高级项目经理精选(九篇)

第1篇：高级项目经理范文

Personal Information

Name:William Xie Gender: Male Age:38

Education:Master in Engineering Email：.cn

Mail Address: Room 402, No. 32, Lane 1133, Zhang Yang Road,

Pudong, Shanghai, PRC, 200120

Work Experience

Jan 2005--Oct 2006. Zell Consulting Co. Ltd, Immigrated and lived in New Zealand. Responsible for trade fairs between New Zealand and PRC.

Aug 2003--Jan.2005. US based BEPEX (formerly US Branch of Hosokawa Group). My responsibilities continued coverage in Hosokawa Shanghai Rep Office with Sales consultancy and project management jobs on PRC. - As project manager, I have been actively involved in the whole project execution process, including the initial technical presentation, technical and commercial contract signing, basic/detail engineering design, installation and process start up, coordination with US engineering department and PRC clients and local engineering company. - As the founder of the rep office, I was mainly responsible for daily management and operation of the office.

- In terms of sales, I have been taking care of domestic marketing for Japan, Europe and US based subsidiaries, including, but not limited to,

German based ALPINE, for grinding, classifying and engineering facilities, whose customers scattered over the sectors of pharmaceutical, chemical and mining

US based Hosokawa BEPEX, a subsidiary engaged in SSP technology while its products are used for soft drink bottling and Industrial fiber. That business belongs to petrochemical, polymer and chemical fiber fields.

Jan 1996--Aug 1997, Sales Representative in Automation department with Barco (A Belgium based company) Shanghai Representative Office. My responsibilities included sales and marketing of the computerized monitoring system on textile and pharmaceutical sectors, and cleaner, sensor and electric controller used on textile equipments. Major skills

Rich experiences in sales and engineering project management

Managerial skills in operation of rep offices

Intimate sense in business

Education

第2篇：高级项目经理范文

根据省教育厅、财政厅《关于实施高等学校教学质量与教学改革工程的意见》（教高〔20*〕1号）和《关于做好20*年度高校省级教学质量与教学改革工程项目申报工作的通知》（教秘高〔20*〕46号）精神，在高校推荐、专家评审的基础上，省教育厅、省财政厅经研究，批准*商贸职业技术学院等6所高校为第一批“省级示范性高等职业院校建设计划”立项建设单位，*医学高等专科学校等2所高校为重点培育单位；中国科技大学“环境科学与工程”等12个学科为第三批A类省级重点学科；中国科技大学“传播学”等93个专业点为第一批省级特色专业建设点；合肥工业大学“工科力学系列课程”等53个团队为第一批省级教学团队；*师范大学“电子通信”等50个实践教学基地为第一批省级示范实验实训中心；淮南职业技术学院“煤炭行业技能型紧缺人才培养培训模式的创新与实践”等686个项目为省级教学研究项目，其中高校重大教改计划项目33项，省级重点教学研究项目149项，省级一般教学研究项目504项；*大学伍永飞等163名教师获得首届“省级教坛新秀奖”；中国科技大学“并行计算课程的创建及其辐射与示范作用”等351项成果获得省级教学成果奖，其等奖12项，一等奖57项，二等奖121项，三等奖161项(名单见附件1-8)。现就有关事项通知如下：

一、质量工程项目建设和成果应用推广。质量工程项目承担高校要尽快组织项目负责人制定项目建设计划，并于20*年3月1日前，将《*高等学校省级质量工程项目任务书》（附件9）一式三份报省教育厅备案。任务书作为项目执行、中期检查和验收的主要依据。

省级重点学科、特色专业、省级示范高等职业学校、示范实验实训中心建设周期为五年，省级教学研究项目研究周期为两年。20*年立项项目建设周期从20*年1月开始计算。省级质量工程项目管理依据《*高等学校省级教学质量与教学改革工程项目管理暂行办法》（教高〔20*〕5号）进行。

二、质量工程项目建设经费。省财政设立省级质量工程项目专项经费，采取以奖代补的方式资助项目建设和奖励获奖成果。省级示范高职学校、重点学科、特色专业和示范实验实训中心资助建设经费分五年拨付；其它项目资助建设经费或奖励经费20*年一次拨付。上述资助建设经费按照省财政厅、教育厅《*高等学校教学质量与教学改革工程专项资金管理暂行办法》（财教〔20*〕1721号）规定使用，项目建设经费由项目承担学校或主办单位按不低于1：1的比例进行配套。

省级教坛新秀奖和省级教学成果奖奖金由获奖单位转发给获奖者个人。

三、有关要求。实施质量工程是提高高等教育质量的重要抓手，是我省高校当前和今后一段时期的重点工作。各高等学校要紧紧围绕科学定位、特色发展、提高质量的总体目标，进一步完善并积极实施本校教学改革和教学质量建设方案，积极构建国家、省、高校三级质量工程体系；要进一步加强各级质量工程项目建设的执行和监督力度，确保项目建设进度、建设投资和预期目标的实现。

各高等学校：

根据省教育厅、财政厅《关于实施高等学校教学质量与教学改革工程的意见》（教高〔20*〕1号）和《关于做好20*年度高校省级教学质量与教学改革工程项目申报工作的通知》（教秘高〔20*〕46号）精神，在高校推荐、专家评审的基础上，省教育厅、省财政厅经研究，批准*商贸职业技术学院等6所高校为第一批“省级示范性高等职业院校建设计划”立项建设单位，*医学高等专科学校等2所高校为重点培育单位；中国科技大学“环境科学与工程”等12个学科为第三批A类省级重点学科；中国科技大学“传播学”等93个专业点为第一批省级特色专业建设点；合肥工业大学“工科力学系列课程”等53个团队为第一批省级教学团队；*师范大学“电子通信”等50个实践教学基地为第一批省级示范实验实训中心；淮南职业技术学院“煤炭行业技能型紧缺人才培养培训模式的创新与实践”等686个项目为省级教学研究项目，其中高校重大教改计划项目33项，省级重点教学研究项目149项，省级一般教学研究项目504项；*大学伍永飞等163名教师获得首届“省级教坛新秀奖”；中国科技大学“并行计算课程的创建及其辐射与示范作用”等351项成果获得省级教学成果奖，其等奖12项，一等奖57项，二等奖121项，三等奖161项(名单见附件1-8)。现就有关事项通知如下：

一、质量工程项目建设和成果应用推广。质量工程项目承担高校要尽快组织项目负责人制定项目建设计划，并于20*年3月1日前，将《*高等学校省级质量工程项目任务书》（附件9）一式三份报省教育厅备案。任务书作为项目执行、中期检查和验收的主要依据。

省级重点学科、特色专业、省级示范高等职业学校、示范实验实训中心建设周期为五年，省级教学研究项目研究周期为两年。20*年立项项目建设周期从20*年1月开始计算。省级质量工程项目管理依据《*高等学校省级教学质量与教学改革工程项目管理暂行办法》（教高〔20*〕5号）进行。

