品牌联盟活动总结精选(九篇)
第1篇：品牌联盟活动总结范文
“跨界”新玩法
异业联盟，顾名思义，是指各行业的商业主体之间，为了达到共同的利益，通过一定的组织机构等形式，组成的商业联盟。异业联盟的各商业主体之间相对独立，同时又存在资源共享、利益共存的联盟关系。
“异业联盟，给人的感觉就像走进一家大型超市，选择很多，你总会找到需要的产品或者服务。”新晋商私董项目总监焦文帅就异业联盟项目向在场宾客介绍时说，“不同行业、不同层次商业主体的联合合作共赢，是异业联盟的共同目标。”
可以说，凭借彼此的品牌形象与名气，来聚合更多面向族群的客源，借此来创造出多方共赢的市场利益，在越来越注重资源整合的新媒体时代，异业联盟这种商业模式无疑成为行业 “跨界”寻求共赢的新玩法。
新思路的“化学反应”
将红酒、汽车、钻戒、婚宴、旅游行业资源进行整合，打造“梦幻大作战”、“我们约会吧”等品牌线；将商务圈资源进行整合，成就“总裁学习规划”、“商业招待+礼品”等系列品牌线。这些令人眼前一亮的组合，是新思路带来的“化学反应”。
而活动现场，就是打造这些“化学反应”的原发地：嘉宾带来自家生产的农产品、红酒等进行产品展示；蜥蜴团队首席执行官陈辉，稻香村、福成肥牛等品牌的主策划人谭文松等产品专家在现场为嘉宾解析产品营销；项目咨询处，大家纷纷向工作人员了解异业联盟详情……一切都在向大家证明这不仅仅是一次为跨行业营销提供全新思路的异业联盟会，更是一次山西商务圈结识盟友、私董聚会的高端交流酒会和产品项目专家点评会，也是一场现场结盟的配对会。
打造营销“动情点”
“联盟策划构思，寻找产品在经营中的‘动情点’，使消费行为于第一时间就因产品所打造的品牌线剧情而动容，继而引发共鸣，由此产生的消费情绪，其影响力是无穷的。”新晋商公关顾问公司总经理单喜娟谈到打造新晋商私董异业联盟时说。
第2篇：品牌联盟活动总结范文
关键词：异业品牌联盟；价值分析；实施条件
随着经济全球化和科学技术的进步，市场竞争日益激烈，因而出现了不同的企业间在很多方面的同质化的现象。为了突破这样的发展瓶颈，很多的企业都选择了诸如同行业内的兼并收购的方式来进行发展，但却往往达不到预期的目标效果。因此，越来越多的企业意识到战略联盟的重要性，也有越来越多的企业采取异业品牌联盟的战略来发展，如麦当劳和中石化联盟合作在中国开设drive－through餐厅、“动感地带”与NBA的联盟宣传，招商银行和中国移动合作的“电子钱包”等。
目前，理论界并没有一个关于异业品牌联盟的统一的明确的定义，事实上，异业品牌联盟也是一个动态发展的概念，其内容和形式随着社会的发展、环境的变化而处于不断变化过程之中。根据目前市场中部分企业的具体实践，综合部分专家学者的观点，结合本文的研究重点，本文将异业品牌联盟的概念界定为：异业品牌联盟是指由不同行业的两个或两个以上，有着对等实力或互补资源的企业之间，基于对整个市场的预期和各自的总体经营目标的考虑，为了达到共同发展的目的而进行的品牌联盟。
一、异业品牌联盟的价值分析
总的来说，异业品牌联盟的价值可以从以下几个方面进行说明：
（一）强化品牌形象，提升品牌价值
当单个品牌出现没有说服力时，推行品牌联合策略也许可以更好地提升品牌价值，改善品牌形象。同样，如果某个品牌单独出现不太能说明问题时，进行品牌联合也许可以更好地标明品质、强化形象。
很多国际知名企业都十分善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其他行业的领导者进行“强强”品牌联合，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象，而由于这种联合往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自联盟伙伴和市场的积极反馈。
（二）充分利用异业品牌企业间的互补性资源
一般来说，不同的企业间所具有的资源是不同的，所具有的资源的优势也不同。与同行企业间的资源相似性可能性比较大相比，处于不同行业间的不同品牌的企业所具有资源的互补的可能性会更大。
一旦异业双方结成品牌联盟的关系，就可以集合处于不同行业的企业间的专业资源优势和品牌优势，通过有效地结合运用这种互补性的资源，来获取跨行业的竞争优势，提升自身的品质和品牌形象，摆脱同行业的同质化竞争的局面，从而建立领先优势。
（三）降低进入新市场、获得新客户的成本，提高投资回报率
品牌价值的一个重要因素是品牌的相关性，即品牌与某个市场的消费者群体是相关联的，它直接影响品牌的市场渗透力量。通过与外部异业品牌的联盟，可以建立与某个市场的相关性，建立新的市场，从而扩大品牌的市场渗透力量。
对于一个企业来说，通常很难以一己之力来进入新的市场，获得新客户，或者这种成本会很大。而任何企业尤其是知名品牌企业都有自己一套比较完善的市场网络，对于异业品牌联盟的联盟各方来说，可利用对方已有的市场网络进行市场拓展，这样既可以避免市场网络的重复建设，分担彼此的固定成本，也可利用对方的市场网络来进入新的市场，吸引并获得对方的目标群体，从而降低成本，提高投资回报率。
（四）分担经营风险，提高组织整体运营效率
随着市场竞争的日益激烈，企业经营的风险也越来越大。如果企业本身缺乏资金、技术、人才，缺乏这种不同行业方面的经营经验，无疑会增大经营风险。异业品牌联盟的建立将有效的降低这种不确定性给企业带来的负面影响。一方面，通过联盟合作，企业间可以共用资金、技术、人才等资源，而且可以相互交流信息，通过提高企业自身实力以提高企业的风险抵御能力。另一方面，通过合作，可以有效的分散风险，因为联盟各方共同承担风险，从而减小了由于意外情况可能造成的不良后果对参与企业的冲击。
（五）区隔竞争，形成较强的排他性
异业品牌企业间的联盟合作可以在相当长一段时间内，利用竞争领域内的稀缺资源，从而形成较强的排他性。
在同行业中，若想让优势资源更为强势，强势竞争者不可超越，在实际中并不容易做到或者需要付出很大的成本和代价。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制。异业品牌联盟则不同，异业间的深度联盟合作可以在相当长一段时期内挤占竞争领域内可利用的稀缺资源。实际上，麦当劳和中石化合作就排斥了其他的快餐店和中石化的合作，可以说是一种区隔竞争，占有了排他性的资源。
（六）使消费者利益最大化
异业品牌联盟的实质可以说是为了消费者的集成需求，而将分散的各大利益主体共同置于一个公共的能够满足消费者的这种集成需求的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。
异业品牌联盟的企业可以基于满足客户这种集成需求的宗旨，利用这种平台，以各自的品牌优势建立相关业务联盟，开发增值服务，整合各方优势资源，建立起服务链条的战略联盟与衍生服务，从而能够使消费者在较短的时间，以较低的成本享受到高品质的消费和优质的服务，省时、省力、省钱，从而实现消费者利益的最大化。在此基础之上，联盟各方也能实现各自的目标。
二、实施条件分析
尽管异业品牌联盟会给联盟各方带来以上的诸多价值和利益，但在具体实施异业品牌联盟时，只有各联盟企业之间、各企业与联盟之间具备了一定匹配度之后，才有可能充分发挥出异业品牌联盟的价值。异业品牌联盟至少应该具备以下几个与之相对应的匹配度：
