工签订保密协议、约定竞业限制期限时，有可能要增加员工的薪酬，这就需要对员工从事工作的秘密程度或技术等级进行区分，在保证企业经营安全的前提下，根据承受能力选择适当的签订范围。

无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。一个企业的经营成败，很大程度上取决于人力资源。随着《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》的，我们有理由相信，企业的管理者会更加重视人力资源制度和机制的建设，人力资源管理水平将会有质的飞跃。

主要参考文献

第3篇：专业技术人员轮岗总结范文

【关键词】高职；建筑工程技术专业；按岗位轮训

“按岗位轮训”是《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35 号）和《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）文件中关于 “大力推行工学结合、校企合作培养模式”的重要体现，是改革以学校和课堂为中心的传统人才培养模式的重要举措。

1“按岗位轮训”的必要性

所谓的“按岗位轮训”是指以学生在毕业后可能会从事的职业为基础，在校内模拟响应的真实工作环境，然后让学生按照不同岗位来进行实际操作，通过亲身处理该岗位的工作内容等来提高自身的实践能力以及履行岗位职责的能力。

我国目前高校的建筑工程技术专业学生进行实训的方法主要有两种，顶岗实习和认识实习，但是从认识实习直接跨越到顶岗实习难度很大，绝大多数的学生都不能适应并且良好的完成顶岗实习的工作，导致很多学生对于顶岗实习中自己需要做的工作很迷茫。一些建筑类的高校对部分的建筑岗位开展了校内实训，例如监理员、造价员、施工员以及测量员等岗位，取得了一定的效果，对于学生工作经验的积累有积极的作用，但是还处在初级阶段，没有形成一套完整的方案来进行岗位实训室的建设、师资力量配置以及学生管理等。

2 建筑工技术专业实训岗位的确定

我们通过分析建筑行业的发展情况，同时结合了建筑行业目前的人才需求情况，根据学科特点将建筑工程技术专业进行了划分以便能更好的进行“分岗位实训”，同时说明了每个岗位所必需的知识以及技能，具体情况如表一所示。

3分岗位实训基地的具体建设情况

3.1建筑施工能力综合实训基地

根据施工人员、技术人员以及测量员等不同的岗位对于能力的要求，来模拟一个真实的工作环境，保证岗位能力综合实训中的工程性以及仿真性，可以具体分为钢筋混凝土结构工程实习基地、砌筑工程实训基地、砖混结构工程实习基地、钢结构工程实习基地、末班工程实训车间、钢筋加工实训车间、屋面工程实训基地以及基础工程实训场等八个是实训场所。学生在这些实训场所中掌握各种工程施工例如钢筋工程、模板工程、屋面工程、抹灰工程等的具体流程以及质量方面的标准；掌握一些基础的施工工艺比如如何进行混过凝土浇筑振捣、脚手架如何搭拆、模板安装流程等；数量掌握控制垂直度、对建筑物进行定位以及抄平放线等的方法；了解如何进行建筑变形观测，对于钢网架、钢绗架等其他的钢结构构件的拆装技术有所掌握，真正全面的提高学生的工艺操作能力和具体的专项技术能力。

3.2建筑材料综合检测实训基地

根据市场上对于材料员等岗位的要求来制定相应的生产性教学标准等，通过建筑材料综合检测实训基地在生产实训中来培养学生的材料检测能力，具体可分为水泥检测室、混凝土检测室、钢筋检测室、砂浆检测室以及块材检测室等几个部分。学生在这个实训基地可以更多地接触到那些常用的建筑，并且了解它们的性能、质量标准以及适用范围等，同时还可以培养建筑材料的存放保管能力，熟悉这些常见的建筑材料相应的技术指标，掌握建筑材料检验报告单审查技能等。

3.3建筑质量综合检验检测实训基地

这一方面的实训主要是针对于质检员等相关的岗位来进行的，根据其岗位能力要求来进行生产性教学，建立起完善的建筑质量检验检测实训基地，具体可以分为混凝土工程质量检测室、钢筋工程质量检测室、桩基础工程检测室、石材质量检测室、防水工程质量检测室以及建筑工程测量实训室等。学生在这里可以对自身的建筑质量检测检验能力进行培养，了解到土建工程施工中相应的质量标准以及检测手段，熟悉主要的公众检验程序以及对于一般的质量缺陷如何处理，明白工程质量检验和验收表格怎么填写等。

3.4工程管理综合实训基地

工程管理方面涉及的岗位比较广泛，造价员、测量员、施工员以及制图员等的岗位要求都需要考虑，然后建立起工程管理实训基地进行相应的生产实训以满足对外服务的标准。工程管理综合实训基地包括工程管理实训室、模拟招投标实训室、制图室、计算机辅助设计实训室等，基地中的计算机上装有各项相关的辅助和造价软件等，例如鲁班造价软件、CASS测绘软件、神机妙算造价软件、PKPM建筑结构设计软件、建筑的CAD软件以及广年达造价软件等。通过这方面的岗位实训学生可以更好地掌握建筑工程施工图和竣工图的识读以及绘制技能，学会使用计算机来对施工管理工作进行辅助；熟练应用各种建筑CAD软件、工程造价团建和南方CASS软件数字绘图等来辅助工程的招投标工作。

4 “按岗位轮训”的开展

4.1将学生进行分组

将同学们按照30人一组进行分组模拟一个建筑公司，并进行详细的岗位分工，包括建筑技术方面（混凝土工人、钢筋工、砌筑工、模板工、抹灰工）、施工人员、测量人员、制图人员、材料人员、造价人员、质检人员，岗位之间每天进行轮换。

4.2实训项目实施

学生每天根据自身分配到的岗位进行实训，在单项的实训结束以后提交作品给老师，在实训的过程中监事可以在现场巡视并且指导学生操作。

4.3技术交流过程

在进行“按岗位轮训”实训期间，每天教师应该组织学生开一个交流会，通过大家彼此交流心得来更好地帮助学生吸取他人经验、取长补短，教师也可以对学生的实训行为进行点评，好的地方予以表扬和肯定，不足之处要指出来及时解决。对于每一个建筑小组在实训中遇到的困难可以挤出来大家一起进行解决，让学生提高自身的分析问题以及解决问题的能力，更好地掌握岗位职业技能。

参考文献：

[1]李占军.“工学结合”的高职教育实训教学模式探索[EB/OL].http：//.cn/y- jyjs/sxjd/12320.shtml，2006- 10- 23.

