零售业务部工作总结精选(九篇)

第1篇：零售业务部工作总结范文

社会消费品零售总额及其增长速度反映了经济发展的质态，今年社会消费品零售总额已被市委市政府列入跨越发展考核目标。为了进一步做好社会消费品零售总额统计工作，及时、准确、客观反映全区社会消费品零售市场的实际运行情况，特制订如下意见：

一、统一思想，准确把握，充分认识社会消费品零售总额的统计含义及其重要意义

目前列入社会消费品零售总额指标核算的单位主要包括限额上批发零售业和住宿餐饮业企业，以及部分个体经营户。社会消费品零售总额反映消费市场的总规模和未来发展趋势，反映居民和集团对商品消费的需求总量和发展变化，反映经济的景气状况。做好这项工作对于调控市场，分析消费对经济运行的影响以及经济运行状况都具有重大作用。

根据国家统计局制定的《批发和零售业、住宿和餐饮业统计报表制度》规定，限额上批发和零售业、住宿和餐饮业的统计标准分别是：

1.批发业企业年主营业务收入超过2000万元；

2.零售业企业年主营业务收入超过500万元；

3.住宿、餐饮业企业年营业额超过200万元。

二、明确分工，强化职责，切实加强社会消费品零售总额的统计工作

随着社会消费品零售总额涉及的单位不断增加，统计任务越来越重，过去那种由统计部门直接与企业对接的做法已不能适应工作需要。为了发挥部门统计职能，强化业务管理，结合我区实际，决定实行由部门牵头负责，归属地和行业系统分别管理的模式，加强社会消费品零售总额统计工作。

（一）部门分工的范围（详情见附件）：

1.住宿、餐饮业企业由旅游局负责；

2.粮食企业由粮食局负责；

3.烟酒批零企业由贸易资产管理公司负责；

4.外贸企业由商务局负责；

5.各类医药批发零售企业由药监局负责；

6.书刊类企业由文广新局负责；

7.除上述相关单位外，凡属地在乡镇的企业由各乡镇负责，区经济开发区内的企业由开发区负责。

上述分工中如有重复或交叉的双方协商解决。

（二）牵头部门的工作职责：

1.督促企业按时上报统计报表；

2.检查企业上报的数据，确保数据质量；

3.组织所属企业参加市、区统计部门的业务培训；

4.督促企业安排具有统计从业资格证的人员进行相关统计工作。

（三）企业报送报表时间要求：

1.批发、零售业企业：

月报：报送时间为每月27日至次月1日;报送报表E204-1。

季报：报送时间为每月27日至次月1日；报送报表E204-1、202-1、E204-2。

年报：报送时间按国家规定具体时间；报送报表101-1、101-2、E104-1、E103、102-1。

2.住宿、餐饮业企业:

月报：报送时间为每月27日—次月1日；报送报表S204-1。

季报：报送时间为每月27日—次月1日；报送报表S204-1、202-1。

年报：报送时间按国家规定具体时间；报送报表：101-1、101-2、S204-1、S103、102-1。

3.上报方式:所有报表通过国家一套表网上直报。

三、加强领导，严密组织，确保各项工作措施落到实处

1.加强组织领导。各牵头单位要把社会消费品零售总额统计工作放在重要位置，明确一名班子成员具体分管，明确专人具体负责，健全统计网络，加强业务联系，指导企业做好统计台账，做到应统尽统，不重不漏。

2.积极培育新增商贸列统企业。区发改委、商务局、统计局每年要排出一批具有发展潜力、有望达到商贸列统要求的企业分解落实到相关部门，进行引导培育，于每年底前进入列统序列。区工商局要做好企业的登记引导工作，对符合条件的企业应登记成为法人单位，对大个体和一般纳税人（非法人），经过发展，能转为企业法人应及时转登，为全区新增批零住宿餐饮业列统企业打好基础。

3.强化业务辅导。区统计局要及时组织牵头单位负责人和相关企业人员，加强业务培训，保证统计人员能做会做、做的更好。及时协调解决各部门和企业反映的问题，为做好统计工作奠定良好的业务基础，确保相关报表及时上报。

4.定期开展考核评比。区服务业工作领导小组办公室要做好社会消费品零售总额统计的相关总结推动工作，区政府每年将对全区商贸统计工作进行考核奖励，并将涉及到的相关指标列入全区目标考核内容。

第2篇：零售业务部工作总结范文

为规范零售商的促销行为，*年3月30日，国务院办公厅了《国务院办公厅关于开展打击商业欺诈专项行动的通知》（[*]21号），决定用一年左右的时间，开展包括整治零售商不规范促销行为在内的专项行动工作。开展此项整治工作有利于保护消费者的合法权益，构建和谐的商业环境，促进零售行业的健康有序发展，维护社会稳定。

*年5月18日，商务部等11个部门联合下发了《关于印发<打击商贸活动中欺诈行为专项行动工作方案>的通知》（商整规发[*]269号），明确将零售商不规范促销行为等六类商业欺诈行为纳入专项整治工作。*年6月9日，国务院下发了《国务院关于促进流通业发展的若干意见》（国发[*]19号），明确提出要“引导和规范零售商的促销和进货交易等行为，依法打击商业欺诈，整顿规范流通秩序”。

为贯彻落实国务院文件及顺利开展专项整治工作，制定本方案。

一、工作目标

制定相关规定，建立长效机制；提高零售商的诚信兴商意识，使企业通过不正当促销手段进行恶性竞争的现象得到明显好转，促销行为更加规范，消费者反映较为突出的促销活动中存在的欺诈行为基本得到治理；建立公平、规范的促销环境，维护零售行业的公平竞争秩序。

二、主要任务及具体分工

（一）制定有关规定，建立协调处理机制。商务部要牵头会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等部门制定《零售商促销行为管理办法》（以下简称《办法》），明确零售商在促销安全、促销宣传、促销价格、促销商品质量保证等方面应当遵守的基本准则，并规定相应的法律责任。同时，商务部要会同有关部门研究贯彻落实《办法》的具体措施，建立部门间的协调管理机制。

（二）加强对零售商开展促销活动的引导和管理。商务主管部门要切实加强对零售商促销活动的行业管理，依据法律法规及《办法》，引导零售商依法开展促销活动。要通过实地调研、召开座谈会等方式，对本地区存在的零售商不规范促销行为进行调查摸底，确定重点整治的不规范促销行为。零售商开展促销活动没有采取相应的安全管理措施，造成治安事件，产生恶劣社会影响的，公安机关要依法查处。

（三）整治零售商在促销活动中的价格违法行为。价格主管部门要加强市场价格监管，加大监督检查力度，依法查处零售商在促销活动中利用虚假的或者使人误解的标价形式或价格手段，欺骗、诱导消费者或者其他零售商与其进行交易，以及不按规定明码标价等价格违法行为。要将促销时谎称降价、虚构原价、价格表示无依据或者无从比较、不标示或者含糊标示价格附加条件、降价销售与标示的折扣幅度不符、不履行或者不完全履行价格承诺等价格欺诈行为作为检点。同时要积极推进零售商价格诚信建设，引导零售商树立诚信兴商意识，自觉抵制价格欺诈行为。

（四）整治零售商虚假促销宣传的行为。工商行政管理部门要规制零售商的欺诈性促销宣传行为，禁止零售商在促销活动中使用含糊的、易引起误解的语言文字，或以虚假的“清仓”、“换季”、“拆迁”、“歇业”等事由开展促销活动。对零售商从事欺骗性有奖销售、巨奖销售等不正当促销活动的，依法查处。

