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矿山企业采购工作计划精选(九篇)

矿山企业采购工作计划

第1篇:矿山企业采购工作计划范文

关键词:煤矿企业;物资管理;作用

中图分类号:F251 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)08-0-01

一、当前煤矿企业中物资管理存在的问题

煤矿企业的物资管理当中,存在着材料种类需求多、材料价格昂贵等特点,因此在实际的物资管理当中必然会存在着一些不足,经过分析后主要有以下几个方面:

(一)物资部门缺少沟通与合作

当前的煤矿企业中的物资供应业务都是由不同部门来负责的,而每个部门的工作人员关心的都是自己的职责,和其他部门并没有很好的合作。正是由于物资部门的分工不同,导致了他们的任务不明确,进而在沟通方面浪费了过多的时间。

(二)数据采集方式落后

在物资部门的数据采集方面,现阶段主要还是采用传统的手工输入数据和日常维护的模式,在这种数据采集方式的背景下,很容易造成信息可靠性不高、信息传输不及时等现象发生。

(三)物资费用过高

当前,导致煤矿企业物资管理费用过高的因素主要有三类,其一,由于大多数煤矿企业都是临近山区,所以交通设施与道路设施不够完善,造成了煤矿企业物资进出困难等,进而导致了企业运输成本的增加。其二,由于煤矿企业都是在边远山区,因此在物资的准备方面通常都是有备无患,必然会过量的存储材料,除了需要日常的管理外,还会增加占地面积。其三,由于山区地质条件比较复杂,所以对于材料的准备工作不够充分,加上管理人员的成本观念薄弱,种种因素都导致材料的一次性消耗高,造成不必要的浪费。

(四)人员素质较低

由于煤矿企业是临近山区,所以很难引进专业的技术人员,那么导致物资部门的职工年纪都较大,无法适应当前的物资管理模式,更重要的是无法满足对现阶段的市场经济的需要。另外,由于煤矿企业物资管理部门的人员素质较低,所以对物资管理的作用并没有很好的理解,在传统的物资管理模式中,仅需要将材料入库、出库,并在此过程中做好记账工作就算完成任务了。但是在新时代的物资管理中,还需要对物资的种类、物资的数量以及物资与企业存在的关系进行分析,尽可能以最低的价格购买到质量最好的产品,将物资的成本与企业的发展联系到一起。

二、完善物资管理在煤矿企业中作用的建议

(一)统一业务程序,规范业内机制

要想更好地加强煤矿企业的物资管理,首先需要对物资系统的业务程序进行规范,最主要的是将企业的物资部门与财务部门进行统一,将物资材料的账目与企业账目做到统一。其次,需要将物资材料的票据填写格式进一步的规范。最后,对物资库存材料的价格与备用金之间的关系进行随时监管,并对材料进出价格是否一致进行管理,监督是否有降价处理材料后料差没走账,而有无材料科目串项,有无周转材料摊销不一致的现象等等。

(二)提高思想认识,加强计划管理

在企业的物资供应部门,物资计划管理部门处于重要的位置,同时它也是企业物资管理的源头,因此在物资的计划管理中,应该保证材料质量的同时还需要对物资的数量进行管理。另外,通过合理的计划管理不仅可以有效地降低物资采购成本,而且对企业内部的经济效益也起到了辅助的作用。针对加强物资计划管理的几点建议主要可以从以下两个方面入手:一是需要加强对物资计划管理的认识,在我国经济不断发展的背景下,在煤矿生产过程中的物资都是处于供大于求的状态,所以在企业采购的过程中需要加强物资供应工作。二是需要采用科学的管理方式来对物资计划,根据煤矿企业的实际情况来划分物资的需求情况,在此过程中可以采取间接算法、直接算法以及经验估计法等来对物资的需求量进行合理的估计。同时还需要通过先进的技术对市场的变化情况进行分析,进而达到合理控制煤矿企业的物资储备数量和时间等问题。

(三)加强采购管理,降低采购成本

在物资进行计划管理之后,还需要对采购管理进行控制,加强采购管理可以有效地降低煤矿企业的生产成本。在采购管理方面,首选需要规范采购流程,控制采购成本。也就是在采购的过程中应该以才来的价格为核心,在此基础上在对材料进行分级分权模式的管理,具体需要根据物资的质量品质以及数量进行招标、比价等行为之后再进行采购。其次,需要对采购管理的规章制度进行完善,一套科学规范的采购管理规章制度,对于强化企业内部监督也能起到重要的作用。

(四)加强人才培养,实现互利双赢

随着煤矿企业在社会中的地位逐渐提升,加上生产效益的不断好转,因此就会引进一些刚毕业的大学生,但是值得注意的是由于现阶段物资供应专业的学生较少,所以这些大学生无法适应煤矿企业物资管理的实际需求,也就意味着人才问题一定程度的限制了企业的发展,因此需要对引进的大学生进一步的培养,具体可以通过各种讲座、实际培训以及与领导进行交流等方式来提升大学生自身的素质,进而达到企业与员工的相互提高,共同发展的目标。除此之外,还需要在薪酬制度上来对大学生给予适当的鼓励,并定期开展评优评先工作,对各方面涌现出来的人才,给予精神上和物质上的奖励,以调动物资管理人才的工作积极性。

三、总结

总之,通过对当前物资管理在煤矿企业中发挥的作用进行分析后可以看出,物资管理已经成为了企业管理的重要组成部分,同时也是煤矿企业未来发展的主要方向。在以后的工作中,煤矿企业的物资管理人员要坚持科学发展观,用新思维来提升自身的办公能力,在日常的物资管理计划、采购以及储备等方面不断创新,为煤矿企业快速发展作好出贡献。

参考文献:

[1]刘伟.论煤矿企业物资管理中的成本控制[J].财经界(学术版),2011(04).

[2]靳桂红.煤矿企业采购成本控制方法探讨[J].现代商业,2011(17).

[3]任守忠.精细化管理与煤矿企业文化的研究[J].矿山机械,2010(24).

第2篇:矿山企业采购工作计划范文

关键词:金融危机;管理;扭亏为盈

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0095-02

1 企业简介

中国有色集团抚顺红透山矿业有限公司座落在长白山西脉端,位于辽宁省清原满族自治县境内西部的红透山镇,总占地面积331.6万平方米,建筑面积13万平方米。

中国有色集团抚顺红透山矿业有限公司前身为清原金铜矿,始建于1937年。2006年7月21日国务院国资委正式批准抚顺红透山铜矿并入中国有色矿业集团。是以生产粗铜、硫酸、铜精矿、锌精矿、硫精矿为主要产品的集采矿、选矿、冶炼为一体的大型有色金属矿山,是东北地区最大的铜矿山企业。公司主产品生产能力为:铜精矿含量8000吨/年;锌精矿含量1万吨/年;硫精矿标量20万吨/年;粗铜含量1.5万吨/年;硫酸实物量6.3万吨/年;金300公斤;银27吨。同时,本企业还具备一定规模的机械加工、工程建筑,工程运输、水泥建材等生产能力。

2 2009年,企业在全球性金融危机继续扩散和蔓延下面临的难点问题

2008年10月份以来,全球性金融危机不断扩散和蔓延,给我公司造成了严重影响,经我公司财务部门测算,2009年我公司将亏损1亿元。我公司所面临的难点问题主要有:

(1)原料不足。①受地质条件限制,采矿数量、质量双下降。②铜原料采购数量不能满足冶炼生产的需要。

由于有色产品价格变化快、波动大,铜精矿进口加工费大幅下降,铜精矿生产厂家减产、停产,惜销、减销,直接影响我公司铜精矿的采购数量和质量,另一方面,我们不得不主动控制采购价格,调整采购批量。

因自产和外购原料供应均不足,我公司冶炼厂于3月份被迫进行停产检修1个月,导致我公司产品产量目标无法实现。

(2)产品生产单位成本居高不下。

(3)生产技术指标同比降低。

(4)产品销售价格同比大幅下降,回款数量大幅减少。

(5)辅助生产单位亏损增加。

3 迎难而上,奋力攻坚,全面开展“增产增收、节支降耗、挖潜增效”活动

3.1 加强各项管理,为公司创造最大的经济效益

(1)深入挖掘生产潜力,向稳产增产要效益;

(2)不断优化生产配置,向提高生产效率要效益;

(3)提高产品技术标准,向提高产品质量要效益;

(4)严格工艺技术操作,向提高产品收率要效益;

(5)切实搞好立项攻关,向科技创新要效益;