[2]俞仲文，刘守义，朱方来.高等职业技术教育实践教学研究[M].北京：清华大学出版社，2004.

第4篇：专业技术人员轮岗总结范文

一、2018年工作总结

（一）年度KPI达成情况

1、综合人事办理及时率准确率

严谨执行员工离职流程，做好人员入职、辞退、离职手续的办理，与相关部门的沟通，确保关键环节无遗漏，全年未发生人员离职手续办理不全或未及时停止各类福利情况，综合人事办理及时率、准确率达100%。

2、HRMIS数据准确率

按期进行HRMIS数据维护，协同各专业，提升数据质量，加强规范管理，上级公司HRMIS数据检查通过率100%。

3、人员规模达成率和各层级配置到达率

多渠道开展员工招聘工作，截止12月底，公司管理技术与专业生产岗人员规模到达率96.7%，招聘待到位9人，基础生产岗到达率95.7%。

4、员工三路径职位发展数量

常态化开展公司职位考评梳理、员工拓展档次调整，2018年全区职级晋升率、拓展档次574人，发展率达42.6%，达到省公司20%的目标值。 

二、年度重点工作完成情况

（一）优化员工结构，提高用工配置效率

常态化监控用工配置，优化员工队伍结构，严控基础生产岗规模，促进传统领域与新兴领域人力资源配比改善，至11月底数据，基础生产岗运营效率提升4% 。2018通过多渠道新兴人才补充招聘、对县区公司前后台岗位定员定编，目前新兴领域人员占比达47.2%，后台管理类人员占比控制在22.6%。

年度重点推进工作：

1、全面梳理制定2018用工计划，严控基础生产岗编制。

3、县区后台及一线岗位定员定编，后强压缩，补充一线转型产品销售服务人员。

（二）推进员工生涯发展，加强员工激励

深化员工“三路径”发展机制，推进员工职业生涯发展。系统规划员工职业发展工作，在保证员工合理发展空间的基础上，不断优化人力资源配置，搭建合理的员工职级结构模型，2018年，管理技术岗通过内部竞聘提任26人，职位考评职级晋升7人，97人实现拓展档次发展。年初为加大基础生产岗员工职级发展空间，调整基础生产岗员工职级结构模型，并将Z2升Z3作为基础岗序列内发展，纳入员工常态化发展工作，全年共99名基础岗员工得以晋升，其中Z2升Z3岗 22人，345人实现拓展档次发展。4名优秀基础生产岗转录人员考察合格转正，按期完成了4名聘用市级专家履职考核通过。

持续加强敏感岗位管理，年初开展敏感岗位梳理和监督按期轮岗，本年度梳理具有关键作用存在较高廉洁风险的职位101个，纳入任职廉洁风险防控关键职位，其中有12人到期按期轮岗，101名关键职位人员在人力资源管理系统中进行标注，启动了关键职位的信息化管理。

年度重点推进工作：

1、调整淮安分公司基础生产岗员工职级结构模型

2、开展各部门Z2升Z3作为基础岗序列内发展工作

3、管理技术岗Z4-Z8职级员工职位考评工作

4、公司敏感岗位员工梳理和轮岗执行工作

5、市级专家年度履职考核

（三）强化队伍建设，提升核心竞争力

人才培养：结合业务部门实际需要，及时响应解决阶段性工作突发情况，进一步加强对人才能力、素质的培养，2018年跨部门调动41人，安排23名员工进行市县交流，11名优秀骨干至省公司交流学习。梳理人员配置情况，调配16人补充集团部订单中心、品管部投诉中心人员配置。

人才引入：根据业务需求及缺编情况分析，结合公司战略变化和业务转型要求，2018年开展多渠道多专业领导人才招聘工作，7次招聘共到位新员工29名，加大公司稀缺人才、如IDC、物联网等专业技术人才的外部引进，以有效支撑转型发展对人才的需求。2019年秋季校招工作，预计增配计算机、新闻宣传、财务等人才合计12名。

年度重点推进工作：

1、集团订单中心集中、投诉处理中心人员补充。

2、全年开展7轮招聘，其中校招3轮（春、秋、暑期实习生）、社招3轮（技术大数据类、村官、基建管理）、基础生产岗1轮。

（四）优化人力配置，全力支撑区域中心运营

为有效应对严峻的竞争环境，积极拓展区域市场，在公司领导的带领下，迅速推动了以分局为单元的管理改革，明确区域市场战略地位，通过优化组织架构、配强配优片区管理人员，严控人员配置编制、明确岗位职责和开展一体化考核，激励等一系列人力资源手段，逐步探索出最适应当前市场竞争的分局运营管理模式，并支撑市场运营取得了不错的业绩。

年度重点工作推进：

1、组织架构清晰理顺，原有系统组织架构删除，新增33个片区，人员重新梳理归拉。

2、组织片区主任竞聘，增配片区负责人44人。

3、明确淮安分公司营销单元后台人员配置标准，并梳理压缩。

4、明确淮安分公司营销单元市场一线人员岗位配置及职责要求，并及时补充到位。

5、配合制定一线各岗位一体化考核方案并支撑实施。

（五）夯实用工基础工作，做好自身支撑角色

2018年及时准确完成用工管理的各项工作，续签及审核劳动合同830人；系统更新学历87人；组织全体员工签订履历表；完成外勤人员标志服管理统计及采购前期工作。

年度重点工作推进：

1、811名在职员工劳动合同续签归档

2、全完全员履历表签订并归档

3、公司670名外勤服装采购相关工作

4、40名离职员工的手续和档案退回办理 

二、2018年工作思考

（一）专业人才招聘

持续引进公司稀缺人才、业务核心人才、技术领军人才，特别加强对5G、数字家庭、IDC、物联网等专业技术人才的外部引进，以有效支撑转型发展对人才的需求。优化招聘配套政策，一是完善招聘人性化关怀举措，提升人才对公司的良好感知，增强人才吸引力。