（五）整治零售商在促销活动中销售假冒伪劣商品的行为。工商行政管理部门要加强市场监管，依据相关法律法规及《办法》，对零售商在促销活动中销售假冒商品、不合格商品以及掺杂、掺假，以假充真，以次充好的商品的行为依法查处。对促销活动期间或促销活动结束后，消费者购买的促销商品因质量等正当原因要求退换货，零售商以促销为由拒绝，以及零售商将假冒伪劣、失效、变质、过期或无生产厂家、无厂家地址、无生产日期的物品作为有奖销售的奖品、赠品的行为，工商行政管理部门要责令其限期改正或作出相应的处罚；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

（六）整治零售商在促销活动中偷逃税的行为。税务机关要严厉查处零售商在促销活动中的偷逃税行为；构成犯罪的，依法移交公安机关处理。

三、组织领导

商务部会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局建立全国打击不规范促销专项行动部际协调小组（以下简称部际协调小组），组长由商务部分管领导担任，成员由各有关业务对口司（局）级领导组成。部际协调小组通过召开联席会议等方式统一协调各部门的行动，指导、督促和检查各地开展专项行动工作，督查督办大案、要案，并根据整治工作进展的需要，适时组成联合督查组，分赴重点地区进行督查，发现问题及时提出整改意见。

部际协调小组下设办公室，成员由各有关部门的处级干部组成。办公室根据部际协调工作会议的决议督促各地、各部门开展相关工作，汇总各地情况向部际协调小组报告。办公室日常工作由全国打击商贸活动中欺诈行为专项行动领导小组办公室专项二组（设在商务部市场体系建设司）承担。

各省、自治区、直辖市、计划单列市商务、发展改革（物价）、公安、税务、工商等部门要建立本地区整治零售商不规范促销行为专项行动协调小组，负责统一协调本地区整治工作。各地商务主管部门要按照工作部署，切实负起牵头责任，保证专项整治工作落到实处。

四、工作要求

（一）统一思想，狠抓实效。零售商促销活动与人民群众日常生活息息相关，各地、各有关部门要充分认识打击不规范促销专项行动工作的重要性、长期性、艰巨性和复杂性，要从实践“三个代表”重要思想、构建社会主义和谐社会的高度，把此次专项行动作为改善消费环境，维护社会稳定，推动经济发展工作的重要内容，狠抓落实，要见成效。

（二）加强协作，密切配合。在开展专项整治工作过程中，各地、各部门要从大局出发，各司其职、各负其责，通力合作、密切配合。各地要加强专项行动的信息沟通与交流，结合《办法》的有关规定逐步建立协调管理、监督机制。

（三）加强舆论宣传，建立投诉处理机制。各地、各部门要以“规范商家促销，保障百姓权益”为主题，通过广播、电视、报刊、网络等媒体大力宣传法律法规、《办法》及有关规定，宣传整治情况，及时曝光查处的违法案件，跟踪报道大案要案；大力弘扬诚实守信的商业道德，倡导明码实价，诚信兴商，营造消费者放心的良好购物环境。

鼓励社会公众对零售商的不规范促销行为进行举报。部际协调小组办公室设立举报电子信箱，并对举报人保密。部际协调小组成员单位按各自职责对举报事项进行查处；举报事项不属于部际协调小组成员单位职责范围的，要及时转送有关部门。各地也要设立举报电话及电子信箱，建立相应的投诉处理机制，并对举报人保密。

（四）加强信息沟通，对不规范促销行为进行公告。各有关部门要建立和完善打击欺诈行为的信息共享机制。零售商违反有关规定开展不规范促销活动的，负责查处的部门要依据《办法》将查处情况向同级有关部门通报；县级以上地方商务主管部门要将依职权查处的情况及有关部门通报的查处情况逐级上报至国务院商务主管部门。国务院商务主管部门对查处情况予以汇总，对情节严重的违法违规行为，经征求有关部门意见后，通过商务部网站和全国性报刊向社会公告，公告信息包括：零售商的名称、住所、经营场所、法定代表人、工商登记注册号码；违法违规行为；查处机关依法查处的事项、处罚内容。受到处罚的零售商具有下列情形的，暂不予公告：在法律规定的有效期限内对行政处罚申请行政复议或提起行政诉讼，受理机关或法院尚未作出终局决定、裁定或判决的。

五、工作步骤

（一）组织准备阶段

商务部会同发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等部门抓紧制定《办法》，争取10月底前联合。

各地根据本方案精神成立协调小组，设立举报电话及电子信箱，并在9月30日前将协调小组人员名单及举报电话、电子信箱报部际协调小组办公室。

《办法》颁布后，各地、各部门要结合实际，通过多种方式宣传贯彻《办法》。省级协调小组要结合前期调查摸底过程中掌握的情况，确定下一步整治工作重点，制定工作方案，于12月20日前将摸查情况、宣传贯彻《办法》情况、下一步整治工作具体方案报部际协调小组办公室。

（二）整治实施和督查指导阶段

各地根据工作方案全面开展专项整治工作。整治工作中及贯彻落实《办法》过程中遇到的问题、困难，要及时向部际协调小组办公室报告，部际协调小组各成员单位要认真进行研究，及时采取应对措施。

部际协调小组各成员单位要加强对本部门、本系统专项整治工作的经常性督促检查，及时沟通、认真指导，总结、推广好的经验和做法，为下一步制定相关行政法规奠定基础。

第3篇：零售业务部工作总结范文

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

第4篇：零售业务部工作总结范文

【关键词】 连锁经营企业 会计核算 直营连锁 特许连锁 自愿连锁

连锁经营企业是一种新型的企业组织形式。这种企业组织形式将众多分散的、经营同类商品或者提供同类服务的零售企业进行集中，由总部进行统一的领导和管理，采取统一采购、统一配送的等方式从事经营活动，各个零售企业进行相对独立的销售，提高整体的品牌效应和规模经济，进而达到收益共享的目的。

根据总部对各零售企业的控制程度不同，连锁经营企业分为不同的组织形式。目前我国连锁经营企业也有多种组织形式，本文将根据连锁企业的组织形式不同，探讨他们各自适应的会计核算方式，并分析在进行具体的工作中应如何进行会计核算。

一、连锁经营企业的组织形式

根据总部与各零售企业的控制关系，可以将连锁经营企业分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。

1、直营连锁

这种连锁方式又称为正规连锁，是连锁经营企业最为基本的组织形式，其他的组织大多是从这种方式演化而来的。直营连锁的总部对零售企业的控制力度较高，各门店的人力、物力和财力都是在总部的控制下进行运营、流通的。

2、特许连锁

这种连锁方式又称为加盟连锁，即各零售企业是以加盟店的方式与总部达成契约进行连锁经营的组织形式。这种组织形式比较具有代表性的案例就是肯德基、麦当劳。在这种连锁方式下，总部拥有先进的技术和管理经验，通过特许经营方式建立连锁经营体系，并将其丰富的技术经验传授给各加盟店，相应的收取一定比例的费用，这种契约关系的组织形式就是特许经营。

3、自愿连锁

自愿连锁又称为自由连锁，是指在龙头企业的统领下，各零售企业通过资源加盟的方式组成经营联合体。顾名思义，在这种连锁形式下，各加盟店的经营自较大，经营的收益和成本属于自愿连锁企业的所有者，仅仅使用的系统运作技术和龙头企业的品牌等专有信息。

