精益管理论文精选(九篇)

第1篇：精益管理论文范文

在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。

2高校后勤管理所存在的问题

随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题：

2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位

很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。

2.2高校后勤管理制度还不完善

高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革，建立科学的法人治理结构，按照市场规律在满足“公益性”的基础上，实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善，最明显的就是校企不分，后勤管理收益与高校挂钩，高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担，从而会增加高校固定资产的流失风险。

2.3后勤管理队伍的综合素质偏低

纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现，很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的，他们缺乏后勤管理经验与知识，导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求，具体表现在：一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识，尤其是缺乏管理知识，他们不能科学地处理管理工作中的事务；二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神，敢于打破传统管理模式，创建具有创新性的管理模式；三是后勤管理人员缺乏“服务”意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中，过分地强调后勤的市场化运作改革，将后勤的经济效益作为改革的重点，却忽视了高校后勤的本质特点，即为高校师生提供服务。

3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议

精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程，因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。

3.1创新高校后勤工作理念，创建精益管理文化

影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后，缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识，因此在高校中推行精益化管理模式，就要对高校后勤员工的思想进行革新：首先创新后勤员工的思想意识，让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处，精益化管理模式不会降低他们的个人收益，反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传，提高员工对该理念的正确认识；其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础，通过建立浓厚的精益化文化，可以在高校内部营造一种良好的氛围，进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划，是规范高校后勤流程的具体指导，因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中，这样不仅能够提高员工的工作积极性，而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识，改变他们落后的思想观念。

3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度

管理制度是规范后勤具体工作的“红头文件”，高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度：一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争，高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力，而高校的管理最终需要人来完成，因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度，将精益化管理纳入到绩效考核中；二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式，即高校后勤运作从不考虑成本支出，而实施精益化管理模式强调的是市场化运作，需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素，加强高校后勤企业内部价值链的分析，利用价值链对高校后勤管理作业进行分析，消除不增值甚至减值的作业，降低企业的成本；三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度，打破传统的“干多、干少都一样的现象”，引入市场化竞争模式，按照高校后勤岗位进行公开招聘。

3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平

充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容，通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析，可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下几方面：一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新，及时让学生了解食堂的饭菜信息；二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求，从信息的实用性和及时性两个方面入手，提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台，虽然能够提高信息工作的效率，但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息，缺少商业信息，因此，这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别，在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合，筛选出对后勤管理有价值的信息来；三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训，提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风，树立“服务至上”的精神，全心全意为广大师生服务。

3.4加强对高校后勤工作的质量管理

推行精益化管理，实行全面质量管理是关键因素，因此在高校后勤管理中要推行全面质量管理体系：一是对后勤全过程实施质量管理。高校后勤管理是由许多环节所构成的，任何一个环节出现问题都会影响高校后勤的精益化管理，因此要加强对后勤全过程的管理，以高校食堂为例，需要从产品来源的采购、制作、销售以及回收等环节加强质量管理；二是对后勤工作人员的质量管理。全员质量管理需要全体员工积极参与实现全面质量管理，应使后勤员工自觉地参加质量管理的各项活动，并对自己和相关部门的质量活动进行监督，这是高校后勤全员质量管理的灵魂所在。

4结语

第2篇：精益管理论文范文

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。本论文是的管理学论文提供的参考内容。如下： 精益生产方式的成本管理模式 一、精益生产方式的理论框架 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。” 二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二

第3篇：精益管理论文范文

摘 要：成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。 论文关键词：精益生产，浪费，成本管理 一、JM公司成本管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2009年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在： 1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。 5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。 因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。 二、精益生产方式概念 丰田汽车公司自70年代以来屡

第4篇：精益管理论文范文

1．1对象

实施精益管理后，我院从2014年6月至2014年12月共完成了90例腹腔镜手术，其中腹腔镜下阑尾切除术30例，腹腔镜下胆囊切除术10例，腹腔镜下胃穿孔修补术10例，腹腔镜下完全腹膜外疝气修补术10例，腹腔镜下卵巢囊肿切除术20例，腹腔镜下输卵管切除术10例;以实施精益管理前90例腹腔镜手术作为对照组，两组的一般资料比较差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1建立操作流程

