零售业商业模式精选(九篇)
第1篇：零售业商业模式范文
关键词：O2O商业模式；线上推广；线下推广
中图分类号：F717 文献标识码：A
收录日期：2014年4月9日
服装的电子商务网站已经能够为服装企业增加商家之间的交流、提供商机，成为服装企业不可忽略的商业手段。但现阶段，网站真正完全实现O2O还存在很多瓶颈、有待发展。相关法律法规、政策等还不完善，本文拟对于如何克服一般问题并在服装零售业中实施O2O商业模式策略进行阐述。
一、线上推广策略
（一）微信公众号。以微信和微博为代表的社交化媒体和工具对O2O市场的发展具有十分重要的影响。2012年，微信迅速崛起为最重要的移动社交工具，用户规模突破2亿；大量线下商户迅速入驻微信平台，通过社会化营销手段开辟了重要的渠道，部分企业取得了良好效果。微信成功地抢占了独占鳌头的微博，成为大众社交娱乐的平台。微信公众号也随之盛行，成为大众获取最新咨询的通道。微信公众号可为每个线下零售商开展O2O模式，微信作为移动端第一入口给了O2O无限遐想的空间。目前，线下零售商和品牌商做O2O尚未出现明显成功的例子，少数几家做得不错的包括优衣库、耐克、绫致时装。预计到2014年将有更多线下大型零售商品牌和品牌商开展O2O，O2O成功的案例将增多。
（二）微博。新浪微博推出推广型微博用于广告商家宣传产品，这种通过社交化媒体和工具来进行品牌宣传和客户关系维护成为线下商户的重要选择。随着线下商户对社交化营销的意识增强，加上互联网企业的大力推进，中国服装业有望迎来前所未有的发展，微博虽然在2011至2012年间盛极一时，但热潮已过，大众开始通过微信作为社交媒体。但微博从大众社交传播渠道现已过渡到商家宣传渠道。微博推出的微博推广成为商家购买热捧的“广告位置”。通过每个大V的微博的名牌效应，延伸出来的微博推广，能够使阅览者在阅读热点后能迅速浏览到下方的推荐广告。
（三）二维码。在服装业的O2O电子商务中火暴催生了二维码这个巨大的市场，单一黑白的二维码已经不能满足人们的视觉感受。通过印在实体上的二维码获得更高的转换率来传达商品更多的信息，推广更多的服务。二维码营销平台是一个以电子优惠券为核心的协助企业促销推广的平台，广泛适用于团购、积分消费、折扣兑换券、VIP凭证等业务。以二维码为纽带，融合移动互联网、自动识别技术精准投放优惠券，用电子化手段促进和帮助企业实现精准营销。用手机去识别二维码，能够更快捷地通过手机直接切入到商家所要表现的界面，省去了大部分网络搜索以及网址输入的时间，而且能在较短时间里，快速，精准地让消费者阅读到有用信息。二维码营销成为企业一种新的营销方式。
（四）移动官网。移动客户端的普及衍生出的移动官网宣传推广方式的普及，由于页面资源阅读量有限，顾客能够迅速从移动官网上捕捉到有用而简洁的信息，从而缩短信息浏览与过滤时间，加速积极发展应用下单购买功能，希望能更好地抓住消费者的感性消费、冲动消费的行为。
二、线下推广策略
（一）实体店试穿体验。很多消费行为（包括试衣、品尝美食、美容美发，身临其境地欣赏音乐，有专业要求的家庭设备的使用培训等）是只有到现场参与，才能真正感受到它的乐趣。这些业态就是商城老总们经常谈到的“体验业态”。O2O电商模式与B2C、C2C最大的差异也在乎于顾客体验这个环节上。体验消费对于顾客的消费行为做出决定这一因素越来越重要。体验式消费已成一种必然的趋势，顾客凭着体验的效果来判断消费的合理性，一方面靠商家的实体店集聚了人流，起宣传之势；另一方面增强消费者对品牌的认知度。
（二）实体店折扣优惠。在线下的实体店中用传统印刷品、会员卡等手段传播推广O2O模式的概念和好处：坐在家中能知晓品牌的最新信息，及时关注还能获得相应的优惠和积分奖励；在线上推广和宣传新产品推出信息、产品优惠折扣信息及推广品牌文化；从而做到真正的线上线下的交叉式推广。拿优衣库为例子，优衣库自主研发了一项二维码优惠券，消费者可以轻松地从线上了解到优衣库的打折优惠情况，但必须到店上扫描二维码，优惠方能生效。而优衣库这一实体折扣优惠举措，除了宣传品牌外，为了尽可能创造机会把线上潜在顾客引流到线下实体店中以增强宣传效果。
（三）实体店活动推广。移动终端的便捷功能使消费者随时随地都能够获取各方资讯，但是资讯爆炸的时代里面，信息容易被过滤。为了加深顾客对品牌的认知度，做深层次的推广。服装业除了线上积极宣传之外，更需配合线下的活动推广，从而加强与消费者的互动，获取第一手顾客消费心理与行为数据。如GAP根据推出的新款鼓励消费者试穿体验，然后拍照放图上网，发表感受，此举注重与顾客的互动，培养顾客对GAP的品牌忠诚度。实体店活动的推广，使到消费者加深对品牌的认知外，互动的效果能够招揽新客户，加速品牌意识渗透。如NIKE在各大高校最近成立了健身俱乐部，志在鼓励更多的青少年男女投身到体育运动中，从挥汗运动中寻找活力与乐趣，锻造更好的身材，通过健康运动理念植入方式来推广NIKE产品的实用性与舒服度。
三、线下服务策略
服务是最好的营销，也铸就最好的客户忠诚。线上支付、线下体验，很容易造成“付款前是爷爷，付款后就是孙子”的窘境。这种境况在团购网站中屡见不鲜，比如定制类实体商品与消费者预定不符，质量低于预期，甚至极为低劣，服务态度恶劣等，一旦这种现象发生，会使消费者身处非常被动的境地，关键是这样会极大的损害服装品牌累积起来的品牌好感。用服务作为竞争策略还涉及到第三方物流的影响，服务始终是其他平台电商的一把短板。而自主电商O2O平台，借助遍布全国的实体店和线上线下的双向服务能吸引对消费体验要求比较高的消费者，也能不断吸引在平台电商受到“服务厌恶”和“消费体验不满意”的消费者。毫无疑问，摒弃电子商务平台购物的售后难保证的这一缺点，服装业的O2O能够从根本上消除消费者对于售后的疑虑，因为有了体验店的真正实在的店铺，增添了消费者的安全感，配套完善的售后与咨询服务，使得商品无形中增值不少。
四、物流运输策略
O2O模式的运营，需要构筑新的物流体系。由于线上线下并存，如果线下偏重于体验，则可以全国统一发货或者以地区为单位集中发货；如果线下的交易和物流功能依然很强，则要有相对强大的区域性货物调拨中心，实现物流上的快速反应。当然，这项工作可以外包给第三方物流企业。
五、中间平台策略
网络平台选择。前期以“平台+自主电商”相结合的方式。因为在前期的时候即通过平台（类似淘宝）的运营和推广，熟悉和掌握整个O2O模式的运行，积累顾客资料和数据，并为实际正式运行积累基础和发现可规避的问题。后期系统的建立和完善可采用和上线定制的客户关系管理软件（CRM）和进销存软件，一手掌握和管理庞大的顾客信息，一手管理产品的全流通信息。同时还要建立或外包呼叫中心系统。比如选择已经趋于完善的“电子商务+呼叫中心”的全新模式，这一模式是集呼叫中心、物流配送系统、财务系统、供应链管理系统、在线营销系统等强大功能的一体化销售平台就比较适合服装自主电商模式。
六、移动支付策略
伴随着阿里巴巴的支付宝与腾讯微信支付两大巨头对移动支付手段的深度推广，移动支付方式以快速的脚步走进消费者日常消费方式。移动支付只需要客户用手机绑定银行卡，付款方式较PC端更为简洁，消费者即能在短短一分钟时间内完成商品支付，而且消费金额流向方便清晰可查。
O2O模式下服装零售业发展的前景展望：
根据我国商务部的权威数据，2011年我国网购零售总金额约7，825亿元，同比提升53.7%，占社会零售消费总额的4.2%；但在美国，这一占比已超10%。另据中国电子商务研究中心近日的数据，2012年我国的服装网购市场交易规模达到了3，000亿元之上，同比提升49.9%，再次创造了服装网购的神话，而且，我国是服装生产与消费大国，人口众多，今后服装网购市场的空间仍然巨大，这也正是电商激战服装的深层原因之一。
对于服装行业来说，电子商务发展趋势稳步上升，从2009年阿里巴巴开始的B2C到现在O2O转型，我国服装零售业的发展发展迅速。而消费者的理性消费观念的上升，与物质需求的膨胀，对购物渠道的多样化需求注定了O2O电子商务形式的必然性。O2O电子商务模式将线上线下，实体店和移动过渠道的优势相互借力，满足了消费者多样化的需求，因此，O2O发展前景无限。但，我国服装业的020电子商务模式仍然出于雏形，发展中迸发出许多需要改进的问题。如如何实现线上线下营销渠道的平衡，如何建立行之有效的信用体系，如何加强支付体系的安全性这一系列关乎O2O未来发展的问题待需解决。另外，纺织服装企业也应该立足行业特点，除做好网上展示之外，还需加强后面的联络、售后服务等工作，以取得更好的效果。但总的来说，我国服装零售业O2O商业模式已经成为未来的趋势。
主要参考文献：
[1]王雪梅.O2O的价值突破[J].IT经理世界，2011.17.
[2]孙建昆.线上线下：另一种O2O的思考[J].互联网周刊，2011.10.8.
[3]吕文龙.团购抛砖引玉O2O[J].互联网周刊，2012.1.10.
第2篇：零售业商业模式范文
【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。
二、服装网络零售模式概述
1.服装零售模式的演变
受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。
2.服装网络零售模式的概念及特征
（1）服装网络零售模式概念及内涵
网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。
（2）服装网络零售模式特征
随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。
3.服装网络零售模式的发展现状
我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。
三、我国网络服装零售新商业模式
1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。
D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。
2.D2C平台形成的必要性