二、不同连锁经营形式的会计核算方式的选取

根据企业的规模、经营范围以及总部对各零售企业的控制程度的不同，连锁经营企业在进行会计核算时可以采用两种方式：独立核算方式和统一核算方式。

1、独立核算和统一核算方式

（1）独立核算方式。这种会计核算方式的核算主体分别是总部和各零售企业，前者进行部分统一的会计核算，后者进行相对独立的会计核算。在这种会计核算方式下，总部和零售企业都要设置独立的会计机构。首先，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票；各零售店根据发票内容相应的增加存货。最后，在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润；总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。

（2）统一核算方式。在这种方式下，会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿，并核算本部门的营业收入和营业费用，将收入上缴总部，发放员工工资，并负责本部门备用的使用、保管工作。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。各零售企业将开展经营活动的全部收入上缴总部，总部根据各零售企业的经营情况编制个别会计报表。

2、连锁经营企业的会计核算方式选择

（1）直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算方式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。在具体实践中，直营连锁企业的会计核算方式有两种模式：一是“总部—门店”方式。这种方式是指所有零售门店的账目全部并入总部账目，零售门店只是设置相应的辅助账目，以便于定期与总部进行账目的核对。这种模式适应于处于同一地区或者城市、企业结构较为简单的直营连锁企业。二是“总部—地区总部—门店”方式。在这种方式下，地区总部将管辖内的所有门店的账目进行汇总，编制该地区的账目。各零售门店建立辅助账目，方便定期与地区总部进行账目核对。只有在年度末，企业总部才会将所有的地区总部的会计报表进行合并，编制合并报表。在整个经营过程中，总部对各零售门店的资产、负债和损益实现电算化管理，商品在企业内部的转移按照进货价格进行核算。

（2）特许连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。特许者将收到的特许权使用费计入其他业务收入。由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。因此，在这种情况下，加盟店有能力、也有必要进行独立的会计核算。

（3）自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。

三、连锁经营企业会计核算的内容和方法

连锁企业的会计核算时，根据总部与零售门店的关系不同，应该从商品配送、费用分摊、分店间商品往来和利润计算、上缴等方面的内容进行相应的处理。

1、商品配送的核算

总部对直营店进行商品配送，相当于商品在同一企业内部的转移，并没有实现商品的销售，因此，这种情况下，总部不能确认商品销售收入，只能将商品的存货明细进行调整，会计核算仍按成本价格计算。总部对加盟店和自愿连锁的零售企业进行配送，属于商品在不同产权主体之间的转移，即总部实现了商品销售，因此，总部应该按照收入确认进行会计核算，计价模式应该按照协议的规定进行处理。

2、总部与分店的费用分摊

总部与分店的费用的发生与会计处理可能不一致。有些分店经营费用，分店并不记录，而是由总部记录。比如，分店如果是总部的直营店，其固定资产记录在总部的账簿中，相应的折旧也由总部进行核算。总部收到分店的收入后，将净收益用分店的折旧费用进行冲减并入账，这导致了分店账面净收益由于缺少折旧费用的冲减而偏高。与折旧性质类似的坏账费用也有同样的效果。以此类推，如果总店将某笔费用分配给分店负担，也做上述处理，即用分店上报的净收益减去其应负担的总店记录的费用，作为分店的净收益，总店将这些费用分担给分店一部分，能够真实反映总部和分店的真实经营业绩。

3、分店间往来核算

如果总部下设多处分店，并且这些分店有直营店、加盟店、自愿连锁店等不同的形式，那么在分店之间商品转移就需要总部进行统一的调度和控制，会计核算也通过总店进行，而不是分店之间相互以对方的名义记账。如果分店的资产调出，就借记“总店往来”科目，贷记有关资产类科目；如果分店调入资产，应借记有关资产类科目，贷记“总店往来”科目。相应的，为了与分店的账目记录保持一致，总部也应该做相应的调整。直营店之间的商品转移处理比较简单，而加盟店和自愿连锁店由于性质的特殊性，在进行商品调拨时应注意商品所有权的问题，其中自愿连锁店的处理同加盟店。

（1）加盟店之间商品调拨的会计核算。由于加盟店是独立的经济实体，他们的产权不属于总部，可以进行独立的经济活动，因此加盟店之间的商品调拨不需要总部进行会计记录。但是，加盟店之间的商品调拨应该服从于总部的安排和监控，防止没有总部允许的私自调拨商品的情况。总部为这种商品的余缺进行调剂、商品运输和货款的结算提供了方便，虽然不需要进行商品调拨的会计记录，但是应该在财务上反映商品调拨的方向和数量、额度等内容。

（2）加盟店与直营店间商品调拨的会计核算。加盟店与直营店之间的商品调拨性质相同，但商品转移的方向相反。直营店向加盟店调拨商品时，相当于连锁企业的商品销售，连锁企业按照收入确认进行会计核算。反之，加盟店向连锁店调拨商品，实质上是加盟店的商品退回，连锁企业应该将原来已经确认的销售收入进行冲销。

4、分店利润计算及上缴

（1）在月末时，分店应该计算并结算当月已销产品的进销差价，即借记“商品成本差异”科目，贷记“商品销售成本”科目。而加盟店的利润不上缴总部，故总部不作会计处理。对于直营店的利润，总部收到后做会计处理，并生成合并报表，在结算时不做会计分录。

（2）月末分店结转利润。分店与一般企业的结转利润处理方法类似，借记“商品销售收入”科目，贷记“本年利润”科目；借记“本年利润”科目，贷记“商品销售成本”、“经营费用”等科目。总店不做分录。

（3）分店计算应将利润上缴总部。直营店应计算利润并将利润上缴总店。分店上缴利润时应做会计分录如下：借记“利润分配—应交分店利润”科目，贷记“其他应收款—应交总店利润”科目。总部收到分店上缴的利润时，做会计分录：借记“其他应收款—应收分店利润”科目，贷记“本年利润”科目，将整个企业的利润进行汇总核算。

【参考文献】

[1] 骆进仁：完善我国企业会计核算制度的几点思考[J].兰州铁道学院学报，2001（5）.

[2] 孔令飞：私营企业会计核算中的问题及对策[J].商场现代化，2010（34）.

第5篇：零售业务部工作总结范文

为完成今年的零售许可证延续换证工作,××区烟草专卖局根据国家局国烟专［2008］596号文件的要求,按照市局的总体安排和部署，结合我区的实际情况，从2008年12月1日开始，在全区范围内正式开展了办理烟草零售许可证的延续换证工作，此项工作在区局领导的正确指导下，得到分

公司卷烟、综合、财务等部门人员的大力支持，换证工作已经圆满完成，现将我区办理烟草专卖零售许可证的延续换证工作总结呈上，如有不妥之处请指正。

一、加强组织领导、精心安排部署

此次办理延续换证工作时间紧，任务重，要求高，在分公司领导的高度重视下,召开了关于对我区卷烟零售许可证换证工作的专题会议，成立了换证工作组，制定了《换证工作实施方案》，做到换证工作组织分工明确，责任目标细化，专门成立了由主管副局长亲自负责、各业务科室配合组成的延续（办理）烟草专卖零售许可证工作小组，办公室设在专卖管理科，直接负责换发延续（办理）烟草专卖零售许可证工作。