(6)创新销售方式,向市场营销要效益。

3.2 节支降耗,降低成本,为公司减少非必要支出

(1)强化预算控制,向降低生产成本要效益;

(2)加强财务管理,向降低各项费用和压缩非生产开支要效益;

(3)加强物资采购管理,向降低采购成本要效益;

(4)严格控制物资消耗,向降低物耗要效益;

(5)加强能源管理,向降低能源成本要效益;

(6)压缩投资规模、向减少投资要效益;

(7)加强劳动用工管理,向降低用工成本要效益。

4 众志成城、努力拼搏,创造利润5000万元的辉煌成绩

4.1 生产管理不断优化,生产效益明显提高

通过优化采矿、选矿和冶炼生产过程的要素配置,优化生产作业方式,优化各生产系统、辅助生产系统的运行方式,优化各种设备、机组、机台的运转方式,强化对外购原料的采样和验收管理,强化对重点生产技术指标的考核,有效的促进了生产运行质量和生产效率的提高,促进了生产技术指标的完成和生产效益的挖掘与增长。其中:铜理论回收率实际比计划提高0.23个百分点,增加效益73.7万元;锌理论回收率实际比计划提高3.94个百分点,增加效益401.7万元;硫理论回收率实际比计划提高2.8个百分点,增加效益121.3万元;金总回收率实际比计划提高7.33个百分点,增加效益396万元;银总回收率实际比计划提高12.74个百分点,增加效益746.6万元;

4.2 工艺技术管理能力提升,提高了工艺技术指标收益

通过加强对采矿、选矿、冶炼生产的工艺技术管理,突出加强对采矿贫化率、损失率的管理,使采矿、选矿、冶炼等生产技术指标有一定提高。

铜精矿品位完成20.678%,比计划的20.5%提高0.178个百分点,比上年同期的20.606%提高0.072个百分点;锌精矿品位完成49.215%,比计划的48%提高1.215个百分点;铜实际回收率完成91.54%,比计划的91.5%提高0.04个百分点;锌实际回收率完成76.37%,比计划的71.5%提高4.87个百分点。

4.3 财务预算和成本管理得以强化,大幅度降低了生产成本和管理费用

2009年1月5日,以文件形式下达了各单位目标费用第一套指标(本年考核费用总额为36712万元,比财务预算37462万元下降750万元,降幅率为2%),指标下达后,我们跟踪进行了严格的考核,全年成本费用总额与财务预算比下降2799万元;与考核指标比降低1285万元,在抵御经济危机给公司带来的影响中起到了巨大作用。

4.4 立项攻关活动扎实有效开展,促进了生产经营管理的加强和企业效益的增加

全球性金融危机给公司造成严重的资金计划不足,为弥补年计划资金缺口1.8亿元的严重情况,公司千方百计想办法、定措施,决心从挖掘生产经营管理各个方面的潜力入手,实现公司2009年全面完成各项生产经营任务。2009年1月12日下发了《关于深入开展挖潜增效攻关立项活动的实施意见》,为进一步加强挖潜增效攻关立项工作,确保实现年初制定的挖潜目标,同时又于8月30日下发了《关于深入开展攻坚克难降本增效攻关活动和下达年度目标成本费用指标的通知》,进一步强化了公司挖潜增效的工作目标。

2009年,全公司共收到申报立项项目207项,经验收认定已经完成项目149项,实现经济效益6000余万元,为公司完成全年生产经营奋斗目标奠定了基础。

4.5 物资消耗、能源消耗管理和物资采购管理成效显著,降低了物耗、能耗和采购成本

通过严格物资计划的审批,加强对物资消耗的管理,并深入生产实际强化对物资领用情况的跟踪检查和考核,有效地控制了物耗成本。物耗年计划9,552万元,实际消耗8,488万元,降低1,064万元;比08年的9,156万元降低668万元。

通过建立能源管理责任体系,科学分解能源降耗指标,加强控制峰、谷、平期间的用电单耗,有效地降低了能耗成本。电耗年计划5,322万元,实际发生4,522万元,降低800万元;比上年的5,134万元降低612万元。

第3篇:矿山企业采购工作计划范文

1.1项目背景

南山矿业公司是马钢集团公司最大的矿山企业,南山矿业公司的仓库也是马钢集团矿山的头号大库,储备各种存货达3万多种,原总库存金额近5000多万元。但由于管理跟不上信息化的步伐,2006年前一直沿用着相对原始的管理核算模式。在2002至2004年的两次清产核资中,技术淘汰的材料备件达2600万元之多,特别是在第一次清产核资中,将近核销了当时库存的40%。传统的管理模式已经在不知不觉中给企业造成了极大的浪费。

1.2物资管理信息化建设是形势的必然

随着南山矿业公司财务电算化、办公自动化等信息化系统的逐步的建立,物资管理的信息化建设也紧迫起来。如果能够完善一套物资管理信息系统,就能搭建起精细、高效的管理平台。强势的信息能力(采集信息、储存信息、传输信息和处理信息的能力),将为管理者突破时间、空间的局限,为建立紧凑型的管理层级提供技术基础。

1.3物资管理信息化建设是强化管理的需求,是建设数字化企业的重要内容

企业生产与消耗是紧密联系着的。在整个物流过程中,物资的消耗是不可逆的,如果发生无效消耗,受到的损失也是无法挽回的,因此企业在生产过程中,不重视对物资的管理,会造成物资的流失浪费,从而使消耗增大、成本增加,直接影响企业的经济效益,使企业的竞争能力下降。如果实现信息的有效组合,会使这个世界发生“质”的变化,信息代替实际操作,减少浪费,节约时间和费用,实现事物的无缝对接,在物流环节中,我们真的可以做到“零库存”,取消仓库,只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。南山矿业公司设备种类繁多、分布面广,独立作业与生产流水线作业并行。由于生产任务繁重,设备长期处于高负荷、连续运行状态,设备作业环境和作业条件较差,加上高温和潮湿天气较长,而且主体设备多为上世纪六七十年代产品,这些客观条件决定物资消耗较大,特色设备采购较多。建立一个高效运转的物资信息系统可使管理人员清晰明了南山矿业公司存货状态,以生产所需定采购之量,从经验判断到精确量化,从而能够避免因盲目采购积压库存、占用资金和因采购不及耽误生产等情况的不断发生。“存货信息管理模式”的建立,能应对企业产能规模发展的管理需求,以求达到降低采购成本、仓储成本和管理成本,加速资金周转、提高工作效率、提升管理水平的目的。根据南山矿业公司物资管理工作实际,物资管理信息化建设应包括的主要内容有:物资的需求计划管理、物资采购管理、仓库管理、物资采购决策审核管理、物资信息转输管理、财务结算和供应商档案管理;其基本工作流程是:确立物资管理信息化建设具体工作目标、制定各项管理制度确保系统工作稳定性、编制可行的操作流程图、实行工作人员岗前培训、对信息系统进行不断的总结分析。

2南山矿业公司物资管理信息化的主要内容

在实践的过程中,物资管理信息化建设应根据实际工作的流程、会计核算流程和企业管理的需求进行设计,其主要内容如下:

2.1物资需求计划管理

物资需求计划管理见图1,使用需求是计划工作的重点,其计划的设计既要满足生产所需,又要有合理的工作流程和合理的物资库存,采购管理中首要是进行物资平衡的设计,通过领用单位提出的使用申请与仓库库存的直接对比,可以清晰的了解需要采购的物资数量种类,在考虑保险储备的情况下,精确的制定出采购计划单。

2.2物资采购管理

物资采购管理见图2,采购离不开货比三家,通过报价信息的录入,比价自动完成,方便快捷的完成了采购员以前头疼的工作。而且可以更加灵活的选择供应商,带来了采购成本的节约。尽可能的避免了虚假“阳光”采购,减少了人为因素,实现了采购过程的全员监督和质量监督。系统中设立了合同范本、网络签章,提高了工作效率。通过合同录入入库单,可以知道该合同的已执行和未执行金额。同时生成的入库单中标明了实际采购金额和价格差异产生的具体情况,从而合理筹划,有目标、有重点的选择采购时间和商家,带来了采购成本的节约,减少了资金占用。与供应商签订的合同和供应商开具的发票,以及发票后面的实物清单形成了高度的一致,通过合同录入发票,未签合同的就不能开具发票,并与实际验收物资比对,有效的防止了舞弊行为的发生,提高了采购物资的质量,减少了人为事故的隐患。