具体的手术操作流程为:手术前将设备安置好，检查性能是否完好以及二氧化碳容量;粘贴负极板、安放脚踏;设置二氧化碳压力和流量以及电凝、电切功率;铺巾后连接导线，开机并对光源亮度和白平衡进行调节;确认腹腔镜进腹后打开二氧化碳开关;手术中对设备和患者的情况进行观察;手术完成后关机，将二氧化碳余气排干净，透光孔回零位，导线分离后交给机械护士，负极板分离后再进行检查，脚踏进行回收;切断电源并整理好电源线，清洁设备后盖好防尘罩，并归位制动，最后在《使用维修登记本》上进行记录。

1．2．25S环境管理

(1)整理(Sort):根据院内手术量对设备进行申购申请，并进行分配;按照高清、三晶片、单晶片进行分类和编号，每台设备配备1名负责人、1台多层车和《使用维修登记本》。(2)整顿(Simplify):①建立腹腔镜设备管理小组，配备1名经验丰富的管理人员，负责对组员熟练掌握设备的操作方法和流程以及日常保养维护组织学习、培训和考核。②腹腔镜设备规范放置:各设备在多层车上的顺序进行规范的放置并标志仪器的名称、编号等。③规范操作流程:从术前设备的常规检查到术中设备的顺利运行再到术后设备的整理规定并保证状态的完好等流程都要进行严格地规范。(3)清洁(Sweep):①环境:设备安放地的环境要保持整洁干净，各种导线和杂乱物品等都要处于合适的位置。②设备:术前巡回护士要对仪器的浮灰擦拭干净，术后清理完污渍后将仪器整理好并覆盖防尘罩，设备负责人员要对仪器进行整理、清洁和检查。(4)标准化(Standardize):工作中已经形成的设备使用、整理、放置、保养等方法护士要严格履行，护士长对于执行情况要不断检查，及时发现问题并进行整改，使管理制度规范化、标准化。(5)自律(Selfdiscipline):护士要严格要求自己，养成良好的习惯，严格执行操作流程，并积极进行自查，出现问题要主动改正。

1．2．3四级质量控制

四级质量控制的人员分别为腹腔镜专科组长、组员、护士长、分管腹腔镜的副护士长，设备的维护负责人员为手术室护士长、医修组工程师和厂家工程师。

1．3统计学分析

使用SPSS18．0软件对记录所得数据进行统计学分析，计数资料用百分比表示，实施精益管理前后设备缺陷、操作失误以及手术医生的满意度比较使用χ2检验，以P＜0．05为差异具有统计学意义。

2结果

2．1精益管理前后设备缺陷和操作缺陷率比较

实施精益管理后，我院腹腔镜手术室设备缺陷率和操作方法缺陷率显著下降(P＜0．05)。

2．2精益管理前后医生满意度比较

实施精益管理后手术医生满意度显著提升(P＜0．05)。

3讨论

第5篇：精益管理论文范文

[关键词]精益企业；精益化；自我评价

狭义的理解精益概念，就是要掌握精益理论的思想内涵，融合当前精益理论的研究成果，汲取优秀的理论思想及结构模式，对精益管理结构予以全新的界定。在做好了上述工作之后，要将优秀的具备科学效益的管理思想和生产方式结合起来，建构一个理论框架模型，为企业精益管理提供完善系统的管理模式。并通过对这种模式的应用，推动企业发展。

一、对精益管理模式的内涵理解

1、精益生产

精益生产单从字面上理解，精代表精华、精确，益代表利益、效益。精益生产内涵就是，实时创造、拒绝障碍、杜绝浪费、以零缺陷、零存量为目标。精益生产可以用在很多制造行业，它在生产制造方面，综合优良的生产方式优点，在大批量的生产环节中满足数量和质量需求；力求以低投和高产为生产宗旨。

2、精益管理

与狭义的精益管理观念不同；精益管理就是通过以人为本，以团队为核心，由顾客确定生产主体的价值形式，对其进行合理的生产和供给；在对生产主体进行研发利用时，要贯彻落实拒绝浪费的理念，贯彻这一理念的目的就是保障企业以快速、多样、个性的需要获得丰厚的利润。在精益管理中，精益二字的思想始终贯彻在企业之中，且可以在企业的每个层级应用。