长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。
3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响
（1）运营层面
D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。
（2）设计师层面
很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。
（3）消费者层面
如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。
（4）自身层面
在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。
四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示
1.建立私人数据库
每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。
2.精确人群定位
明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。
3.形成反馈机制
虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。
五、结语
如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。
参考文献：
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[2]朱光婷；朱君璇.大数据环境下网络消费者行为研究[J].统计与决策.2014年23期
[3]赵书坤.网络零售企业商业模式创新影响因素研究―以淘宝网为例[J].浙江工商大学.2011年1月
[4]徐律.网络设计师品牌零售导购模式的探索―以D2C设计师集成平台为例[J].中国美术学院.2015年9月
[5]张高峰.将社交基因植入传统电商―1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期
第3篇：零售业商业模式范文
关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）
2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）
3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）
第4篇：零售业商业模式范文
门窗开始零售，是一种新的商业模式
门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！
记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？
邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。
零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。
虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。
在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：
第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；
第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；
第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；
第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；
第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。
只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。
最终实现零售，需要线上线下相结合
如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。
记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？
邓总：首先，门窗厂要实现零售门窗的在线定制。业主到实体门店体验并形成需求，由门店通过在线软件对业主提供在线设计、报价、出图纸的服务，订单确认后，双方签订合同，正式下单。下单后，工厂按照既定的设计方案在交期前将产品生产出来，通过物流系统交付客户，由经销商完成安装。在这里面，很重要的一点是“在线”，包括在线浏览产品、在线设计、在线报价等，当今的门窗零售应该充分运用互联网这一便利、开放的平台，在减少运营成本的同时，也为客户提供高效便捷的服务。简单的说就是利用线上来实现个性化定制，线下完成生产和安装，线上线下无缝结合，为用户提供一站式的完善的消费体验。
第5篇：零售业商业模式范文
关键词：传统零售企业；商业模式创新；双重商业模式；线上线下
引言
随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。
一、双重商业模式解析
（一）商业模式创新
商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：
（1）创新动力
想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。
（2）创新途径
创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。
（3）创新实施
在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。
（二）双重商业模式
双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。
二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突
（一）经营模式与主体定位挑战
传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。
（二）信誉层面的挑战
信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。
（三）竞争对手的挑战
随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。
（四）法律法规缺失带来的挑战
线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。
三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施
（一）缓解线上线下相互竞争态势
虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：
（1）线上线下差异化营销策略
具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。
（2）完善人力资源结构
对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。
（二）推动信息平台建设步伐
网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。
在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。
（三）贯彻服务领先策略
传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。
（四）促销策略与价格策略
线上营销由于客户无法观察、体验真正的商品，商品真伪难辨，同时，统一商品的线上价格往往要比线下价格要低一些，因此会让客户产生矛盾心理，即究竟是保真多花钱买线下产品，还是冒些风险购买线上产品。想要让线上商品减低对线下产品的冲击，可以从以下几点出发：①想要宣传新商品，扩大商品影响力，实施价格策略是必然的，但可以给线下消费者提供更多的额外服务来弥补这一差距；②对过季商品、断码商品，可以实现线上、线下双渠道促销，价格保持一致，尽量清减库存；③限制销售数量，设置指定消费时间，例如小米手机的“饥饿营销”。
第6篇：零售业商业模式范文
现阶段，在西方零售企业中电子商务的利用主要包含如下一二种内容，它们的逻辑瓜葛如图所示： 七四0)this.width=七四0" border=undefined>
在这些企业开发电子商务利用时，1般采用两种模式，即Buy模式以及Rent模式，这两种模式的具体区分如表一所示：
Buy模式
Rent模式
日常工作流程电子化
Y
Y
信息传递无纸化
Y
Y
办公自动化（OA）
Y
Y
Call Center
Y
N
数据仓库分析系统
Y
Y
客户瓜葛管理系统
Y
Y
企业决策系统
Y
Y
树立企业网站
Y
N
网上销售
Y
N
网上采购
Y
N
供应链系统(Supply Chain system)
Y
N
电子配送系统
Y
N
表 一
下面图一以及图二形象描写了电子商务各种利用在零售企业中的作用，和Buy以及Rent两种模式在企业中利用的不同的地方。
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不同模式电子商务利用的优缺陷分析
Buy模式的优缺陷分析
Buy 模式：投入较大，多呈现在大范围以及超大范围，业务相对于不乱的企业。Buy方式：将会有较大的投入，如树立自己的团队，建设自己的机房，赡养1批IT工程师来做日常保护等.