2.3仓库管理

仓库管理是整个系统的基石,是数据更新最频繁的模块,是各模块的交汇点。采购模块中生成的入库单经计划员审核后到达该模块,入库验收和出库后,数据抵达财务核算模块,所以仓库模块的设计好坏直接关系到数据的安全性和准确性。由于该模块的使用对象是计算机知识相对比较薄弱的保管员,所以在该模块的设计中应考虑大量简化的操作方法,尽量减少保管员的键盘录入。系统设置了许多自动匹配的功能,使操作员非常容易理解和掌握,同时,防错能力强,做到非正确输入不接受。对于出现录入错误的情况,信息系统有纠偏、纠错的功能。

2.4物资采购决策审核管理

一般来说,领导不可事必躬亲,对于无关大局的采购事项,可在严密的内控制度下采取分权政策,好的内控制度比领导签字更为有效,因此,“决策审核”在信息系统中的设计要符合内部控制制度的要求。

2.5系统查询

信息化强调的是快速获取信息的能力,通过系统查询可以快速的获得物资管理方面的许多及时性信息,便于领导决策。该模块涵盖了所有基础数据的查询,可生成大量的统计报表,使传统的物资ABC管理体系走向全面细化的管理体系。

2.6财务结算

信息系统使物资管理与财务管理实现了高度的统一。信息系统可以及时的分类汇总领料成本和领料用途,为内部领用单位的成本控制和成本考核带来了严肃性和可操作性。资金支付时,可直接核对物资验收入库单、发票和合同,编制、打印付款单,防止了手工操作中,供应商的开户行、帐号、发票,采购合同、验收入库单、商品价格不一致的恶意情况的发生,避免了经济纠纷。

2.7供应商档案管理

信息系统实行供应商档案管理,自动对供应商进行优劣评比,实现末位淘汰。

3南山矿业公司物资管理信息化建设的基本工作流程

3.1确立工作目标

总结传统物资管理中存在的问题,制定“物资管理信息化”工程的工作目标是非常必要的,其主要目标为:完善和规范物资管理制度,提高物资管理水平,严格过程、细节控制,建立预测机制,建立精准、高效的物资信息平台,从而使采购成本、仓储成本和管理成本不断降低。其体现为:管理集成化。建立存货管理信息系统时,强调要克服各操作程序之间的孤立应用和缺乏内在联系,实现信息资源的共享和互动,防止“信息孤岛”产生。经营网络化。物资管理要同外部系统协同,推动物流企业与企业物流发展,繁荣物流市场。通过网络技术,协同企业与客户之间的联系与合作,以提高企业的经营效率和水平。决策智能化。现代的存货管理系统要能集中反映市场竞争和经营环境的变化,其决策信息不能沿用传统的主要依靠经验和直觉的方式,通过计算机网络信息,实现决策的高效精准。工作协同化。企业存货信息系统应与财务管理系统、办公自动化系统等建在统一的计算机网络平台上,实现统一的技术标准和技术规范,达到资源共享,互连、互通、互动。

3.2制定各项管理制度

对企业的存货业务实施计算机管理,存在着从人工管理到计算机管理过渡的诸多适应性问题,这是一项复杂的系统工程,它受到硬件、软件、操作人员和管理人员等多方面因素的影响,应用的好,它能极大的提高业务处理效率和管理水平,但如果各方面的准备工作做的不充分、不完善,计算机管理系统就不能充分发挥其优势,甚至成为一种负担,导致实施应用的失败。为了确保信息系统正常、持续、稳定的运行,必须制定各项管理方案和制度。

3.3编制可行的操作流程图,并按流程图开展物资信息化建设

网络概图和程序设计图将管理参预者置身于环境的模拟与系统的运行中,通过角色扮演了解各主要岗位的责任和义务,分析主要业务环节与系统整体间的关系,体会部门业务在企业整体运转中的作用,消除潜伏在系统设计与实施过程中的认识障碍。

3.4全员信息化培训

一套信息平台运用的好坏,关键在于人员的素质,因此员工培训工作尤其重要,培训工作主要分为两点:一是对员工进行管理思想和理念的培训。二是对系统功能、维护及基本操作业务的培训。这其中管理思想和理念的培训更为重要,传统工作模式在人们心中已经根深蒂故,要想转变非常困难,但信息系统的产生本身就是一种高度知识化的产物,只有观念转变了,人们才有可能自觉地提高业务水平,才能使用好、维护好信息工具,才能享受信息系统带来的快乐。3.5对系统进行总结分析。信息技术极大的改变了人们的行为方式,从而也带来了极大的效能不确定性。因此对系统的总结分析必不可少,特别是细节管理过程分析,有无漏洞,是否切合本企业实际,都要进行认真细致的研究,发现问题及时改进,任何事物的产生都不是一蹴而就的,都是在否定之否定中产生的。

4未来构想

就目前来看,由于种种客观因素的存在,南山矿业公司物资管理信息系统还有待进一步的改进和完善,主要体现为:物资管理信息系统是原有工作流程的自动化、网络化,由于企业体制难以变化,没能实现工作流程再造。基于上述原因,南山矿业公司物资管理信息系统还须在网络流程科学化、业务流程再造化上作进一步的探索。具体构想如下:

(1)建立企业与分销商协同的物资信息管理模式

物资管理信息系统的建立使制造企业和分销商协同关系得以可能,其主要基于以下几个方面:一是了解最终消费者的购买能力;二是分析分销商的盈利能力和盈利水平;三是评估购买商价值链及其与本企业价值链对接的合理性;四是采取战略改进行动,包括帮助分销商改善价值链,节约其运营成本,降低最终消费者的购买成本;从维护最终消费者利益的立场出发,促成分销商调整其盈利水平;购销双方采取最经济最有效率的价值链对接方式,寻求最低的分销成本,来增强企业的成本竞争优势。

(2)建立业务流程增值化的物资管理模式

决定企业优势差异的不仅是企业内部资源的利用效率,更重要的是企业经营者对环境变异的感知能力和企业的响应速度。物资采购与生产消耗的策略和计划紧密相连,为发挥杠杆作用,明确增值领域,使用信息技术促进流程自动化,使得企业内部资源得到最优安排,从而使业务流程增值变为可能。

(3)利用物资管理信息系统建立科学物资管理体系

以物资信息系统为载体,建立技术、设备、生产、采购和库存定额数字模型,实现联动最优组合,科学决策,科学管理。

5结语

第4篇:矿山企业采购工作计划范文

关键词 外购矿 矿业 财务管理。

南京梅山矿业分公司是华东地区最大的地下矿山企业,经过 40 多 a 的开采,采出品位越来越低,开采难度越来越大,开采规模不能得到有效提升。选矿厂经过破碎系统、磨浮大型化、浓缩过滤系统及自动化等一系列改造投入后,选矿原矿处理能力不断得到提高,形成部分能力的富余。为使公司资产得到充分利用,在目前铁精粉价格高企的情况下,每多生产 1 t 铁精粉,就能为公司带来较多的利润。如何实现矿山资源的可持续发展,实现最优的经济效益,是摆在公司领导层面前的一个重要课题。

寻求外部资源,利用选矿的富余加工能力生产,可以摊薄固定成本,获取利润,是实现公司企业价值最大化的必不可少的外部途径。2010 年,矿业分公司选矿厂先后对来自国内的连云港矿、韦岗矿、鞍山矿等和来自国外的泰国矿、秘鲁矿等进行了小型试验,在获得一系列试验数据的基础上,经过盈利能力对比分析,最终确定采用秘鲁矿进入选矿流程。秘鲁矿矿石品位较高,以强磁性矿物为主,硫含量较高,硅偏高,均衡进入选矿流程,生产工艺不需要经过大的调整,生产指标稳定,尤其重要的是能降低尾矿品位,有一定效益优势。

从 2011 年 2 月 16 日开始,至 6 月 11 日结束,矿业分公司选厂共处理了 3 批次秘鲁矿,合计 7. 38万 t,获得综合品位 57% 的铁精矿 8. 05 万 t。经过效益测算,3 批次的外购矿共实现利润 554 万元,投资收益率为 11. 54%。另外,该项目存在巨大的潜在收益,由于秘鲁矿属于高硫磁铁矿,因此在脱硫工艺中能够生产一定量的硫精矿,减少尾矿输送量近1 万 t,综合效益远远大于财务测算的数字。外购矿项目的成功给了公司领导层很大的信心,在综合平衡后,计划 2012 年继续实施外购矿项目 10 万 t。外购矿项目的利润对于公司来说属于锦上添花,但围绕该项目的过程管理对公司今后的发展有着重要的启示意义。