3、管理模式

精益管理模式是一种由全新的企业管理、运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系，在这种模式中，价值流是管理关注的第一焦点，精益求精是管理追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，运用系统思考的原理，在企业的战略、战术层次和运营的各个子系统中以广义的“精益”哲学理念为指导，充分吸收和运用各种先进的方法和技术手段，适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、制造企业精益管理模式

1、精益管理模式的理论框架模型

精益管理模式是一种集成的科学体系，广义的“精益”哲学理念是精益管理模式理论框架模型的基础。企业经营的短期目标是适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，企业经营的长期目标是精益求精、追求尽善尽美，创造一种和谐的企业环境并持续改善。

2、制造企业精益管理模式

精益管理模式要充分吸收利用其它先进管理模式的思想、技术，要想对企业精益管理模式进行合理的构建，需要做的有：

（1）以人为本的理论思想，企业的核心就是员工，对员工予以高度重视，重视其思想、重视其感受；使员工对企业有归属感，可以更积极的为企业效力，以此获取更高的经济效益。（2）创新意识理论思想，一个企业得以发展的重点就是具备创新意识，要对整体布局有一个全新的认识，创建学习型的组织结构，吸取先进技术的同时，要刺激思想理念，为企业创造出更多的新鲜思想。（3）制定具备特色的企业战略，在激烈的市场竞争中，具备特色是一项重要的技能，特立独行的企业战略不仅可以对为资金打下基础，在客户的价值观念上也是更有优势的。（4）完善设备管理模式，在企业生产中，先进的技术设备可谓是引领企业的旗帜，摈弃老旧的机器设备，走出传统制造理念；在企业的河流中，拥有自己先进一流的设备，投入到生产中，可以为企业带来瞩目的效益。

3、制造企业精益化实施方案

（1）、精益化成功的关键因素

企业精益化的核心是意识变革、培训、改变组织结构和运行模式。将企业的经营管理由部门为基础，再造为以工作团队为基础，使企业生产经营管理从以职能部门为基本单元转换为以团队为主，职能部门为辅的新的企业组织结构和运行模式。

（2）、制造企业转化成精益企业常见的障碍有：

高层管理部门对精益企业的战略缺乏了解，缺乏转化成精益企业的专门技巧和知识、文化修养、自尊心、组织机构方面的惰性，不愿授权给下属人员，害怕因变革而失去权利，“这里行不通” 综合症等等。

4、基于对制造企业精益化的障碍分析，制造企业精益化成功的关键因素有以下五个方面，战略观点；强有力的生产线管理；由专家培训并取得专家的支持；有挑战性的目标；紧迫感的思想理念

三、企业精益化实施方法

实施精益化改造是一个循序渐进的改善过程，本文在研究现有理论资料基础上结合企业管理的实践经验，总结了10个步骤，企业可以遵循以下10个步骤，运用PDCA管理循环，循序渐进地推进企业精益化改造进程。

1、找出一个企业变革的动机；2、寻找到一个可借鉴经验的企业，聘请一个经验丰富的顾问或委托一家权威的企业咨询机构，帮助理解精益技术并加快实施速度。3、公司的领导层抓住或者创造一个机会，在整个公司范围内促使实施变革，采取行动。4、通过专家培训，在企业中建立精益意识。首先，企业高层管理者要认识到企业精益化是21世纪的经营战略，认真了解和学习精益思想，把企业发展瞄准精益企业的战略目标，制定一个共同愿景。5、选取一个样板车间，从现场管理入手，实施精益化改造。生产车间变得有条不紊，每台设备、每套工具、每个零件、存放物品的每个容器都有指定存放位置而且有明显的标识，工作流程有清楚的示意图，不管是专业还是非专业的人员都能一目了然，消除所有潜在的不安全要素，使作业简化和标准化，消除明显的浪费和不合理的作业。6、运用价值流图析技术，对物流和信息流进行分析，迅速改进。对目前生产的产品进行价值流分析，做出现状价值流图，识别增值和不增值活动，改进工作从减少不增值活动开始。7、改善加工流程。按精益企业的要求，改善工厂布局，使工厂基于产品组织生产。8、准时生产（JIT）。建立拉动式生产体系和看板管理。9、在生产中充分运用现代 IE 技术，确定生产节拍。按客户需求速率生产，不断减少生产批量、生产准备时间、交付周期和库存。10、建立 ISO9000 质量保证体系，实施全面质量管理，推进企业质建设。