二、拓宽宣传渠道、加大宣传力度。 三、 加强对换证人员的业务培训

由于换证工作涉及面广,工作量大，任务艰巨。为确保换证工作及时、圆满地完成,我区在换证前期加强对参加换证人员的业务培训,从练习网到实际操作上开展培训工作,由业务熟练的同志,在换证网上操作讲解,在工作中进行指导,同时结合换证工作中存在的问题请教省、市局的同志帮助解决,在换证工作中结合相关法律、法规和文件要求，对换证工作的业务流程、时间步骤、档案管理、工作要点及工作纪律等内容进行了详细的讲解，明确责任和换证纪律规定，有效提高了相关业务人员的业务技能，提升了整个换证工作速度。

四、 深入基层，服务到户，提高延续换证工作质量 五、取得的成效 六、存在问题 现已提出申请新办的53户，加上申请暂停的112户如果在下步办证工作中能给予新办，再加上现已办理了延续的1835户，我区换证、办证工作结束后，卷烟持证经营户能达到2000户。

总的来说，由于换证工作时间紧,在换证期间难免有些户数信息采集录入不全；加之前期由于网络时断时续和速度过慢等原因，导致了有3户造成送达延期。同时也请上级公司将我们面临的问题反馈到上级部门,能够在以后的零售许可证管理工作中,处理暂停、歇业等实际工作中存在的情况。并将未办理延续手续和原已注销的卷烟零售户给予直接从专卖管理网中删除。

七、

今后的努力方向

虽然换证工作已经告一段落,但是仍存在一些问题有待于今后在工作中加以认真研究和解决,主要采取如下措施：

（一）对办理延续换证的信息录入进一步审核，对资料不全及录入有误的及时采集信息进行修正，使数据真实可靠，进行资料归档，规范户籍管理，为加强专卖管理工作提供全面的零售户资料。

（二）对私自涂改、转让、买卖烟草专卖零售许可证的，核实后按照有关规定进行处罚。

（三）以此次换证为契机开展一次全区市场清理专项检查工作，主要采取拉网式检查，彻底清理无证户。

（四）通过这次换证工作，核实与卷烟销售网不统一的零售户，查明原因，加强内部专卖管理监督工作。

第6篇：零售业务部工作总结范文

【关键词】 商业会计 教学做一体化 课程改革

课程是在教育者有计划有组织的指导下，为实现教育目的和培养目标所实施的全部教育活动与内容。课程改革是以一定的观点为指导，从课程体系、课程目标、课程内容、实施和评价等方面对课程进行的优化和改进，试图使课程向一个更有序、更实用的方向转变。笔者根据多年的《商业会计》教学经验，以武汉交通职业学院的《商业会计》课程为例，指出教学中存在的问题，提出按照教学做一体化进行课程改革的构想。

一、商业会计课程教学现状

1、仍采用学科体系的教学模式

《商业会计》在会计专业教学计划中一般都是放在《财务会计》之后的一门专业拓展课，作为一门行业会计，无论是会计核算方法的运用或是会计要素的划分、无论是会计处理程序的选择或是会计假设和对会计信息质量的要求均与工业企业财务会计相同或类似。所以很多经济业务是相似甚至是相同的，如货币资金核算、应收应付款项核算、固定资产核算、投资核算、负债核算、所有者权益核算等。任课教师在教学上容易受知识系统性、学科性和完整性的制约，受到教材的束缚，不敢大胆对教材的内容进行取舍。在讲授最体现《商业会计》特色的两个章节――批发企业会计和零售企业会计时，仍然是受学科体系教学模式的影响，注重知识的系统性和完整性，过分强调账务处理，缺乏对商业会计岗位的认识和调查研究，没有按照商业会计岗位所需的专业知识和岗位能力组织教学，不仅没有体现出职业教育的特征，大同小异的教学内容也让学生感觉没有新意，提不起兴趣。

2、教学内容含混不清

商业企业分为批发企业和零售企业，所以市面上的《商业会计》教材的重要章节都包含这两部分。我国由计划经济体制发展至今，经济环境已经发生了很大的变化。就批发商而言，有分级批发商和经销商。不过就批发商的特征，这些新变化对会计核算的影响不大，几乎可以沿用传统教材里的批发企业会计核算。但零售企业就不同了，国家质量监督检查检疫总局2004年出版的《零售业态分类》（标准号：GB/T18106―2004），将零售业态分为2类17种，一类是有店铺经营，另一类是无店铺经营。其中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。对各类业态的差异性经济业务，尤其是在主营业务核算中的差异性方法，应该在零售企业会计中应作为重点介绍。而通常《商业会计》教材里对零售会计业务的介绍，只是说明了一些带共性的内容，比如分柜组分散收银、财会部门根据各柜组上缴现金确认收入和结转成本、核算差价率等。含混不清的不能反映各零售业态的主营业务核算差异，也未能反映零售商业会计的工作流程。

3、理论与实践分离

商业会计的教学理论与实践普遍分离，甚至只有理论没有实践。即使有实践环节，也是先把理论讲完再实践操作，所学理论没有及时的运用到实践中去。实训环节采用的是大综合实训形式，这种验证式的实训强调的是学生对账务处理的能力，通常是每个学生都按照教材中的分录和账务处理程序，所有岗位都由一个人完成，把整套帐全部做下来，不能在实践环节中体会到岗位分工的重要性，不清楚每个岗位的能力要求、业务的工作流程和原始凭证的传递顺序，到了实际的工作环境仍然不会正确处理业务。

高职商业会计课程的教学现状，不符合实际的经济发展，不符合商业会计的职业工作特征，严重影响了学生的职业成长和教学目标的实现，必须进行改革和创新。

二、商业会计教学做一体化课程改革思路

鉴于高职商业会计的教学现状，笔者在广泛实际调研和阅读相关文献资料的基础上，提出了对商业会计课程进行分岗位按照工作过程实施教学做一体化改革的思路。

1、分岗位按照工作过程重构教学内容

工作过程是在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。课程结构安排与教学内容，按照工作过程的先后顺序建立一个系统，构建起与岗位所对应的典型工作顺序，结合职业能力的成长逻辑规律和学生的认知规律进行重构，创建新的教学内容。

批发商业会计主要会计工作岗位有：业务员岗位、仓库管理员岗位、制单会计岗位、记账会计岗位、总账报表岗位、出纳岗位。由于零售业态繁多，本文以我国最常见的一种零售企业――百货商场为例来讲解。百货商场主要会计工作岗位有：专柜销售人员、收银员、出纳、会计。根据商业会计各岗位的职责和任务要求设立教学项目，每个工作岗位组成一个独立的教学项目，形成一个教学单元，确定各个岗位的能力目标，根据岗位能力目标要求来设计学生要完成的岗位工作任务。根据工作任务确定学习核算理论与实践知识，按照会计核算流程，以会计业务实际操作为主线，采用教学做一体化教学模式将理论知识巧妙地融合到实践操作中。

（1）批发商业企业会计。批发商业企业会计各岗位职责、能力要求与教学内容分别如下。

业务员岗位职责：购进环节根据供货方开具的发票和提供的商品或者根据银行转来的结算凭证与发票，认真与合同核对;填制收货单一式三联（存根联、结算联、入库联暂不填写），将发票和结算联交与财会部门。销售环节填制销售发票，将相关联次传递给相关部门;登记库存商品进价或售价的数量金额式明细账。业务员岗位能力要求：检查商品是否与合同相符;会填写收货单;了解收货单的传递部门;销售环节能正确填制销售发票，了解发票在相关部门之间的传递;会填制库存商品三级明细账;与仓库和财务部门对账。业务员岗位教学内容：填制收货单;讲解收货单联次作用与传递部门;填制销售发票;讲解发票在相关部门之间的传递;登帐、对账。