二、质量工程项目建设经费。省财政设立省级质量工程项目专项经费，采取以奖代补的方式资助项目建设和奖励获奖成果。省级示范高职学校、重点学科、特色专业和示范实验实训中心资助建设经费分五年拨付；其它项目资助建设经费或奖励经费20*年一次拨付。上述资助建设经费按照省财政厅、教育厅《*高等学校教学质量与教学改革工程专项资金管理暂行办法》（财教〔20*〕1721号）规定使用，项目建设经费由项目承担学校或主办单位按不低于1：1的比例进行配套。

省级教坛新秀奖和省级教学成果奖奖金由获奖单位转发给获奖者个人。

三、有关要求。实施质量工程是提高高等教育质量的重要抓手，是我省高校当前和今后一段时期的重点工作。各高等学校要紧紧围绕科学定位、特色发展、提高质量的总体目标，进一步完善并积极实施本校教学改革和教学质量建设方案，积极构建国家、省、高校三级质量工程体系；要进一步加强各级质量工程项目建设的执行和监督力度，确保项目建设进度、建设投资和预期目标的实现。

各高等学校：

根据省教育厅、财政厅《关于实施高等学校教学质量与教学改革工程的意见》（教高〔20*〕1号）和《关于做好20*年度高校省级教学质量与教学改革工程项目申报工作的通知》（教秘高〔20*〕46号）精神，在高校推荐、专家评审的基础上，省教育厅、省财政厅经研究，批准*商贸职业技术学院等6所高校为第一批“省级示范性高等职业院校建设计划”立项建设单位，*医学高等专科学校等2所高校为重点培育单位；中国科技大学“环境科学与工程”等12个学科为第三批A类省级重点学科；中国科技大学“传播学”等93个专业点为第一批省级特色专业建设点；合肥工业大学“工科力学系列课程”等53个团队为第一批省级教学团队；*师范大学“电子通信”等50个实践教学基地为第一批省级示范实验实训中心；淮南职业技术学院“煤炭行业技能型紧缺人才培养培训模式的创新与实践”等686个项目为省级教学研究项目，其中高校重大教改计划项目33项，省级重点教学研究项目149项，省级一般教学研究项目504项；*大学伍永飞等163名教师获得首届“省级教坛新秀奖”；中国科技大学“并行计算课程的创建及其辐射与示范作用”等351项成果获得省级教学成果奖，其等奖12项，一等奖57项，二等奖121项，三等奖161项(名单见附件1-8)。现就有关事项通知如下：

一、质量工程项目建设和成果应用推广。质量工程项目承担高校要尽快组织项目负责人制定项目建设计划，并于20*年3月1日前，将《*高等学校省级质量工程项目任务书》（附件9）一式三份报省教育厅备案。任务书作为项目执行、中期检查和验收的主要依据。

省级重点学科、特色专业、省级示范高等职业学校、示范实验实训中心建设周期为五年，省级教学研究项目研究周期为两年。20*年立项项目建设周期从20*年1月开始计算。省级质量工程项目管理依据《*高等学校省级教学质量与教学改革工程项目管理暂行办法》（教高〔20*〕5号）进行。

二、质量工程项目建设经费。省财政设立省级质量工程项目专项经费，采取以奖代补的方式资助项目建设和奖励获奖成果。省级示范高职学校、重点学科、特色专业和示范实验实训中心资助建设经费分五年拨付；其它项目资助建设经费或奖励经费20*年一次拨付。上述资助建设经费按照省财政厅、教育厅《*高等学校教学质量与教学改革工程专项资金管理暂行办法》（财教〔20*〕1721号）规定使用，项目建设经费由项目承担学校或主办单位按不低于1：1的比例进行配套。

第3篇：高级项目经理范文

【关键词】大学生；创新创业训练计划；组织实施

“十二五”期间，教育部在“大学生创新性实验计划”实施5年基础上，将原来的“大学生创新性实验计划”更名为“大学生创新创业训练计划”。并在项目形式上有所拓展，从原来的“创新性实验项目”变为“创新训练项目”、“创业训练项目”和“创业实践项目”。国家大学生创新创业训练计划是教育部第一次在国家层面实施的、直接面向本科生立项的创新训练项目，旨在带动广大学生在本科阶段进行科学研究与发明创造的训练。自2011年起，教育部在“高等学校本科教学质量与教学改革工程”建设项目中设立了“大学生创新创业训练计划” （以下简称“大创”），项目分设创新训练、创业训练和创业实践三类，并于当年启动实施了中央部委属109所高校的16300个“大学生创新创业训练计划”项目，随后对项目实施学校做了较大的扩展，鼓励地方政府支持所属高校积极开展大学生创新创业训练计划项目。

1 我院大创项目的开展现状

2012年，我校正式启动了部级 “大创”的申报工作，并逐步构建了部级―省级―校级三层次的“大创”训练体系，不断完善并形成了具有我校特色的“大创”运行机制和管理模式，并且用创新手段为“大创”赋予新的内涵。化学与化学工程学院2012年大创项目立项23项，其中部级项目4项，校级项目19项；2013年立项11项，其中部级项目2项，省级项目1项，校级项目8项；2014年立项2项，均为省级项目。

2 实施存在的问题及成因分析

大学生创新创业项目相对于其他项目比较特殊，项目的负责人是学生，涉及人员众多，与一般的科研项目又有区别，根据西安文理学院化工院的近期实践，笔者认为大学生创新创业训练计划项目的实施过程应注意的问题表现在以下几点。

2.1 学生重申报，轻过程，虎头蛇尾

经过辅导员和任课教师的动员，高年级学生申报项目时候非常踊跃，获批之后有大三课业多，大四面临就业和考研的压力，没有时间和精力进行项目研究，无法保证质量，因此建议鼓励大一、大二学生申报，获批之后，刚好大二、大三年级，有充裕时间精力进行研究。现在的大学生为了日后能够顺利就业，不仅课业需要取得优异的成绩，还要参加各种资格证书考试，如英语四六级、计算机二级等。为了准备这些考试，学生需要投入大量的时间和精力，因此学生可以利用的课余时间并不充裕。完成学业是学生的基本要求，在选择参加项目的学生时，应充分考虑学生的自身情况。如何根据专业背景不同，制定相应条件要求，并能使学生合理安排时间，处理好学业和项目的关系，是部级大学生创新创业训练计划能可持续发展应关注的问题。

2.2 考核评价机制建立应细化

每个项目任务书中都有预期成果形式，如、编写研究报告、结题报告等，部级大学生创新创业训练计划项目的根本宗旨是培养学生的创新能力、实践能力。如何考核学生项目实施过程中的创新能力、实践能力，尚需建立和细化评价机制，以便更好地提高项目完成质量。在考评制度方面，评价的方式要因成果而异，实行分类考核。要力求使考核变得更为客观、合理和科学，从而营造和谐的科研与创业型人才成长环境。