优点：
一、 有自己企业员工负责，响应速度比较快，2次开发相对于较容易。同时员工对于自己企业的业务流程比较熟识，容易从本公司的长远发展斟酌需求，所以更有可能开发出合适企业实际需要的利用系统。
二、 员工有较好的机会熟识相干系统，容易树立1个水平较高的，既懂技术，又懂业务的IT队伍。较好的人材贮备将对于公司未来的信息化的发展以及长远战略的制订将有很大的益处。
三、 安全性相对于较高。因为数据都保留在企业内部，因而敏感数据外泄的机会较少。
四、 有公司的形象树立亦有益处。
缺陷：
一、 早期需要较大的投资，树立高标准的机房，购买相干的硬件（如服务器，租用电信路线，树立备份系统，招聘相干工程师等）
二、 如何维持系统的不乱，如何维持工程师的不乱，在现今社会，ERP等电子系统施行失败的1个首要缘由就是熟识该系统的工程师的跳槽率无比高，往往致使系统不能定期完成或者系统保护难题。
三、 当企业主营业务规模或者经营模式有较大的扭转时，沉淀本钱较大，有时会影响决策。
Rent模式的优缺陷分析
Rent 模式：投入较小，较为灵便，多呈现在较小范围，业务相对于灵便的企业。
优点：
一、 早期投资较小，施行时间较短，承当的投资压力较小。
二、 有专业的公司保护系统，减少了员工大量的培训本钱，同时专业公司将不断紧跟最新技术的潮流，所以企业可以较快享遭到信息技术不断发展带来的成果。
三、 当企业经营业务相对于灵便，更改系统带来的本钱较低，这对于企业适应市场供求情况来扭转经营模式以及经营规模带来了较小的沉淀本钱。
四、 加强销售：加速销售是占领市场份额的基础。在维持顾客将患上到他们但愿的服务水平的同时，把电子执行业务外包可以以最小的本钱迅速地应用它们的场地。
五、 可丈量性：如果电子商务是胜利的，快速处理大容量的能力是尤为首要的。通过外包，电子商务就可以插入到第3方的基础设施中，这些设施足以处理增添的流动。
六、 中心业务：业务外包最常引用的理由是业务需求的能力在电子商务的核心以外，而且将影响公司的中心业务。通过外包症结的物流、信息技术处理以及售后服务，将电子商务就能集中于他们的核心业务。
七、 降低本钱：通过“同享租用”模型，不同的电子商务可以同享分发以及售后服务。这样可使本钱最小化，而且可使你的业务很容易地适应业务增长以及其他变化的需求。
八、 集中于顾客：外包可以使电子商务更多地集中于顾客，为顾客提供更多的、全面的满意。此外，通过外包电子商务将患上到解放，而专注于发展客户瓜葛。
九、 应用效力：电子商务交易有潜力成为1个极为有效地展开业务的法子。1个例子就是数据搜集以及应用。第3方供应商的优点是获取以及处理成不计其数宗交易的细节。数据的绝对于数量对于于改良销售以及售后服务是无比有用的。由第3方发生的讲演将会比源于内部的讲演更有价值。
缺陷：
一、 数据不是存储在自己企业内部，因而将面临数据安全性的风险。
二、 企业没有树立1队自己的信息化队伍，在响应及时性，精力投入程度，针对于本企业业务流程改善系统的能力较弱，本钱较高。2次开发面临必定的难题。
三、 难以培育既懂技术，又懂业务的综合性人材，在企业进
行长时间战略制定时存在弱点。
四、 了解外包服务商的真实实力存在必定的难度，若选择了其实不适合的外包服务商，不但会严重影响自己公司的效力，而且会对于自己的顾客群带来很大的困扰。
二、 电子商务利用的两种模式的选择理论分析
上脸部分分别分析了电子商务利用的两种模式的优缺陷，那末具体1点，每一个企业在抉择利用电子商务时，应当如何选择，才能到达理想的目标以及效果了？
在此，我认为主要存在如下一0个因素，这些因素将抉择具体每一个企业应当选择哪种电子商务模式。
高
中
低
系数(/一00)
是不是核心业务
五
三
一
三0
企业范围
五
三
一
一五
网点数目
五
三
一
五
主要业务类型
五
三
一
五
所处区域
五
三
一
五
网点散置程度
五
三
一
一0
本钱压力状态
五
三
一
一0
信息团队建设
五
三
一
五
远期发展计划
五
三
一
一五
政策因素
五
五
五
一00
下面对于以上各项内容进行具体说明：
一. 核心业务
任何1个企业，不管是资源型企业、商业企业，仍是金融、制造和社会中介机构，都必需有它独特的主营业务，即核心业务，而核心业务的运作进程就是企业的主导流程。许多胜利的企业在弄企业信息化时，老是牢牢缭绕着企业的核心业务以及主导流程来展开的。零售帝国沃尔玛的核心业务是商品零售，而要保证其遍及全世界的连锁店能够正常经营，货物配送就成为了它的主导流程，因此，沃尔玛不惜花费巨资来“E化”它的核心业务以及主导流程。
核心业务是1个企业赖以生存的基础以及延续发展的根本动力，也是企业竞争优势的核心所在，从这个角度上来讲，核心业务显然不应当采取外包的情势，而应采用Buy模式，而且要舍患上花重原本培育它，方能为企业长时间更好地发展奠定基础.