文章本着“综合也是一种创新”的朴素思想，尝试着构建了一种精益管理模式，希望能够对企业实践起到一定的指导作用。要建立一种新的管理模式，作者深知自己的理论水平和实践经验远远不能胜任，但是鉴于多年来一直在制造业从事管理工作，对精益思想的重大意义有更深的理解，所以非常渴望能为精益思想的推广应用尽自己的微薄之力。

参考文献

第6篇：精益管理论文范文

关键词:精益生产 六西格玛管理 比较分析 整合

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0189-01

1精益生产概述

精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。这一调查结果显示丰田公司实行的“Lean Production”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。

精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。

2六西格玛管理概述

在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。

六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。

3精益生产和六西格玛比较

3.1 管理思想的异同

精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。这与两种管理模式的起源有着直接的关系。精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。

3.2 管理模式的异同

精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理为研究对象,这与PDCA模式相似。精益生产从宏观角度出发,以系统为基点,充分考虑价值增加流程对企业整体价值链的影响。六西格玛从微观角度出发,以项目管理为基点,通过有效实施DMAIC程序,循序渐进的实现企业预期目标。

3.3 流程改进方法的异同

精益生产和六西格玛管理都以持续完善流程为主要方式,两者都认为一次调整是不能实现生产流程的全面完善的,必须采取不间断的评估、分析和完善。两种模式对企业流程改进方法方面存在不同。精益生产注重策略方面的不断完善,以目前所拥有的技术为起点,实现产品质量的提高,服务水平的升级,减少了成本的投入。六西格玛管理则注重突破性创新,无论任何项目都必须进行突破性创新,这就需要大量的前期财政投入。

3.4 问题解决方式的异同

精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决,只是两者侧重点不同,导致解决问题的方式也存在差别。精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式,有效的实施经验管理。六西格玛对问题采取层次分析、定量分析等量化分析方法,将问题标准化、模块化,避免了经验主义,将所有的问题的解决都建立在数据的基础上。

4精益生产和六西格玛整合

4.1 精益生产与六西格玛管理的整合途径

4.1.1 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调企业的效率、管理环境,但其需要有持续改进的理念支撑并不断进行升级。六西格玛管理是界定(定义)―测量―分析―改进(设计)―控制(验证)―再界定―再改进模式,最终改变每个人的行为方式。六西格玛创造一种能持续发展、有自适应机制的精益企业文化,这种文化是实现精益生产升级的内在驱动力。

4.1.2 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理的优势是运用各种统计工具,以公司业绩,核心流程为研究对象,找出其中存在的不足,有针对性的进行改进。因此,六西格玛主要解决公司的稳定性和流程最优化问题。

精益生产的特点是快速、有效的解决非数据的问题。例如减少更换模具时间、改善生产场地布局、改进硬件工具等。

六西格玛和精益生产的结合,将统计分析与逻辑思维有效结合并发挥各自优势,从而有效地识别,消除因为质量变异和周期过长导致的浪费。

4.1.3 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”分为启动―项目选择―快速流程变革―战略绩效提升―持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;在项目选择阶段,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;在快速流程变革阶段,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;在战略绩效提升阶段,奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础;在持续性改进阶段,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力。

4.2 实施“精益六西格玛”的注意事项

4.2.1加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

4.2.2 重视理念的转变．塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,其对员工的要求更高,更严格。“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。