对于学生的考核评价：学校为吸引学生参与项目，应采取了不同措施。以西安文理学院为例，学校为提高学生的积极性，根据学生完成项目的验收情况，对于研究成果已经达到毕业论文（设计）要求的，经审核鉴定后可代替项目负责人本科毕业论文（设计），对于学生以第一作者公开发表的论文予以奖励，其中核心论文奖励1000元，普通论文奖励300元。对通过结题验收的项目所有成员发放结题证书，若在研项目学生因出国或申请保研等需要我们会出具中英文证明材料；对通过结题验收的项目进行评定，评选出10%的优秀项目，并且颁发证书；

对于指导教师的考核评价：对于通过结题验收的项目，给予指导老师相应工作量的认定，其中部级项目50课时，省级项目30课时，校级项目15课时。学生以第一作者发表的论文，指导老师是通讯作者或第二作者的，计入老师的年度科研工作量。这些措施对发挥教师、学生的积极性起到了一定的作用。

对二级学院的考核评价：我校各级“大创”项目的日常管理工作都委托院系来开展，如项目的立项评审、中期检查和结题答辩等，为了提高院系的管理能动性和管理绩效，学校应建立明确的激励机制，对“大创”开展良好、管理有方、成效显著的院系授予“大创”先进管理单位，对在这方面有突出贡献的管理人员授予“大创”先进工作者称号，颁发获奖证书，并且给予物质奖励，这使得各院系“大创”管理工作的积极性和热情都很高。将国家大学生创新创业训练计划项目纳入西安文理学院 “513”工程绩效考核，计入对二级院系的绩效考核等。

2.3 经费预算与使用报销

目前有很多项目负责人没有认识到经费预算的严肃性，没有认识到严格经费管理、合理使用经费的重要性。他们往往把项目预算编制看作是得到科研经费的必要手段，许多预算都是在拍脑袋的过程中形成的，不能全面真实地反映获得预期成果所必需的项目直接成本和间接成本，这就造成经费申请到了，但一些必要的正常开支却因事先未编入预算而无法在该项目报销核算的状况。预算编制与实际经费使用情况严重脱节非常不利于课题的开展。

我校大创项目经费按年度划拨到院系，但是院系所有大创立项项目的经费是在一个项目编号下，这样打包下来的经费不利于统计分析每个项目经费支出情况。根据财务制度，报销时，需要项目负责人签字、指导教师签字、院系领导和教务处主管领导签字，签字手续相对繁琐。大创项目经费使用可以参考一般科研项目经费使用办法，指导教师负责制或者项目负责人负责制，类似教师的科研项目一样，每个项目对应一个账号，只要按预算报销。

3 结束语

部级大学生创新创业计划项目的目的是通过项目实施，促进转变教育思想观念，改革人才培养模式，强化创新创业能力训练，增强学生的创新能力和在创新基础上的创业能力，培养适应国家发展战略和行业需要的高素质人才。但在项目实施过程中，如何更好地发挥项目作用，更有效地增强学生的创新能力和创业能力，仍值得每个高等教育工作者思考。“大创”工作是一项系统工程，涉及面宽，牵涉因素多，最核心的问题还是人，只有参与实体积极性高，各项制度健全并落实到位，“大创”工作才能卓有成效。

【参考文献】

第4篇：高级项目经理范文

关键词：多项目管理；分级管理；人力资源

中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0130-03

引言

随着企业规模的发展，越来越多的企业将由原来的小规模单项目管理走向大规模多项目管理，从而多项目管理就成为阻碍企业管理发展的瓶颈。多项目管理是指一个公司同时实施几个相同或相似的项目，如果将这几个相似的项目看做一个整体，则相当于一个普通的大型项目[1～2]。多项目管理最关键的问题是在相似的项目之间进行资源分配，包括进度、成本、人力资源等的分配问题[3]。如何有效地配置资源以避免项目间的资源冲突并且提高资源的利用效率，对于项目的成功实施起到了重要作用。

在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源，因为项目人力资源管理的差异决定项目进程的差异。对于在多项目中如何合理有效的配置人力资源，H．Steyn提出采用极限理论（Theory of Constraints）的方法来分析多项目环境下的人力资源分配问题[4]；Mats Engwall和Anna Jerbrant指出多项目并行运行存在各项目之间相互依赖性强、项目的优先级设置困难等问题，并提出多项目之间的资源分配其实是一种更为深刻、涉及因素更多的多项目组织结构的设置问题[5]；MHA Hendriks,B Voeten and L Kroep提出结合项目的规模和优先级因素，使用项目管理软件分别为项目制定短期和长期资源分配计划，并将项目分解为具体的子工作，并为多个项目中出现的相似子工作配备最熟练的员工[6]。本文提出了一种根据项目的收益和资源利用率将多项目进行分级，从而按项目的优先级来配置人力资源的方法，并结合实例，对该方法的具体实施过程进行阐述。

一、多项目管理中常见的人力资源配置问题

企业由于资源限制，不可能完全满足所有项目的资源配置，尤其是在人决定企业成败的今天，人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象。但不管企业大小，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象，尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业和项目都存在。通观中国企业在为项目配置人力资源上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者、人力资源部门以及项目经理的重视:

1.项目团队内人力资源短缺与人力资源浪费并存

在企业内部，多个项目的同时进行将导致人才资源的短缺，因此各项目组会千方百计留住已获得的人才，造成其他项目小组无人可用的现象。另外,有的项目经理出于自私心理，在人才配置上使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

2.项目经理权责不对等[7]

如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能制管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权力，项目经理在地位上比职能经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务。

3.计划配置或领导主观配置强行指派项目经理

计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩。在计划配置与领导主观配置的情况下，一些项目经理并不具备项目管理的能力；或者一些项目经理无法获得项目所需的人才，而已达到饱和的岗位却不得不接受某些上头指派的人才，从而造成一些岗位人才匮乏而另一些岗位却人才饱和。

4.项目成员个人与岗位不匹配

由于项目的紧迫性和临时性，不可能采用较为科学的工作分析和人才测评手段对项目的各岗位人员进行水平测试，从而使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清；同时，对相关岗位成员不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段很难达到个人与岗位的匹配。而人才招入项目组后,由于企业多个项目同时进行而导致人力资源相对紧缺，因此无法更换合适的人员，导致个人与岗位的不匹配问题持续存在。

二、相应的解决方法及措施

（一）项目的分级管理

通常情况下，企业要做的项目很多，但是资源有限，为了避免这些项目为了争夺稀缺资源而造成企业的内耗，为企业带来较大的负面影响，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，优先满足那些符合企业发展战略且收益较大的项目；而对于那些对企业发展影响较小且收益不大的项目可暂时不予考虑。