(二)优化队伍结构， 促进“人岗”高效匹配

在控制用工规模总量基础上，常态化开展公司的人员结构、使用效能分析，主动为各业务部门、营销单元盘活“存量”做好支撑和引导。建立各专业条线岗位配置模型，推进队伍结构优化，改善前后端、传统领域与新兴领域人员配比，充实基层一线队伍力量，促进人力资源向新兴领域的流动。建立员工的任职能力模型，配套构建培养和评价体系，主动淘汰、置换不胜任人员，优化队伍整体素质。

（三）加强基层调研，提升专业管理水平

第5篇：专业技术人员轮岗总结范文

为了继续稳妥地推行专业技术职务评聘分开竞争聘任工作，根据上级要求和*政发[20__]21号文件《关于印发〈__市专业技术职务评聘竞争聘任试行意见〉的通知》精神，在前两轮竞聘的基础上，制定专业技术职务第三轮竞争聘任工作实施方案。

一、 竞聘人员范围及聘任比例

参加竞争聘任的人员必须是20__年底以前按国家规定（评审、考试、确认、外地调入已认定）取得各级专业技术职务任职资格的在编在岗、具有适应本岗位业务能力、知识技能和管理经验、身体健康、能坚持正常工作的人员。不准聘任未设岗的（以考代评取得的专业技术职务任职资格没有岗位的）、与本职工作无关的专业技术职务任职资格及不在评审政工职称范围和不在政工岗位上的政工职称。

竞争聘任工作必须在严格考核的基础上，在上级批准的设岗数额内进行。聘任专业技术职务的数量原则上仍按首轮聘任的比例执行（20__年底以前取得“助理”级以上专业技术职务任职资格的85%，“员”级专业技术职务的聘任比例由用人单位商主管部门自定）。

第三轮竞争聘任的期限仍定为两年，从20__年1月1日至20__年12月31日，原聘任的专业技术职务到20__年12月31日期满终止。

二、 免竞、择优聘任条件

1、免竞聘任条件。（1）上一聘期考核合格以上男满58周岁（含取得副高级以上职称要求60岁退休的女专业技术人员）、女满53周岁（时间截止到20__年12月31日）的专业技术人员。（2）符合竞聘基本条件，并取得下列成绩之一者：①享受国务院政府特殊津贴的人员；②获得地级以上专业技术拔尖人才称号的人员；③获得省级科技进步三等奖以上奖励的主要研究人员（一等奖前三位，二等奖前两位，三等奖首位。位次有争议的奖励，不作为依据）。④专业技术工作成绩突出，受到省委、省政府及以上国家机关表彰的人员。

2、择优聘任条件。符合竞聘基本条件，并取得下列成绩之一者：（1）上一聘期内，连续两年年度考核均为优秀等次的人员；（2）受到__市级以上党委、政府、地级市级以上行政主管部门表彰的人员；（3）受到两次__市行政主管部门与人事局联合表彰的人；（4）年度考核为称职以上的副科级以上干部；（5）事业单位法人；（6）获得__市级以上专业技术拔尖人才称号的人员；（7）地级市级专业技术（学科）带头人；（8）获得地级科技进步三等奖以上奖励的主要研究人员（一等奖前三位，二等奖前两位，三等奖首位。位次有争议的奖励不作为依据），获得__市级科技进步一等奖的首位人员。

符合免竞聘任条件的人员单独报表，不占参加竞聘人员的基数。符合择优聘任条件的人员可以优先聘任，但聘任的数量不超过市里下达的聘任数额。

三、 时间安排

专业技术职务第三轮聘任工作原则上到4月中旬全面结束。具体时间安排为：

1、 发动及准备阶段，2月19日――2月29日，共11天；

2、 报名及资格审查阶段，3月1日—3月15日，共15天；

3、 民主评议阶段，3月16日—3月25日，共10天；

4、 确定聘任意见阶段，3月26日—3月30日，共5天；

5、 总结审批阶段，3月31日—4月9日，共10天；

6、 兑现工资阶段，4月10日—4月30日，共21天。

四、 方法步骤及要求

（一）宣传发动及准备阶段

1、召开__市事业单位专业技术职务第三轮竞争聘任动员大会。

2、成立基层单位聘任委员会。主要负责人任聘任委员会主任，成员包括党政领导全体成员、政工干部、专业技术人员代表。聘任委员会可由5---15人组成，其中专业技术人员代表不得少于三分之一。聘任委员会人员构成要充分考虑到本单位各个岗位和科室的实际情况，具有广泛的代表性。

3、制定岗位职责及考核办法。由基层聘任委员会研究制定各专业技术工作岗位职责，工作内容及任职目标要求、考核标准办法、奖惩制度等。考核办法要做到严谨细致，客观公正，既要突出岗位特点和工作的高标准严要求，又要具有可操作性，实行定性与定量相结合，平日考核与年度、任职期满考核相结合。对工作业绩、科技成果、论文、著作、奖励等易于量化的项目，可制定定量化考核标准，分项记分；对不易量化的项目可采取民主测评定性考核的办法。

4、填报《专业技术人员登记表》。将本单位20__年12月底前通过评审、考试、确认取得专业技术职务任职资格人员（以编制为准。

组织人事部门批准的内退、离岗不在编及20__年底达到退休年龄的人员除外），分系列、分级别填报《专业技术人员登记表》，符合免竞、择优聘任条件的专业技术人员分别填报《免竞（择优）聘任人员登记表》。（二）岗位竞争实施阶段

1、首先公布上级批准的竞聘岗位和岗位职责及考核办法、民主评议办法，将各系列各级别批准的最大竞聘岗位数量，向全体人员公开。

2、公开报名。由具备竞聘条件的专业技术人员提出书面申请。

3、资格审查。聘任委员会逐一审查报名的资格条件，确定免竞聘任、择优聘任和竞聘候选人。聘任委员会审查竞聘人员资格的标准条件是《试行意见》第15、16、17、18条。符合免竞聘任、择优聘任的人员要验收有关证件，填定《__市专业技术职务免竞（择优）聘任审批表》，于3月15日前到人事局审批。