4.2.3 “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构。

参考文献

第7篇：精益管理论文范文

关键词：民间社团；公益精神；理论

1 民间社团公益精神培育的概念诠释

1.1 民间社团

对于社会团体（也称社团），我国官方在《社会团体登记管理条例》中定义其为：中国公民自愿组成，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织。在国际上，与社团组织类似的代名词有非政府组织、志愿组织、非营利组织等，它们虽然称谓不同，但在本质上都是指向政府组织和市场组织之外的那部分公共领域。关于“民间”一词，在我国的文法用语中习惯将其与“官方”做明显的区别，本文中民间社团的概念并不是独立于社团概念之外，它与社团的概念仍然是互通的，强调民间是考虑到我国不少社团是在计划经济体制下成立和发展起来的，如共青团中央、妇联等组织虽具有社团的性质但由于其特殊的政治、法律地位通常被划归于人民团体而不属于民间社团的范畴。

1.2 公益精神

公益的概念从不同的学科角度解释可以得到不一样的内涵。从社会学的角度看有广义和狭义的两种理解。考虑到本文的研究对象，以下是从狭义的角度来使用公益这一概念，即“公益”主要是公益主体以非政府的形式进行的、具有非营利性、非强制性、救助性和社会性的一切公益活动的总和。公益的基本特征得以显现：①非政府性，它的行为主体不是来自于政府，而是来自于社会公民的自发组织。②非营利性，它是以满足社会公众需求，推动社会发展为目的的，而非营利。③非强制性，即实践公益的主体是通过自愿的行为来进行参与的。④救助性，即帮助或者扶住弱势群体是公益产生的最主要的出发点，这些弱势群体不仅是社会公益事业服务的对象也公益事业存在和发展的社会条件。⑤社会性，这代表着公益实践是一项社会性的活动。

公益精神中的“精神”是比较抽象的概念，它在哲学上是指人们在改造世界的社会实践活动中产生的的观念、思想上的成果，它不仅是对社会存在的反映而且具有对客观现实的能动作用。结合起公益的特性我们在此可以将公益精神的内容定义为：公益主体在一定的社会环境中，出于关怀意识、公共意识、利他意识，为促进社会群体和人类共同发展，而有所施为的一种高尚的人格品质和价值观念。

1.3 民间社团公益精神培育

公益精神属于社团的文化层面。它是在社团这个特定群体中所体现出来的，对与公益精神的价值判断，并由此在各项实践活动中所作出的行为选择。具体是指社团成员具备的以高度的责任感，出于崇尚的人文关怀和利他意识，自愿的参与促进社会公共利益和各项事业发展的精神，公益活动是其参与表达的一种方式。而社团公益精神培育正是打造社团精神文化，推动社团公益行动的重要桥梁。

2 民间社团公益精神培育的理论基础

2.1 新公共服务理论为民间社团公益精神的培育提供了内在逻辑

第8篇：精益管理论文范文

关键词：精益建造 ；项目管理 ；工程管理

当前， 我国经济建设处于高速发展时期， 随着国家经济政策和投资结构的调整， 建筑业面临着良好的发展机遇。统计资料显示， 2001～2005 年， 我国建筑业总产值年均增长 21.3% ， 占 GDP 的 7% 左右， 建筑业从业人数占全社会从业总数的 5.2% 以上， 2006 年全国建筑业企业全年完成建筑业总产值为 40976 亿元， 实现利润总额 1071亿元， 建筑业在国民经济中的支柱地位和作用日益增强。但是， 总体而言我国建筑业的经营效益不太理想， 建筑企业技术管理水平不高， 建筑业产值利润率徘徊不前， 资本利润率增长缓慢。要改变这种状况， 除了需进一步改善市场环境外， 关键的还是作为市场主体的建筑企业要不断探索和创新管理模式， 提高管理水平。

1精益思想的概念

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式，使日本汽车的质量与成本都比美国汽车有优势。精益思想的精华在于以最合理的人力、设备、时间和场地创造出尽可能多的价值，并满足用户的多 样化需求。。

2精益思想理论初探

精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想， 其核心是以较少的人力、设备， 在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值， 同时越来越接近客户， 给他们提供确实需要的东西。精益生产是及时制造， 消灭故障， 消除一切浪费， 向零缺陷、零库存进军。20 世纪 50、60 年代， 澳大利亚的建筑公司 Jennings 几乎是与丰田公司在同一时间将精益思想贯彻在其日常建设中的。Jennings 公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一， 依赖的正是精益建设管理模式。近几年来， 丹麦、澳大利业等建筑行业发达国家一直在推行精益建设施工管理模式。