1 财务管理主导全过程运营。

企业的最终目的是用有限的资源取得最大的经济利益。外购矿项目作为一项经营单元,公司管理层的目的很明确,就是在技术可行的前提下获得利润。因此从项目策划开始,财务人员全过程参与,针对各项数据进行可行性分析。由于国际矿石价格居高不下,面临着投入大,风险大的局面。公司没有通晓国际贸易的专业人才,盲目进入外方主导的矿石进口贸易存在巨大的商业风险,因此公司领导层经过谨慎考虑,选择从二级市场,即首钢公司中购买秘鲁矿,规避了外汇风险。

在外购矿的选择、定位、对比试验、分析、采购、运输、生产、销售等流程中,财务人员根据各个环节制定了详尽的财务统计条目。从采购成本、加工成本、检修成本、销售收入,以及相关税金等作出了财务分析,为企业及时科学决策提供了客观参考依据,并为最后选择确定最佳方案给出了有力的佐证。

2 投资效益评估制度助力科学决策。

外购矿项目成本主要包括采购成本、运输成本、协力转运成本、选厂加工成本和检修费用,其中除了采购成本不能确定外,其他成本项目属于自身和关联公司业务经营范围,费用相对比较固定。在开展外购矿项目之前,财务进行了经营单元盈亏平衡点测算,确定了外购矿采购成本的最大承受能力。公司选矿厂先后 10 多次对来自于国内外的矿石进行加工试验,对每次试验结果进行效益评估,一切全凭数据说话,没有任何人为因素干扰,为项目的成功实施提供了保证。

3 项目实施过程管理协同机制。

外购矿项目是公司面临的一项全新任务,得到公司上下的高度重视,相对于建设项目,此项目要求高、时间紧、指标特殊,对管理部门的协同机制以及运作是个很大的考验。矿业分公司充分发挥管理协同效应,财务部门为采购及运输费用筹集了足额的资金,生产部门及规划部门协调各个生产环节中出现的问题,选厂各车间则负责精心组织生产。由于自产矿石品位大大低于外购矿品位,为避免选别工序的负荷太大和生产指标的大幅波动,选矿厂技术人员必须严格控制外购矿与自产矿的配比,使外购矿平稳、均匀的给入流程,有利于选矿工艺控制和稳定精矿质量。在全体员工的共同努力下,生产效率得到提升,各个环节运转良好,没有出现任何生产问题。

4 坚持对标管理和项目后评估制度。

严格规范的对标管理和项目后评估制度是项目闭环管理的重要内容,可以从中分析差距,查找原因,落实责任。财务部门为外购矿项目建立了财务数据统计,包括成本、效益、投资收益等方面的指标数据,在项目运行过程中坚持对标管理,使得每一项实际成本数据都不超过成本测算中的数据,为整个项目的成功提供了保证。

外购矿项目完成后,公司召开了经济效益剖析会,会议上各业务部门通报了项目实施过程中的经验及体会。由于铁矿石市场价格的高度不确定性,为确保盈利,公司只能在合适的时机继续进行外购矿的采购和生产。

长期以来,为维持长远发展,矿业分公司积极发展多种经营项目,但由于外部市场的不断变化和国有企业适应市场的变化缓慢,多种经营项目的进展很不理想,其中像线材项目、铸球项目、微晶玻璃项目等因亏损而先后停掉。外购矿项目的成功无疑是公司创立以来的一大突破,根据自身设备及技术优势,为矿山延长使用寿命,优化资源配置提供了一条创新道路。

参 考 文 献。

[1] 徐恋慈。 工业企业财务管理[M]。 长沙: 中南工业大学出版社,1994.

第5篇:矿山企业采购工作计划范文

2005年,武钢提出了投资海外矿石的战略构想。海外资源开发的战略目标是要建立海外资源保障体系,在全球范围内进行资源优化配置。随后的几年里,武钢敏锐抓住金融危机给世界经济带来重大调整的时机,开始着力培育自己的采购模式,以打破矿石巨头的制约,捍卫企业利益。武钢以较低成本投资开发加拿大、巴西、澳大利亚、利比里亚、马达加斯加等国家铁矿石资源项目,极大地增强了武钢的资源保障能力,降低了生产成本,开辟了武钢新的效益增长点。

目前,武钢掌控的海外铁矿石近百亿吨,成为全球钢铁制造商中最大铁矿石资源拥有者之一。武钢模式可使武钢全年矿石采购成本降低近9亿元。武钢模式的成功运行受到同行和媒体的广泛关注。国内众多钢企纷纷抛弃了传统的采购模式,跟进武钢模式。

上游资源匮乏

对于任何一家钢铁企业来说,上游资源匮乏是无法逾越的一道难题。铁矿石和煤炭是钢铁企业最主要的两大原材料。

据统计,中国铁矿石资源贫乏,60%以上需求量依赖进口。然而,世界铁矿石资源主要掌握在淡水河谷、必和必拓和力拓三大矿山企业手中,近年来这些国际巨头多次改变定价机制、提高交易价格,对中国钢铁产业的健康发展带来严重影响。

中国煤炭资源虽然丰富,但适合钢铁生产需要的冶金煤资源仅占储量的30%。同时在全球金融危机影响下,国内外钢材市场持续低迷,面对大宗原燃料成本和钢材价格的双重挤压,钢铁企业普遍处于微利甚至亏损状态。

武钢是新中国成立后新建的第一个特大型钢铁联合企业,在国内钢铁行业排名前三,2011年《财富》世界500强排名340位。

前几年,随着兼并重组步伐加快和升级改造项目实施,武钢的钢铁产能快速提升,大宗原燃料采购规模不断扩大。仅以武钢青山本部为例,“十一五”期间钢铁产量由不足1000万吨达到1800万吨,每年需采购铁矿石2400万吨,煤炭1400万吨。

随着采购需求扩张,加上武钢自有矿山资源因多年开采日趋枯竭,铁矿石自产自给率由过去80%降至不足15%,导致武钢所需铁矿石曾经有高达80%要从国际三大矿石巨头进口,国内矿石资源仅作为补充。面对国际矿业巨头的强势地位,要想获得进口矿石资源量和价格方面的话语权非常困难。同时武钢所需煤炭也要在500-2000公里以外的区域采购。此外,由于武钢地处内陆,大宗原燃料采购必须经过海运、江运和铁运才能到达,运输距离长、物流环节多,物流成本要比沿海企业高出很多。

海外资源掌控

为应对资源缺乏难题,2005年,武钢提出了投资海外矿石的战略构想。海外资源开发的战略目标是要建立海外资源保障体系,在全球范围内进行资源优化配置。“走出去”寻找资源成为武钢破解发展难题、拓展发展空间、转变发展方式的重要战略。

武钢强化海外资源掌控具体做法有以下三个方面:

(一)加快实施“走出去”战略,创新资源投资模式。

武钢制定了三步走的发展战略:第一步,通过多种投资形式,在全球资源富集国家或地区占有一定的资源量,基本形成武钢海外战略资源布局;第二步,建设完成已有资源项目,建立符合国际惯例的管理体制和运作机制,实现武钢本部、鄂钢和防城港钢铁基地以及巴西钢铁项目铁矿资源自给,集团公司权益矿(自产矿)的比例达到60%以上;第三步,形成若干个具有竞争力的矿石生产基地,在全球范围优化资源配置。

1.深入研究,全局规划,确定资源布局战略。

武钢全面分析了海外资源禀赋、投资环境,及其与我国的政治关系和地缘优势等,明确提出资源开发的区域战略,即优先选择澳大利亚,适当选择美洲如巴西、加拿大等,择机选择亚洲地区如朝鲜等,战略选择非洲如利比里亚、马达加斯加等。

区域布局突出“三个三”,即项目目标:一是要满足公司长期稳定的资源战略需求,二是项目本身要具有较好的投资收益,三是要能为公司带来新的经济增长点;开发标准:一是资源量要大,二是建设条件要好,三是环境条件要优;开发方式:一是要发挥各方优势、以合作开发为主,二是要通过投资取得矿权和产品权益,三是要为所在国创造社会效益。