二. 企业范围
在零售行业，范围是1个拥有抉择意义的竞争因素。国内外诸多零售企业纷纭走马圈地，扩展领地，都是在努力树立范围优势。由于只有拥有范围优势，才能更好地降低单位本钱，获取更多地以及供应商谈判的筹马，树立更好的企业形象以及市场地位。但跟着范围的不断扩展，机构必然愈来愈多，组织架构愈来愈繁杂，信息传输依托传统的法子必然愈来愈难题。所以当企业范围不断扩展时，信息电子化是1个必然的选择。范围小的企业，实现电子化较合适的模式是外包，由于他们范围较小时，他们的重要任务是扩展范围，树立范围优势，不可能同时化至关精力去关注电子化的利用。所以在这个阶段，采取外包方式，不但可以取得较高效的信子化利用以及较专业的系统保护，而且可以集中全体精力去投入最核心的业务中去。当企业发展到至关范围后，企业的注意力会从抢占市场份额转变到苦练内功，寻求企业延续久长的目标上来，在此阶段，Buy模式将是适合的选择。如果以前没有信息化的基础，可通过招聘相干人材加入公司，自建信息化系统；如以前有外包方式，则需要1段时间过渡，逐步将系统转移到公司，如有可能，直接聘请原外包公司的熟识该系统的员工加入公司将是1条捷径。
三. 网点数目
在西方发达国家的零售企业中，特别在本身网点众多的大型零售企业中，各网点之间已经树立了1个庞大的联网系统。各网点的收定货资料，销售资料当天内，乃至实时地传送到公司总部。公司总部在第1时间通晓各网点的经营状态，不但可以更利便地分析从而做出正确而及时的决策，如依据天气情况制订货品摆设，依据顾客喜好肯定促销方案等；同时还可以降低资金风险，降低资产风险，如及时传送监控系统的数据，可使保安部门及时监控到网点面临的突发事件。网点信息化还可以大大降低本钱，比如之前信息传送需打电话通知或者传真，信息化之后，信息都变为电子流，大量的损耗品将消失，将大大降低本钱，并提高了员工的工作效力。网点数目越多，电子化体现的优势越显明。因为1般零售企业的网点相隔较远，所以实现网点电子化的早期投资也不菲。大量的网络装备的投入将是企业面临的1个挑战。所以在网点数目不是良多的情况下，采取Rent模式将是1个较容易接受的方案。当网点范围扩展到必定数目后，Buy模式将是理想的选择。笔者认为，网点数目超过一00家，早期投入的网络装备以及服务器装备摊薄后，将不会对于网点投资造成显明的影响。
四. 主要业务类型
零售企业的主要业务类型也影响电子商务实现的时机以及方式。当企业的主要产品是日经常使用品为主，毛利率较低，保留请求高，质量价格敏感性高时，企业较合适树立网点联网系统，数据仓库系统，能更好地监控产品销售情况，了解顾客满意度，产品机能对于销量的影响等，从而可以制订较好的营销方案，对于产品的采购以及摆设都有很好的指点作用。当企业的主要产品是耐用品为主（如书、礼品等），毛利率较高，保留请求较低，质量价格敏感性不高时，企业较合适树立网上销售系统，可以大大节省仓储本钱，降低现金流风险。国内外已经有良多胜利的网上销售的例子，如铛铛网上书店，Amaza网上书店等。
五. 所处区域
零售企业所在地区也是如何树立以及发展电子商务必需斟酌的因素。在经济较发达的地区，电子商务人材贮备较好，这就为企业展开电子商务提高了必要的基础以及前提，在这些地区，有较成熟的电信基础设施，居民有较先进的消费理念以及较好的新技术、新概念的接受能力，同时有较多的电子商务方面的人材。人材是中国企业实现电子商务的1个瓶颈，中国现阶段大型企业实现ERP（企业资源规划 ）系统进程中，有八0%的企业都没有获得胜利，1个无比首要的缘由就是缺少相干的人材。现阶段中国电子商务的技术方面的人材愈来愈多，但既精晓电子商务技术，又精晓本行业业务运作的综合性人材实在是无比少见。从这个角度上看，中国东部以及南部沿海地区，既有众多高校源源不断地输送人材，又有较剧烈德企业竞争，以及众多外资企业带来的新概念，新法子的影响，所以是较容易实现完美的电子商务，企业采取Buy模式也拥有充沛的可行性。在中国中西部地区，电子商务人材不多，在这类前提下，企业要想实现较完美的电子商务，常常需要借助Rent模式，借用外部希少的专业资源来帮自己实现电子商务系统的部份功能，如网上销售，Call Center系统，显然是1个较为明智的选择。
六. 网点散置程度
网点散置度越高的企业，实现电子商务手腕来提高效益以及降低本钱的请求越迫切。在之前的不充沛的竞争环境下，1个较大范围，网点较扩散的企业1般采取分级管理，设立多个分支机构，各个分支机构相对于运作独立。这类经营以及管理方式，运作本钱以及管理本钱都比较高，而且总公司对于各分公司的经营本钱以及效益情况了解不够，数据实时性很差，无益于总公司全面了解信息，从而做出正确决策的难度加大。跟着市场竞争的逐步剧烈，本钱的压力愈来愈大，决策的压力也愈来愈大，1个过错的决策可能直接致使企业生存环境的巨大变化，在这类压力眼前，加快电子商务的建设，保证各网点信息传递的畅顺，将对于企业的发展带来巨大的影响。同时，针对于各企业不同的现状，和各自投资能力的多少，可有多种实现方式。跟着科技的不断进步，特别是广域网络技术的不断推陈出新，网络使用费用的不断降低，将扩散在各地的网点联网运作已经是企业生存以及发展的必然选择。在这里，咱们可以参考国内银行业的做法。比如中国建设银行，之前各省各市设立分行支行，层层管理，每一个机构的科技部息交流至关难题。现在建设银行正在进行网络化的从新部署，将数据中心统1到总行，不但可以实时患上到各分行的相干信息进行科学决策，而且只需保护1个相对于不乱的科技队伍，从而大大降低了保护本钱。
七. 本钱压力程度
零售企业经营利润率较低，这就抉择了它的本钱节制会至关严格。当企业内部信息化建设已经完成以后，再想较大幅度地降低运营本钱，则网上采购，网上销售将成为固然的选择。网上采购以及网上销售可以节省营业场所租用本钱，人员管理本钱，库存本钱等。网上采购较合用于采购的产品相对于数量较大，种类较少的企业，比如专卖店等。网上销售现在较多的是企业对于企业（BtoB），企业对于个人（BtoC），这里有1个瓶颈问题，就是物流配送的问题。从网上销售在西方国家的发展进程来看，主要是物流配送的不足影响了网上销售的发展。在中国，除了了物流配送问题之外，还存在1个国民消费习气的问题。中国人比较喜欢什物交易，同时中国社会整个信誉体系的不成熟，也使用户对于网上销售发生必定的疑虑。所以现阶段，其实不是所有的零售企业都合适展开网上销售，它必需自身拥有较好的信用以及强大的配送能力。对于众多但愿展开网上销售来降低本钱的小零售商来讲，可以斟酌通过合作的方式，如集体出资树立统1的网上销售平台，将各个扩散的小的配送系统合作构成1个较大范围的配送系统。
八. 信息团队建设
企业在抉择是不是上电子商务各种功能，和采用何种方式建设电子商务时，本企业的信息团队状态是1个必需要重点斟酌的问题。如果1个范围较大的企业，自身已经有了1个相对于完全的信息团队，那末在资金允许的情况下，1般来讲，自建电子商务功能是1个较为适合的选择；如果自身尚无信息团队，那就应当树立自己的信息团队，同时逐渐树立自己的电子商务系统。由于电子商务的实现是1个大型企业的延续高速发展的催化剂以及首要的动力源泉，所以大型的零售企业必需树立1个自己的信息团队。对于于1个范围不大的企业来讲，如果已经有了自己的信息团队，那可以斟酌在本钱效益的分析基础上，有选择的将电子商务的部份功能由自己的信息团队完成，有些技术难度较高，实现以及保护风险较大的功能，可以斟酌采取Rent的方式来实现；如果自身没有信息团队，并且短时间部筹备建设的话，采取Rent方式也是适合的选择。