（一）战略的匹配度
联盟各方企业的战略是否匹配，是异业品牌联盟的首要因素。因为只有各方具有一致的匹配的战略，形成相应的异业品牌联盟的战略，各方才能在联盟的实际的运作过程中相互配合、相互理解，达成共识，使得企业沿着合作而不是冲突的方面演进，从而有效抑制不合作行为的产生。
因此，在形成异业品牌联盟之前，联盟企业各方的高层领导者首先必须进行充分的接触与沟通，共同探讨和确定联盟未来的发展战略，并由此确定每个企业更为明确的目标和战略以适应联盟整体调整的总体要求。
（二）品牌的匹配度
品牌的匹配度是指异业品牌联盟企业的品牌在形象上的适合度。当两个品牌结合在一起时，消费者可能产生联盟品牌相关的联想之外的新的评价。品牌的匹配度越高，这种新的评价也就越高。“与伟大的人站在一起，你就是伟大的人；与卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，这句俗语形象地诠释了品牌“匹配”原则。
一般地，一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。如果两个强势名牌品牌联盟，它本身可能就代表着无需言表的品质和优秀的品牌感受，这种名牌企业跨行业的联盟和资源整合，将为消费者的生活带来更高层次的品位和享受。
（三）企业文化的匹配度
企业文化是伴随着企业的诞生和成长而产生和发展的，它通常被看作是个企业的灵魂。每个企业都有自己独特的文化，它具有相对的稳定性和重要影响力。总体上说，企业文化的作用主要体现在引领企业发展方向，增强企业凝聚力，激发企业活力，规范企业行为，提升企业竞争能力等方面。
异业品牌联盟不仅是品牌上的联合、业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而不同组织的文化融合是很难的。如果联盟各方的企业文化不具备相应的匹配度，则可能会出现联盟内部的文化冲突，由此而引起其他合作方面如经营管理的冲突，从而降低联盟的凝聚力，威胁联盟的稳定性。相反，如果彼此的文化有一定的匹配度，能够实现有效的融合与吸收，则会增进联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。因此对于联盟企业各方来说，要提高企业文化上的匹配度，一方面要尽可能保持组织原有的良好文化，另一方面还要吸收对方的一些文化精髓，并以此为补充进一步发展自身文化，形成与联盟相适应的企业新文化。
（四）组织机构的匹配度
由于异业品牌联盟涉及到处于不同行业不同品牌的两个或两个以上的企业，因此增加了组织管理上的难度，使得一般企业的管理水平很难跟上。若没有与之相匹配的组织机构，则很有可能会影响联盟本身的成功运作，甚至给联盟企业各方带来损失。因为组织管理无法跟上联盟发展的需要，在一些战略规划、执行协调等重大问题上可能会由于缺乏组织保证而出现失误，从而导致联盟的失败。
较之企业来说，联盟是一种较为松散的合作体，其运作存在着行政与市场的双重机制，强调一种良好的合作与互动，不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突，因此联盟的企业在自身的组织设计上必须考虑到联盟合作的需要，进行适当的调整，彼此之间才能更好的协调。
对于联盟各方来说，由于联盟的开展一般都只是局限在某些领域，所以一般企业要专设与联盟相匹配的部门，并且设计好该组织和本企业其他部门，联盟中其他企业的相关部门的之间的协调工作机制，以确保组织上的匹配，使整个联盟成为一架高效运转的机器，各部分运行顺畅有效。
（五）人力资源的匹配度
人力资源作为生产过程的主体，是所有的生产要素中最活跃的要素，是生产力的首要因素，也是最关键的因素。对于异业品牌联盟来说也是如此，因为联盟的所有的工作最终都是由人来完成的，因此联盟各企业间的人力资源是否匹配会对联盟的运作产生非常重要的影响。
在具备了上文所述的几个匹配度之下，异业品牌联盟企业应该在从联盟工作的要求出发，各个企业进行充分的沟通和协商，从本企业内选择与联盟本身、联盟其他企业的人员相匹配的人员，如年龄、学历、工作经验以及其他方面的素质等，从而提高联盟员工的整体匹配度，为联盟高效的运作奠定基础。
（六）目标市场的匹配度
目标市场的匹配度是指联盟企业各方的目标市场的关联度。只有各个企业的目标市场、目标群体存在一定的关联度和重合性，异业品牌联盟才能设计和提供合适的产品和服务，并使所提供的产品和服务更有效地吸引相应的目标群体，进入相应的目标市场，顺利地到达相应消费者手中，从而最终实现不同行业的企业之间进行异业品牌联盟的最终目的。
综上所述，异业品牌联盟具有其他的品牌联盟和战略联盟的不同的价值和优势，具有很大的实用价值。但在具体的实际应用中，也需要很多方面的条件，要想成功实施异业品牌联盟，除本文上述条件外，还需要参与各方充分沟通，相互信任，共同合作，共同努力。在市场竞争日益激烈的今天，异业品牌联盟对于很多企业来说，不失为一种新的选择。
参考文献：
1、黄静,王文超.品牌管理[M].武汉大学出版社,2005.
2、宁昌会.品牌联合的前置因素和溢出效应分析[J].财贸经济,2006(8).
3、杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社,2005.
第3篇：品牌联盟活动总结范文
10月12日下午，中原农产品安全联盟筹备会拉开了“第二届中原农产品安全与发展高层论坛”的序幕。围绕农产品安全话题，雏鹰农牧集团股份有限公司、河南瑞阳集团、民权九鼎葡萄酒有限公司、新郑市佳源农业种植有限公司等10余家河南农产品生产加工企业的相关负责人各抒己见、建言献策。河南省畜产品质量监测检验中心主任班付国、省农产品质量安全检测中心办公室主任崔敏也表达了对中原农产品安全联盟（以下简称安全联盟）的关注和支持，提出中肯建议。
此次筹备会推选雏鹰农牧集团副董事长、首席质量官侯五群为安全联盟首任会长，河南瑞阳集团董事长尚海涛、河南奈安生物科技股份有限公司董事长党永富、河南省万家中药材物流股份有限公司副总裁张志明、民权九鼎葡萄酒有限公司总经理朱和平、新郑市佳源农业种植有限公司总经理王利军等五人为副会长，农村农业农民杂志社总编辑杨秋意担任秘书长。
联盟应发挥平台效应
在简短讨论了《联盟公约》（草案）后，侯五群率先发言，他认为，成立安全联盟首要是体现出“好”和“善”，好在哪里？对消费者来讲，要把安全的理念灌输给大家；对做农产品的企业来说，联盟要成为一个好的组织，把企业展示出来，把企业的产品品牌和好的品质宣传出去，联盟企业遇到问题，通过它可以有好的渠道向有关部门反映，得到有效解决。河南是粮食大省，农产品品类多、数量大，如果通过联盟把河南的农产品推向全国，贡献将是巨大的。
张志明谈道，成立安全联盟是非常必要也非常及时。必要性体现在河南是农业大省，农产品又处在上游，它的安全关系到全产业链的安全；及时性体现在目前河南农产品企业正面临产业升级、品牌打造的关键点，需要一个组织支撑。他觉得，作为联盟，一定要有基本的自律要求，可以结合实情把自律的标准定得低一点，但一定要有。同时建议，通过联盟打造一个河南农产品的诚信体系，号召更多的企业和社会团体参与；要将打造河南农业大品牌作为联盟的一项重要内容；还要建立一个互动机制，打造一个微平台，使联盟的成员单位在内部有一个通畅交流的机制和机会、互动学习的一个平台，上可以做到与政府部门对接，下可以传达到基层的企业或合作社。