按照项目的复杂程度、收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。其中A类项目指能为企业带来高收益，所需各类资源繁多且质量要求高的项目。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，需要有大项目管理经验的企业级高层来担当项目经理一职。这类项目一般属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，需要有中等项目管理经验的部门级管理人员担任项目经理。这类项目一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常见的一类项目。C类项目指为企业带来的收益一般，所需资源不多的项目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，一般无须专职的项目经理，可由具有项目管理经验的人员兼职。这类项目属于小组级别的项目，一般由企业的各职能部门自己负责，项目收益向企业提交一部分即可。

每类项目又可按照技术复杂性、覆盖专业范围程度等因素再细分为一、二、三类。这种分类技术使我们能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。同时，模型可以为如何有效的使用中流及中流以下的员工提供一个指导。如果资源有限，但资金充裕，则应该首先考虑被标为“高优先级”的方框。

（二）实施矩阵式人力资源配置

为尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后再全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从各企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的部门。

在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力

（三）多项目中项目经理的配置

项目经理在项目管理中起着关键的作用，他们全权负责项目，是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。由于一个企业的资源有限，因此必须根据项目所划分的等级进行资源分配，对于项目经理的选拔也是如此。

A级项目的项目经理有两种选拔方式：第一种，由企业高层领导委派。这种方式的程序一般是由企业高层领导提出人选或由企业生产部门推荐人选，经项目管理中心听取各方面的意见，进行资质考察；第二种，由项目管理中心根据项目特征在院内选拔项目经理，进行竞争上岗。

B级项目的项目经理的选拔形式有：（1）对跨部门多的项目由项目管理中心下的项目经理部选调项目经理或实行竞争上岗方式，竞争上岗方式可以充分挖掘各方面的潜力，有利于人才的选拔和激励，但需要一定的程序和客观的考核标准。（2）对专业性强，需要少数部门完成的项目由生产部门选拔，或者生产处领导或者技术骨干。

C级项目在企业的业务中也有较大的比例，这类项目的项目经理的选拔主要是为企业储备后续人才。C级项目经理的选拔范围主要在各部门内部，一般只需具有项目管理经验即可。

（四）项目团队成员的配置

按照项目的优先级，应优先满足A类项目的资源需求，其次再分别考虑B类和C类项目。其中A类项目一般是在企业较大范围内抽调资源，因此涉及的部门较广，牵扯到部门利益较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导应给予项目经理在用人上的支持与配合。

B类项目一般是在企业主要部门内较小的范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。项目与职能部门之间的冲突由项目管理中心来协调。

C类项目对团队成员的要求比较低，团队的建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督，项目的完成情况关系到各职能部门的利益，同时职能部门领导在项目中的考评由项目管理中心完成。

为进一步完善员工的工作技能，激发他们的工作热情，并且避免出现人力资源过剩或闲置的现象，还需采取以下配套措施进一步完善企业多项目的分级人力资源配置方案：

1.建立一套完善的项目团队成员培训体系，为企业的后备人员培养作好准备。

2.建立一套员工绩效评价体系，评估项目组内成员的工作表现，并在职能部门与项目组间根据绩效评估体系，建立员工的薪资报酬体系，在企业内部职能部门与项目部门间形成内部交易系统，从而避免人力资源浪费。

3.为了更好地满足企业未来的发展需要，在企业战略框架的指导下，还需对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划。

三、实证研究

RS公司是全国勘察设计百强单位之一，其业务涉及铁路、地铁、市政交通等多个领域，而这些领域所需的各类专业人才经常是相互交叉的，为此RS公司在同一时间所进行的多个项目中会出现相互抢夺人力资源的问题，因此如何在多项目管理中进行人力资源的重新配置成为该公司能否成功实施战略规划，发展为具有国际水平的工程咨询设计公司的关键问题。

RS公司原来实行的是传统职能导向型的项目管理，项目间的人员协调基本上由各生产处的职能主管来执行，因此要得到合适的团队成员，项目经理与职能主管的关系就成了关键，同时还存在项目经理权力与责任不相符、团队成员受“职能”和“项目”双重领导等问题存在。为了解决这些问题，摆脱项目管理不规范、人力资源相对短缺的现象，在项目管理专家的指导下，公司决定在公司内部全面实施项目化管理模式，对项目进行分级管理，优先为高级别的项目配置所需各类人力资源，其次再考虑级别较低的项目。

根据本文所提出的分级管理思想，按照项目的复杂度和收益率、对公司长远发展的影响程度及各类人力资源的需求程度，将RS公司的众多项目从大的方面分为企业战略级、部门管理级和部门作业级三个级别。在为项目配置人力资源时，按照公司战略级部门管理级部门作业级的先后次序分配有限资源。即对于公司战略级的项目优先在全公司范围内为其配置所需的各类人力资源，其中项目经理一般是由公司的高层领导担任。而对于部门管理级项目，由项目管理中心在所涉及的部门内选拔项目经理，并由项目管理中心负责项目组与各职能部门之间的协调问题。而对于部门作业级项目，由各专业部门自己内部管理。同时需要指出的是，在实行项目分级管理的同时，还需为选的项目经理赋予与其风险和责任对等的权力，使其更好的管理项目及团队，保时保质的完成项目目标。

实施项目分级管理后，RS公司解除了在多项目管理中面临的种种困惑，逐步解决了项目管理混乱、人力资源相对短缺、项目经理权责不相符等问题。经过这一系列项目化管理模式的实施，RS公司重新焕发出勃勃生机，正快步朝着战略规划的既定目标发展。

结论

人力资源作为一种“活”的资源，是现代企业利润的主要源泉，其创新能力是企业的最大财富。本文对企业内部的各种项目进行了分类管理，并根据各项目的优先次序提出相应的人力资源配置方案，从而最大化发挥了企业的人力资源效率，并解决了企业所面临的人力资源瓶颈问题。实践证明，本文提出的将多项目分级进行人力资源配置的思想对于企业合理有效的分配人力资源有着一定的指导和推广意义。

参考文献：

[1]Platje A,Seidel H.Breakthrough in multi-project management：how to escape the vicious circle of planning and control[J].Int J Project Management,1993,(3):209-213.

[2]Van der Merwe AP.Multi-project management-organizational structure and control[J].Int J Project Management,1997,(2):223-233.

[3]单汩源,吴娟,贺国海.双项目管理研究[J].中国管理科学，2004，(10):144－148.

[4]H．Steyn.Project managent applications of the theory of constraints beyond critical chain scheduling[J].Int J Project Management,1997,(2):223-233.

[5]Mats Engwall,Anna Jerbrant.The resource allocation syndrome:the prime challenge of multi-project management?[J].International Journal of Project Management,2003，(21):403-409.