九. 远期发展计划
1个企业如果筹备长远生存以及发展，信息化建设，走电子商务的道路应当说是1条没有选择的道路，区分只是如何实现以及如何实现的问题。在今天这个信息化的时期里，信息已经成为1种相当首要的资源，谁能够最佳的应用信息，谁就有可能站在成功的岸边。1个企业发展计划的不同，将会致使企业实现电子商务的方式以及时机的不同。如果企业的战略规划是先生存再发展，那它实现电子商务的方式1般将倾向于Buy模式，由于它将循序渐进的进行各项基础性建设，并在适量的时机出击。如果企业的战略规划是先通太高速扩张抢占先机再图餬口存以及发展，那末它实现电子商务的方式1般将倾向于Rent模式。由于电子商务的建设决非1朝1夕就能完成的，并且它是在不断的发展变化的，每一1个新的技术，新的概念的呈现，都有可能促使电子商务系统的变化，这作为1个信息化时期的特色，显然将1直延续下去。在中国现阶段刚刚加入WTO，外资零售企业正逐步进入中国市场发展，留给中国零售企业的时间可以说已经经很少了，相比之下，中国零售企业的管理水平，经营理念等方面差距显明，电子商务作为呈现不算过久的事物，中国企业相比较而言，差距尚无那末大，这就给了咱们1个锲机，在电子商务的发展方面迎头遇上，从而抢占相对于有益的地位。
第7篇：零售业商业模式范文
[关键词]零售企业 发展模式
在经济全球化的大背景下，零售企业的发展模式经历了各种变化。本文主要从零售企业发展的结构模式、技术模式和空间模式的角度进行分析，以认识当前零售企业发展模式的概况。
一、发展的结构模式
1.多业态经营
零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。零售业的主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心、折扣店以及无店铺商店等。
当前，我国的零售企业正在进入多业态经营时期，从以前的少数几个业态，如百货店、便利店发展成包括大型综合超市、专业店、折扣店等多种业态形式。零售业的商店业态处于不断发展调整之中，这被称为商店业态动态学(the dynamics of storeformats)。有时新的商店形式出现，有时现有的商店形式改变，失去了影响，或者从竞争中退出了。商店业态动态学反映了顾客的要求。因为只有那些最适应顾客个人和总体形势的商店形式才能成功。而我国零售企业的多业态经营模式正是顺应了我国消费者日益变化的各种各样的消费需求。
2.连锁化经营
所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统～的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。连锁主要包括正规连锁、自由连锁、特许连锁三种主要形式。正规连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营；自由连锁又叫自愿连锁，是指若干个门店或企业自愿组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情况下，以共同进货为纽带的经营；特许连锁是指加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部，加盟连锁店的门店均为独立法人。
目前，我国零售企业的连锁化经营愈演愈烈，特别是在家电零售方面，如国美，苏宁等。零售企业的这种连锁化经营的模式发展，主要基于以下需要：
(1)快速适应当前日益激烈的市场竞争的需要。随着全球经济一体化。我国零售业面临着众多实力超群的国外零售商，他们不论在资金，管理，技术应用上都高人一筹。而且他们都不约而同的选择了连锁化经营的扩张发展模式。这些对我国本土零售商构成了明显的竞争优势，最终迫使我国零售企业采用连锁模式，快速抢占市场份额。抵御外国零售商的竞争冲击。
(2)降低采购成本的需要。零售商要掌握对供应商的议价权，获得整个流通链的主导地位。降低采购成本，实现低价策略，就必须扩大企业规模。实现规模效应才能实现大批量采购，进而增强对上游供应商的议价能力，尽量降低采购价格。而连锁经营正是零售商扩大自身规模的必要手段。不论企业通过正规连锁。自由连锁还是特许连锁，都在某种程度上实现了企业的规模效应，降低了采购成本。
(3)便于运营管理的需要。连锁化经营采用的是统一的经营方式和统一的管理手段。这就保证了连锁企业的运营管理的规范化，有效化。以麦当劳为例，她的经营模式在全球一百多个国家都是高度相似的，同样的标志，同样的汉堡，甚至是同样的微笑。这就是连锁经营的魅力――便于运营管理，传递优秀管理理念。
综上所述，连锁化的经营模式是零售企业未来的发展趋势，可以说任何一个零售企业想要发展壮大，在市场竞争中具有一席之地，就离不开连锁经营。
二、发展的技术模式
企业发展的技术模式，主要表现在对现代电子信息技术的应用上。其一是在零售企业内部，用于采购、管理和店内销售的信息系统管理；其二就是目前非常流行的电子商务发展模式。
1.信息系统管理
零售企业信息系统管理应用最杰出的莫过于零售霸主沃尔玛。沃尔玛从上个世纪七十年代起就开始建立自己的信息系统。如今已，经发展到包括销售管理系统、EDI(电子数据交换)、EOS(电子订货系统)、客户关系管理、物流管理、供应链管理、数据仓库等综合的信息管理系统。人们现在都将沃尔玛成功的基石归结为其独一无二的信息管理系统。因为一个零售企业不论是多业态经营还是连锁化经营都需要强大的信息系统作为支撑。所以，在我国零售业的竞争中，信息系统管理的发展模式愈来愈受到人们的重视。
当然，零售企业信息系统的建设需要包括人才和资金等方面的资源，特别是人才，我国零售商普遍认为零售业只需要会导购或结账的初级劳动力就可以了，而对掌握信息系统技术的高级人才不加重视和招募。这样导致我国零售商和欧美零售商的差距日益扩大，而劳动力成本等却居高不下，最终影响我国零售业的整体格局。国内零售企业应该积极向信息系统的管理模式发展。
2.电子商务模式
相对于传统零售模式而言，电子商务模式具有的优势有：无场地限制、全天候营业的全新时空优势；无须库存使传统零售中的产品滞销状况得以改善；相对低的经营成本；密切用户关系以期更深了解用户；满足消费者追求新鲜、时尚、超前消费心理。基于以上优势，目前除了专业的电子零售商如当当网和亚马逊网等。传统的有店铺零售商也正在积极进军网上零售业务。比如沃尔玛就开设了自己的零售网站以满足那些不能亲自来商场选购的顾客。
同时，相对于专业零售网站而言，传统零售商是有独特优势的。因为他们在采购上已经获得了相对低廉的商品，在客户关系上也相对稳定。况且，优秀的传统零售商还有强大的品牌优势和良好的企业形象。所以有条件的国内零售企业有必要建立属于自己的零售网站，积极发展电子商务模式扩大市场份额。