新郑市君源生态农业科技有限公司总经理赵利静提出，当前农产品市场面临的最大问题是消费者的信任问题，希望安全联盟能加强与消费者的联系，为会员企业建立一个相互沟通的平台。除了企业的自律和社会的监督之外，大家在这个平台上相互学习借鉴，共同推动中原农产品的安全与发展。河南富景生态旅游开发有限公司总经理刘海军也提出，联盟成立后重在活动，重在搭建一个平台，在平台基础上给予会员企业技术、销售等方面的支撑，同时要建立加入和退出机制，规范运作。
专注土壤污染治理20余载、多次受邀走上联合国讲台发表演说、被称作“中国治土第一人”的党永富，一谈起农产品安全就滔滔不绝。他认为，农产品安全是一个质和量的问题，当前都面临危机，主要的还是农作物生长的土壤被破坏了，源头没有得到控制。就拿化肥来说，1988年全国化肥使用量是884万吨，到2013年已经达到6500万吨，以前每亩地施用10～20斤肥料，现在一亩地最高要施用300斤！经监测，化肥使用成分中有11%会污染大气，35%会污染地下水，30%会污染土壤和地表水，13%去向不明。
“未来的农业革命是一场技术革命，解决好农业的技术、管理、人才等方面的缺失和销售的诚信缺失，才是根本。我们面临的是一场从传统农业到化学农业的转变和挑战，只有做到过程可控制，才能有真正的食品安全。我建议联盟挑选合适的企业做先行试验，比如做一个过程农场，推动产生一个新的过程标准，将来就可能掌握市场的主动权，我愿意做免费的技术服务。也可以筛选出几十家有实力的企业，按农作物分类进行行业统筹集中运作，推出河南农业真正有分量的大品牌！我也愿意借助自己在联合国的影响力把这些品牌产品推向世界！”党永富的话语里饱含着一位企业家的真诚。
农业大省呼唤农业大品牌
“河南是人口大省，也是农业大省，河南的粮食总产量排全国第二，小麦产量在全国排第一，占据很重要的位置。但遗憾的是，河南至今没有一个在全国叫得响的粮食品牌。农产品安全联盟的成立，非常及时非常必要，希望它发挥引领作用，在三到五年的时间内打造出更多像雏鹰、好想你这样的强势品牌。”作为相对年轻的“80后”老总，王利军的话道出了与会企业家的心声。
多年在粮食行业摸爬滚打的河南瑞阳集团“掌门人”尚海涛更是动情讲道，从吃饱吃好到现在的吃安全吃健康，近几年食品安全问题已成为社会共识，解决好食品安全问题，是政府、企业和消费者的共同愿望。河南小麦产量占全国四分之一，每年光脱脂粮收购就是400多亿斤，可至今仍没有一家上市企业，而且行业趋低化营销、恶性竞争、掺假伪劣现象触目惊心。行业发展应该是消费者愿意出高价买真正放心的食品，所以成立联盟非常有必要。河南农产品要走出去，一定要抱团成长，只有做品牌才有出路。
朱和平是个在河南生活了十几年的浙江人，他认为，河南农产品并非缺乏好品牌，只是存在宣传不到位的情况。“联盟的作用首先就是要打造河南农业的大品牌，想做品牌，是要用一种善的情怀去支撑的，不光是靠技术，只要我们坚持了善和真的原则去做企业，再通过我们的联盟做好宣传，坚守一个高地，产生凝聚力和向心力，一定会有大作为。我希望加盟的企业一定要有一个精神的杠杆，道德的标杆，有一个很高的约束标准，不合格的要坚决淘汰出局。我希望咱们做一个有目标的联盟，有高度的联盟，有态度的联盟，主张我们自己的理念，敢和害群之马挑战，这才是联盟的力量所在，独善其身做不到。没有血性没有骨气的话，这个行业也做不好！”朱和平的话博得会场一片喝彩。
第4篇：品牌联盟活动总结范文
要让团购活动做的更有效果，联盟内部的小伙伴大家都能广泛获利，异业联盟就必须要走的更长远，联盟内部的所有成员就坚决不允许三心二意心猿意马，必须坚决杜绝今天和这个拉帮，明天和那个结派，昨天还是一起玩耍的小伙伴，今天就成了针尖麦芒的死对头的现象发生。
在这样的状况之下，势必对联盟的要求就会越来越高，当然组织的向心力也会越来越牢固，只有当联盟渐渐成为无坚不摧牢固不破的团队之时，大家再在一起团购活动才能真正从长计议，而不仅仅着眼于一次性活动的成交上。因此就促使联盟必须要有货真价实具有相当威信的领头人，能够真正带领大家一起找业主，搞活动，拿单子，多成交的灵魂人物。
首先、联盟就必须要有合适的人担当领头人。这样的人物选择的标准自然不低，第一，这个领头人一定是也必须是在当地家居建材行业内内的资深人士，经营生意时间长，经营品牌实力雄厚，销售业绩更是市场老大，在当地生意场上有口皆碑，一提起大伙都是竖起大拇指之人；第二、这个领头人人选一定是人格魅力十足，人脉资源丰富，公关交际能力非常强，当然最好也是个比较乐于助人之人；第三、盟主必须是管理能力、组织能力、协调能力等综合能力上乘，能够领导一帮人做事情。只有这样的盟主才能服众，才能带领大家伙将事业不断推向胜利。
其二、联盟必须拥有几个核心品牌的成员。常言道：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。虽说有了强有力的领头人，但没有几个给力的核心成员，异业联盟依然犹如一盘散沙，魅力十足的盟主，孤掌难鸣难撑大局，甚至成了光杆司令。联盟要形成真正的团队，就必须保证所有成员的心在一起，因此也就必须要有核心的品牌成员，形成联盟内部的管理组织架构，担任联盟的主要工作职务（如：销售部、市场部、财务部、监察部等等），这些核心品牌成员在当地也一定是生意经营较好，品牌实力足够，同样具有一定的人格魅力和号召能力，执行力比较强，且在团队活动中能够起到主动和带头作用，始终能够做到胜不骄败不馁，能够紧跟联盟的步伐，保持高度的联盟认同感和忠诚度。
其三、联盟必须要有规范的管理制度体系。没有规矩不成方圆，异业联盟作为一个组织或团队，也必须要有维持其基本运作的大家伙共同讨论并达成一致的规章制度，健全的制度是确保组织执行力的有力武器，这样的制度也能够促使联盟所有成员共同遵守，共同维护，每次活动过程中监督到位，执行有力，也便于团队内部形成统一的思想，一切行动听从指挥。所以这些基本的管理制度就一定要有：联盟的组织架构、各部门的工作职责分工、联盟内部的会议制度、奖惩制度、监督机制等等，这些都是确保团购活动能够顺利执行和良好效果体现的保障。
第5篇：品牌联盟活动总结范文
篮球运动经过110多年的创新与发展，从一项单纯的体育运动项目，已经形成为一种文化，并且在发展过程中与产业和经济的结合，从而对整个社会的经济、文化亦起着巨大的推动作用。篮球运动发展的楷模首推美国NBA，成立于1946年的美国NBA，经过半过多世纪的风雨历程，现在不仅成为世界上竞技篮球最高水平的代表，而且也是世界上商业化运作最为成功的体育联盟性组织之一。如今的NBA已把自身包装成集体育运动、文化和娱乐产业于一身的著名品牌，并在世界范围内传播和扩张。
2 NBA文化产业的开发措施
2.1 NBA文化产业管理