第5篇：高级项目经理范文

众所周知，不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，但大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由公司战略决定确定的为组织级项目。

下面就以承建方的角度谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。

组织级项目管理的现状

1. 组织级项目数量逐年增多

随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。

2. 执行项目的部门从单一到多个

组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。

3. 资源投入的多样化

在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有咨询顾问、项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员、法律法务人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。

4. 项目管理复杂问题多

由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5. 客户满意度不高

对项目管理中出现的各种问题，解决不及时或无法解决，久而久之会造成客户不满意，时不时地向公司管理层抱怨。而客户满意度普遍不高，则会影响客户的忠诚度。

组织级项目管理中常见的问题及应对措施

1. 项目的实施策略不清

许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。

组织级项目在项目执行前要确定好实施策略――可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可由公司组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。公司在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足公司发展的战略要求。

2. 大项目经理常常感觉“力不从心”

对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。

解决这个问题，要从两个方面着手：

一是从公司内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。

第二个方面是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择公司PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3. 多部门之间的工作 “断裂带”

在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。

对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现“断裂带”，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。如果这种“断裂带”出现在公司与公司之间，应积极会同客户就有关工作召开专题会议，给出解决的办法，而不应拖延或拒绝协商。

4. 工期紧与合理的项目实施计划之间的矛盾

由于组织级项目的复杂性，前期的规划招投标会花费很多时间，留给后期的实施时间往往很少。所以，很多时候客户自然而然地要考虑到压缩工期，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，即使资源充足，对项目的进度影响也不会很大。而往往因为监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。

该矛盾的化解还要源于有效、周密的项目规划。通过细致的风险应对才可以有效地缩短工期。在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。

组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5. 分包带来的质量“灾难”

组织级项目在执行过程中，各部分也可能涉及到再分包，有向内部的，也有向外部的。内部分包在统一质量体系的约束下，质量问题不会太多，但外包就不会那么幸运了。组织级项目往往是因为外包部分的质量影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

针对分包带来的问题如何应对？首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。

分包各方都希望获得双赢，合作多方应建立在平等互信的基础之上，通过契约形式共同服务好最终客户。

6. 无法及时进行项目阶段收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。

如何有效地进行阶段收尾？

第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。

第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。

第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。

第五，做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后，对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。

组织级项目管理的几个关键点

针对组织级项目管理工作进行总结，有如下关键点需要注意：

1. 大项目经理综合管理能力的提升与培养

作为组织级项目的直接负责人，大项目经理的能力提升至关重要，特别是沟通能力、经营能力和组织能力。

2. 项目实施情况的及时反馈及组织级的协调管理与沟通

组织级项目管理的成功需要依靠组织流程、组织规范、组织协调。各部门之间的协作需要组织来协调，所以应在公司级设立组织级项目管理的角色和岗位，由公司统一管理。但组织协调的前提是要有真实的项目执行情况，这就要求大项目经理不仅是项目管理者，同时还是执行者，应加强全方位的沟通，及时反馈真实的项目信息，以利于组织协调资源来应对。

3. 规范化、标准化流程的建立和监控

组织级项目的管理涉及的面广、事多、人杂。要达成项目的目标，必须按照组织级的管理规范进行管理，遵循相关的标准化流程，同时在项目执行的过程中要进行全程监控，随时调整，以便提高组织级工作效率。

4. 质量保证

各部门负责保证各自承担的项目质量，同时还有义务配合其他部门一起达成整个项目的质量目标。

结束语

第6篇：高级项目经理范文

论文关键词：地方高校；质量工程；培育机制

自1999年扩大招生规模以来，我国高等教育进入了快速发展阶段，为经济社会的快速、健康和可持续发展以及高等教育自身的改革发展作出了巨大的贡献。但由于规模增长过快，带来了诸多问题，如专业设置与结构不尽合理，硬件设施不足，师资数量不足，教师队伍整体教学与科研素质亟待提高，人才培养模式、教学内容和方法需要进一步转变等。因此，迫切需要采取切实有效的措施，进一步深化高等学校教学改革，提高人才培养的能力和水平，更好地满足经济社会发展对高素质创新型人才的需要。在此背景下，教育部于2003年首次提出推进本科教学质量与教学改革工程，2007年又在原有政策的基础上，提出包含六大类建设项目在内的高等学校本科教学质量与教学改革工程(以下简称质量工程)。质量工程以提高高等学校本科教学质量为目标，以推进改革和实现优质资源共享为手段，按照“分类指导、鼓励特色、重在改革”的原则，加强内涵建设，提升我国高等教育的质量和整体实力。质量工程充分考虑了提高教学质量的系统性和复杂性，确定了具有基础性、全局性、引导性的项目作为改革的突破口，以调动广大高校的积极性和主动性，引导高等学校教育教学改革的方向。质量工程的实施，对于扩大优质教育资源受益面，形成重视教学、重视质量的良好环境和管理机制，实现高等教育规模、结构、质量和效益协调发展，具有十分重要的意义。

应当看到，质量工程建设工作为高等院校提供了很好的教学质量与教学水平的展示平台。但相对于重点大学而言，地方高校由于自身条件等因素的限制，在项目申报工作中存在着较大的劣势。笔者认为，建立质量工程培育机制具有重要意义。

一、地方高校建立质量工程成果培育机制的必要性

一方面，对于地方高校而言，由于受学术地位、经费投入、科研实力、教师及学生层次等因素的影响，与国家重点大学相比，在竞争中总体上处于劣势翻。

同时也应该看到，从2003年至今，一些地方院校经过多年积淀下来的优势与特色项目基本已经申报完各级各类质量工程项目，在今后的申报中竞争力将进一步下滑。因此，即使仅从项目申报成功率的角度来看，对拟申报项目进行有针对性的培育也将十分有利于地方高校在劣势中找寻“相对优势”，进行集中建设，提高成功率。

另一方面，对于绝大多数地方高校而言，教学工作均是立身之本。因此，通过对各类质量工程项目的培育工作，不但可以为部级、省级质量工程项目申报培育后备梯队，同时可以调动各级教学管理人员及教师参与本科教学的积极性，充分发挥已申获质量工程项目和培育项目的辐射和带动作用，从而促进其本科教学水平与教学质量全面提升。

二、地方高校质量工程培育机制的基本原则

对于地方高校而言，质量工程项目培育宜采取遴选、建设、考评、滚动的机制，列入培育计划的项目应以立项的目标责任制的方式进行管理，一般坚持以下原则。

1．建立分级培育体系的原则。学校构建国家、省、校三级质量工程项目建设体系，并在三级建设体系的基础上开展分级建设。列入培育计划的项目原则上应为校级或省级质量工程建设项目。同时各地方高校在推荐申报省级、部级质量工程项目时，原则上应从入选培育计划的项目中遴选。