三、发展的空间模式
1.选址和布局
选址，就是店铺的选择、确定。有人说零售商获得成功的因素是：选址，选址，还是选址。可见店铺选址的重要性。这是因为，顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是所考虑的最重要因素，同时，店铺的空间也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。零售企业的选址位置一般在中心商务区(CBD)、购物中心(ShoppingCentre)和孤立店。零售店铺的选址模式主要是基于：方便顾客购买：方便货物运送；有利于竞争；有利于网点扩充。
其次是布局，就是店铺是开在市中心还是郊区，是开在大城市还是中小城市或农村。布局对整个零售企业的整体经营战略有着至关重要的影响。值得关注的是。各个国家的法律对零售店铺，特别是大的零售店的布局有着严格的限制。例如日本的《大店法》对某一区域零售店铺的规模和数量有着明确的规定。我国法律也在进一步健全中，零售商不得不引起关注。
2.跨地区和国际化
目前，我国零售商都基本上在做跨地区，跨省际的零售扩张。例如北京的国美和南京的苏宁，他们基本上已经完成了对全国各大城市的扩张。这种跨地区的发展模式出现，是因为零售企业在本地的竞争日趋激烈。价格战，促销战已经令当地的零售商筋疲力尽，他们不得不寻找一块竞争相对缓和的市场。同时也是为了进一步占领市场。
然而需要本土零售商警惕的是，欧美零售巨头已经在进行零售业的国际化发展模式。以家乐福为例，她47％的销售收入来自于法国以外的几十个国家。这种国际化的发展模式不仅占领了他国的消费市场，而且控制了他国相当数量的制造商，因为像家乐福这种零售巨头，她的大部分货物都是当地采购以降低物流成本。国际化是现代零售商发展的又一重要趋势，而它的发展离不开零售企业自身的战略管理和对当地消费者的认识以及对当地文化和法律的把握。
结束语
目前，零售企业的发展在结构模式，技术模式和空间模式上都有着较大转变，从以前的较少业态到多业态经营，从单店制到连锁制发展。并且有相当数量的零售企业已经在运用信息系统管理和电子商务的现代技术模式。还有一部分企业进行了跨地区和国际化的空间发展模式。这些都是我国零售企业走向成熟，不断提高自身竞争力的表现。
参考文献：
[1]李飞，世界零售业发展模式[J]时代商业2000(4)：28-30
第8篇：零售业商业模式范文
关键词：电子商务；零售业；研究
1 概述
我国零售企业与电子商务业务近几年虽然发展较快，很多区域性零售企业纷纷发力网上购物建立网上商城，但是关于电子商务在区域性零售企业的应用研究，尤其是基于共生理论发展模式和发展策略的研究还相对比较薄弱，因此我国零售企业要想获得长远发展就必须处理好零售业和电子商务的关系。基于共生理论研究电子商务与零售业的关系，更好的发展零售业推动我国社会经济，是我国零售业发展的当务之急。
2 电子商务对零售业的影响
2.1 商业模式
2012年中国零售业面临保持增长的难题突破的抉择和转型的现实。传统零售企业开展电子商务的核心是商务，电子是手段，商务是本质。零售企业在电子商务发展过程中应立足于自身特点。据商务部统计，2012年国内B2C、C2C及其他零售电商模式企业数近2.5万家，比上年增长2成，这说明越来越多的零售业在激励的竞争环境下，开展了电子商务拓展了网络零售业务的商务模式，越来越多的零售业发展电子商务，零售业商业模式主要分为经销、代销、连锁加盟等经营方式，零售企业发展电子商务进行电子零售，应采用自营加开放第三方电子商务平台的商业模式发展B2C 型电子商务。
2.2 供应链管理系统
供应链是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理在零售业上被广泛应用，它是指在供应商、零售商和客户之间形成一条价值链。电子商务对零售业的影响在供应链系统也表现明显，零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售利润趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的成本降低作为公司利润来源之一，供应商则对此进行反击，双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为降低成本产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的合作关系。电子商务时代的供应链管理的有效实现把配送中心与其上游的供应商和下游的零售企业联系起来进行整体优化，不仅有助于改善零售企业内部的物流管理，帮助零售企业减少库存，降低成本并改善服务，而且有助于改善零售企业同其他供应商之间的联系与协作，使社会资源得以优化配置。具体模式如图1所示。
图1 零售业电子商务供应链模式
3 基于共生理论零售业电子商务解决方案
3.1 共生单元
共生单元是指构成共生体或共生关系的基本能量生产和交换单位，它是形成共生体的基本物质条件。在电子商务与零售业的关系中，零售企业和电子商务的这种相互作用和相互结合就是一种共生，其本身就是共生单元。在零售业与电子商务关系中，每一个零售企业可以是一个共生单元，多个零售企业组成的联合体也可以是一个共生单元。这就需要基于一定的标准划分共生单元，这个标准就是质参量。象参量是反映共生单元的外部特征，象参量并不是惟一的，一个共生单元往往存在一组象参量，这组象参量分别从不同角度反映共生单元的外部特征。同一共生单元的质参量和象参量的关系随时空条件和共生关系的变化而变化，在共生关系中，不同共生单元的相互作用通过质参量和象参量之间两两相互作用体现出来。
3.2 共生模式
共生模式也称共生关系，共生模式反映共生单元之间作用的方式，也反映作用的强度；既反映共生单元之间的物质信息交流关系，也反映共生单元之间的能量互换关系。共生模式按行为模式（反映共生行为方式的模式）可分为寄生、偏利共生和互惠共生等多种状态。由于寄生关系一般不产生新能量，只改变寄主的能量分配。并且只存在单向的信息、物质或能量流动，即表现为从寄主流向寄生者。零售企业由于实力不同、目的不同，其应用电子商务方式也不同，与电子商务的关系也不同，依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等，我国零售业的业态主要分类和特点如表1所示。
表1 中国零售业态的主要分类
4结束语
现今电子商务的发展冲击着零售业，使得零售业在不断的升级变革中。本文通过共生理论对电子商务与零售业的关系做了研究，得出以下结论：我国零售业的电子商务正在起步阶段，共生理论下两者的关系是促进电子商务和零售业发展的正向尝试。我们应该清醒地认识到，虽然我国电子商务近几年的发展处于井喷状态，但我国电子商务的社会环境和用户条件尚在不断的完善之中，所以至今还没有形成完整的规模和格局，与国外相比，我们的信息技术应用还基本处在发展中阶段，在很多方面都还需要不断的完善，制约了零售业的发展。
参考文献
[1]袁纯清.和谐与共生[M].北京：社会科学文献出版社，2008.