2.1.1 政府对联盟的管理 首先，在政府层面，美国政府对NBA的管理主要是通过市场的调节以及制定相应的法律和法规对联盟进行管理和规范。美国政府对NBA发展提供特殊法律、法规。主要包括反垄断豁免权、限制运动员自由转会权、控制电视转播权及控制职业球队数量和分布权。美国政府站在制高点上调控着NBA大联盟与社会的利益关系，这些政策和法规推动着NBA的发展。例如，在球队数量控制方面，政策明确规定，一个球队立足于一个城市，半径75英里之内不允许有另一家同类球队。这种垄断的目的实质上是保护发展，准许职业球队在一定程度上垄断，有利于形成高水平的球队，是受反垄断法保护的。
2.1.2 联盟内部的产业化管理 NBA的全称是全美职业篮球大联盟，它是美国职业篮球联赛的生产组织者。NBA是由30个球队组成的一个大联盟，联盟是一个非营利性的商业组织。联盟的最高决策机构是由所有俱乐部的代表组成的执行委员会，委员会推选或聘任主席作为代表负责处理涉及俱乐部的各项事务，它采用投票制对涉及俱乐部或联盟的重大事宜做出决策。联盟总部由20多个部门组成，旗下分为联盟办公室、NBA产业公司及NBA娱乐公司三大支部。联盟办公室负责处理日常事务以及涉及俱乐部之间的公共事务；NBA产业公司负责联赛的推广宣传，为30支球队赚取利润；NBA娱乐公司负责出品影带及提供各式服务，监督联赛全球的电视伙伴关系。联盟负责组织、推广、经营赛事，决定联盟的发展方向以及联盟与外界的公关事宜，联盟除了负责联盟公共产品经营外，还包括决定着对联盟准入制度的规定，确定职业俱乐部的数量和合理分布；决定运动员合理分配、流动；对联盟各项细则如选秀规则、工资帽、比赛规则、裁判层的管理以及各支球队的监控与管理；对外包括与赞助商、转播电视、媒体以及公众的公关，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。为了保障NBA的正常运转，还制定相应的规章制度，如转会制度、选秀制度、限薪制度、“拉里伯德”特例等，从而加强对运动员和俱乐部的管理，平衡球队的实力，增加比赛的对抗性和观赏性。
2.1.3 俱乐部的产业化管理 在俱乐部方面，各俱乐部是以盈利为目的独立法人，是公司，都不属于地方政府，所以责、权、利一致，产权非常清晰。俱乐部除了受制与联盟的规则外，基本上掌握着自己的球队，只要能赚到钱，球队老板们可以任意聘雇球队的经理、球队的教练甚至是球队的当家明星，只要这样做有利于其利益的最大化就行。俱乐部在经济上实行自负盈亏。在俱乐部管理方面，总经理和工作人员处理日常事务，并负责球队的市场开发和以及球员的选择，运动队的训练工作则由主教练和几位专项教练负责。二者分工明确。但是俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。各俱乐部在产业开发方面主要包括球票销售、场内广告开发、球衣广告开发、球衣等纪念品销售等。以上所有的开发经营都不得与联盟的规定相违背。例如，在纪念品销售方面不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟很少的税。但是，如果销售联盟标志的产品，联盟规定销售范围不得超过比赛场馆半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。在场内广告和球衣广告方面，联盟有明确的位置、大小和数量的规定。
2.2 NBA文化产业的产品开发与生产
2.2.1 全力打造主流产品—赛事质量NBA文化产业开发的主导产品是高水平的篮球比赛，NBA联盟从培养球星、修改规则、倡导进攻、提高悬念等方面着手，使比赛成为一种精彩的表演，一种突出商业性和娱乐性的运动表现，一种高质量的文化产品。在运作过程中，联盟主要通过以下渠道来提高产品质量。首先是招募高水平的生产者-球员，NBA拥有世界最高水平的球员，每个球员都有高超的运动技术水平，每支球队都有自己的明星球员，他们精湛的球技、先进的战术打法、超人的身体素质和心理素质以及赛场上顽强拼搏的精神，决定了文化产品的质量。其次，通过修改规则提高产品质量，增加观赏性。每个赛季前，NBA都会公布新的竞赛规则，多年来已对竞赛规则进行过150多处修改，其主要目的就是为了使竞赛规则与赛事商业化运作之间更协调。通过不断改进和制定新的比赛规则。例如，禁止区域联防、设立进攻保护区、防守队员三秒违例等，使比赛更精彩、流畅。从某种意义来说，竞赛规则的合理修改契合了运动项目的娱乐功能，促进了赛事精彩程度，竞赛规则的改变就是文化产品的重新设计。第三，均衡球队实力，增加产品的内涵。联盟每年举办一次选秀活动，吸引全世界的篮球精英聚集NBA，并按上赛季的比赛成绩采取从弱到强的顺序由各俱乐部选择新球员，从而均衡各球队的实力，增加比赛的对抗性和观赏性和结果的不确定性。
2.2.2 打造精品产品 NBA联盟同样非常重视自己的高端产品打造。大卫斯特恩接任NBA联盟总裁以来，在超级球星的包装和推广方面做的非常成功，他提出“如果没有天才，篮球将一事无成”和“球员不是联盟的敌人，而是联盟的财富”两个重要观点，推动着球星包装和球星市场化的发展。从“魔术师”约翰逊、“大鸟”伯德、迈克尔•乔丹、尤因到科比、加内特、邓肯、詹姆斯等都是NBA巧妙包装推广而出的明星。NBA的大型造星活动实际就是推广精品产品的最佳体现。同时每年开展的年度最有价值球员、总决赛最有价值球员（MVP）和全明星赛最有价值球员评选活动，该活动意在推出球星、打造球星、体现球星的价值和作用，实质就是产品的宣传。还有诸如NBA历届“最佳第六人”“最佳新人”“进步最快球员”“优秀状元”等活动内容都体现了鲜明的高端产品的策划和推广。所有这些活动的开展其本质无非是吸引观众的关注和眼球，使自己的产品更具有吸引力。
2.2.3 提高服务，以人为本 篮球文化产品消费环境主要是篮球馆。NBA每个球队非常重视球馆的建设。目前篮球场馆建设体现了“以人为本”的指导思想，设计强调“服务升级”，让场馆产生亲和力，就好像卡拉OK的包厢的环境与设施，让人感觉非常舒服。例如，豪华包厢与个人座位提供了球迷“头等舱”的服务，包厢提供宴会式的服务、多种食物、专属服务生、椅背后附有放置饮料的容器。一些球场的座位配置了个人电子屏幕，球迷可通过屏幕看到比赛的实况转播、慢动作的重播与球员最新的技术统计，同时在比赛现场，增加球迷互动，调动球迷参与的积极性，NBA善于营造现场气氛，比赛间隙有啦啦队的劲舞和吉祥物的高难度动作表演，伴着激情的音乐和五彩闪烁的灯光，使观众得到一种全身心的享受，增强比赛的感染力。另外，为了提高电视转播的质量，在球场设有8台定点摄相机，全方位展示比赛的场面。针对明星级球员还另有机器全程跟踪，并且就播映镜头角度的问题，NBA行政人员每周都会与各个电视网络举行例会进行商议，确保比赛转播的完美和播出镜头的十全十美，使观众有身临其境的感觉。
2.3 NBA的产品宣传和推广