仓库管理员岗位职责：认真验收商品，清点是否与收货单结算联一致;对照合同出库;登记库存商品的三级明细帐，并定期与财务部门和业务部门对账;月底配合财务部门做好盘存。仓库管理员岗位能力要求：出入库管理;登记库存商品三级明细账;定期对账;保管商品;盘存。仓库管理员岗位教学内容：填制收货单入库联;讲解入库联的作用与传递部门;商品出库手续;登记库存商品数量金额明细帐;对账;盘存。

制单会计岗位职责：对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位能力：能够与各个部门进行原始凭证传递的衔接;能够对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位教学内容：讲授该岗位如何与各个部门进行原始凭证传递的衔接;讲授各种业务的账务处理。

记账会计岗位职责：除现金和银行存款日记账以外的各明细账户进行记账处理;尤其是库存商品类目帐和数量金额式明细账;定期与仓库管理员的库存商品三级明细账对账。记账会计岗位能力：具备《财务会计核算》课程中记账会计岗位一切应具备的能力。记账会计岗位教学内容：重点强调商品流通会计领域里库存商品类目帐与三级明细帐的登记方法;与仓库管理员库存商品三级明细帐对账的方法;销售成本的计算方法。

总账报表岗位的设置与《财务会计核算》里的一致，在商品会计里要求登记库存商品总账，并定期与库存商品类目帐和三级帐对账，其它这里不在赘述。

需要说明的是，商业会计课程的重难点在于通过教学做一体化的教学模式，让学生在会计实操中掌握批发购销存各业务的理论和实际账务处理，所以出纳岗位的任务在批发商业会计里属于非商品岗位，在前期基础课程《出纳岗位核算》里已经训练过，在这里并不是一个重点，分配在出纳岗位的学生应该对出纳的职责与技能熟练操作。

（2）零售商业企业会计。在零售商业企业中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。本文以我国最常见的百货商场为例来讲解零售企业会计教学做一体化的教学模式。

零售企业各会计工作岗位职责、能力及教学要求分别如下：专柜销售人员岗位职责：将商品销售出去是专柜人员乃至整个零售企业最核心的任务和职责;管理本柜组商品，登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位能力：销售商品;登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位教学内容：讲授“商品销售凭证”的联次及传递程序;登记数量金额式库存商品明细账。

收银员岗位职责：收银;每日终了汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;收银联和实收款项核对无误后交给商场的出纳汇总核对。收银员岗位能力：正确收银;编制收款汇总表;与出纳对账。收银员岗位教学内容：讲授与收银员有关的原始凭证传递联次及部门;讲授如何汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;如何将“商品销售凭证”的收银联与实收款项核对;如何与出纳对账。

出纳岗位职责：根据收银员交来的相关资料分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账进行核对;每日向银行送存现金。出纳岗位能力：会分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账对账。出纳岗位教学内容：讲授与出纳有关的原始凭证传递联次及部门;如何分柜组编制销货日报表;如何专柜销售人员的实物台账对账。

会计岗位职责：正确做好购销的会计核算。会计岗位能力：根据销货日报表和收款汇总表等原始凭证进行确认收入的账务处理;以销定购核算购进业务账务处理;扣点、各种促销手段下的账务处理。会计岗位教学内容：讲授商场与供应商之间的关系;各种促销手段下确认收入的会计核算;以销定购购进业务的处理、扣点的处理。按照会计岗位任务设计教学活动载体，按照会计核算流程确定教学环节，教学内容，构建教学做一体化教学模式。

2、分岗位按照工作过程构建教学做一体化教学模式

通过分岗位按照工作过程重构教学内容之后，接下来以会计业务实际操作为主线，结合岗位任务将理论内容融合于会计业务实际操作流程，实现教学做一体化。

教学做一体化并不绝对排斥以一定的理论讲授为前提。譬如商业企业存货核算方法、费用的核算。一般按照“案例引入一案例分析一任务布置一任务实施一相关知识渗透及操作示范一训练环节的指导、评估、纠错与回馈一成果验收一师生点评及学习激励一巩固提高一内容小结一下一个案例部署”等具体步骤展开。每个步骤并不是严格按照先后顺序来的，有时几个步骤可以同时进行。

例如某批发企业本地购进饼干500盒，批发单价11.00元，采用送货制，支票结算方式。案例引入后，教师就要带领学生分析整个过程涉及到哪些岗位，原始凭证的传递顺序。这实际上也是一个知识渗透的过程。送货制下商品到达时，业务员认真核对发票和合同后填制收货单，并登记库存商品进价的数量金额式帐，结算联和发票送至出纳作为付款的依据;仓库收货后填制入库联，登记库存商品进价的数量金额式帐;入库联送至制单会计，出纳付款后将相关凭证送至制单会计，制单会计进行相关业务处理;记账会计登记库存商品类目帐和三级帐。将各个岗位的任务布置，学生在完成任务时教师在旁边指导，待学生做完，教师点评纠错、小结。开始下一个案例。

例如顾客在某百货商场以3折的价格购入原价900元的一件毛呢大衣。同样，教师要带领学生分析业务流程，指导学生在本岗位下正确作业。专柜销售人员填写“商品销售凭证”一式三联。要向学生强调，填写的时候一定要注明折扣，因为我国税法规定，销售额和折扣额在同一张发票上分别注明，则可按折扣后的余额作为销售额计算增值税和所得税。收银员收取顾客递交的“商品销售凭证”和顾客交纳的现金（虚拟）。收款机打印出机制“销售付货凭证”并手写“商品销售凭证”联，加盖“现金收讫章”，留存收银联，其它二联返还顾客。专柜销售人员收取有“销售付货凭证”及“商品销售凭证”专柜联、总收款联留存，交付商品与顾客。登记库存商品明细账。专柜负责人每日营业结束时凭加盖“现金收讫章”的“商品销售凭证”填报“销售日报”后附“商品销售凭证”总收款联，上报出纳。出纳与收银系统、收银员打出收银流水核对收银员所交款项是否正确，正确无误的在收银员提交有本人签字的收银流水单上签收、留存，出纳收集齐全后，根据统计表核对当日收款额，核对无误后签字交给会计审核。

教师一边指导原始凭证的填制方法与传递程序，一边讲授会计处理方法。以一个业务为例子讲解后，其他的案例可以放手让学生完成。

3、分岗位按照工作过程教学做一体化的具体实施

（1）分小组轮岗。在教学组织上，由于不是公司与公司之间相互联系的业务，可以按照岗位的数量和班级人数分配小组，每一个小组全部是一个岗位，做完一旬之后小组间轮岗。由于商业会计各岗位能力的高低要求不同，任务的难易程度不同，在分配角色的时候教师要注意岗位能力与学生的实际能力相吻合，通过以强扶弱之后，再考虑轮岗。值得注意的是需要有一个外单位的业务员岗位，主要是负责填写外单位的原始凭证，如税务局开具退税凭证、物流公司开具发票等。

（2）仿真的教学环境。仿真教学环境要求会计专业教室完全与企业财务会计机构一致。室内的布置按岗位划分，每个岗位上放置会计岗位牌，配备打印机、收银机、各种原始凭证、证账表及公章等各种高仿真的会计用具;模拟供应商、税务、物流企业、银行等相关部门，以及与企业有业务往来的其他个体等，使学生置身于高度仿真的商业会计职业环境中。

（3）多元的课程评价体系。由于这门课程采用教学做一体化的教学方式，将理论融入到实践当中，在对学生做课程评价的时候就不能只是单一的看书面考试成绩了。可以采用多元的测评体系，采用知识测试与技能考核相结合、教师评价和小组评价及自我评价相结合。理论部分的测试与实践操作各占50%，理论部分采用卷面的形式，主要是针对教材的重难点。实践操作部分一是教师要对学生平时的学习态度、知识的掌握程度做一个全方位的客观公正的评价，占20%，另一方面由于是分小组分岗位操作，可结合小组成员之间的评价和自我评价，分别各占15%。这种评价机制关注的是学生在整个学习过程的行为表现，考察学生对职业技能的掌握程度，能促进学生职业能力的发展。

（基金项目：本文系武汉交通职业学院院级课题《商业会计“教学做一体化”课程改革研究》研究成果（项目编号：2013y006），本人为项目负责人。）

【参考文献】

[1] 田丽丽：基于工作过程导向的高职会计专业课程改革研究[D].杭州：浙江师范大学，2011.