4、聘任委员会公开公布免竞聘任、择优聘任和竞聘候选人名单，通知竞聘候选人准备竞聘述职报告。

第6篇：专业技术人员轮岗总结范文

【关键词】新入职大学生；培养；模式

随着天津石化公司的不断发展和对人才的不断需求，新招聘的应届毕业生陆续加入公司团队，为企业补充新鲜力量的同时也缓解了就业压力。由于大学毕业生并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在新集体中同心协力的工作态度。因此，作为天津石化公司二级单位，水务部一直非常注重对新入职大学生的培养。

自2008年开始不断摸索实践，水务部现已形成特色培养模式，即通过入职教育、生产实习、考核定岗三个阶段，为企业发展选人育人。

一、培养模式介绍

（一）入职教育

新入职大学生分配到水务部后，人事教育部门安排进行入职教育。入职教育分为远程学习、理论授课和现场培训三种方式、三个阶段。

1、远程学习

利用由中国石化集团公司开发建设的“中国石化远程培训系统”开展在线培训，新入职大学生登录网站注册后即可进行网上学习，学习情况作为新入职大学生见习期管理和转正定级的考核依据之一。

新员工入职培训课程主要包括员工守则、中国石化企业社会责任实践、职业生涯规划、中国石化人才成长通道建设、初入职场的礼仪、人际沟通、角色认知与转换、心理调适与情绪管理、中国石化HSE管理体系和企业HSE管理规范等内容，使新入职大学生对行业有一个全面概括的了解，初步完成角色转换。

2、理论授课

由人事教育部门与各部室对接培训内容、制定培训计划，各部室兼职培训师进行分专业集中授课。

课程内容包括安全教育、管理制度、专业知识、设备概况、装置工艺流程等方面的教育，目的是使新入职大学生充分了解企业的整体运作和企业文化，初步掌握必要的安全、设备、工艺、规章制度等方面的基本知识和技能，使之尽快熟悉企业、转变角色，融入到企业中。

3、现场培训

“纸上谈兵终觉浅，绝知此事要躬行”，继理论培训之后组织现场培训，到各车间由兼职培训师进行现场全流程、全设备讲解培训。

现场培训内容主要包括车间安全教育、主要生产流程、工艺参数、设备概况等，使大学生更直观地了解装置，完成理论与实践的初步结合。

入职教育是大学生踏入职场的试金石，这期间的表现留下的印象分居多。比如某届大学生入职培训时在待人接物、与人打交道等方面表现尤其突出，给大家留下深刻印象。通过自身努力加领导赏识，短短几年已成长为非常优秀的部门负责人。

（二）生产实习

入职教育后转入生产实习，这一阶段是大学生历练成长的过程，学校变成了工厂，教室变成了装置，课程变成了工艺，老师变成了经理、主任、师傅和同事们。新入职大学生分配到车间进入班组倒班实习，实行轮岗培训和导师带徒制，并举办OPL讲评赛、技术论坛等活动检验培训效果。

1、实行轮岗培训

顾名思义，即轮换岗位形式的培训，由人事教育部门统筹安排。

大学生配置到各车间、部室一周内，由车间或部室主任与大学生本人共同制定培训计划、培训内容、预期达到的效果和考核标准。实习内容包括安全教育、工艺流程、主要设备、工艺原理等，考核内容包括专业技术知识、岗位工作技能、人际沟通与协作能力、技术建议和自律能力等。根据实习和考核情况可对生产实习计划及时进行调整和补充，使大学生尽快达到生产一线岗位工作要求。

由培训部门负责对到本部门培训的大学毕业生进行阶段考核评价，考核评价结果记入大学毕业生个人培训档案。在轮训岗位达到中级工水平或培训预期目标后，方可转入下一岗位继续培训。

通过对不同人群的问卷调查发现，绝大多数人认为这种多岗位、多专业跟踪培训形式很有必要，不仅使大学生积累了一线工作实践经验，提高自身工作能力和生产一线工作水平，同时也带动班组的学习，互帮互助、共同提高。

2、开展导师带徒活动

导师带徒就是聘任具有优良的职业道德、熟练的操作技能、专业特长，丰富的工作经验和贡献突出的专业技术人员、老工人师傅、管理人员为师傅，对参加工作时间短、岗位技能相对薄弱、工作经验不够丰富的青年职工，一对一或一对多进行帮助，指导青年在岗位上树理想、讲道德、学本领、长才干。师徒双方签订导师带徒协议，协议中明确师徒责任、培养内容、培养目标、考核标准和方法、带徒时间等，经主管部门审核同意批准后执行，并作为考评的依据。

大学生在各部门轮训期间，所实习的车间选派一名实习指导老师和多名实习岗位的指导师傅，共同制定培训计划，并根据实习情况及时进行调整和补充，达到实习要求。

通过每年的师徒考核可以发现，大学生不仅可以通过这种最直接的方式学到操作知识、设备知识、工艺流程，还可以跟老师傅学到多年积累下来的经验与教训，老师傅们的优良传统和优秀品质得以传承。

3、举办OPL讲评赛

把一个项目在一张纸上进行整理后，以小组成员为对象进行5～10分钟的教育，进而解除疑问点的教育方法，叫做OPL教育。而OPL讲评就是将OPL教育讲台化，指职工制作OPL并使他走上讲台，作为一名老师为其他小组成员讲解自己的OPL，由技术人员对OPL制作和讲解情况进行专业点评。

水务部每年定期组织部级的OPL讲评赛，班组的大学生们也成为讲评赛上一道亮丽风景。通过OPL讲评赛，使大学生掌握的理论知识逐步宽泛与扎实，实际操作技能也得到稳步提升，不但能够很好的检验实习效果，也锻炼了大学生说讲能力，为今后步入管理和技术岗位奠定基础。

4、召开专业技术论坛

技术论坛为各类技术人才展现能力水平搭建了平台。通过论坛的形式，提高大家发现问题、分析问题及解决问题的能力，同时提高对企业面临的各项技术问题的认识。

大学生在轮训期间可以与师傅共同制定科研课题，轮训期间不断讨论、实践，总结出有关生产技术、技改技措、大修改造、项目建设、装置优化运行、达标排放、管理方法等方面的经验，并形成论文，由主管部门评选出优秀论文在技术论坛进行成果。