2.3.1 新闻媒体市场的开拓 NBA产业公司是美国职业篮球联盟的市场推广及商品授权支部，负责在全球推广NBA联赛。通过NBA商标授权，开发新产品，对球衣、队徽、刊物等进行创新设计来增加联赛收入及知名度；在国外设立办事处，扩大国际影响。NBA主要通过TNT、ABC、LifetimeTelevision和ESPN等电视台向全球直播，现在全球有超过170个国家可收看NBA比赛，2010年NBA全明星赛吸引了近40个国家和地区的18100余家媒体来美现场报道，比赛以41种语言在215个国家和地区进行转播。NBA的全国电视转播从1984年的每年近2300万美元，增加到现在的每年4亿多美元；有线电视转播从1984年的每年1000万美元，增加到现在的每年3.66亿美元。建立了NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，NBA还制作并且发行了一系列精彩的影视产品，包括比赛录像带、光盘、音乐、其他多媒体产品等。包括NBAAction、NBAJam及一些巨星的短片在全球多家电视台播出，使得NBA被世界认可。
2.3.2 网络宣传，扩大球迷参与度 除了通过电视媒体和商业宣传外，NBA还进行网络宣传。NBA有自己的官方网站NBA•com，目前每天有超过24万人次上网，浏览的网页次超过200万，NBA官方网站的访问量50%以上来自美国本土以外的用户。这也让NBA官方网站成为了美国本土网站中，海外访问量最大的网站。NBA也是美国各大体育联盟中惟一提供除英语以外的其他语言官方网站的联盟。NBA官网通过其特定的英雄赞歌式的赛事报道，提升观众对球队明星的喜爱；通过经过渲染的比赛预告，提升观众观看比赛的愿望。每年的全明星比赛首发阵容是通过网上投票产生的，球迷可以上网点击自己喜爱的球星，进行投票。从2004年开始，球迷可以在网上给参加扣篮大赛选手的扣篮动作打分，并记入总成绩，这些活动能够极大地提高球迷关注率。通过为各支球队分别设置主页，提升了观众对于主队的热爱和忠诚，通过提供比赛之外的内容，提升了赛事的形象，并得以利用更多元素吸引观众的注意。这些手法不仅有效地提升了整个赛事的吸引力和品牌形象，同时也吸引更多关注NBA的浏览者点击NBA官网，赛事官网和赛事本身得以相辅相成。运用这些手法，并不需要额外资金和人力的支持，也没有体制和文化上的障碍，却能够充分利用大众媒介的特有功能，大大提高赛事的吸引力，强有力地推动着联赛的推广和发展。这对于CBA，乃至其他体育赛事，应该会有所启发。
2.3.3 加强与企业的合作 NBA商业运作成功的关键因素之一，就是寻找和发现实力强大的合作伙伴，NBA合作伙伴的选定非常重视推广地区的公司和企业。因为这样双方可以结合本地市场特色进行共同推广。商业伙伴可以在通过协议使用NBA品牌或综合NBA的一些推广活动来促进销售活动；同时，NBA也会通过其节目加强这一合作伙伴关系。NBA在全球与众多的知名品牌之间开展多种内容的合作。有商业销售推广方面的合作伙伴，目前有可口可乐、Nike、Reebok、Adidas、Lego5个全球推广伙伴，并且还在进一步洽谈新的合作伙伴；还有品牌授权伙伴，这些合作伙伴可以生产和销售以NBA命名的指定运动用品，如Reebok篮球鞋和服饰、Spalding篮球等。NBA与企业联盟是一种双赢的策略，首先NBA联盟可以提高融资能力，增加资金链，更有效地发展市场；企业通过赞助比赛或请球星作为形象代言人，争取了体育迷对自己的注意，扩大了市场份额。而公司在宣传自身品牌、发展壮大的同时，也大大地提高了NBA在全球的知名度，促进了NBA的发展壮大。
2.3.4 产品的国际化推广 随着世界经济全球化的到来，美国国内各职业联赛发展都很迅速，棒球大联盟、职业橄榄球联赛和职业冰球联赛都搞得如火如荼，一直兴盛不衰的大学联赛这几年也有超过职业联赛的势头。所有这些给NBA的发展带来机遇和挑战。NBA不能仅仅局限于国内的市场，而必须放眼世界，才有更大的发展空间。NBA及时地调整战略，将眼光放到国际市场，利用全球的资源去占领全球的市场。在实施全球化战略过程中，NBA专门成立了海外推广机构，并制定一整套推进计划。主要有球员选秀大会、国外开展季前赛、球星参与训练营、青少年培植计划、各类巡回赛等活动。每年夏天，都会有一些著名球星作为NBA的形象大使，到世界各国访问，参加慈善活动，与当地球迷互动，指导青少年训练，广泛宣传NBA的形象。NBA在其他国家做电视节目转播、品牌授权、市场推广等活动时，不雇用第三方，所有这些事情都由NBA自己的人员来完成。例如，2004年NBA季前赛登陆上海和北京，球员、裁判、技术人员甚至啦啦队全部都是从美国空运过来，就是为了在中国制造和在美国比赛一样的赛场气氛，在中国掀起一股NBA狂潮。过去的几年里，NBA采用全球化的策略，取得相当的成功，目前NBA在世界各地建立了12个分支机构，NBA中的国际球员占到全部球员的15%。例如，姚明、诺维茨基、邓肯、帕克等国际球星。在2011年选秀上，前七位中，国际球员多达5人。通过引进这些国际球星，一方面提升NBA球队整体实力，另外又引起所在母国球迷对NBA的追捧，扩大了NBA在当地的影响力。NBA给外国球员明星位置以获得巨大的外国市场，这是其战略制胜的关键。
2.4 NBA文化产业的公共关系策略
NBA作为一个产业联盟，在发展过程中非常重视联盟的形象、球队的形象、球员的形象，球员的形象代表了联盟的形象。在对球员管理中，针对球员、吸毒、性丑闻、打架，违公德等问题，严肃处理，绝不姑息。同时，NBA通过各种渠道和方式开展各种公益活动，号召球员融入社会，加强与社会联系，建立联盟和球员良好的社会形象。在非赛季，NBA融入社会公益事业之中。有专为美国问题少年而设的NBA“留在校园”活动；大力支持普及文化、防止虐儿、反对酗酒、援助饥民等活动；为基金会、学校福利院捐款义演；在南非等其他地区设立辅导所及幼儿诊所，如迪肯贝•穆托姆博的刚果医院。在某地区遭受巨大的灾害后，NBA号召球星们为灾区进行募捐。NBA通过这些活动的开展，队员增强了社会责任感与职业道德。很多NBA球员每年都要拿出相当数量的钱来赞助社会，成立各种基金会，捐赠慈善事业，帮助各种有困难的人们。这一系列资金和情感的投入，加强了NBA与社会的联系，使NBA赢得了广泛的社会认可和支持，从而得以根深叶茂，蓬勃发展。
3 NBA文化产业发展思路和经验总结
3.1 NBA联盟自身定位准确
NBA是市场化程度最高的职业篮球联盟，但NBA也是经过60多年的发展和将近30年的惨淡经营才走向繁荣。其最主要的原因是联盟管理层自身定位准确。NBA只是个商业机构，而不是政府机构，或者是什么事业单位。联盟自身不是盈利机构，是一个执行机构。联盟没有自身利益，只代表成员利益。联盟内部各主体之间的关系表现为一种强烈的体现个体价值的“利益博弈”。NBA的中心思想就是必须保证联盟有最好的老板、最好的球员，并通过长期持续经营以形成规模效益。在经营过程中，联盟除了追求个体最大利益目标外，没有附加任何政治功能。
3.2 理念上的超越性，认识到篮球运动文化价值和使用价值
NBA的发展，不仅仅是一项单纯的运动发展，而是一项文化的推广和产业的开发。随着时间的推移，NBA联盟意识到发展篮球运动，文化是内核，是篮球运动的精神体现，篮球运动是外在表现形式，产业是根本目的。篮球文化和其他文化一样具有文化价值和使用价值，篮球运动的使用价值和其他文化产品的使用价值具有同质性，就是它能够满足人们文化生活需要的有用性，它是一种精神产品，能够满足消费者的精神需求，可以使人们愉悦心情、陶冶情操、增强进取精神。发展篮球运动，实质是发展篮球文化产业。而在操作过程中应该以篮球活动为依托，高水平篮球比赛和服务等相关产品为主要经营内容，篮球文化与经济、篮球文化与市场的渗透与共融成为必然趋势。