精益建造是以生产管理为基础的项目交付，一种新的设计和建造固定资产的方法。精益生产管理在制造的设计、供应和组装方面引起巨大的变革，把它运用在建筑行业，精益改变了整个交付过程的工作方法。精益建造包含的内容扩展到从精益生产的目标――最大化价值和最小化浪费――到在新的项目交付过程中具体的技术以及技术的应用。

3精益思想在价值链各环节中应用

3.1精益思想下的营销

（1）主动销售（以B to C的方式为主）。

（2）将顾客看成产品生产过程的组成部分，以深厚的情感与优质服务维持与顾客的长期合作关系（培养顾客忠诚感），经销商也是精益生产体系的一部分。

（3）按需供货、均衡销售、销售网络稳定。

（4）信息与价值在同一渠道内反向流动。

3.2精益质量管理和传统质量管理的区别：

3.3精益企业与传统企业的供应链管理

3.4精益思想的成本管理

（1）目标成本管理。

（2）作业成本会计核算制度。

（3）管理费用分摊基础为产品加工周期。

（4）直接人工与间接人工界限十分模糊。

4精益思想在工程项目成本管理中的应用

4.1施工工程项目精益成本控制思考

精益思想的理念就是进行成本控制，所以将精益思想用于施工项目成本控制是可行的。根据施工工程理论，施工项目成本除了传统意义上的施工生产成本外，还包括物资材料从采购到应用的物流过程，整条物流供应链流动过程中所产生的成本如采购成本、库存成本等，此外还包括施工项目的复杂性和不确定性所产生的成本。

根据以上所说，我们对成本的控制可以从以下几个步骤出发：

（1）要以精益思想理念为指导思想开展成本控制。

（2）在施工项目的物流活动中的导入供应链思想，降低成本。

（3）要以团队和整体的概念角度控制成本。

（4）要以“建筑生产管理理论”为准则。

（5）要不断改进，实施项目的优化管理。在日常建筑生产过程中，要进行不断的积累和总结，从而改进生产技术，创新生产过程，不断降低成本。

4.2施工工程项目精益成本控制途径

（1）根据精益思想，从多方位关注成本，有计划实施。

（2）合理分析成本造成的原因，有目标有计划进行分解，实施目标成本管理采用合适的成本计算与成本管理方法。

（3）精益思想渗透到质量和安全管理中，在质量管理中，常用到的管理手段是PDCA，确保其对质量进行全方位的管理和全过程的控制。

（4）施工工程项目物流成本控制

施工工程项目过程中的物流，包括项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等物资流通过程，其成本主要是采购、仓储等各个过程的成本，材料和物流成本的节约是降低工程成本的关键。

5精益思想管理方式下的建筑企业管理改革

“精益思想是人、过程和技术的集成”。精益思想是在建立精益组织结构的基础上， 以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观， 通过标准化的导入来实施面向过程的控制。建筑企业要想把精益思想运用到施工管理中， 要排除浪费， 将“无效”的时间和产出变为“有效”的时间和产出， 追求企业利润的最大化和浪费的最小化， 就必须进行全方位的改革。

5.1 “以人为本”， 加强企业文化建设 精益建设倡导“首先是人的创造性， 然后才是产品

的创造”， 强调尽量发挥人的主观能动性。精益建设的企业文化要求在企业效益观的指导下， 增强员工责任意识， 形成良好的人际关系、组织关系及新型文化氛围， 使这些新的企业精神和文化成为企业在竞争中取胜的精神力量。

5.2 加强作业团队建设

在精益建设组织里， 为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。通过发挥团队的主动性， 改变原先等级森严的金字塔式的管理结构， 因为它在一定程度上抑制了工人或作业执行者的工作创新， 易产生， 形成工作拖拉和高成本。精益建设使得团队的职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队与实现其业务实践相一致的资源， 因采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构， 将员工看成团队的成员和工作的有机组成部分， 充分调动了员工的工作积极性， 使得工作的氛围也更加融洽、协调， 有效地提高了工作效率。