第7篇：零售业务部工作总结范文

关键词：订单供货零售业态预测

一、问题的提出：

订单供货是当前烟草行业共同面临的一个全新课题，我们理解这项工作的核心要义在于：通过对市场真实需求的准确预测和采集，充分暴露出现有卷烟商品总供给、总需求之间的矛盾，品牌体系内部供给结构之间的矛盾，从而完成烟草行业从现有自上而下“生产—销售”运行模式向在坚持专卖法基础之上的市场化运作模式的转变。

显然，需求预测是这场变革的逻辑起点，也是这场大变革的关键环节，因此，能否对当前市场真实需求作出准确判断，是这场“战役”成败之关键。

本文以西安市场不同业态零售客户研究为基础，结合经济学理论、预测理论，探索适合卷烟市场特点的普遍预测思想和方法。

二、各业态的市场特征分析

（一）各经营业态销售数量和销售结构分析

本次我们对西安市卷烟零售户总体经营情况进行了统计，所得数据如下表（表1）所示：

以上数据表明，西安市辖区内商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态占零售户总量的17.3%，“五度”（注：“五度”评价是指将零售客户对烟草公司的贡献度、依存度、合作度、成长度、诚信度作为对零售客户进行评价的依据。通过“五度”评价，目的是找到客户的“需求点”，为客户提供针对性的服务，从而不断提高客户的满意度和忠诚度）得分较高，主要分布于城区和乡镇市场；食杂店、娱乐服务类等传统业态占零售商户总量的82.7%,“五度”得分较低，客户遍布全市。专营店和小型超市已在城区和乡镇市场中迅速发展，所占比重迅速增加。总体来说，食杂店仍然是烟草最主要零售方式，占卷烟零售户总量的76.5%，因此，如何准确预测这类客户需求量，应为“订单供货”工作之重点。

各种经营业态的销售结构分析可由“各种业态条均值对比分析表”看出：

从卷烟销售结构看，商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态销售高档卷烟产品的优势明显好于食杂店等传统业态，一、二类烟大大超出全区域平均水平，因此，在制定品牌营销策略时，大型商场、连锁超市及特殊场所可作为高档和高端品牌的重点培育对象；专营烟酒商店作为进一步提升高档烟的重点客户，同时也可作为高端产品的培育对象；小型超市、便利店和城市食杂店可作为中档烟的培育户；农村食杂店和其他业态作为中低档烟的重点培育户。

总之，大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态虽然销量比重低于传统业态，但销售结构、档次明显高于传统业态，其销售潜力不可忽视。传统业态客户作为卷烟销售网络的核心客户，是我们提升网络核心竞争力的关键。

（二）各种业态主要经营方式分析

从各种经营业态《卷烟经营方式抽样调查汇总表》经营卷烟方式的抽样结果可以看出，我市除专营烟酒店和其他业态的客户以卷烟业务为主业外，有75%以上的客户是以卷烟业务为辅助经营项目，这些客户经营卷烟的目的是为了更好的服务客户，方便顾客购买，从而吸引或留住更多的顾客。从主要销售形式抽样结果得出，新型业态凭借其环境服务好、品牌信誉高和规模优势等吸引了以条消费的大部分群体。

（三）各种经营业态的主要客户结构分析

大型商场、连锁超市其消费群体结构较为复杂，分布于各个消费阶层，还有机关事业单位及外来旅游经商人员，顾客收入水平差异较大，流动性较强。特殊场所其消费群体结构单一，局限于追求时尚的年轻消费者及高收入、高消费群体。食杂店其消费群体结构主要是附近居民、过往行人、外来务工人员，消费群体中各消费层次均存在，城区食杂店表现为中高收入群体比重较大，顾客相对稳定，农村食杂店表现为中等和中低收入消费群体比重较大。烟酒专营店，其消费群体主要以机关事业单位、商务群体为主，及附近居民，整体消费层次较高，顾客多数为固定客户，其对卷烟经营业务重视程度较高，品牌意识强。小型超市和便利店消费群体主要是附近居民、过往行人，农村小超市、便利店以服务外来人口为主（特别是在春节等节日中）其消费群体参差不齐，但顾客群相对稳定。其他业态主要是方便附近居民购买和满足过往行人随意购买，客户也相对稳定。

（四）各种经营业态消费者行为分析（如表5）

从上表分析可以看出，在购买卷烟作为礼品时，烟民倾向于去大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态购买；在购买自己消费的卷烟时，烟民倾向于去传统业态或根本不关心购买渠道，特定的条件决定了食杂店等只能以零包销售已满足顾客的应急之需。

（五）各种经营业态的竞争优势分析

表6卷烟零售户经营业态抽样调查表——客户发展价值

1、大型商场、大型超市的竞争优势在于：第一，资金雄厚，电子结算执行力强，规模庞大。第二，人流量大、信誉度高。环境服务好、品牌意识强，都设有卷烟专柜。因而潜在卷烟消费群体庞大。第三，具备系统科学的管理，经营水平高，信息流通快，应变能力强。短期内对专卖店影响很大。劣势：受节假日消费影响很大，订货量和订货次数规律性不强，给市公司的库存管理带来一定困难。

2、烟酒专营店经营优势在于：与一般食杂店相比，资金相对充裕，销售稳定性强，具有经营面积大，店堂形象好，容易让消费者产生信任感，从而激发购买欲望，新品牌接受能力强，产品品种齐全，注重打造自身品牌等优势。劣势：烟酒专卖店经营灵活，“以批代零”现象时有发生，往往会出现销量波动大的情况。

3、食杂店的竞争优势在于：点多面广，方便购买，服务对象较广，城区食杂店对新品牌接受能力强。劣势有：服务半径小，卷烟经营资金相对缺乏，消费者多为固定客户，市场竞争激烈，相互压价现象高于其他业态，造成价格管理混乱。

4、便利店属于较新型经营业态，其消费量相对较为稳定、落地销售能力较强，一般有其固定的消费群体，因此，销量、结构都较为稳定。

5、娱乐服务场所绝大多数只是将卷烟产品当作其一个必备服务项目来看待，并不以烟草制品经营为主，但其特定的经营环境

决定着这类业态有较高的经营结构和相对固定的销量。

三、市场需求预测分析

（一）市场需求预测的困境

西安地区的经济总量（以gdp或gnp为标志）、总体消费水平、人口数量和结构、收入水平、消费文化、消费习惯等等都是影响和制约烟草商品需求数量和需求结构的因素。但同时应当看到，烟草行业、烟草商品又有其自身的特殊性，首先，该行业长期存在货源偏紧的情况，特别是对于供需比不足50%的紧俏品牌，同时，西安市场卷烟购入量、品牌结构等都存在较强的行政计划性色彩，严重扭曲了真实的市场需求信号。其次，“外渠道烟、假烟”等客观存在的实际和量的不确定性，更增加了真实市场测量的难度。第三，有效市场调查的缺失（内部的调查或外部的调查），也使得现有数据无法满足对真实市场需求量的测定。因此，在现阶段，消费水平、经济总量等宏观因素只能作为最终预测需求量的调整因子。