3.3 管理上因事制宜，灵活多变
3.3.1 外部管理“有所不为，有所为”美国政府对NBA的管理可以概括为有所不为，有所为。美国政府将篮球文化产业定性为营利性文化产业，针对营利性文化产业政府交给市场，政府不控制也不分享其所有权，更不直接参与或干预其经营，这是政府有所不为的地方，而有所为的地方主要体现在政府通过体育立法和实行鼓励政策等手段帮助和支持NBA的发展。对于美国这个实行市场经济的国家来说，政府调控市场的最重要、最有效的手段莫过于法律。通过立法和司法，政府确保市场这个运动会上的企业选手之间公平竞争，优胜劣汰；同时，政府也通过法律手段确保企业在追求利益最大化的同时，不违背和损害公共利益。这一原则同样适用于美国政府对NBA文化产业的管理。文化市场是文化产业主体创业经营的广阔天地，而文化产业只有在法制化的市场环境中，才能得到成长和壮大。NBA的迅速发展与美国国家对职业运动提供的特殊政策是分不开的。为了鼓励各行业公平地自由竞争，美国专门制定了“反垄断法”。但是，针对NBA这一特殊的文化产业，为了有利于NBA更好的发展，在法律管理上NBA联盟却又享有“反垄断豁免权”。例如，NBA在电视转播权和控制球队的数量和地域方面，就享有“反垄断豁免权”。
3.3.2 内部管理严谨合理 NBA的内部组织管理制度，非常严密合理。首先，俱乐部的权利划分非常清楚，哪些权利属于俱乐部，哪些权利属于联盟切分得非常干净。俱乐部虽然是联盟的主人，但是联赛的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预俱乐部的“私权利”范围内事务。其次，平衡俱乐部的收益差距。联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和观赏性将会变差，市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度，即使俱乐部实力再弱，也有一个基本收入能雇请球员，保持正常的运转。但是，俱乐部之间也要有竞争性，不能吃“大锅饭”。相对实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。体现了既有公平，又有竞争的精神。第三，实行倒摘牌制，均衡球队实力，提高比赛的质量，增加比赛的观赏性和吸引力。
3.4 重视篮球品牌内涵建设和人文资源的开发
品牌的实质是一种文化。在当代社会，文化产业产品的品牌是文化产品整体观念之中的重要组成要素，能否运用、实施正确的品牌策略，直接影响着文化企业的市场营销活动，关系到文化企业的公共关系及市场形象。NBA的发展过程是品牌建设和文化产品生产过程。通过多种方式打造一流的文化产品，重视产品的质量建设，并进行全方位的产品宣传。美国职业篮球打造的品牌内涵是美国篮球文化，它的品牌标识就是NBA。
3.5 注重高水平的人力资源引进
联盟从管理到产品的建设以及产品的宣传和推广都体现了高水平的专业化运作，首先在联盟管理方面，联盟和俱乐部各行其职，分工协作，联盟为俱乐部服务，俱乐部按照联盟的规定进行管理。在产品开发方面，不仅重视一般产品的生产，还注重特色产品和高端产品的开发，以提高产品的文化性、娱乐性和经济性元素。在产品的宣传推广进行多渠道、全方位、立体化的宣传，达到将产品推广到全世界的各个角落，同时还非常注重公共关系的建立。所有的一切都体现了专业化运作能力。而高水平的专业运作，主要得益于联盟具有高水平的人力资源。联盟内部人员构成合理，分工明确，专业化水准高。重视人才的合理配备，不走单一化，联盟不仅具有高水平的体育类人才，同时还拥有大量的经济类、法律类、管理类等方面人才。
第6篇：品牌联盟活动总结范文
人才资源。企业创新活动归根结底是人的活动，实质上是人力资本存量的释放。就内部而言，中小企业拥有的创新型人才资源有：创新型管理人才（企业家），他们对企业创新行为及创新文化氛围的形成具有至关重要的作用，因此，这一群体在企业创新活动中居于主导地位；创新型专业技术人才，他们是企业各项创新活动的具体实施者，其功能是发挥各自专业特长获取创新成果。就外部而言，中小企业可利用的创新型人才资源有：区域内具有业缘或地缘联系的各类高校、研究机构的研发人才；以项目协作、成果转让、技术服务等各种渠道柔性引进的专业人才。
资金资源。资金是中小企业必不可少的自主创新资源。没有资金的投入，再好的创意也不能完成商业化，实现其市场价值。中小企业技术创新资金来源主要有：企业专门用于技术改造或产品开发的自有资金投入；企业的市场化融资，包括自银行、基金、证券等渠道融资；政府资金扶持，包括税收激励、项目贴补和贴息贷款等，前者属于内源型融资，后两者属于外源型融资。
技术平台。技术平台是中小企业开展创新活动的主要载体和硬件保障，包括研发机构以及各种分析测量工具、实验试制设备等。中小企业由于受技术水平、企业规模和成本压力的影响，一般拥有小型的专业化技术平台，而较大型的公共技术平台基本上需借助于外部资源。
信息资源。中小企业技术创新所需的信息资源主要有技术信息和市场信息，技术信息主要包含技术创新项目所在领域研究动态，与创新项目相关的最新研究成果及其他创新主体类似项目的进展状况等；市场信息主要包括来自于顾客、供应商、竞争对手、供求状况及其变化趋势的信息。
政策资源。企业的创新活动是在特定的制度和政策框架下进行的。中小企业自主创新的制度和政策资源主要包括市场准入、市场秩序、市场体系、企业组织等各种制度环境，还包括相关产业政策、技术政策、人才管理政策及各项对科技型企业或中小企业扶持政策等，政府作为制度和政策资源的提供者在中小企业创新活动中发挥着重要作用。
中小企业自主创新资源的整合机制
整合机制所要解决的是中小企业自主创新资源如何共享、优化、提升，本文认为，必须紧密结合本地社会形态、经济发展水平、区域产业优势、相关行业特点和企业自身条件有选择性地采用。
(一)集群创新
迈克尔·波特用“集群”一词来定义在某一特定地域中（通常以一个主导产业为核心）大量产业联系密切的企业及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。集群创新是中小企业创新资源在战略层面整合的有效机制，集群结构决定其功能，集群内部运行机制决定其运营的效率，集群的功能和运营效率是形成集群创新能力和竞争力的主要因素。
1.集群创新的形成机理。在集群内部，企业通过地缘和业缘联系，形成一个由完善、发达的供应商，有经验、挑剔的顾客群，垂直、水平联系的众多企业和各个支撑机构之间共同作用，形成知识、技术创新及其有效的扩散系统。由于企业集群内聚集了许多同质和关联度很高的企业群体，一旦有新的产品或工艺技术出现，很快就会在其内部传播、溢出和渗透。企业集群既可以通过内部的细密分工形成一个近距离的集体（合作）创新网络，又有利于远距离的创新机构与集群形成技术联盟，形成产学研的密切合作网络。同时，企业集群可利用空间接近性和共同的产业文化背景，为集群内特定知识传递和扩散提供条件。