2.灵活运用多种投资合作模式,实现全球化资源布局。

武钢依据购买矿权、股权的不同形式,确定不同的投资合作管理模式。

第一,联合办矿。与国内知名钢铁企业组建联合体与海外企业合作开发铁矿项目。2004年8月,武钢、马钢、唐钢、沙钢等钢铁企业与澳大利亚必和必拓公司合作的威拉拉矿石项目成功交割并正式运营。这是武钢投资海外矿石资源的成功尝试。2007年5月,武钢、宝钢、鞍钢、首钢联合出资创立北京钢企联矿产资源投资有限责任公司(简称钢企联),与柬埔寨企业合作开发柏威夏省罗文县铁矿项目。

第二,投资上市公司及其矿山。通过购买合作企业上市公司股票并投资其拥有的矿山进行合作开发。对于具有较丰富的矿山开采经验和较强的矿业专业技术管理团队的成熟企业,武钢采取参股模式进行合作,充分利用对方的管理、技术和区位优势,同时参股其矿山,减少投资风险,获得最大效益,实现“双赢”。如2009年,武钢购买加拿大CLM上市公司19.99%的股份并获得bloom lake项目25%的权益,合作开发下属矿区。从2010年9月起,所投资矿区生产的铁精矿开始运抵武钢,成为武钢海外铁矿石资源开发项目中见效最快、投资最省、收益率最高的项目。再如,武钢认购澳大利亚CXM公司定向增发15%的股份,成为第二大股东,并与其合资开展矿区的勘探、建设和运营,获得权益资源量13.2亿吨,每年获得600万吨产品承销权和400万吨优先购买权。

第三,控股并管理矿山。直接投资矿山开发项目,武钢所占股份大于50%,处于绝对控股地位。对于没有矿山建设和管理经验、缺乏专业技术团队、但拥有丰富的资源的合作企业,武钢一般采取这种方式。如利比里亚铁矿项目,武钢所占股份60%,完全控股,主导项目开发。

3.构建完善的项目风险管理体系。

在综合比较国际、国内通行的风险管理模式基础上,结合武钢集团管控的实际,按照“分层管理、分类管理和集中管理”的原则,初步建立起“协调统一、权责清晰、管理灵活”的风险管控体系。

分层管理就是根据“走出去”资源开发的市场、法律、财务、运营等风险的性质和重要程度,在战略、管理、执行三个管理层级上进行管控,明确不同层级的管理职责。分类管理就是根据风险的类别和管理职责分工,把不同类型风险的管理责任落实到相应的部门和单位,由其主导管理该类风险,其他相关单位给予配合。集中管理就是在集团公司经理办公会的领导下,集团风险管理部门对“走出去”面临的各类风险信息进行汇总分析,对跨部门和不同业务单位的风险管理工作进行组织协调,为企业风险管理决策提供依据。

4.组建海外矿产资源事业部,实现资源投资集中管理。

过去几年,武钢不断调整和优化海外矿产资源开发和管理机构。2006年,武钢在下属的矿业有限责任公司设立矿石资源开发部;2008年将其更名为资源开发部,作为集团公司的管理部门负责铁矿石等战略资源开发管理工作;2010年撤销资源开发部,在其基础上成立国际资源开发投资公司,形成国际资源开发投资公司、武钢矿业公司、武钢国贸总公司等单位分头管理海外矿产资源类合资(合作)公司的局面。

随着武钢矿山投资项目的增多和陆续投产,为有效解决资源投资项目开发及运营效率问题,武钢借鉴国外知名企业对海外资源类投资项目的管理经验,2011年3月,武钢正式组建海外矿产资源事业部,决定将武钢全部海外矿产资源项目及股权纳入统一管理。海外矿产资源事业部成为武钢矿产资源投资管理中心,是具有经营实体性质的利润中心,也是国际化经营的战略平台。

(二)加强整合协同,构建完善的采购管理体系和协同机制。

1.整合物资采购职能,打造物资采购的集中管理平台。

2005年以前,武钢本部的物资采购职能分散在物资供应公司、武钢国贸总公司和各二级单位等20多个部门。为解决采购的规模化和协调配合等问题,2005年12月,将物资公司和各二级单位的采购职能集中到武钢国贸总公司,统一负责武钢本部的生产物资采购、海外投资项目资源产品的营销和相关国际贸易的运作管理,厘清采购管理关系。

2.加强内部合作,构建产供研协同机制。

为了保障炼铁系统的稳产顺行,武钢成立了以生产部门、采购部门和技术研究部门组成的配煤配矿领导小组,生产部门、采购部门和技术研究部门定期开会沟通,结合生产标准控制、资源渠道状况和技术可行性等三个方面对配煤配矿方案进行平衡研究,共同探讨低成本、低能耗、平稳高效运行的炼铁原料供应、生产体系,从技术性和经济性双重角度确定最佳方案。

(三)以战略合作为主导,建立稳定高效低成本的资源供应链。

1.扩大采购战略合作,持续优化进口矿资源渠道。

强强联手,合作共赢,优质的资源渠道是资源保障的根本。武钢特别重视与上游企业战略合作关系的建立与维护,与国内外大型铁矿石供应商和煤炭生产商均建立了良好的长期合作关系,通过签订长期资源协议和长期购销协议,确保合作的长期稳定。

国贸总公司通过与国外矿山签订长期资源协议,有效锁定大批铁矿石资源,到2015年武钢长协矿资源将达到3000万吨。在2010年中国与三大矿石巨头价格谈判僵持不下的情况下,武钢采购团队运用谈判智慧,与委内瑞拉矿业集团达成长期采购合同650万吨,协议是国内首个明确以“中国价”执行的合同,打破了以往中国钢铁业与海外矿石巨头谈判的被动局面。目前,武钢90%的铁矿石、80%的煤炭和75%的铁合金资源均由战略渠道来保障。

为加强巩固双方的合作,武钢对战略客户在货款支付、技术交流、贸易合作、接待、高层互访方面给与重点倾斜,对重点渠道实行项目经理管理制度,派专人跟踪维护。这方面,武钢与澳大利亚威拉拉的投资合作和与国内平煤的合作,是钢铁行业中与上游发展战略合作的典范。

2.不断优化物流运输,构建稳固的物流体系。

针对物流方面的困难和劣势,武钢积极开展与国内外一流大船东进行商务谈判,陆续与11家公司签订了COA(Contract ofAffreightment,为锁定海运成本,避免海运市场波动,大宗货物进出口商与船方签订的长期租船方式),航线覆盖世界主要产矿国,运力达到武钢铁矿石采购总量的80%,为矿石的远洋运输提供了强有力的保障。同时针对铁路运输的瓶颈,充分开发长江水道运输,与长航、华航等内河航运公司签订长期协议,有效锁定了内河运力,与港口建立良好的合作,在长江沿线建立大宗原燃料的仓储堆场,有效保证了物流的高效通畅。

为进一步降低物流成本,武钢不断优化物流运输,逐步降低传统的矿石三程运输模式的运量比例,与航运公司合作研究摸索出了江海直达、减载进江、江海联运等降低物流费用的运输模式。新的运输模式承运比例目前已经达到80%以上,降低内河运输成本10-20元/吨。

3.加快海外贸易布局,形成全球采购网络。

为保证海外资源投资项目在开发前、中、后的运营保持平稳过渡,武钢坚持对资源开发和配套运营进行同步规划、同步运作的原则,先后在澳洲、加拿大、巴西、委内瑞拉等资源开发地成立贸易公司,并将贸易公司纳入武钢国贸总公司管理,充分发挥武钢国贸总公司国际贸易平台的人文关系、信息收集、资金优势和国际贸易经验,为项目提供大量的支持和帮助,确保了项目的顺利开展。在项目建成后,国贸总公司继续承担矿石的商务谈判和采购工作,在矿山、海外公司与本部的协同运作下,2011年共回运武钢海外权益矿700万吨,有效保证了武钢生产需要。

精细化采购管理

武钢还通过实施采购精细化管理,实现有效管控。

1.强化职责分工,构筑“三权分离”采购管控体系。

在物资采购方面,国贸总公司按照采购业务工作不相容原则,构筑了决策、执行、监督三权分立的采购管理格局,即管理决策部门负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项;执行部门按照业务分工在管理决策部门确定的框架内负责具体采购操作;监督部门对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。综合管理处负责计划管理、渠道管理、合同管理、质量管理、计量管理等;商情部负责价格管理;各采购业务部门负责按照采购管理规定和公司管理决策执行具体的采购业务;财务处、纪检监察、职工代表、值班经理负责建立完善相关管理制度,落实财务、法务、审计、纪检监察和招投标对采购业务的监管。