第9篇：零售业商业模式范文
关键词：“互联网+”；商业模式创新；顾客导向；“连接一体化”
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0148-04
2015年3月，国务院总理在第十二届全国人民代表大会政府工作报告中第一次提出了“互联网+”行动计划，提出了将移动互联网、大数据、云计算、物联网等与现代制造业相结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展，引导互联网企业向国际市场拓展。“互联网+”的提出和发展给在电商重围下深陷“闭店潮”的实体零售行业带来了创新发展机遇，但在实际践行中也困难重重，传统零售行业想突破发展，必须以顾客需求为核心，创新商业模式，才可能实现持续发展。
一、“互联网+”对传统零售业商业模式的影响
（一）“互联网+”的背景和本质
通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，从核心本质上讲，“互联网+”的关键词是融合，它并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术积极搭建互联网平台，形成一种新型的经济形态，即在社会生产要素配置中优化和集成互联网的作用，将互联网的创新技术融合在经济社会的各个领域中。
徐争荣（2015）[1]提出“互联网+”的特点主要有三个：一是移动端应用程序大量涌现，基于“互联网+”思维，电商企业积极开发移动端APP程序，不断推出个性化产品和服务。二是碎片化思维，智能手机的普及让越来越多的客户被吸引到移动端，利用碎片化的时间、碎片化的地点进行消费，碎片化消费模式将成为未来主导消费模式。三是线上和线下相结合，即O2O（Online to Offline）模式，互联网成为线下交易的平台，线下商务活动与互联网结合在一起。
（二）“互联网+”的提出对传统零售业商业模式的影响
伴随“互联网+”时代的来临，无处不在的网络与无处不在的计算、无处不在的数据、无处不在的知识共同驱动了无处不在的创新。互联网的普及打破了时空和地域的限制，信息传播的速度和广度达到前所未有的高度，企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。传统零售行业的商业模式是基于实体店铺实现零售商与顾客的直接接触，互联网的技术特点极大地改变了传统零售行业面对的内外部环境，对零售行业的商业模式提出了新的要求和挑战。
1.适应消费者的快速需求。在传统零售行业的商业模式中，商品采购和库存成本在整个价值体系中比重较大，商品流动速度较慢。但是，在“互联网+”背景下，信息更新速度加快，消费者需求日新月异，零售行业需要及时把握市场消费需求，第一时间掌握消费者的快速需求信息，分析需求信息并做出快速反应，为消费者提供其所需要的产品和服务。
2.广泛运用专业的科学技术。“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈。传统零售企业主要是以实体店形式经营，侧重管理和销售，缺乏云计算、数据分析等互联网零售运作技术和经验，因此很难在“互联网+”背景下创造出良好业绩。商业模式的改革需要专业技术，因此传统零售行业只有进一步完善专业技术，才能为改革奠定基础。
3.改革传统盈利模式。盈利模式是商业模式的重要组成部分，决定了零售企业的利润来源。宋倩和王能（2013）提出，传统零售企业的传统盈利模式为“通道费+保底扣点”，但在互联网时代，当前这种盈利模式的弊端已经开始显露，为了应对各项通道费和扣点费用，供应商往往把增加的费用追加到商品供应价格中去，并最终转嫁到消费者身上，零售商、生产者和消费者之间的矛盾在日益加剧。而盈利模式作为商业模式的核心，这种矛盾会直接影响零售企业的日常销售和利润获取，也间接推动了零售企业商业模式的改革[2]。
二、“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新转型困局
在“互联网+”的积极推动下，许多传统零售企业纷纷在积极尝试转型，寻求突破，但在实践中，线下渠道依然严重被线上渠道分流。从数据中也不难发现，2012年以来，我国社会消费品零售总额增速一直呈放缓态势，说明终端消费不景气，传统零售业创新转型陷入困局。
（一）供应商渠道单一，配套物流系统不够完善
“互联网+”背景下，大部分传统零售企业并没有对采购模式进行创新，还是延续以往稳定、单一的供应商，合作模式为签订合作协议扣点，以商超为例，供应商返利逐年增加，费用居高不下，利润逐年下滑，最终转嫁到终端产品价格上，使得实体零售企业价格没有优势，同样面临困境。
同时，实体零售企业在试水电子商务的过程中面临的一大考验就是配套物流系统不够完善。对于中小型零售企业，没有自己的配送中心，依赖第三方物流，信息化水平低；大型零售企业一般拥有自己的配送中心，但与供应商信息共享水平低，缺货率高且配送范围受限制。
（二）独立建立线上平台，定位模糊
互联网笼罩的风潮下，传统零售行业纷纷选择向互联网零售转型，但是在转型过程中，没有结合互联网销售特点、行业发展方向和自身企业特点进行深入的研究分析，只是单纯追随潮流的表象，定位模糊，导致销售收入不增反减，企业形象也收到影响。譬如，当下有很多企业为了赢得市场份额，转战网络市场，效仿互联网企业大打价格牌，独立建立线上平台，展开O2O营销，让消费者用线上极低的价格享受实体店的产品和服务。但是，最终很多这样的企业并没有在竞争大流中生存下来，因为他们忽视了传统零售企业是建立在实体店的基础上的，无论是店铺的建立还是经营扩展都需要大量的资金，运营成本较高，如果是单纯依靠线上“刷价格”而并没有改革整个经营思维不仅不会给企业带来创收，反而会让零售企业尤其是中小零售企业陷入亏本的恶性循环。
（三）技术人才匮乏，消费者需求无法及时获取
“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈，因此在这样的背景条件下，零售企业迫切需要云计算、数据分析等专业技术人才。传统零售企业主要是以实体店形式经营，一般侧重管理人才和销售人才，这部分人才团队缺乏互联网零售运作技术和经验。同时，网络信息技术人才的匮乏导致传统零售企业很难在“互联网+”背景下迅速分析出消费者日新月异的需求，从而很难及时把握市场消费需求，分析需求信息并做出快速反应。
（四）盈利模式单一
传统零售企业在转型过程中依旧保持原有盈利模式，依靠赚取供应商和消费者之间的产品差价、联营扣点和场地费获得利润，除此之外没有其他盈利渠道。部分零售企业尝试发展多元化业态，如发展“一站式购物中心模式”，但租金成本的上升、零售渠道的分流，再加上业态组合定位不清晰，都使得零售企业的利润受到影响，发展受阻。
三、“互联网+”背景下传统零售行业的“连接一体化”创新
在学术领域，对于“互联网+”层面的商业模式创新，基本从商业模式组成要素视角出发，罗珉和李亮宇（2015）基于价值创造视角探讨了互联网时代的商业模式创新，认为社群逻辑下的平台模式是商业模式创新的基础，连接红利是互联网商业模式的来源动力[3]。在“互联网+”背景下，对于传统零售行业的商业模式创新途径和方法，讨论较少，只有单凤儒和王通（2015）通过研究，构建了我国零售企业O2O商业模式创新函数模型，但是变量和函数逻辑较复杂，不适合广泛推广使用。而其他关于零售企业商业模式创新的观点普遍笼统，不具体[4]。
本文认为，传统零售行业商业模式创新的目标是以顾客为导向，在为顾客创造最大化价值的同时将企业盈利提至最高。网络时代，庞大的移动客户端客户规模为互联网与其他行业的连接奠定了良好的基础。因此，“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新的路径应该是以顾客需求为导向，构建连接一体化平台，通过连接红利为顾客和自己获得盈利。
“连接一体化”，指的是供需双方的连接、渠道的连接、行业的连接、技术的连接和信息的连接。连接一体化能够让顾客聚合并在价值互动中持续创造价值，为企业带来持续性盈利。