2.集群创新的主要模式。集群创新一般围绕集群内的主流产品逐渐展开，其创新模式主要有三种：一是基于技术轨道的顺轨性创新模式，表现为一种持续的创新行为，有利于延长产品的生命周期。二是基于技术平台的衍生性创新模式，是集群内企业在特定的技术平台上以满足市场的差异化需求而展开的创新活动。三是向技术关联领域发展的渗透性创新模式，注重拓宽经营领域，寻找新的发展空间。
(二)动态联盟
1.动态联盟的形成机理。企业动态联盟又称虚拟企业，是一些相互独立的企业通过信息技术连接的、暂时结盟的，成员企业在不同方面贡献自己核心能力的一种经济组织形式。动态联盟为企业创新资源外部优化整合提供可能，企业能将创新关注点集中于自身核心能力上，而一些非核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。中小企业可通过组建动态联盟解决单个企业在进行技术创新过程中自有资源不足的问题，实现对内、外部资源的最优配置和整合利用。
2.动态联盟的主要功效。基于动态联盟的技术创新主要具有以下功效：一是弥补单一企业创新要素资源的不足。动态联盟以信息网络为依托，成员企业能快速选用、组合不同企业优质的创新资源，从而弥补自身资源的不足。二是降低产品研发风险。企业可以通过建立动态联盟整合有效资源来提高创新效率，从而规避市场风险。三是提高技术创新的优势。由于动态联盟成员企业集中展现自身的核心优势，从而催化出更强的技术开发能力。四是满足客户的多样化需求。联盟企业由于应用了现代信息技术，能够针对技术和市场的变化作出快速反应，易于改变的柔性组织结构、资源的高效协调和利用，以及灵活的生产组织方式能够满足消费者个性化的需求。
(三)“伴生”型创新
1.“伴生”型创新的形成机理。“伴生”型创新是基于产业链层次不同企业的合作创新，由于市场需求的多变性导致产品的多样性。大企业为了摆脱大而全的生产体制束缚必然求助于社会分工与协作，客观上为中小企业长期的生存与发展提供了可靠的产业基础和生存空间。而中小企业技术力量单薄、产品单一的特点，决定了其需依托大企业的支持和帮助。中小企业与大企业各取所需，从而形成了更广泛意义上产业链内的依存关系。2.“伴生”型创新的主要功效。中小企业通过“伴生”型创新，可充分利用分工协作上的优势，与大企业紧密合作，一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势，另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势，在合作中获取技术创新的机会和优势。同时
，中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的技术合作关系，共同开发产品和市场，从而有利于自己的生存和发展。由此而来，中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，克服单个企业无法克服的困难和危机，取得创新的规模经济效益。
中小企业自主创新资源整合途径的实证分析
服装业是宁波市的主导产业，截止2006年底，全市服装企业已达3000多家，年产服装近15亿件，销售总量超过全国的12%。宁波服装产业在发展过程中，通过完善产业链、打造服务平台、实施整体品牌战略和培育服饰文化，为中小型服装企业整合创新资源创造环境和条件。从整体上来看，宁波服装产业创新资源整合具有“伴生”型创新和集群创新相结合的特点，主要表现在：
完善产业链，为企业整合创新资源拓展空间。宁波服装产业在不断发展的过程中，逐渐形成了从辅料加工到服装设计、生产、营销配套成龙的比较完整的产业链。服装行业管理部门和行业协会注重加强行业的整体规划，鼓励各类企业实施错位发展战略，基本形成了由大企业、中型企业和小企业组成的层次分明、优势互补的服装产业集团军梯队。产业链的不断整合完善，使中小型服装企业能充分利用区域内大企业人才、技术、信息、营销、品牌的溢出效应，根据自身拥有的资源状况，找准产业链定位，依托大企业，适时整合区域内业已集聚的专业人才、先进设备、资金储备、营销网络等创新要素资源，为服装产业中小企业开展自主创新提供了广阔空间。
打造服务平台，为企业整合创新资源创造条件。一是宁波市服装行业管理机构和各地服装行业协会积极为企业创新发展、区域联动合作、产业要素组合和资源共享提供支持和服务；二是宁波服装研究机构和服装院校积极为中小型服装企业培养和输送各类专业人才，并提供相关的技术、信息支撑；三是政府有关部门注重为服装企业的营销服务，如针对外贸产品生态检测认定已逐渐成为国际市场准入门槛的态势，宁波市质量监督局下属的纺织品检测中心积极推广纺织品生态检测，促进中小型服装企业外向型战略的实施。多层次、全方位的服务平台，为中小型服装企业整合外部资源开展产品、技术、营销创新创造了各种条件。
实施品牌战略，为企业开展品牌创新提供助力。目前，宁波服装产业发展已进入以品牌研发、品牌技术、品牌经营为主的品牌经济阶段。宁波服装产业的品牌战略分三个层面推进：一是形成品牌企业群体。一批大企业普遍采用品牌延伸策略，由单一品牌转变为综合性品牌，不断延伸产业链，先后推出多种品牌。并通过加强与国际品牌合作，逐渐走向国际化品牌。中小型服装企业通过区域社会网络借鉴学习本地大企业创建品牌的成功经验和技术路线，不断创建自主品牌。二是推进区域品牌战略。区域品牌是指产业在区域范围内形成的具有相当规模和较强制造生产能力、较高市场占有率和影响力的企业和企业所属品牌的商誉总和，包含区域性和品牌效应两个要素。宁波服装业是国内区域品牌的典范，产业集聚和名品荟萃为宁波区域品牌的培育创造了有利条件。宁波中小型服装企业利用宁波装这一区域品牌的衍生性、辐射力，推进自主品牌创新。三是培育服装城市品牌。服装城市品牌指的是服装品牌与城市品牌互为支撑、共同推进、相互交融。以服装品牌提升城市知名度、扩大城市影响力、增强城市的活力和创意；以城市品牌丰富服装的文化内涵、提升服装的地域特色、集聚服装的创新元素。宁波的各类服装节把服装品牌和城市品牌有机结合起来，逐步打造服装城市品牌。
培育服饰文化，为企业整合创新资源提供环境氛围。宁波市重视培育区域服饰文化氛围，动员社会资源孕育城市的时尚元素和创意元素，为服装产业发展提供了发展环境。宁波市通过开展时尚论坛、流行趋势、品牌评选活动、服装服饰展销、模特表演等活动，加强区域内外服装企业、服装专业人士的沟通交流。同时，通过举办群众服装展演和各种有关服装的知识竞赛、摄影大赛、海报大赛等活动，扩大市民的参与性。另外，还注重引进、吸纳、融合外来优秀服装服饰文化，如举办意大利服装服饰文化周活动，让广大市民领略了浪漫、奔放、时尚的意大利服装服饰文化。浓厚的服饰文化氛围培育和激发中小型服装企业的创新意识和创新热情，从城市不断积淀的时尚元素和创意元素中获得创新的灵感。同时，在企业自主创新过程中，能获得各方面社会资源的支持。
参考文献：
1.砑糖?产业集群与区域创新系统[M].经济科学出版社,2006
2.张聪群.民营科技型中小企业技术创新资源的整合机制[J].科技进步与对策,2004.7
第7篇：品牌联盟活动总结范文
关键词：会展旅游 产业链 战略联盟 品牌