2．注重助优扶强、补缺补弱的原则。对入选质量工程培育计划的建设项目，应按照部级、省级评选标准查缺、查弱，重点建设。进一步巩固和加强学校本科教学基本建设的优势和特色项目，在这些优势和特色项目中充分挖潜，整合资源，重点培育具有较大发展潜力的项目，并通过有计划有步骤的培育和建设，使得入选项目尽快具备申获部级、省级质量工程项目的基本条件，提高项目中选的成功率。对于已经获得部级、省级质量工程项目的，学校还应加强对此类项目建设过程的监督和管理工作。

3．发挥集聚效应的原则。应当看到，质量工程是一项系统化的建设工程，各分项项目互为建设条件和基础。例如，教材对于精品课具有重要支撑作用，而精品课程又是申报名师的重要影响因子，名师又可以增强教学团队的竞争力等等。因此在选择培育项目时应注重发挥集聚效应，对优势和特色项目进行系统化的培育和建设，以形成优势特色项目群，增强各分项项目建设成果之间的相互支撑作用。

三、地方高校实施质量工程培育计划基本措施

1．明确组织领导机构。地方高校应成立专门的质量工程培育管理机构，负责各建设项目的申报、评审、立项、培育指导、中期检查、经费管理、结项等工作。学校质量工程推进办公室及时向各教学单位提供质量工程项目申报评选信息，为各教学单位质量工程建设提供培育建设方向指导，并根据学校落实质量工程的总体规划，通过立项的形式，对初步具备申报省级、部级质量工程条件的项目，按照相应评审标准，有计划、有针对性地进行先期投入，重点培育建设。

2．设立质量工程专项经费，用于支持列入培育计划的项目进行建设工作，以保障培育计划的顺利实施。学校可以参照项目的类别、培育的级别、现有的基础条件等诸多因素，制定不同的经费扶持额度标准。对于需要进行较大硬件投入的项目，根据实际需要及经济状况另行配套经费，支持和鼓励全校各教学院部对质量工程项目进行主动投入。对于经费相对不足的高校，也可以采取先行投入，先行建设，申获后扣除的办法。即，先由学校根据培育项目的类别和级别的不同垫付一定数额建设经费，待该项目经过培育建设，成功申获省级或部级质量工程项目资助时，从上级拔款中扣除学校先行垫付的部分经费。

3．确定培育的层次。一般而言，笔者提倡三级质量工程建设体系，即部级、省级、校级。但从培育的角度分析，笔者认为培育计划项目最好按级别划分为部级、省级两个层次。即将有可能申获部级、省级各类质量工程项目的列入培育计划，这些项目一般应来源于校级项目。对于不是校级的质量工程项目拟申报校级的，建议二级学院(系)自行培育。

4．科学评选培育对象。培育对象的选择将直接关乎培育目标能否顺利实现。在评选方式，建议应设立专门的质量工程项目评选专家委员会，遴选有质量工程项目评选、建设经验的专家作为评委，以保证评选的权威陛。在评选标准上，应根据培育的类别和级别，以国家、省的评选标准作为培育对象评选的基本标准。在评选方式上，宜采用比对的方式进行，例如，某课程拟申报部级精品课程，那么可由该课程组按照部级精品课程的标准，逐项对比本课程的建设情况，找出优势与特色、缺点和不足，由专家进行评议，如差距不大，经过建设有较大可能达到国“看得见，摸得着”的原则。需要说明的是，在确定培育计划时，应特别注意各类项目全国分布情况，对于已布点较多的项目，应适当考虑暂缓建设，如对教育部已暂停申报的精品课程等。

5．培育对象的立项式管理。对于已列入培育计划的项目，应根据项目类别、级别、现有基础等因素，为其确定项目完成周期。在此基础上，要求项目组形成完整的项目建设计划书，将教学、科研等方面的诸多任务纳入其中，如教学计划、教学改革项目申报计划、教材出版计划、教学成果奖培育计划等。经过专家论证通过后立项建设。

6．培育项目实行中期检查制度。项目培育进入中期阶段时，由各负责人提交项目建设中期报告与阶段性建设成果，接受专家组的检查审核。对检查合格的培育项目可按计划培育进度继续建设；对未按时完成培育任务，工作进展不力的项目进行限期整改，限期整改仍不合格的项目可予以撤销。

7．培育项目实行结项验收制度。培育项目完成培育目标并申获相应质量工程建设项目的，认定为完成培育目标直接通过结项验收；培育项目完成培育目标但未申获质量工程建设项目的，经学校质量工程培育计划评审委员会验收通过，可以继续申请培育计划项目立项，但原则上每个项目不能超过两轮。对于新建学院、新办专业，学校可视具体情况适当延长培育周期。

第7篇：高级项目经理范文

关键词：扁平化 管理模式 实践 利弊

时下，“扁平化”管理一词频繁出现，成为媒体、建筑施工企业关注的对象。一时间，建筑施工企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：建筑施工企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为：建筑施工企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。本文结合某建筑施工企业在某项目推行扁平化管理模式的具体做法，对建筑施工企业推行扁平化管理模式的利弊进行分析、探讨。

1 建筑施工企业项目组织管理模式的现状

目前建筑工程项目组织管理模式，根据项目规模大小，主要可分为单级项目部管理、二级项目部管理、三级项目部管理等几种形式。对规模不大、难度不高的项目，一般由单个项目部组织各项生产经营活动，单独承担项目经营管理责任，对建筑施工企业负责。对于规模较大或施工难度较大的项目，一般由集团公司成立集团级项目部，对业主和建筑施工企业承担项目管理的总责任；各参建子公司组建公司级项目部，就所承担的施工任务对集团项目部和子公司负责；公司级项目部又划分若干个经营管理实体，这样实质上就成了三级管理项目部。二级管理项目部介于上述两种模式之间。由于各级项目部管理职能相互重叠，不仅造成了人力资源的沉淀和浪费，而且由于各级项目管理团队的定位及利益目标不一致，容易导致推诿扯皮、效率低下等现象，影响到建筑施工企业的执行力。也正是基于这些原因，项目管理“扁平化”的实践正在建筑施工企业中逐步展开。

2 什么是扁平化管理模式

扁平化管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。在建筑施工企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。当建筑施工企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化，这种管理模式称之为扁平化管理模式。

3 建筑施工企业为何推行扁平化管理模式

随着施工标段划分越来越大，项目管理规模逐步扩大，若按照“等级式”管理模式，管理层次较多，容易造成资源浪费，管理不通畅，加大成本支出，不仅无法达到建筑施工企业经营目标，更对能否安全优质完成工程施工任务构成威胁。因此管理者期望通过减少管理层次，增加管理幅度的模式，提高管理效率，降低管理成本，提高建筑施工企业决策的及时性、有效性，扩大信息沟通的范围，更灵敏地应对多变的施工现场；同时随着管理层级的减少，还可以有效地缓解建筑施工企业在扩张期的人力资源矛盾。