论坛现场同时围绕当前生产重点和难点问题，进行分组讨论和现场成果展示。专题从基层征集并通过专家评议筛选，涉及企业现有的工艺、技术、管理及青年技术人才成长等方面的问题。技术论坛为大学生如何发挥专业特长、提高自学能力指引了方向，增强大学生岗位执行力。

企业搭建的平台很重要，但要成才更多靠自身。生产实习实践证明，踏实肯干、善于学习的大学生更受师傅和同事的喜欢。某届一名大学生就是这样脱颖而出，一步步走进大家视野：“当我在水净化一车间和水净化二车间倒班时，我会认真检查每一个阀门、每一条管线，保质保量的完成每一次巡检；当我在排水车间做工艺员时，我会认真完成每一份台帐，熟悉每一台设备，适应新的工作并努力做好；当我成为水净化一车间一名技术员时，我会熟悉自己负责的每一套装置，并不断对工艺进行优化。岗位没有好坏，每一个岗位都是我们在学习过程中的不可或缺的一部分，而每一次角色的转换都是一次挑战，更是一次学习和成长的机会。在不同的岗位，我学到了不同的知识，这些知识互为依托，由点成线，再由线成面，使我能够不断的成长。”

在车间、班组的实习经历，也为大学生今后工作打下良好的群众基础。如笔者，现从事管理岗位，曾在某些车间实习过，不仅对车间的情况能如数家珍，与车间工作交流也更容易沟通而少走弯路。

（三）考核定岗

轮训期间，各部门根据不同管理权限对毕业生一线岗位工作进行绩效考核。月度考核由轮训部门自行组织，季度考核由人事部门组织专业部室进行抽查，对师徒同时考核并纳入绩效考核管理。岗位培训完全结束后，人事教育部门负责对大学毕业生进行综合评价，根据大学毕业生的个人爱好、专业特长、鉴定取证、岗位适应能力和综合考核结果、用人部门意见等综合情况进行工作岗位再分配。

二、培养成效

通过持续的多岗轮训，大学生对未来的职业规划和职场定位基本明确，可以选择真正能主观发挥自身特长和优势的岗位。同样，用人部门也可以发现所需人才，真正做到人尽其才、才尽其用。这种育人选人的特色培养模式为水务部留住了人才。统计显示，水务部近五年毕业入职的大学生近70人，离职率不到3%。

随着大学生队伍不断扩大，水务部对新入职大学生的持续培养也初见成效。在OPL讲评赛、技术论坛等企业组织的各项活动中，涌现出一大批如技术论坛明星、OPL一等奖获得者、职工优秀操作法发明人等优秀大学生，他们陆续成为各个岗位的骨干和中坚力量，为企业发展不断增强核心竞争力。

三、问题及改进措施

在对大学生培养培训的过程中，会面对一些难题、案例，集中表现在轮岗培训方面。我们通过问卷、调研走访等形式了解情况，努力做到对症下药，提出相应改进措施。

问题一：车间对轮岗实习不能积极配合。

大学生轮岗到某一车间后，车间大多都存在用顺手不愿放的习惯，想让大学生长期充实班组实力，而不是培训一段时间就走。

改进措施：一是我们及时与轮岗部门领导沟通，做好思想工作，使他们充分了解并真心理解水务部对大学生尽快培养成才的期望。二是部领导层面重视，由部领导亲自主抓，使轮岗培训工作常态化、流程化，由强制推行逐渐演变成一种习惯。三是对于车间确实因缺员无法先放人的情况，我们会先调剂新大学生到位，先补充岗位。

问题二：大学生对轮岗实习存在负面情绪。

不断轮换岗位，使个别大学生存在得多且过的思想，在车间只是等待时间或是应付培训，对岗位工作没有热情，对轮岗部门难以产生归属感。

第7篇：专业技术人员轮岗总结范文

论文关键词：复合型；技能人才；轮岗实习；竞赛；业绩考核

供电企业是集技术性、专业性和知识性于一体的技能密集型企业。长期以来，供电企业在加强人才队伍建设中，复合型技能人才不断涌现，使供电企业整体实力明显增强，在电力企业发展中起到了重要作用。尽管如此，在当前国家电网公司以“四化”要求加快推进“两个转变”的新形势下，复合型技能人才数量和质量仍难满足电力企业快速发展的需要。新时期新任务，对供电企业复合型技能人才培养提出了新的更深更高的要求，如何顺应这一形势的发展，尽快将过去某一领域的知识、技能的专业人才，向具备多种才能和本领的复合型技能人才方向开发转变，努力打造供电企业复合型技能人才成长绿色通道，就成为急须研究的课题。笔者结合实际对此进行了有益探讨。

一、供电企业加强复合型技能人才培养的必要性

一是加快推进“两个转变”的迫切需要。在当前国家电网公司提出加快推进“两个转变”、建设统一坚强智能电网、实施人财物集约化管理等一系列重大战略举措的新形势下，管理和建设“一强三优”现代供电企业，不仅需要“高、精、尖”的各类专门人才，更需要具有双重任职经历、双重资格证书、双重技职能力等复合型技能人才。为此，供电企业必须审时度势，积极拓展复合型技能人才培养的新途径。按照科学发展观的要求，努力通过人才的轮岗交流、双师培养和拓展打造等，逐步建立培训、考核、聘用、待遇一体化的激励机制，实现“人尽其才、才尽其用”的复合型技能人才培养方略，以适应和满足加快推进“两个转变”对复合型技能人才的迫切需要。

二是优化技能人才结构的迫切需求。当前，供电企业改革发展进入了关键时期，改革与发展的任务十分艰巨和繁重。在新的历史条件下，供电企业对技能人才的需求已由单一型向复合型转化，即从业型人才向创造型人才转化，这就要求我们的供电员工应具有多种专业知识、多项业务技能、多方应变能力，才能适应当今职业和技术的迅猛发展，才能与时俱进、开拓创新。因此，我们必须在供电企业现有技能人才队伍建设的基础上，深入挖掘技能人才结构的综合性、交叉性和异质性，建立健全衡量技能人才“复合”程度的考核评估体系，努力在培和育上下功夫。着力打造供电企业复合型技能人才成长绿色通道，培养造就大批能力宽泛，“学”、“术”合一的复合型技能人才。