2.大力推进“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

为进一步提升采购管理水平,国贸总公司提出了“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的管理理念,针对采购管理的各个方面和环节,建立完善了《供方管理办法》、《合同管理办法》、《价格管理办法》、《仓储管理办法》、《质量责任制》、《全面风险管理规定》、《物资采购管理效能监察操作规程》等41项基本管理制度。在建立完善的采购制度体系基础上,进一步确定了采购业务和管理流程109个,对所有采购业务都进行流程固化。同时加强信息化建设,重点实施完成了产销一体化系统、办公自动化系统、采购招标系统等一批信息化建设项目,将所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理,运用现代化EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块,完善CRM系统功能,严格系统分级授权,建立一套完整的数据链,基本实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

3.加强商情研究和管理,充分发挥商情价值创造力。

大宗原燃料市场价格波动较大,为准确把握市场价格,贴近市场采购,武钢十分重视培养商业情报的价值创造能力,成立专门的商情研究部门,从以下两个方面进行管理:一是结合宏观微观层面的研究,对采购物资市场价格趋势进行准确预判,拟定阶段性的采购策略,给领导提供决策参考,指导采购专业部门实际操作;二是通过对市场及行业信息的收集和研究,制定采购品种的定限价和相关的价格政策,对采购物资实行具体的价格管控。

从几年来的运作管理效果看,商情研究在采购策略决策和价格管理方面发挥着愈来愈重要的作用。通过研究和实践,总结出了错峰采购、量价互保、迂回降价、及时供采购等采购策略,多次准确预判市场拐点,采取合理的采购策略,规避了市场波动带来的价格风险和成本风险。同时建立以市场预判定价、行业对标定价、成本分析定价、历史采购定价为手段的四维定价模型,使采购定价更具科学性和可操作性,有效控制了采购价格。

4.深化行业对标降成本,创新采购绩效评价考核体系。

金融危机以来,针对钢铁行业面临巨大的成本压力,武钢创新采购绩效考核模式,提出了“两个不高于”的采购管理要求,即采购价格不高于市场价、不高于行业价。实行两年来,大宗原燃料采购成本得到有效控制,最大程度地消化了武钢地处内陆、物流成本较高的劣势。

5.倡导六问六答采购理念,促进采购管理提升。

武钢注重围绕采购供应的计划、合同、交付验收、仓储配送、结算、资金支付等六个环节,加强采购供应渠道、价格、计量、质量、库存、风险控制等六大要素的管控,采购体系建设实现了从策略到模式的创新和固化,形成了“六问六答”的采购理念。即要求每个采购人员,在操作之前,都要思考和回答六个问题:为什么买?为什么以这个价格买?为什么买这么多?为什么选择这家供应商?为什么在这个时候买?为什么用这种采购方式买?同时,围绕解决这六个问题,充分发挥员工的智慧,不断完善管理制度和流程,促进了采购各个环节的进一步规范管理。例如,加强计划管控解决“为什么买”和“为什么买这么多”的问题,促使需求计划向采购计划科学转变;突出商情研究和价格管理,解决“为什么以这个价格买”和“为什么在这个时候买”的问题,实现采购价格“避峰就谷”,着力降低采购成本;编制《采购方式手册》,规范优化采购方式,解决“为什么用这种方式买”的问题。

成功运作的武钢模式

近年来,武钢大力实施“走出去”战略,通过培育自己的采购模式,打破了国际矿石巨头的制约,捍卫了企业利益,打造了优质的海外矿石保障体系。

第6篇:矿山企业采购工作计划范文

关键词:物资供应 管理模式 煤炭企业

物资供应管理工作是企业管理的重要环节,是企业降低材料成本、实现少投入多产出、提高经济效益的重要手段之一,也是加强企业内部管理、堵塞漏洞、减少损失浪费的有效途径。新桥煤矿加大物资的采购、储备、材料消耗管理,物资供应管理逐步向制度化、规范化、科学化的方向发展。

1转变观念 提高素质

加强煤矿物资供应管理,转变从业人员的观念,提高从业人员素质是首要因素。目前在煤矿物资供应管理中存在着一定的问题,如部分员工还没有真正树立起物资供应精细化管理的思想;一些管理人员还没有彻底摒弃粗放的管理方式;进货质量难以掌控等。要改变这种状况,就要加强对从业人员的培训,转变思想观念,提高员工业务素质和思想修养。

新桥煤矿供应科积极开展职工培训,转变员工思想观念,提高员工业务素质。制定了“一固定,两齐全,三坚持,四保证”的培训制度。“一固定”是指培训时间固定:每周开展一次培训,每次不少于30分钟。“两齐全”是指学习人员齐全,在规定的时间内,无特殊情况一律不准请假;培训资料齐全,廉政书籍、操作技术书籍俱全,达到培训内容的要求。“三坚持”是指授课人坚持备授课笔记,职工坚持记学习笔记,全体人员坚持每月考核一次。四保证是指保证培训针对性、保证培训质量、保证培训内容、保证学以致用。干什么就学习什么,需要什么就培训什么,学有所用、能用、会用,重点是转变思想观念,提高服务水平,提高实际操作能力。同时,创建廉政学习室,廉政建设常抓不懈。供应科利用闲置房屋创建廉政学习室,有针对性的组织职工集中学习廉政知识,宣传廉政思想,引导职工树立正确的人生观、价值观,创造风清气正的良好工作氛围,杜绝违章违纪现象发生,提高员工的思想修养。

2加强计划管理

根据《永煤公司物供系统“双保”建设活动方案》要求,下发了新矿经[2013]90号《新桥煤矿物资供应系统“双保”建设活动方案(试行)》,重点对月度物资计划、物资领用管理等关键内容开展考核,并将考核结果纳入内部市场化考核中兑现,引导各单位主动提高计划的准确性、及时性和预见性,从而达到降本增效的目的。同时,为加强供应科内部管理,供应科每月组织人员针对库房和物供系统“双保”资料进行自查,并将自查结果纳入当月工资二次分配考核,利用工资的导向作用引导职工自觉主动加强责任意识,各项业务水平持续提升。

3强化库房管理

为降低储备资金、优化储备结构、减少积压、加速资金周转,新桥煤矿供应科组织库管人员将物资划分为重点物资和一般物资,并根据实际领用情况合理制定各项物资储备上下限额,对直接影响生产的重点物资合理储备,对一般物资尽量少储备或不储备从而使储备结构更加合理。

2013年上半年,供应科物资吞吐量为8139.3万元,比去年同期降低了8.4%,其中入库4155.86万元,出库3983.44万元,平均库存1343.13万元,较同期降低22.9%,未发生超储现象,库存得到了有效控制。

4强化回收复用管理

加强物资复用管理,强制使用可复用物资。如木制品加工前必须优先使用废旧木料,采购U型钢棚时必须使用废旧钢棚的连接卡和限位卡,报废道木条件允许下优先使用备顶等。加强矸石山升井物资管理,配合企管科重新规划了矸石山废旧物资料场,实现了铁制品入库、废旧库区上锁,加强了废旧物资仓储管理。上半年,全矿共回收物资760.83万元,比去年同期降低了6.2%,复用物资422.36万元,比去年同期增加了19.5%。

5加强成本管理

为加强成本管理,杜绝材料浪费,供应科集思广益,不断创新。如开二队南三泵房打基础需使用大量木质模具,经测算,如全部使用松木加工,加工周期长,且成本较高,经协商,由供应科采购多层板加工模具,提高了加工效率,且成本较松木降低了不少。再比如上半年服务公司上报菜墩计划,经供应科测算,如上报计划再采购,采购成本较高且产品质量易难以保证,经协商,由供应科采购柳木直接加工,不但降低了成本,更保证了产品的质量。

同时加强自购物资采购管理,灵活选择采购方式,少项多次的组织物资招议标会议,可用可不用物资和非生产性支出物资原则上一律不得采购,减少不必要的采购资金浪费。

1-6月份我矿共组织招标8次,签订合同64份,其中一次性合同25份,长期协议合同39份,仅一次性合同节约采购节约资金101.61万元。

6结语

煤炭企业物资管理工作是一个复杂而庞大的系统工程,要拥有高素质的从业人员,加强计划管理、采购管理,更好地实现仓库管理,同时积极开展回收复用工作,才能保证生产供应,节约成本,同时降低库存资金,为企业创造良好的经济效益。

参考文献:

[1]丁爽.现代企业物资供应管理策略浅析[J].科技信息.2008,34.