（二）市场需求的理论分析

鉴于上述原因，我们认为以下几个因素决定着需求预测的准确程度：

1、卷烟总消费量指在一定时期内卷烟总的实际消费量。它受人口、经济等客观因素影响，在地区经济总量、消费结构等没有重大变化的情况下，一定时期内应当是稳定的。

2、总体经济库存水平指由于需求的不确定性，在保证未来正常销售安全边界条件下能够使库存成本最小时所确定的周转量，它应当是市场内所有卷烟零售户经济周转量的加总。从微观来看，它决定于某一卷烟零售户的日常销量状况，经营资本成本等因素。值得说明的是合理库存水平和整体卷烟实际销量有着非常强的相关关系（关于这方面研究，这一结论的得出，可参见中国零售业发展状况报告20__），因此，从宏观视角看，我们可以得出“有什么样的市场需求，就有什么样的整体经济库存水平”，这一点可以进一步引深为：对于经营规模、流动资金、经营方式、经营地点等条件趋同的零售户来说，其经济库存水平应该是收敛于某一均值水平之上的。因此，这一结论的得出也就给我们提供了一个平衡将来客户经理上报合理周转量数字的参考因子，同时也说明，合理周转量必须是建立在业态分类、分析和“五度”评价基础之上的合理库存水平预期。

3、消费者预期是目前影响合理周转量预测工作准确性的重要因素。其经济学含义是：从长期看，市场的总需求决定总供给，当某一时点总供给低于总需求时，市场就会自动放出需求信号，刺激供给量的增加已满足市场需求。产品提供者在获知这个信号后，会对该商品未来走向做出良好预期，因此，在其自身经营利益最大化的驱使下，每一个销售商都想尽可能多的满足市场需求以获得收益，（也就是说，大部分经营者缺乏自身调控能力）从而使总供给很快满足总需求并出现过量供应状况。因此，我们在作合理周转量工作时，必须采取切实措施有效剔除因消费者预期的不确定性而导致的泡沫需求。因此，这就要求客户经理必须对采集到的合理周转量数据做出客观分析，挤掉因消费者预期的不确定性而导致的多余部分需求量。

四、零售客户预测方法选择

（一）各业态预测方法综述:

根据前述，零售客户销量波动主要受其周边消费群数量、零售户预期两个因素影响：食杂店、社区便利店（特别是农村地区）这两种业态，因其辐射半径较小，消费群体相对固定，零售户受店面、资金等因素限制，因此历史销售数据基本能够反映出由其周边人口量所决定的真实卷烟需求，故对这两类业态零售户的预测主要应建立在历史销售数据的分析基础之上，再结合对其个别品牌需求缺口强度的可信性分析，综合确定其预测值；商场、超市这两种业态所面对的消费者较为复杂，主要以流动人口消费为主，因此，特定的经营环境决定着这两类业态销量较大，受季节因素影响明显，且突发性销量波动出现的频率较高，但是，这两类业态客户自身购、销、存管理能力较强，大多能做到落地销售，所以，对这两类业态客户的预测主要应建立在客户主动提交“订单”的基础之上，同时建立与之相配套的应急缺货补给制度和紧缺货源调整制度既可；烟酒专营店销量较大、波动较为明显，落地销售能力不强，由于这类零售户流动资金较为宽裕，所以历史销售数据中由零售户预期的不确定性所产生的需求泡沫较大，因此，对这类客户首先应做好销量流向调查、合理库存调查两项工作，同时结合历史销售数据分析，综合确定供应量上限，以此来解决这类业态客户的需求预测问题；娱乐服务类客户大多把卷烟业务看作完善其服务项目的附加手段，并不以出售卷烟制品为主要盈利手段，这就决定了这类客户较强的落地销售能力和较为稳定、单一的品牌需求数量和结构，因此，对这类客户需求预测应采取客户提报为主，客户经理适当调整地方式完成需求预测工作。

（二）预测模型的选择：

有很多种理论上已较为成熟的预测模型（主要包括平均值法、普通最小二乘法、季节指数预测法、基于序列平稳性基础上的arma模型等）可供我们选择，用于对零售客户的销量预测。但是，前述分析已提到，零售客户历史销量可能包含着不规则的零售客户预期，同时却可能没有反应出部分品牌真实需求量信息（主要受货源限制），因此，我们认为，对理论假设要求过高的预测模型并不适用于当前环境约束条件下的客户预测工作，鉴于上述分析和烟草消费的明显季节性特点，笔者认为将平均值预测思想和季节指数预测思想组合运用后建立起的“加权移动平均+季节指数模型”较适合于当前环境下的客户销量预测工作。

模型具体如下：

总模型表示如下：

这样就会得出一组预测数据，客户经理进行销量预测时，应在这个数据值的基础上，与零售客户广泛沟通，确定最终预测值。等到以后货源限制逐步放宽，市场逐步规范，满足其它对数据质量要求较高的预测模型时，可适时作出调整，应用更加精确的预测方法。

第8篇：零售业务部工作总结范文

一、工作目标

按照省局关于药品零售企业集中整治的相关要求，集中半年的时间，针对本辖区药品零售企业各类违法违规行为，务必依法从严从快处理。并通过集中整治行动，务必要规范一批、整治一批、淘汰一批药品零售企业，全面有效规范药品市场秩序。在集中整治中，针对药品零售企业存在的普遍问题，要举一反三，务必完善药品经营许可管理，严格市场准入和企业退出机制，建立健全长效监管机制，促进药品质量安全水平进一步提升。

二、主要内容

全面开展辖区内药品零售企业集中整治，严厉打击损害群众切身利益和扰乱药品市场秩序的违法违规行为，对那些经营条件差、管理不规范、扰乱药品市场秩序等危害药品安全的经营企业和人员，务必依法坚决清退出药品行业。重点整治内容如下：

（一）未取得《药品经营许可证》销售药品；

（二）药学专业技术人员不在岗，未按要求销售处方药、含特殊药品复方制剂等品种；

（三）违法销售终止妊娠药品；

（四）非药品冒充药品销售；

（五）非法渠道采购药品、中药材、中药饮片或制售假劣药品、中药材、中药饮片；

（六）进行违法药品广告宣传及销售违法广告宣传品种；

（七）未取得《医疗机构执业许可证》擅自聘用医师或非医师坐堂行医的行为。

（八）出租、出借柜台以及其他不符合GSP规定的违法违规行为。

三、组织领导和部门职责

为加强对全县药品零售企业集中整治工作的领导，成立全县药品零售企业集中整治专项行动工作领导小组，负责对整治行动的统一领导和组织协调。

（一）组织机构

专项整治工作领导小组办公室设在药品监督管股，领导小组办公室负责全县药品零售企业集中整治工作的信息汇总和上报工作。

（二）职责分工

1.药品监督管理股：负责本局药品零售企业集中整治领导小组办公室日常工作，参与药品零售企业的集中整治，并负责有关信息的汇总与报送。

2.办公室：负责组织召开全县专项行动动员大会、专项行动的新闻报送工作。

3.政策法规股：负责为专项行动提供法律咨询与监督；负责违法违规及重大案件的审核。

4.药品稽查股：负责对辖区内药品零售企业的监督检查，涉及到违法违规案件要依法查处，绝不手软。

四、整治工作安排

此次全县药品零售企业集中整治专项行动时间为6个月，从2014年1月开始到2014年6月底基本结束。分以下四个步骤进行：

（一）宣传动员阶段（2014年1月1日至20日）根据市局工作安排，结合我县实际制定实施方案，召开全县开展药品零售企业集中整治专项行动动员大会，进行全面部署。

（二）集中整治阶段（2014年1月21日至6月20日）。我局采取分组分片的方式，根据本方案要求，依照监管职责，结合监管实际，开展全面监督检查，在集中整治中，务必严明各项工作纪律和政治纪律，对发现的各类违法违规行为，务必依法从严从快处理。通过集中整治行动，务必要规范一批、整治一批、淘汰一批药品零售企业，全面有效规范药品市场秩序。力争在6月10日前取得阶段性检查效果。