二、供电企业复合型技能人才培养存在的主要问题

在供电企业人才队伍建设和发展中，由于在技能人才使用培养方面缺乏长远观念，育人和用人互动性不强，致使复合型技能人才数量和质量相对不足，主要表现为以下三点。

1.“一岗多能”的复合程度较低

一些技能人员不能适应岗位高素质要求，技能单一化，知识面较窄，动手能力较弱。有些人通过努力，虽然取得了学历文凭等证书，但由于没有真正地扩展自己“一岗多能”的业务技能，往往只是增加了企业人才数量比例，却未能提升“一岗多能”的复合程度，复合型技能人才的效益难以真正地显现出来。

2.技能人才开发形式单一

近年来，供电企业通过后续学历学习、技能鉴定、专业培训等形式，投入了大量的培训资金，在很大程度上提高了广大职工的理论素养和操作技能，缓解了部分用工的紧张程度。但仍有部分职工虽然经过培训取得了高级工、技师证书等，但业务技能水平却没有实质性提高，很大原因在于技能人才开发机制缺乏创新性，致使员工参加培训为的就是取证，只注重考试结果，而不是培训过程，过多关注理论灌输，而不是业务技能水平的有效提高。

3.任用机制不够灵活

由于供电企业一般都是垄断的国有企业，内部市场化程度相对较低，员工的岗位流动性较少，一般技能人员缺少多样化实践锻炼的机会，其应变能力和“一岗多能”比较弱。加之一些企业在技能人才的使用和培养上存在着重使用、轻培养的倾向，“一岗多能”的技能人才相对短缺，大大降低了供电企业发展中人员的配置效率。

三、培养供电企业复合型技能人才的有效途径

复合型技能人才不是简单地具有两种或两种以上性质不同的管理经历、获得两种或两种以上专业技术资格证、拿到高校毕业证和技能上岗证的拼盘式组合，而是需要供电企业将技能人才再加工、再磨砺、再培训、再教育，进行高端复合。在实际工作中，可以通过以下方式和途径，使不同的专业知识和业务技能有机地相互渗透、相互补充、相互衔接，从而达到有效的融合和共用。

1.对相近工种班组复合重组，搭建造就复合型技能人才的平台

随着电力生产过程的优化和劳动组织扁平化，按专业工种对应设置生产作业班组的固定思维模式被逐步打破，这在客观上为供电企业相近专业工种班组的兼容复合重组提供了条件。因此，供电企业可通过兼容复合重组，对部分班组设置两个或两个以上相关工种，按照优化后的流程确定重组后班组的职责范围。如将修试中心开关班和变压器班的工作职责合并，整合成变电检修班；将输电中心线路运行班、线路检修班的工作职责合并，整合成输电运检班。重组后班组工作范围和内容的扩张丰富，使一线技能人员在本班组工作范围内就有机会学习另一门专业技能，自觉地不断对新技能、新工艺进行交叉互补性学习，在工作实践中增长相关专业知识，促进自身业务技能复合及专业拓展，达到精一、懂二、会三的复合效果。

2.开展职称和技能等级双取证，促进复合型技能人才良性发展

结合工作实际，一方面积极鼓励、扶持一线生产岗位的工程师、高级工程师凭借自身优势积极参加技师、高级技师技能等级的考试、考评，并在其取得资格后及时聘任，发放津贴。另一方面，积极创造条件，通过校企联办、个人自学和选派半脱产等形式，培养、帮助生产岗位的技师、高级技师参加学历教育学习，并制定相应的奖励办法，视学业成绩进行分级奖励，不断提高他们自身的学历层次和专业理论知识水平。在达到申报资格的前提下，优先安排他们参加工程师、高级工程师的专业技术资格评审，并及时落实相关待遇政策。通过交叉性和异质性的培训、考核、聘用、待遇等一体化激励，不断培育和扩建双证人才队伍，提升“一岗多能”的复合率，促进供电企业复合型技能人才的良性发展。

3.实施轮岗实习导师带徒培养制度，加快复合型技能人才的健康成长

近年来，大批高校毕业生不断地充实到供电企业生产一线，为使他们尽快成为理论和实际均达标、“学”和“术”兼备的复合型技能人才，在其一年的见习期里，有计划地安排其到所在单位的每个班组进行定点跟班实习，并采用“一对一”的导师带徒的方式，选拔具有过硬操作技能和良好工作业绩的各类技师作为导师，签订师徒合同。在轮岗实习和导师带徒过程中，以现场实际为教案，以工作项目为课题，实行计划推进，其所在班组和单位进行分级督导、督查，定期考评，并根据考核结果兑现不同标准的实习补贴和带徒津贴。以此不断磨合新进高校生所学的知识技能，把握各个班组岗位的专业特点和业务技能，丰富其实践经验，促其加快向复合型技能人才转变。

4.开展复合工种技能竞赛，培育优秀复合型技能人才

复合工种技能竞赛是对专有工种技能竞赛内容的扩充，要求参赛选手必须同时参加两个专业工种的技能竞赛，选手以本专业工种为主，自选第二工种为辅。其分值权重比例按6比4形成综合总成绩。竞赛主要依据“供电企业岗位技能培训考核标准”，分类对供电企业各岗位技能人员应掌握的安全和业务知识技能进行考核，重点侧重于现场操作技能的竞赛。参赛选手通过主、辅两个工种的理论特别是技能的比拼，在每个主专业工种中，综合总成绩第一名的员工为本专业“复合工种最佳操作手”，并给予一定的月度奖励补贴。通过每年度各主专业复合工种最佳操作手常态竞赛评选，不断在技能员工中实施以赛促学、以学促培的技能评价复合机制，以此鼓励和引导供电企业员工跨专业学习钻研业务技能，培养和发现优秀的复合型技能人才。

5.加强岗位交流和轮岗锻炼，不断增强“一岗多能”的实效性

在努力拓展内部人才市场，实行竞争上岗，促进供电企业复合型技能人才脱颖而出的同时，建立常态的岗位交流和轮岗制度。一方面将能力强、潜力大的机关专职管理人员释放到生产一线，创造条件使其学专业、钻技术、增长才干，以其丰富的岗位综合能力服务一线。另一方面，将一线岗位懂技术、会管理的技能人才充实到核心业务管理岗位，结合实际压担子、训练能力，不断加强他们的专业管理、组织协调和开拓创新能力。通过岗位交流和轮岗锻炼，有效地实现育人和用人的互动、专业和技能的复合、业务与管理的衔接，丰富其实践经验，扩展其工作视野，提高其复合效率，不断增强“一岗多能”的实效性，促使他们尽快成为懂生产、会管理、精业务的高效能复合型技能人才。