4 某项目推行扁平化管理模式的做法及取得的成效

某项目于2008年10月份开工建设，2010年底主体完工，该标段全长约25km，合同造价约18亿元，主要工程量有钻孔桩8630根、承台墩身772座、预制箱梁750孔、支架现浇简支箱梁5孔、连续梁4联和50m+50m偏态拱桥2联。该段工程穿越9个乡镇、37个自然村，跨越交通繁忙的国道主干线――京港澳高速公路两处收费站、一处服务区，施工战线长，管理跨度大，沿线施工环境复杂。按照“等级式”管理思路，对于类似规模较大的项目一般是进行三级管理，即集团公司设立集团级项目部、参建子公司设立公司级项目部和若干个分项目部。经测算，这种管理模式，需要投入管理、技术人员500人左右。但某公司在认真分析当前建筑市场形势、公司管理现状和项目的具体情况后，从推动管理创新和建筑施工企业发展的高度出发，组建了“一体一级”的项目部，即集团公司不设立集团级项目部，而由参建子公司设立公司级项目部，同时，亦不再设立具有各类业务管理部门的分项目部，而是根据现场需要设立相应的工区，直接进行所属区段工程项目的施工组织和现场管理。据统计该项目采用扁平化管理模式投入的管理技术人员数量为：低峰期投入137人，高峰期投入217人，平均投入179人，直接降低了项目管理成本，且现场管理规范，安全、优质、按期完成了工程施工任务，实现了又好又快的项目建设目标。

通过该项目对扁平化管理模式的探索、对比，扁平化管理模式较“等级式”管理模式有诸多优点，具体如下：

第8篇：高级项目经理范文

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“生态胜地，时尚商都”定位和构筑“产业集群”和“12345”产业发展格局，把加快村级产业发展，壮大村级集体经济作为优化提升、繁荣发展的一项重要任务，作为提高失地农民保障水平的一项重要举措，进一步创新集体经济发展思路和模式，拓展村级产业发展途径，完善集体资产监督管理机制，加大政策、资金和项目支持力度，使村级经济更好地接受区产业辐射和带动，努力实现村级集体经济总量增长、增幅提速、质量提高三大目标，促进村级集体经济全面协调发展，村民生活水平稳步提高。

二、目标任务

根据各村不同的资源禀赋，探索村级集体经济新的实现形式。通过建立村级产业发展的长效机制，多途径增加村级集体稳定性可支配收入，不断满足农村基层建设、服务和管理的支出需要，确保村级组织“有钱办事”。通过三年努力，力争使全区19个村（场、站）都有集体经济收入，使全区村级集体经济发展实现“四有”目标，即：有科学的发展规划，有稳定的收入来源，有较强的经济实力，有健全的监管机制。力争到年底，全区村级产业收入100万元以上的村达到5个以上，年收入50万元以上的村达到50%以上，培植2个年收入200万元以上的集体经济强村。

三、基本原则

1、坚持所有权与经营权分离的原则；

2、坚持“居住、办公、便民、产业”四位一体的高起点规划原则；

3、坚持统一建设、统一管理的原则；

4、坚持集约用地的原则。

四、发展途径

发展壮大村级产业，要站在统筹城乡经济社会协调发展的高度，围绕发展定位和产业发展规划，认真进行项目选址，重点打造总部经济、楼宇经济。各村要在认真总结和借鉴近年来发展村级产业，壮大村级集体经济成功经验的基础上，坚持村级主导、市场主体、因地制宜、分类指导、培植典型、示范带动、整体联动，采取资产经营、项目带动、培植实体、服务创收等多种途径发展村级产业，通过产业互动，壮大村级集体经济。

1、资产经营型。要坚持土地集体所有、与产业发展同规划、按法律法规落实产业用地的原则，各村（场、站）可盘活、整合集体所有的经营性、资源性资产和闲置场地，找准市场需求点，采取独立、联合、股份合作等方式，开展资产经营，完善资产经营管理制度，确保村级集体资产保值增值。在村级产业规划用地范围内，可通过兴建村级产业园，发展楼宇经济，培植有根企业。建设或购买商铺、专营店、农贸市场等生活配套服务设施，以出租或盘活资产等经营方式，获取稳定的村级集体经济收入，提高资产利用效率，增加集体资产经营收益。集体资产结余较多、本地可用资源较少或暂无发展项目的村（站），可在确保集体资本安全前提下，按照集体意志和法规规定，通过参股分红、认购商业用房、异地购买资产、异地开发资源等途径实行资本经营，获得比较稳固的村级集体投资收益。

2、项目带动型。要依托产业发展定位，结合各村（场、站）实际，引进企业落户，引进项目开发，增加集体经营项目，扩大集体经营规模。各街办（管理处）要围绕总部楼宇经济，可将本辖区的集体产业用地进行整合，集中开发，统一管理，明确股权，按股分红。要围绕商贸物流、宾馆餐饮等项目，通过资金联合、开发场所联合，或集体投入、分户承包、定额上交，或村民入股、按股分红等多种形式，开发现代服务业综合楼宇、商业店铺、宾馆酒店、物流市场等项目，因村制宜培植主导产业，实行多种经营，积极拓展第三产业的增收渠道。各村要积极采用市场化运作方式，鼓励农民在自愿的前提之下，参与村级二三产业项目建设。

3、培植实体型。有条件的村（场、站），要积极发挥人口集聚、交通便利优势，采取、街办（管理处）招商、村级主办、共同受益办法，发展建筑建材、现代物流、鲜菜（果）储运、加油站、汽车专营或出租以及中介服务性企业等村办或联办企业，通过股份合作、物业租赁等多种经营方式，拓展村级集体收入来源。

4、服务创收型。鼓励村级组织牵头成立养殖、各种专业技术协会，或帮扶村民到区外发展种植、养殖业等，采取“基层组织+公司（协会）+农户”的办法，开展产前、产中、产后有偿社会化技术指导、信息传递、物资供应、市场营销等生产经营服务，以有偿、微利的服务方式增加集体经济收入，以构建公益和经营相结合、专业服务和综合服务相协调的新型农村社会化服务体系。

五、支持政策

1、在财力上予以扶持。加大对村集体开展经营活动给予政策优惠和资金支持。一是建立区村级产业发展专项扶持资金，重点支持无集体经济收入来源的村建设发展项目。二是对村级回购商业用房、建造服务设施和现代服务业综合楼宇等，以补贴、融资贴息等办法，或者帮助协调信贷优惠政策，扶持村级经济的发展。

2、按政策结合项目落实产业用地。从维护失地农民利益、拓展村级经济发展空间的角度出发，按《关于红谷滩落实村级产业用地的若干意见》中“以人均25平方米标准，区内35%，区外65%的比例安排产业用地”的规定和“统一规划、统一建设、统一招商、统一管理”的“四统一”原则，以街办（管理处）为单位，结合人流、交通、项目等具体情况，落实村级产业项目用地，实行相对集中建设（具体各街办（管理处）村级产业项目选址意见另行制定）。