（三）总结阶段（6月下旬）。对专项整治行动进行认真的总结和梳理，提练有效的经验和做法，剖析存在的问题，有针对性地建立和完善相关制度,并将专项工作总结于6月25日前上报市局市场科。

五、具体要求

（一）强化组织领导，周密部署安排。我局成立了药品零售企业集中整治专项行动领导小组，负责全面领导、总体部署这次专项行动的开展。各股室要高度重视此次药品零售企业集中整治专项行动，将其作为上半年最重要的工作来抓，周密安排，稳步推进此次专项行动实施。

（二）落实监管责任，建立长效机制。根据市局的统一部署和要求，两个执法组按照分工对各自的责任区域内的药品经营企业进行全面监督检查，检查要认真仔细，检查要有记录，查处一切违法违规行为，并于每月24日前报送每组工作进展情况和案件查处情况。

第9篇：零售业务部工作总结范文

1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。

1987年，P&G副总裁Ralph Drayer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。Rolph Drayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。

这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mar一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”(Continuous Replenishment) 的概念就因此产生了。

P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到了30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 CPFR——P&G与Wal-Mart携手打造的“屠龙刀”

P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作、计划、预测与补给（Collaboration ，Planning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。

1、CPFR的指导性原则： 　 1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

2、CPFR与其他合作模式的关系

在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 VMI)等。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售时点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。

JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法可以局部解决工商共享信息、协同工作的问题，但还不是针对全程供应链流通的应用集成。

CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

3、CPFR的业务模型

CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。

第1步：供应链伙伴达成协议

这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。

第3步：创建销售预测

利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。

第4步：识别销售预测的例外情况

识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步)。

第6步：创建订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：识别订单预测的例外情况

识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。

第8步：订单预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测(第6步)。

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。

上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。

1995年，羽翼丰满的Wal-Mart开始与P&G、Warner-Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。SAP、Manugistics等软件商、咨询公司Benchmarking Partners等随即加盟，联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。

在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。

美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。

供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。

Wal-Mart的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。而CPFR是贯穿其电脑体系的业务模式主线。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。

Wal-Mart年营业额2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。 CPFR——中国零售企业扩展供应链管理的系统指导思想

在中国连锁经营协会2002年对工商合作关系调查中显示，零售商对FMCG企业供应链管理的满意度均低于50%，而FMCG企业对零售商后台管理系统不能支持合理的预定货管理、库存管理、补货管理、退换货管理、促销管理和结算管理意见最大。面对日益复杂的市场需求，传统分销渠道的复杂运作状况，过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。唯有P&G和Wal-mart在工商合作关系的得分中高居满意度榜首。他们的合作竞争优势已经显露出来，并将把“生产商店，经营物流”的零售工业模式复盖到未来的大中华商圈。这是再正常不过的事实了。

今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国零售业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。外资零售巨头正在准备一系列精确制导的商业战争。国内零售企业一定要洞悉其表面低调的商业姿态后面的商业战略思想和竞争的真正优势。

正确的流通战略，需要正确的流通思想和实践作指导。国外流通巨头成功的商业模式和实践经验值得我们认真对待，早做对策。

我们研究认为，合作、计划、预测和补给(CPFR)不仅是一种零售商和供应商扩展供应链管理的业务思想，更是一种建立工商价值联盟的战略业务流程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多接点。

如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。

我们看到，作为分销行业，其运营模式已变成以客户为中心，以订单为驱动的新的运营模式，分销企业作为供应链中的链主，如何将上游的众多供应商与下游的零售企业后台管理通过基于Internet/Intranet网络互联，并建立分销业务的信息交互和处理平台，是当前分销企业信息化的主要任务。分销管理已突破了传统意义上的ERP方法，从关注内部管理，到关注客户需求和核心业务处理，DRP系统建设的需求应运而生。

近年来，P&G、海尔与富基旋风公司合作进行了分销管理的有效技术开发和业务模式优化。并已取得显著成绩。值得业界极大的推广和借鉴。

1、P&G与富基的合作

近年来，宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。

DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。Mobile Automatic Retail System（MARS）、Distributor Coverage Management Module（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。

富基公司已经在昆明联宝、北京一商美洁、哈尔滨美洁时商贸有限公司、山东新星购销总部、大连宝利洁商贸有限公司、无锡中百保洁用品有限公司等60多个大型分销商实施了该项目。目前，富基与宝洁公司正在全力合作推进100家分销商年内的大上线，整合宝洁公司在中国的全部分销网络。DMS的系统先进性和可操作性强，受到国内分销商的极大欢迎和主动采用。

未来宝洁公司将推动DMS系统全面覆盖其在中国的200多家分销商，实施宝洁公司基于Internet网络的全面分销商管理（DMS）和零售库存管理（VMI），实现客户关系管理CRM，建立宝洁面向工商价值联盟的产成品整合营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。

宝洁认为，借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。工商价值联盟不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。

富基公司与P&G的结盟，必将开创中国零售分销领域工商价值联盟的巨大经济绩效。

2、海尔与富基的合作

海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（haiercrm.com）。

2003年5月，海尔集团决定成立联网实施项目小组，在全国大经销商全面推动联网工程。为了迅速推广，高效实施，富基公司开发了VMI客户端产品，通过在客户企业的服务器上安装该程序，该程序无需直接访问对方企业的数据库，只需建立一张中间表，对方将每天的数据定时导入中间表中，客户端就会通过服务直接从中间表中将数据取过来再传给服务器端，定时传输的时间可以根据机器的运行状态自行配置。

现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。

武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。

海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。

富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。

CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。

今天，分销渠道成员的分工协作能够提高生产和商品销售的效率也是不争的事实。在传统的分销体系结构中，分销成员的信息共享、协同工作的效率很低，生产厂商或中间分销商借助于内部ERP系统，虽然可以进行企业内部局域网范围的企业资源管理，并对销售情况进行统计和分析。但是，由于总部与跨区域的各地分销商及各级经销单位之间互联互通的手段主要依靠电话、传真、电子邮件单一工具，ERP的局限性显然无法满足企业整个分销扩展业务中快速响应和商品快速配置的需要。如何使生产厂商或中间商突破有限资源的约束和信息不对称的约束，迅速整合内部资源，提高配置效率，并促使供应商、中间商及零售终端之间的商务活动、物流活动、资金活动达成信息共享、协同工作、分担商业风险、实现商品交换（信息收集与传递、促销、谈判、订货、融资、分担风险、物流、付款和商品买卖等功能，也称为企业核心业务）。DRP建设将是实现CPFR工商价值联盟的一个必要过程和环节。