6.强化业绩考核管理，发挥业绩考核对复合型技能人才的激励作用

建立以技能人才多岗位工作标准为基础的复合型业绩评价体系，量化“德、能、勤、绩”四个纬度的考核指标。其绩效数据主要通过复合型技能人才的年度业绩考核和能力评价表，以及他们对生产和经营管理的贡献率、个人的各类培训档案、取证等级、职称资格、工作总结等进行采集。在考核过程中，采用“月度考核，年终归积”的办法，按个人自评、直接主管评价、监督修正三个层次组织实施。并将业绩考核结果与薪酬分配、专业评审、人力资源配置、评优评先等相结合。在客观评价中引导技能人才跨专业、跨岗位、跨部门地拓展业务技能，在主观激励中促进专业技能队伍结构的进一步优化和复合。

第8篇：专业技术人员轮岗总结范文

一、工作情况

我从事工作，专业性强，责任重大，我基础较全面，基本功较扎实，对工作方面的知识技能有较全面、较系统的了解，具备较强的知识理论水平和实践工作经验。我在工作中不断丰富自己的工作经验，努力提高自己综合分析问题和解决问题能力。2002年4月开始担任运行班运行值长以来，主要负责日常运行、管理及班组建设，我通过全面加强班组凝聚力，不断改善班组成员的专业能力，强化整体实力，同时针对重点、难点岗位进行监督管理，坚持在日常运行中做到勤查勤问，不断联系班组成员突破重点难点问题。在每年参加检修工作中，主要负责检修水轮机、发电机摇测、高压柜隔离开关、变压器、饮水抽水机、防洪抽水泵等工作；2003年参加技改工作，负责厂房高压配电柜、集控台、发电机、水轮机、调速器等多方面的管理，通过全面参与这些工作，解决了工作建设中的一系列技术问题，使得这些技术水平有了进一步的提升。

二、专业特长

我从事工作多年，认真学习，努力实践，掌握了技术专业必备的基础理论知识，具有技术专业工作的岗位能力和技能，并通过各种实践机会，不断提高自身的工作能力，2010年2月在被抽调至时，对三台水轮机的冷却水进行了技术改造，使其至今未出现堵塞现象，有效提高了工作进度，降低工作成本。通过多年的实战经验，我已基本具备了管理、安全生产管理、专业技术能力等方面的能力，能够适应当前形势下，对工作专业技术、管理岗位的要求。

三、工作态度与责任

第9篇：专业技术人员轮岗总结范文

浙大中控科技集团是一家集工业自动化产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，创建于1993年，公司位于杭州。浙大中控科技集团是浙江省技术创新优秀企业，确认为首批“国家863计划产业化基地”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“中国软件百强企业” 、“国家高新软件园重点骨干企业”。“浙大中控”和“SUPCON”已成为国内工控界的著名品牌。

一、新产品WebField ECS-700大规模联合控制系统简介

WebField ECS-700大规模联合控制系统是一套凝聚了中控十几年产品研发和服务最新成果的控制系统。该系统全面帮助企业提升产品质量、生产能力、信息化水平以及综合竞争力，真正帮助企业实现“高效、安全、节能、降耗”的生产目标。ECS－700大型联合控制系统的研制成功，使得中控在大炼油自动控制方面国内领先。2009年第一个进入千万吨大炼油。2010年第一个进入中石化大化工。中石化川维30万吨/年醋酸乙烯项目，系统规模达到20560个点，是目前规模最大的国产系统项目，为百万吨乙烯等重大石化自控系统的国产化奠定基础。目前该控制系统在各个行业的高效可靠运行已经证明：其集成功能和灵活配置的特点全面满足不同生产工艺过程的控制管理需求。

自2005年本人与浙大中控科技集团合作研究课题，同时在该企业中挂职锻炼，对中控的研发和生产制造部门进行了非常深入的研究，取得了第一手资料。并结合新产品WebField ECS-700技术创新项目研发、生产、投入市场一系列过程的实际案例，总结了浙大中控之研发与制造界面整合的成功管理措施。

二、浙大中控研发与制造界面整合成功管理方法

1.设置合理的组织结构，起到了很好的沟通桥梁作用

为了更好地开发新产品，制造部门应主动参与到研发部门中去，参与新产品的构思与筛选。这点在中控做得很好。制造部门为了更好地参与到研发过程中，公司早在开发WebField ECS-100这个初级版本时候，专门在2000年从制造部门分离出一部分人员成立了一个新的部门叫生产技术部，至今这个部门在研发与制造部门之间发挥了一个很好的桥梁作用。他们一方面非常清楚地理解产品的性能及其消化技术资料，形成了作业指导书等书面文档，分解成适合于批量生产的图文并茂的文件，指导制造部门如何生产。另一方面制造部门在制造过程中产生的问题或意见在生产技术部先罗列出来，生产技术部首先判断是什么性质的问题，如果是工艺制造问题就由生产技术部来解决，如果涉及开发设计原因，反馈到研发部。在新产品开发过程中，这个部门参与研发部门的新产品的构思与筛选，在元器件、零配件的选型布局上，在结构件的搭建过程中充分参与意见，有着很大的决策权，很好地体现了制造部门的工艺要求，使得研发与制造更好地整合。

2.高层领导非常重视部门间交流，以及恰当使用第三方干预法

中控的高层领导非常重视新产品开发过程中研发与制造部门的相互交流。我们前面提到的在2000年初专门成立了一个新的部门叫生产技术部，更好地推动了研发与制造部门之间的交流。一般情况下每隔三五天公司的总师办就定期举行一次会议，参会人员分别来自市场、研发、生产技术、制造、测试等部门。如果遇到需其他部门协助解决的问题时由总师办出面马上召集多个部门集体商议讨论解决。在交流中遇到多个部门意见不一，难以执行时，采用第三方干预法，这里的第三方是指上级领导者，他往往是公司里公信力强的人物，站在一个相对公正和市场化角度去消除双方的紧张，使得双方相互理解，帮助双方逐步达成一致意见。