第7篇:矿山企业采购工作计划范文

 《管理是金》一书定义“创新”就是:形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程,即富有创新力的组织能够不断将创造性思想转变为某种有用的结果。安全技术创新即创造一种新工艺、新工序、新设备应用于生产实践时,达到安全可靠、生产高效和高收益的目的。

 2 旗山煤矿安全技术创新现状分析

 2.1 旗山煤矿新技术引进历史简单回顾

 ⑴. 1979年引进了西德的综合机械化采煤成套设备,由放炮采煤转变为综合机械化采煤, 在中厚煤层工作面采用了综采放顶煤开采技术。

 ⑵.煤巷掘进工艺由人工放炮、攉煤掘进,改造为综合掘进机掘进和侧卸式装煤机装煤;并以锚梁网技术为主线的支护方式,使掘进效率、支护强度安全可靠性等方面大大增强。

 ⑶.在提升运输主系统实现了自动控制,主副井提升、主皮带运输系统实现了PLC编程控制,主要关键部位实现多重保护和远程可视化监控系统。

 ⑷.2004年成立了“张北平安全技术创新室”企业内部的技术创新组织。对提高安全生产可靠性的新技术、新工艺进行了开发、试验、消化吸收和再创新。

 2.2 创新费用投入

技术创新费用除R&D经费单独立帐外,其他几项多为粗略值,故表2中的数据仅是参考值。(见表2)

表2 创 新 费 用

创新应用

R&D

费用

购买技术

装备

购置

其它

费用(万元)

38.32

29.2

1416.45

199.7

比例(%)

2.31

1.77

85.65

11.56

由表2可知,2年来旗山煤矿R&D费用为38.32万元,占销售收入的0.144%,与我国工业企业研发经费支出与销售收入的平均比例为0.98%,更与目前世界主要发达国家这一指标为3.5%~5%左右相差较大。共投入技术创新费用1653.67万元,占销售收入的1.77%。R&D 经费占企业全部技术创新费用的比重为2.31%,这一系列指标虽同自己以前相比,同集团公司其他矿井相比确有提高,但这一数据远低于我国其他行业的水平,资金投入明显不足。在创新费用中,设备购置所占比例最大,达85.65 %;,主要反映了企业的技术密集程度较以前有了提高。而R&D费用仅为38.32万元,占2.31%列第四位。这其中还包括人头费和各种创新奖金,企业财务费用列支中还没有技术创新专门费用这一块,说明企业独立进行安全技术开发的技术基础和力量的相对薄弱,技术创新水平比较低、技术含量较低、深度有限。这与煤炭企业是属于资源开采型行业的特点想吻合的,这种方式影响了创新的质量和创新能力的提高。

2.3 企业技术获取的方式

旗山煤矿大多数是通过引进获得新的生产装备、工艺开展技术创新活动的,还有一些是通过成果转让和技术咨询的方式获取技术,具体见表3。从中说明,企业的技术自主研发能力不突出、重技术引进、轻消化吸收,明显缺乏技术自主能力建设的意识。在工艺、技术引进的过程中,绝大部分资金用于引进安全生产设备等硬技术,只有很少的经费用于引进图纸、专利等软技术,软技术的引进比重很小,从技术引进的目的看,主要是生产使用。并且用来消化吸收的资金也非常少。原创技术少,对引进的和技术没有突破和提升,这是国有企业,尤其是重点能源企业依赖不断引进技术装备进行技术更新的心理表现的通病。

从表3还可以看出,企业自主创新和工艺创新的比例失调,达1:2.25。 对于企业来说,自主创新活动和工艺创新活动应该是相互关联的。企业应当在考虑总体创新战略、的前提下,合理安排自主创新和工艺创新的比例。然而旗山煤矿却存在着重视工艺创新而忽视自主创新的倾向,事实上,设计和工程化是把创新概念或研究开发成果转化为安全效益、经济效益的关键环节。只重视生产投资,忽视设计和工程化投资的直接后果,就是技术创新乏力。

表3 企业技术获取方式

获取

方式

自己

研发

技术

咨询

技术

合作

新工艺

数目

4

2

6

9

2

2.4 创新模式

近2年来,旗山煤矿23件安全技术创新中,有16件是和集团内外其他单位合作进行的,达69.56%占第一位;自己研发的仅为17.39%,具体见表4。充分说明,在企业安全技术创新中,企业特别注重的是合作模仿型技术创新。另外还通过与高等院校和研究机构合作来弥补自身开发能力之不足,以达到资源互补、风险共担、利益共享。说明企业对走“产学研”合作方式进行技术创新的认识,使科技、资本、生产优势得到了一定的发挥。

表4 创新模式

方 式

项目数

比重(%)

排序

独立进行

4

17.39

3

同集团内部合作

11

47.82

1

同国内企业合作

5

21.74

2

同高等院校合作

3

13.04

4

对于职工技术素质相对与其他行业较低的煤矿企业,采取合作模仿型技术创新,可以用较少的投入获得显着的技术进展。相对而言,风险较低且效率较高,不失为技术创新的一种选择。煤矿企业只要把握准技术发展

动向,在引进模仿的基础上敢于投入,不难获得较好的技术创新收益。因此,作为职工技术素质较低、技术水平相对落后的煤矿能源企业,在技术力量、资金等都十分有限的情况下,有必要在不侵犯知识产权的前提下采取科学的“拿来主义”。 2.5 创新的动因

根据旗山煤矿的特点,技术创新的动因可归纳成:“本企业安全生产需要”、“ 集团公司指令性计划”、“政府指令性计划”、“市场需求和竞争”和“其他”。

表5 技术创新活动动因

动 因

数量

比重(%)

排序

本企业安全生产需要

4

17.39

3

集团公司指令性计划

10

43.48

1

政府指令性计划

7

30.43

2

市场需求和竞争

1

4.35

4

其 他

1

4.35

第8篇:矿山企业采购工作计划范文

建立与利用社会储备相适应的现代信息系统,使企业能够及时准确地捕捉市场信息,使社会物资库存资源能够快速、准确地为我所用。同时完善企业内部物资信息网络建设,实现供需双方物资需求、采购、库存、配送等信息的准确快速传递和交换,加强供应商的管理是高效利用社会储备的重要内容,通过优胜劣汰寻找优秀的供应商,掌握供货源头、减少中间商。加强与供应商的联系、合作和信息沟通,使其了解本企业的物资需求特点,保证按时、按质、按量地供应本企业所需要的物资.加强企业的采购管理,采购部门应尽量采用及时采购策略、缩短采购时间,在保证质量和交货期的前提下,坚持就近采购和小批量采购的原则。广泛采用物资委托保管,建立企业与供应商的物流双赢机制,煤炭企业可以利用原有仓储设施,免费或以优惠价格吸引供应商代储物资、以方便快捷地利用其存货资源。建立稳固的供需联盟,建立在完全信息、忠诚、双赢、共同目标和协作基础上的战略联盟和战略合作关系网也是煤炭企业物资供应保障的基础。通过实施供应商评估、有计划地与能按量保质供应物资的供应商建立更密切和高效的合作。保证无论何时何地需要何种高质量的产品都能及时运到.随着企业优质供应商网络的建立,供需双方更能掌握各自所需要的信息.