5.3改革企业组织管理模式

由于精益思想强调发挥人的作用， 同时强调协调， 对员工个人的评价也是基于长期的表现， 实行简单易行的拉动式施工计划控制和可视化管理， 快节奏不间断的价值流和高效率的团队工作， 因此这对在精益环境下的信息传递提出了更高的要求， 企业宜建立以项目为中心的扁平组织管理模式， 减少管理层次。这样做不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题， 而且可以给作业当事人较多的现场决定权， 灵活组织生产， 提高工作效率。

结语

在精益管理模式下， 任何创造价值的活动都被大力提倡， 它能给企业带来巨大效益： 既有看得见的绩效，如项目成本降低、品质提高、施工工期缩短、施工人数减少、零事故、零库存、市场应对速度变快等， 又有企业员工意识的变化、创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。因此， 应在工程项目管理中大力推行精益思想， 从整体上提高项目的价值， 增强我国建筑企业的核心竞争力。

【参考文献】

第9篇：精益管理论文范文

关键词：精益生产；工程项目；成本管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

1精益生产方式下的成本管理的操作方法

精益生产方式下的成本管理的操作方法主要是以满足业主需求为前提对产品的成本进行成本策划， 建立建设目标成本。 然后应用作业成本法，将价值分析延伸至产品制造全过程的每个步骤，通过计算确定企业产品制造每一步骤的所有资源的需求值， 然后对标目标成本改进设计和生产过程，减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，生成成本计划指标，对产品制造的全过程进行成本控制和考核，最后根据成本核算和实际考核结果，持续改善。

以满足客户需求为前提的精益成本管理是项系统工程， 如何平衡企业内部不同利益，科学、规范地实现精益成本管理，最终提高企业竞争力，实际是件非常不容易的事，需要最高管理层强有力的支持和全体员工的共同参与。

1.1增强企业成本的信息化管理

精益生产方法对于建筑工程管理来说是一种新型的管理观念， 消减浪费的观念应包含建筑企业的各个方面。 所以，企业应创建一套适应自身发展的信息管理体系。

第一，在原材料购买阶段，企业应利用信息体系完成信息传递，供货商能够及时得知原材料的需求数量及库存， 以备尽快为企业提供相应的货品。 如果企业需要增大订单时，供货商也可以事先预防，早作准备；第二，在进行成本核算时，信息管理体系可以实时对目标进行管理，当发现产值同预算出现偏差时，可以尽快调整。

1.2及时转变实施目标成本法中的目标值

当建筑企业自身内部出现环境改变时， 就可能导致预算发生偏差，那么，原定的预算就不再适合现有工程，应尽快做出调整。假如企业不能及时处理突发的外部不良条件，死板的固守原定方法，就可能造成同目标的偏差越来越大。 精益生产方式下建筑企业应从根源对工程的管理方案进行重新设定，实施目标跟踪，以确保投入与利润相吻合。

1.3增强员工精益成本控制的观念

企业应不断增强员工对精益成本的控制观念， 让员工可以主动对生产成本、质量成本、时间成本等进行控制。 主要包含：降低不必要的资源浪费、停止对上道质量不合格产品的继续加工、工艺改进方面的合理化建议等。 另外，企业也应创建适当的管理条例及奖罚体系，树立员工节约观念，对表现良好的员工给予一定的资金鼓励，惩处一些恶意浪费企业资源的员工，进而确保精益成本管理高效进行。

1.4增强企业中科技能力和员工培训

精益生产方式下的成本管理如果想要在未来良好试行， 就应增强企业中的科技能力及结构。应用先进的科学技术提高企业生产效率。同时定期对员工进行专业培训，提高员工的专业技能及综合素养，使机械设备同生产员工能够紧密配合，从而减少资源浪费，提高企业收益。

1.5树立良好的企业文化

施工企业应将认识及满足业主需求作为企业文化的重要部分， 摒弃偏执、狭隘的观念及行为，同时进行跨职能性的合作。 企业领导应充分信赖员工，树立和谐、良好的企业文化，为员工办实事，让员工感受到人文关怀，以企业当家，避免恶意浪费生产原料情况的发生，进而为企业创造更丰厚的经济效益， 使企业在市场经济的旅途中披荆斩棘， 一路领先。 同时，企业效益稳定上升后，企业领导更有能力为员工提供高于行业水平的薪酬， 激励员工更加自愿地支持精益生产方式下的成本管理和企业其他各项管理的持续改进工作，形成良性循环。