另一方面公司领导很注重研发、生产技术、制造部门相互间的知识共享与学习交流。定期（每月四次）进行工作学习心得经验交流，同心协力，用团队的力量战胜了各类困难和障碍，有力推动了技术创新项目迈向成功。

3.轮岗和人才培养

中控新产品WebField ECS-700技术创新项目中必须要有多学科、多专业、多种知识技术的人才通力合作，如此才能顺利地进行新产品的研发、制造、销售等一系列工作。就中控个体员工而言，要适应竞争日趋激励的市场经济，必须把自己锻炼成“一专多能”，不断开阔自己的知识视野，不断提高自己的能力素质。针对界面管理组织对人才能力的要求，中控一方面从外面不断大力引进优秀人才，另一方面通过有计划地对内部原有人员进行综合技能培训，培训可以通过定时上课式的学习之外，还可以通过部门间岗位轮岗的形式进行。“轮岗”作为HRM的一项管理举措，应有一套相应的配套制度，例如明确规定具体的轮岗对象、资格，轮岗人员的培训辅导，轮岗的时间等等。至于企业内部无计划的人员流动，则不能被理解为“轮岗制度”，只能算是内部的换岗或者工作调动。

对研发、生产技术部和制造部人员的某些岗位采取工作轮换制，有利于增强部门之间的交互作用和沟通合作。轮岗制度还有另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。通过研究发现如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了需要调整的时候了，将他调到更具挑战性、更具发展空间的岗位上去，以便进一步激活其工作潜能的时候了。根据学习曲线研究，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。待适应期过后，半年内，他将快速成长，吸收新知识。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。于是，他的成长曲线便会趋缓。引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。

通过界面管理项目小组工作形式或者有计划轮岗的方式，形成中控公司良性的人才内部流动，配合定时的各类学习班和技术培训，实现公司人才培养的“一专多能”、“复合型人才”的计划，为公司长期可持续性竞争发展储备了大量优秀人才。

4.研发与制造两个部门之间有较完善的信息沟通机制

地理距离远近常常导致研发与生产制造部门相隔离的原因，如果两个部门处在两个不同城市的时候，即使拥有最新最完善的通讯系统，人与人之间面对面的交流行动也会很少的。中控的研发部门与生产制造部门相距得很近，就在同一幢大楼的上下楼层。工作时部门间人员相互走动是比较频繁的，有着较多的面对面交流机会。中控的员工普遍认为部门之间相互多走动是很有好处的，为了解决某些问题或得到信息，亲自到对方部门去当面请教，表明自己对对方部门的尊敬和信任，有利于建立长期的友好关系，并且有些问题特别是技术类问题当面交流能更深刻地理解，有利于员工素质技能的不断提高。而且中控领导鼓励部门之间人员应有较多的面对面交流机会，鼓励员工请对方部门人员过来对自己的工作进行指导，相互学习，相互了解各自工作的进展情况，有利于促进信息的及时沟通，消除潜在的冲突迅速解决问题。对于各个部门新员工还特地安排到对方部门去，对工作做一个总体的了解，培养他们良好的工作习惯与工作思维方式，也有利于在日后开展工作时有大局整体的观念，常常能换位思考。

同时，中控公司人力资源制度也非常注重研发、生产技术、制造部门员工的轮岗或临时换岗，这不仅使员工获取多方面工作经验，培养复合型人才的需要，实际上也是一种相互之间交流整合。

界面整合就是要逐步建立和完善职能界面之间有效的信息通道，最大可能克服跨职能信息交流和转换的障碍，在信息充分完全沟通的条件下实现多重职能界面构成的整体目标。中控公司为了促进界面整合，不断完善信息沟通机制，目前已经在使用的方法主要有：（1）采用计算机通讯系统和远程多媒体会议系统，提高部门之间信息沟通的便捷性；（2）企业信息化建设，积极采用计算机管理信息系统和决策支持系统等，从而使各职能部门之间的信息交流畅通无阻；（3）使组织结构扁平化，减少管理层次，可以减少各职能信息传递的失真，提高界面运作效率；（4）企业文化重塑，建立共同语言，提高整体素质，建设一个坦诚开放的交流环境。

5.全面质量管理

技术创新新产品开发中浙大中控公司一直奉行质量至上，严格把握质量关。为了确保新产品开发顺利成功，从设计、研发到制造的每一步骤均以是否符合顾客需求，是否符合质量标准作为指导。公司对各阶段工作的结果分别进行了反复测试和调试，对WebField ECS-700新产品，无论从硬件到软件的一系列性能和指标都进行了论证考核。最后，检验人员应用滚动测试的方法对ECS-700系统的可靠性、安全性、抗干扰性和易用性都进行了试验，并形成正式书面文件向研发人员和制造人员反馈。

由以上WebField ECS-700大规模联合控制系统项目成功研发、生产制造及投入市场后良好社会经济效益的介绍，我们很容易得出，高技术企业研发与制造的界面整合状况直接影响着新产品的开发成功与否。中控公司非常重视新产品开发过程中研发与制造部门的界面整合，并且工作中通过实施多种有利于研发与制造部门整合的管理措施，使技术创新项目新产品开发高质量地完成，同时取得了良好的市场口碑和经济效益，扩大了公司的知名度和影响力。这也为其他高技术企业提供了很好的示范效应，完全可以通过科学的管理方法和措施来解决研发与制造的界面问题，从而进一步提高新产品开发的技术创新绩效。

参考文献：

[1]陈晓宇.《研发与制造界面整合影响因素研究》.企业经济，2011.12

[2]杨德林，张庆锋.《钢铁企业技术创新过程中R&D/生产制造界面管理研究》.中国科技论坛，2003.9

[3]龚艳萍.动态环境下企业研发与市场营销界面管理柔性化研究[D].博士学位论文, 长沙: 中南大学,2005

[4]吴晓波,章威.《新产品开发中R&D——营销界面集成度的实证研究》.浙江大学学报（人文社会科学版）,2008.7

[5]陈晓宇.《构建高技术企业研发与制造界面整合度评价指标体系》.东方企业文化,2011.21