互联网环境下，价值链的透明度不断增强，零售企业与供应商、合作伙伴及客户间的沟通方式也在不断发生变化，价值网络是企业取得资源和填补自身能力空缺的重要媒介。互联网具有跨企业、行业和产业进行资源整合的强大优势，跨界合作成为“互联网+”时代的关键词。对于传统零售企业，要想实现价值创造创新，必须构建连接一体化平台，将企业与供应商、合作伙伴和客户实现无缝连接，利用强大的信息数据平台将关系网络中的成员进行整合，并以价值网络的中心地位创造并获取价值[5]。
（一）零售企业与供应商连接一体化
零售企业的成功离不开供应链上供应商、生产商等伙伴的支持。中国大多数零售企业和供应商的关系还停留在传统的协议合作阶段，没有任何竞争优势。“互联网+”背景下，零售企业应通过建立联盟、战略合作等方式优化资源能力，通过信息网络资源建立完整而高效的供应链体系，只有资源共享，利益分享和风险共担，才能建立起长期稳定、共同获利的合作关系。ZARA的“快时尚”供应链充分利用了互联网信息资源构建供应链系统，做到“以产定销，以产定购”的模式，最大化节约成本，令其他服装零售商望尘莫及。宏图高科建立的供应链系统将厂商、零售商、客户联系起来协同发展，在产品研发、功能应用和增值服务等方面开展深层次合作，达到互利共赢[6]。物美2013年起转型发展生鲜，变革供应链模式，在十多个省市与上百家农业合作社进行农超对接，肉品、蔬菜、水果等品类从原先的联营模式转变为自营模式，销售和综合毛利率均取得两位数增长，同时缩短配送时间降低损耗率。表面上看，物美着重发展生鲜与互联网无关，但实际上这为物美优势资产加速互联网化打下了坚实的基础。
对于传统零售企业转型创新，无论是自建物流，还是借助第三方物流，不可否认的是完善的物流体系能够大大提高企业的效率和顾客的满意度，从而带来更好的效益。互联网背景下，物流配送中心的运作应利用云计算平台、ERP、射频技术（RFID）、数据开发等技术，不断趋于高度机械化和信息化，缩短商品流通时间，降低物流成本，满足顾客需求。
（二） 零售企业与互联网企业连接一体化
互联网时代，零售企业除了通过价值链创造价值，还可以通过跨界合作，与互联网企业结为合作伙伴，形成资源互补的价值网络，共同创造价值[7]。2014年起，线上线下全渠道融合成为零售企业的发展共识，几乎所有大型企业如银泰、王府井百货等纷纷宣布进军O2O领域。但是，不论是大型零售企业自建B2C商城，还是进驻第三方平台，线上线下都很难做到有效融合，一方面，因为打通线上线下需要企业付出大量资本和精力，很多企业一开始积极实施，但一段时间后因各种原因便搁置。另一方面，全渠道融合需要彻底改革供销模式，但是大部分企业只是创建了一个网上商城或者移动APP商城，支持在线下单和支付，但是从供应商到营销再到物流配送都没有创新，最终结果都不乐观。大型零售企业在转型过程中都困难重重，更不用说中小零售企业。
当前环境下，传统零售企业在现有体制下转型困难，最大的困难点是思维的转变，通过与新兴的互联网企业合作，从而推进互联网化，是目前来看可操作性最高的转型方法。2015年8月，作为行业内全渠道转型的领先者，苏宁宣布和阿里巴巴换股，双方将整合资源，利用大数据、移动应用、物联网等新一代信息技术，进一步打通线上线下渠道。2015年物美与生鲜电商新秀多点（Dmall）达成战略合作，物美利用多点的互联网平台展示商品，多点基于物美的供应链销售、配送并负责售后。传统零售商和互联网电商正在从以往“水火不容”的竞争格局走向互融互通，通过合作获取各自的资源能力，最终形成完整的O2O闭环，达到共赢的目标。
（三）零售企业与顾客连接一体化
“互联网+”时代不同于工业经济时代，工业经济时代的商业模式重视规模经济，一切服务于标准化产品和流水线生产，产品品种固定；而在互联网时代，顾客作为整个价值链中的重要环节，是信息的核心来源，他们不仅是建设者和参与者，也是直接受益者。零售业商业模式必须以顾客为导向，厂商与消费者连接，让他们参与到价值创造的过程中来，厂商与顾客共同创造价值，体验、分享并认可价值。“互联网+”时代，以顾客为导向，厂商与顾客共同创造价值，是价值创造的基础[8]。
要想做好以顾客需求为导向，零售商必须利用互联网信息时代优势，利用移动互联网、大数据、物联网、云计算等新一代网络信息技术，掌握并大量分析客户信息，发现消费者在消费过程中对产品的不同热度，了解消费者的需求并以此为导向，优化经营产品和经营方式，通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验，增强客户的黏性。
银泰通过自己在实体店铺设的免费Wi-Fi获取顾客与银泰的所有互动记录，结合实体店顾客电子票据、行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、品类搭配和购物频率等消费习惯，并依据结果改善顾客购物体验并对新开店的品类设置和招商提出指导意见。苏宁顺应潮流“去电器化”，定位全品类经营，在品类经营中发挥专业特色[9]。由此可见，“互联网+”时代，零售企业必须以顾客为中心定义价值，充分了解消费者需求，顺应市场需求和消费行为的变化，更新企业发展战略，调整门店布局，优化产品品类和结构，发挥长尾效应，为顾客打造最佳购物体验。
（四）连接利润共创共享
对于传统零售企业，商业模式的核心是能否为企业带来持续盈利。“互联网+”背景下，传统商业模式中的“渠道为王”理念被打破，传统零售行业通过购销差价、联营扣点和场地费等盈利模式获取利润的方式已经无法维持，零售行业进入微利时代。“连接”是传统零售企业在互联网时代获得突破的关键渠道，零售企业要充分发挥自己的优势，从与消费者和合作伙伴的连接中获利，以连接利润获得持续价值。互联网时代下的零售企业不再是依靠产品差价获取利润，而是通过构建“连接一体化”平台利用服务获利。
“互联网+”背景下的传统零售企业不能仅仅依赖实体产品的销售，产品后市场服务有时能产生比产品销售更可观的利润，如增值服务、应用服务、订阅服务等形式。互联网给零售企业提供了一个连接平台，借助这个平台，零售企业也可以为其他企业提供营销、仓储、物流、客服等服务，从中获取持续利润。
参考文献：
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[3] 罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造的视角[J].中国工业经济，2015，（1）.
[4] 单凤儒，王通.基于“互联网+”公式的我国零售企业020商业模式创新机制与建模研究[J].渤海大学学报：自然科学版，2015，（3）：
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[5] 孙永波，付广旭，等.基于要素视角的家电连锁零售企业商业模式创新研究[J].商业经济研究，2016，（4）：135-137.
[6] 许慧珍.全渠道下传统零售商业模式创新[J].商贸流通，2015，（12）：20-21.
[7] 许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策[J].武汉商学院学报，2016，（1）：57-60.
[8] Adner R.Match you innovation strategy to your innovation ecosystem[J].Harvard Business Review，2006，（4）：98-107.
[9] 谢家平，梁玲，龚海涛.物联网环境下面向客户价值的商业模式变革[J].经济管理，2015，（11）：188-199.
The Innovation Study of Connection Integration Business Model for
Retailing under the “Internet +” Background
LI Xin
（Anhui Business College of Vocational Technology，Wuhu 241002，China）
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