3、在税收上进行奖励。坚持扶优扶强的原则，引导村级经济向占用资源少，发展空间大的产业、行业发展。税务征收部门要提高优质服务，及时足额落实税收优惠政策。对村级集体三年内征收的所得税，区留成部分全部奖励到村。三年后村集体企业新增税金中，区留成部分30%奖给村集体。税收奖励按年结算，返回到村，用于再发展。

4、在绩效上进行激励。着力培育税收大村，区财政、经贸等部门每年负责组织对村域范围内税收（不含引进注册企业的税收）达到一定额度的村给予奖励，并评选“村级税收十强”、“致富带头标兵”十名、“投资规模奖”前三名，并以区工委、管委会名义给予表彰。同时，对当年纳税5万元（含5万元）以上，10万元（不含10万元）以下的村，奖励村两委班子成员3000元；对当年纳税10万元（含10万元）以上，20万元（不含20万元）以下的村，奖励村两委班子成员5000元；对当年纳税20万元以上，奖励村两委班子成员10000元。凡当年纳税额比上年实际增长30％以上的村，奖金在原档次奖励标准上均增加50％。对村级税收大户要在区政务网、《今日红谷滩》等媒体上广泛宣传。

5、在融资上协助担保。从各村产业发展的现状出发，积极与各担保公司协调，制定符合村级产业发展实际的贷款担保条件，解决村级企业发展资金不足的困难。

6、在机制上加强协调。区各职能部门，要积极主动为村级产业发展提供优质服务，进一步树立服务基层的工作理念，对涉及村级产业发展的具体工作要担起责任，完善流程，简化程序，做好村级产业发展中的资金、项目审批、土地规划等各方面工作。各街办（管理处）要建立扶持村级集体经济发展的协调机制，指导各村理顺资产所有权和经营权关系，负责协调与管委会及其有关职能部门、各村之间的关系。

六、实施步骤

（一）启动阶段(年6月—8月)。各街办（管理处）人加大宣传力度，认真盘查村级现有的资源、资产、资金状况，研究发展村级产业，壮大村级集体经济的办法和措施，分村确定村级集体经济发展项目，并制定具体的年度发展方案。

（二）试点阶段（年8月—年12月）。结合各村村级产业发展方向，区、街办（管理处）、村要成立专门工作组，充实力量，安排专人具体抓好壮大村级产业发展项目的实施。并由各街办（管理处）选择试点村发展村级产业项目。总结经验和发展模式，为全区全面推进积累经验，探索路子。

（三）整体推进阶段（年1月—年8月）。全面实施村级产业发展方案，建立发展壮大村级集体经济工作台账，每季度开展一次推进会，搞好督办检查，通报进展，交流经验，推动发展。采取“抓两头，带中间”的办法，重点扶持集体经济薄弱村，培植年收入200万元以上的集体经济强村。

（四）验收阶段（年9月—12月）。全面完成村集体经济三年发展规划。进一步巩固提高发展成果，为下一轮村集体经济发展奠定坚实基础。各村要对发展村级产业，壮大村级集体经济项目实施情况进行自查，并形成书面自查报告，由各街办（管理处）汇总上报区工委、管委会。同时，抓好档案收集整理，搞好经验总结推介，迎接区工委、管委会验收。

七、保障措施

1、加强组织领导

2、明确职责分工。采取“区级统筹、街办（管理处）组织、村级实施、部门服务”的办法，明确区直相关职能部门的职责任务，合力推进发展村级产业、壮大村级集体经济工作。区财政局负责牵头做好发展村级集体经济工作的协调推进、督办检查、验收考评，落实各项扶持及奖励工作，负责村级集体资产监管及村级集体项目的申报筛选和转办、村级财务审计工作。区监察室负责抓好村级产业发展过程中违规违纪行为的查处。区经贸局负责指导、扶持村办企业发展，村级综合服务组织建设和现代物流发展。区国土分局负责指导各村搞好村级产业土地供应和监管。区社发局负责指导村集体发展农业产业，加强指导服务工作。区规划分局负责村级产业发展用地规划。区招商局负责提供村级产业项目招商线索。区国税、地税、工商局分别负责村级企业、合作组织等证照办理、税收征管及纳税服务。区城司负责参与村级产业发展项目的合作和建设工作。

3、抓好组织建设。要着力加强以村党组织为核心的村级各类组织建设，切实提高村级组织发展集体经济、带领群众增收致富能力。要选派优秀机关党员干部到村挂职，帮助抓班子、带队伍、促发展。要加强对村干部致富技能、市场经济知识、经营管理等方面的培训，提高发展经济的能力水平。要进一步完善激励约束机制，将村干部报酬与发展集体经济挂钩，增强村干部干事创业、发展集体经济的积极性。

4、规范申报程序。各街办（管理处）要按照明确的各村产业用地面积，结合各村（场、站）实际以及产业用地情况，进行项目包装、策划，区财税资产金融工作组负责联合项目主管部门对各村（场、站）提出的项目申报进行可行性评估、筛选、完善，报区工委、管委会研究确定具体项目。

第9篇：高级项目经理范文

关键词：施工企业 项目管理 模式探索

近年来，随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入"中标难，中标后盈利更难"的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现"没活活不了，有活难赢利"的怪现象，企业生存步履维艰。虽然措施不少，但亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。

1、传统三级管理模式

通过多年来对项目管理模式的探索，我国施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如限额发料、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式（总公司、子公司、工程队三级管理），明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益做出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：

1.1 子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战资源不能共享，经济效益流失。

1.2 项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果造成出现问题责任不明晰，到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。

1.3 对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法（如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利程度不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。

2、集权式二级项目管理

随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在明显问题，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构，进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理手段，即实行集权式二级项目管理，该管理模式是对传统的三级项目管理模式的改革。

2.1 集权式二级项目管理的优点

2.1.1 统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。

2.1.2 对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。

2.1.3 指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。

2.1.4 合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。

2.1.5 在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层（局项目部）和作业层（子公司项目部）的成本责任，使作业层成本更接近实际。

3、项目直管模式的设想

针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。

3.1 项目直管模式的优势

3.1.1 统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

3.1.2 有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。

3.1.3 促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。

3.2 亟需解决的问题

要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题：

3.2.1 经济资源的投入问题

由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额（也可按约定比例）出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。

（1）货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金（含新购设备的购置费），等额（或约定比例）由总公司和应约子公司共同出资。

（2）物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。

（3）设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。

4、结束语

总之，项目管理足一个复杂的系统工程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。

参考文献

[1]李里丁.建筑业企业总承包结构调整的市场化取向[J].建筑经济，2009（8）