二、制定合理的企业物资储备制度,逐步推行零库存管理

建立合理的物资储备,关键是要制定切实可行的储备定额。大型煤炭企业所需物资品种规格较多,一般可达上万种,所以在核定储备定额时要根据不同情况区别对待,采用不同的方式来确定,可采用个别储备定额和类别储备定额相结合的方法。个别储备定额是按物资的具体型号规格核定的,根据物资规格明细进行具体的库存量管理,如:煤矿生产使用的坑木、火药、雷管等消耗量大且容易掌握消耗规律的物资,可制定个别储备定额。类别储备定额是按物资大类核定的,以控制类别库存量为目的,如:工具类和杂品类等,这些类别中的物资品种繁多且杂,计量单位也不统一,可按照控制储备资金占用总额进行核定。对货源充足、易购易运的部分二、三类物资采购,要广泛收集市场信息,灵活定价,按照煤矿需要计划,随用随采购,不储存,真正做到“库存在市场”“、储备在厂家”。对集团公司内部附属的第三产业单位生产的煤矿用部分产品,可由使用单位根据需用量直接提货,用多少提多少,月末统一结算。煤矿生产建设所用建筑材料,可以直接送货,送到现场或施工工地,不用入库和储备。要树立现代物流理念和先进的运作方式,逐步做到三个即时,也就是即时采购即时配送、即时分拨,实现零库存管理目标。

三、加强物资储备的日常管理

随着生产条件和生产工艺的变化,定期就物资的储备量对生产的保证、影响程度进行分析,及时调整物资的储备定额.对超储物资要采取代用或调剂的方法,把储备降下来,对储备不足的物资要补充库存,使物资的储备量始终保持在合理的范围以内。首先,需要把好计划、采购关。计划人员要经常深入基层,调查研究,了解生产动态,掌握物资消耗规律,取得第一手资料,增强预见性,克服盲目计划、盲目采购,在平衡调剂各单位需用量的基础上,做好物资申请计划、采购计划,力争做到有备无患、恰到好处,降低物资库存。其次,要主动出击,了解市场,通过实行“招议标”和“比质、比价、比运距”的采购方法,努力降低采购成本,提高煤炭企业整体效益。最后,建立储备责任制和奖罚制度。划分采购分工和储备分工,要按照物资类别、品种制定物资管理目录和管理权限,明确责任,防止重复储备。把考核指标纵横分解,落实到单位、部门和人头,做到指标到位,责任到人,各负其责、互相制约,保持库存储备结构的合理性,提高库存物资的利用率。建立必要的奖罚制度,进一步激发有关人员的积极性,增强搞好物资储备的责任心。

四、运用现代化管理手段和方法

在物资储备管理中,利用量本利和价值工程原理解决择优选购问题。优化资源配置,把好定货价格关,确保订到价格低、质量好、服务优、信誉高的物资。要充分利用买方市场和自身声誉的优势,变被动订货为主动订货,降低物资采购成本。利用经济库存法管理库存,优化库存结构。针对企业所有物资的需求,在反复进行调研的基础上,分门别类列出一个月库存、微量库存或零库存的物资,做到库存物资长流水不压库,生产建设用物资不空挡,实现物资、资金良性循环,利用电子计算机通过现代网络技术,建立物资供应管理体系,实现局域网随时掌握库存物资动态,加快信息传递速度,提高工作效率,使供应系统上下贯通、信息共建、物资储备资源共享。

五、积极拓展服务范围

煤炭企业可以在保证企业内部生产建设供应的前提下,盘活存量资产,开展对外经营,用经营性收益补充储备资金的短缺。多数煤矿地处山区,在其周围都分布着一些地方煤矿,他们所用的物资种类与大矿基本相同。集团公司及所属煤矿可以为这些单位提供物资资源,取得收益,甚至可以为淘汰设备、配件找出路,同时增加分流渠道,加速物资周转,减少物资在库停留时间。在开展经营性业务时,要坚持做到为集团公司生产建设和多种经营服务的宗旨不变,保证煤矿物资供应的任务不变,与企业内部供应分别建账,单独核算,绝不能挤占保证内部供应的资金。

六、调整煤炭储备格局,建立起新的物资储备体制

第9篇:矿山企业采购工作计划范文

【关键词】严峻形势 煤矿企业 物资供应 思路及方法

一、前言

从2012年开始,煤炭价格下跌,煤炭企业效益大幅度下滑。作为煤炭企业的物资供应部门,如何降低采购成本,提高物资供应管理水平成为了当务之急。笔者以自身所就职的河南大有能源股份有限公司为例,结合企业在优化库存、优化采购环节、加强物资调剂与修旧利废、强化培训方面的一些做法,总结分析出了煤矿物资供应部门在不景气的经济形势下做好物资供应管理的思路。

二、清仓盘库,优化库存管理

早在几年前煤炭企业形势急转直下之初,我集团就组织下属各矿对现有库存物资进行了全面盘点,并将在库物资分成了三类:一是正常的在用物资;二是本单位不再使用,但可调剂使用的物资;三是已淘汰,不可调剂使用的待报废物资。

进行物资盘点之后,我集团还针对三类不同物资,制定了不同的年终考核指标:一是以清仓盘库为参考,压缩正常物资库存储备额,实行月度与季度考核相结合的考核办法,确保正常物资储备维持在合理水平。二是对可调剂使用的物资制订了年度考核指标,在月度和季度检查中督促完成,目的在于促进各矿通过自身消耗和与兄弟矿井间物资调剂等途径对闲置物资进行利用,降低闲置积压物资资金占用。三是制定待报废物资年度考核目标,促进各矿对报废物资进行报废处理,优化库存结构。通过对库存物资进行考核,各矿对在库物资有了更清晰的认识,优化了库存管理。

三、优化采购环节,降低采购费用

在采购环节,我集团也细化了过程控制,对采购物资实行计划梳理、招标前价格调研和对常用物资采购价格对标排序,有效降低了采购费用。

(一)计划梳理

近几年,河南大有能源股份有限公司对采购计划进行了严格控制,按照“能缓购则缓购,能不采购则不采购”的原则加大了计划的审核力度,对计划实行从区队、科室、矿领导、供应处业务科室、集团副总多层把关。通过计划梳理去掉了不需采购的物资,同时积极开展物资调剂和修旧利废工作,确保了公司安全生产,降低了不必要的采购费用开支,提高了企业经济效益。

(二)价格调研

在招标前,我集团供应部门业务科室人员对拟采购物资进行充分的价格调研,调研主要是采取厂家咨询、网络查询、兄弟单位间价格咨询和历史价格对比等方式,对拟采购物资的价格进行综合分析,确保所采购物资价格贴近当前市场价格,细化了采购过程控制,降低了采购费用。

(三)常用物资价格对标排序

为指导各矿常用物资采购价格,我集团对常用物资挑选了数十种,要求各矿每月对上月采购的价格进行上报,同规格物资的采购价格在各矿间进行横向对比。同时将汇总表发到各矿,要求各矿将自身采购价格与兄弟单位价格对比分析,并作为各矿物资采购的参考,指导规范各矿常用物资采购,通过常用物资价格横向对比这一平台,我集团规范了各矿常用物资的采购,有效降低了采购费用。

四、加强闲置积压物资物资调剂和修旧利废管理

在进入二十一世纪之初,煤炭企业处于“黄金十年”的高速发展时期,由于行业效益较好,对物资采购一般实行粗放管理,没有过分注重成本控制,而在那个时期,也出现了物资能买新的不用旧的,浪费比较严重的现象。笔者在调查研究中发现,那一时期部分煤炭企业出现了一些简单维修就可再利用的物资被随意丢掉的情况,个别矿的旧物资甚至堆积如山,风吹雨淋直至报废,浪费触目惊心。而在当前严峻的经济形势下,众多煤炭企业开始认识到了开展物资调剂和修旧利废工作的重要性,逐步在物资管理方面发生了改变,这主要集中在两个方面:

(一)物资调剂方面

针对各矿闲置积压物Y较多的情况,我集团大力倡导物资调剂工作,相继制定下发了多项物资调剂指导文件和考核办法,凡是材料超过三个月、设备超过六个月的都要进行调剂,同时搭建了由供应处牵头组织的物资调剂平台,协调各矿的物资调剂工作,供应处每季度对调剂情况进行考核。闲置物资调剂工作,不限于在本矿内不同区队间的内部调剂使用,同时鼓励在兄弟矿之间、集团成员单位间进行外部调剂。据不完全统计,近年来,我集团物资调剂额达到数百万元,有效减少了国有资源浪费,节约了采购资金,保障了闲置物资的最大价值和资金效益最大化。

(二)修旧利废方面

在紧张经济形势下,我集团更加注重修旧利废工作,从企业内部挖掘效益潜力。对修旧利废工作制定了工作目标,实行月度核实,季度考核通报,促进了修旧利废工作的扎实开展。通过修旧利废,减少了新设备的采购和资金投入,给企业带来了可观的经理效益。

五、加大培训力度

在经营形势严峻的情况下,加强对煤炭企业职工培训有助于提高职工工作能力,增加企业抵御经济不景气风险的能力。但很多企业培训效果不明显,原因在于把培训仅仅作为一项指标任务完成,忽略了职工的真正需求。我集团立足物供系统人员需求,先后组织对机电、企管和供应进行计划管理的联合跨部门培训,提高了在计划管理方面的配合协作,计划管理水平进一步提高。同时结合平时下矿检查掌握的情况,对各矿比较薄弱的物资验收、合同管理等方面进行针对性的培训,注重培训的实用性,培训效果明显。通过培训,物供人员的实际操作能力不断得到强化,物供管理水平不断提高,有利于企业应对经济不景气的形势。