2精益建造对传统项目成本控制的挑战

根据生产TFV理论，很多文献表明，传统项目成本控制以转化理论模型为主导，将建筑生产看作输入到输出的转化过程，一般的做法通过详尽的计划和工作结构分解，将项目分解成一系列独立的成本控制单元(成本科目或作业)，.而后重点控制各个成本控制单元，使他们在预算之内，从而达到项目的整体控制。这种项目成本控制存在以下缺点:

2.1认为各个作业是相互孤立的，从而分裂作业之间实际存在的依赖与藕合关系，降低了工作流的稳定性，从而增加了项目成本控制的不确定性。另外，认为各个作业是孤立的观点，会使得管理者将主要精力花费在单个作业最优上，应为基于此观点，各个子作业的最优必然导致整体的最优，殊不知忽略作业之间的关系往往产生部分最优，整体次优的悖论，导致控制水平低下。

2.2将成本控制的目标设定为预算内项目的成功交付，不利于挖掘成本减少的潜能。传统成本控制系统以转化理论模型为主导，认为项目就是从输入到输出的转换，因此以输出为导向，重结果而轻过程。这里存在两个问题:

第一，由于项目是复杂、多变的，制定的计划往往得不到执行，预算也会因计划的更改变得毫无约束力，而导致以预算控制为目标的成本控制效果甚微。

第二，即使预算能够很好的执行，但预算控制是结果导向，即只要控制在预算内，不论作业是否最优，是否还能减少浪费都变得无所谓，这样不利于控制水平的提高。

2.3将所有作业视为增值作业，没有按照流程的观念审视建筑生产过程，无法发现作业流中的非增值作业，更谈不上以满足客户需求而衡量各个作业的价值。理论的不足导致了管理者只重视单个作业效率的提升，殊不知也将很多资源浪费在了非增值作业上，导致了资源利用效率的低下，不利于项目成本的降低。

3基于精益建造的成本控制研究

由于传统成本控制的理论基础有悖于精益建造，使其无法存在于精益建造体系之中。许多研究者开始探索适合于精益建造的成本控制方法。但对于成本控制的研究主要包含于成本管理内容之中，主要有目标成本法的应用研究，作业成本法的应用研究，全寿命周期成本管理!价值流成本管理，供应链成本管理等。

3.1目标成本法在精益建造中的应用研究

AndreaRkm指出尽管目标成本管理开始于设计阶段，但其从利润倒推成本的思路非常适合于项目成本控制，并且通过实地研究成功证明了目标成本运用于建筑施工企业的可能性(AndreaP.kem，2002)。Granja，A.D.等也认为适用于精益企业的目标成本法坚持的成本企划!持续改进等原则，对于建筑企业也同样具有借鉴意义。他们将目标成本法与全生命周期成本管理相结合，设计了一个基于精益建造的成本管理框架，并在多个企业进行实地研究。而研究表明，该方法通过不断地成本改进和流程优化活动，能够成功的降低全生命周期成本。

3.2作业成本法在精益建造中的应用研究

Marchesan和Formoso认为作业成本法(ABC)关注作业以及流程，而建筑项目正是由各个作业组成的一系列的流程，因此运用作业成本管理能够有效管理作业，为项目提供清晰的作业信息，准确的找出成本控制点。

(Marchesan#P.R.C，Formoso.C.T.，2000)。因此，他们基于妞e和精益建造的理论构建了一个与计划控制过程相整合的成本控制系统，优化建筑生产流程，并为项目管理提供准确的信息。Dr.Yong也认为作业成本法可以有效地避免成本失真，其流程优化，消除浪费的思想与精益建造所要求的相符，所以在精益建造中有着很大的应用潜力(GletmBallard，2001)。基于此，他根据作业成本法提出了利润点分析方法来实现对间接成本的准确核算，同时借助对于项目计划流程的优化以及流程的监控实现对直接成本的控制，在成本控制过程中运用了精益的思想。

参考文献：