现阶段，会展业与旅游业的融合成为全球会展业的发展趋势。旅游业通过从事会展业实施多元化战略，而会展业则把旅游业提供的各种服务和资源作为开展会议展览活动时的辅助要素，两者相辅相成，互为补充。我国的会展业主要由一些非市场化的发起单位和部门全部或部分垄断，目前虽还称不上一独立的产业，但面临着国外会展业的强势竞争。因此有必要对我国的会展旅游从产业链的角度进行分析，通过会展旅游的产业链整合，从而有效提高我国会展业的产业带动效应。
我国会展旅游竞争力现状
迈克尔•波特运用钻石理论对一国某一产业的国际竞争力进行分析和评估得出结论：一个国家的生产因素、需求条件、相关与支持产业、企业策略和结构及同业竞争、机会变数与政府等因素是国家竞争优势的关键要素。六个要素共同组成一个系统，并在动态的发展过程中相互影响，共同提升国家的竞争优势。这一理论同样适用于产业或企业的竞争力分析，在此结合会展旅游的一些特征，把钻石理论的六个要素综合在会展旅游竞争基础、竞争对手、竞争空间、竞争规则四个方面进行我国会展旅游的竞争力分析。
（一）竞争基础
地理位置、气候条件、基础设施、专项会展设施、旅游资源等是会展旅游获得竞争优势的条件。我国的一些大城市从发展会展业方面来看，拥有竞争优势，初步形成了以上海、北京、广州等大城市为中心的国际会展中心城市，并通过会展业带动都市旅游业的发展。近年来，随着政府对会展业地位和作用认识的深入，不少城市都积极发展会展业，桂林、南宁等城市的会展旅游业初具雏形，但同国际知名的会展城市相比，并没有真正显现出竞争优势。
（二）竞争对手
会展业具有较强消费能力和经济带动能力，但这种能力只有在与旅游业结合的时候才能发挥出来。会展旅游的突出特点表现为客户消费高、停留时间较长、团队规模大、盈利性高、行业互动强，因此许多国家和地区热衷于发展会展旅游，希望通过会展旅游的发展带动当地经济发展、提高举办地的形象。这种强烈的市场需求促使这些国家和地区在同类会展活动中想方设法打造品牌，并努力寻求会展业和旅游业的最优结合方式。而参展商和观众面对众多类似会展活动进行选择，也将不断激励国家和地区维持品牌以获得竞争优势。我国的会展业一直由经贸部门管理和经营，旅游部门是最近几年才介入会展业。目前北京、上海等大城市在政府主导发展会展业中将会展业与旅游业密切结合在一起。我国会展业与国外相比在规模上存在很大差距，但近年来我国会展业发展速度，若以每年20%-30%的递增速度计算，我国会展业规模赶上西方会展大国不过仅需要10年左右时间，但产业的发展不是仅仅建立在规模扩张的基础上的，认识产业素质上的差距是发展的关键。我国会展旅游产业素质与发达会展旅游国家和地区还有相当的差距，竞争的关键是要提高会展业的产业素质。
（三）竞争空间
目前专业的会议组织者（pco）凭借着专业能力和科研能力等优势比凭借场地和设备等优势的目的地管理公司（dmc）在会展旅游活动中具有更多的优势，并获得更多的利益。随着社会和经济的发展，传统的劳动力、土地和自然资源已经不再是竞争优势的关键部分，新的因子条件如熟练的劳动力和强大的科研基础将成为竞争的焦点。国际成功的会展旅游中形成了专业的会议组织者和目的地管理公司的分工体系，但目前我国会展旅游分工体系不明确，普遍缺乏对会展旅游中最重要角色的会议组织者的正确认识。
（四）竞争规则
会展旅游作为会展业和旅游业衍生的结合物，需要会展部门、旅游部门及其支持行业部门紧密合作来共同完成。会展旅游涉及的两大主要产业旅游业和会展业都缺乏专门的法律法规对其市场行为进行规范。由于法律的不健全，我国举办会展过程中，政府干预及人为因素影响过多，使很多旅游企业不愿意进入会展旅游业。
会展旅游产业链分析
产业链是指围绕一个关键的最终产品，从形成到最终消费所涉及的各个不同产业部门之间的动态关系。产业链不同于一般的市场交易关系，它是建立在最终产品基础上相关企业集合的一种新型空间组织形式，是特定产业群集聚区内相关的独立企业之间结成的一种长期战略联盟关系，是通过获得整体竞争优势而区别于个别行业或企业的单一市场竞争行为。完备的产业链能够产生很大的吸附作用，能够通过不断吸引新企业的加入为产业链中的企业带来更大的商业利润。
（一）会展旅游产业链的涵义
会展旅游产业链是指在集中了会展业、旅游业以及其相关行业的一定区域内，会展业和为会展活动提供旅游服务的旅游业在追求各自利益最大化的过程中，将关联度高、支持性强的企业纳入会展旅游活动中来，彼此之间逐步形成的一种相互依托的长期战略合作关系。会展旅游产业链围绕会展旅游活动的开展而形成，旅游业企业是以会展业为依托，目的是为了更好地促进会展旅游的发展以获得各自最大利益。产业链上的每一个节点都追求专业化的优化发展，各个产业之间都具有关联性，每个节点的行为都会影响链条上其它企业的决策。在发展会展旅游时必须综合考虑产业链的整体性。
（二）会展旅游产业链的构成
在会展旅游发达的国家或地区首先形成了促进会展旅游发展的相关产业，如会展、旅游、信息、媒体等的产业群聚现象，大量的人流、物流、信息流汇聚于举办地。一旦产业群聚形成，群聚内部的产业之间就形成互动关系。在这样一个互动的过程中，拥有竞争力的会展业或旅游业被尊为产业链中的旗舰产业，它凭借自身在市场上的影响力将相关产业聚集在其周围，获得他们的支持和合作。它会带动上游企业的竞争优势，同样有助下游产业发展竞争优势，它本身也可加入下游产业的竞争。产业群聚里有竞争力的产业提升另一个产业的竞争力是正常趋势，可以说旗舰产业的发展强弱直接决定着所在地区会展旅游产业化的经营水平和会展旅游产业链的市场表现。
会展旅游产业链中的会展活动和旅游活动相互延伸，一方面会展企业通过直接购买或投资、合作等方式来获得会展活动所需的服务产品，另一方面旅游企业通过直接提供服务或直接进入参与等方式来争取更多的客源。提供展台布置、同声翻译、公关礼仪、媒体广告、信息数据、保险等支持部门则直接或间接为服务对象提供相关服务。会展旅游产业链既服务于旅游者，又服务于会展参加者和观众，作为服务对象的二者之间可以相互转化。
进一步提升我国会展旅游的竞争力
目前我国会展业正在形成自己的产业服务体系，提出通过产业链整合提升我国会展旅游的竞争力，这将有利于我国的会展业从主要由政府参与和主导过渡到政府引导下的市场行为，促使旅游企业以积极的姿态参与到会展旅游中。会展旅游产业链将会展业、旅游业及相关行业整合到产业链下，使各企业调整自己的产业链结构，更好地融入会展旅游产业链的价值体系中。企业间协同效应的产生使会展旅游产业链的整体业绩优于单独企业业绩的总和，最终体现出多赢的商业优势。在此可通过企业之间战略联盟的建立和会展品牌、旅游品牌的整合与相互促进两方面对会展旅游产业链进行整合，从而进一步提升我国会展旅游的竞争力。
（一）构建会展旅游产业链中战略联盟
为满足会展旅游者多样化、个性化的需求，会展旅游呈现专业化的社会分工，专业的会议组织者、目的地管理公司、旅游企业及支持部门共同为提高会展旅游者的满意度服务。提供会展旅游服务企业间的竞争不再是单纯的单个企业间的竞争，而表现为一条产业链同另一条产业链竞争的趋势。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益，企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作。企业需要抓住最核心的业务而把非核心的业务转给上下游企业，通过相关企业联合，使链上企业达到同步协调运行，实现技术、信息、组织的集成，建立产业链企业间的战略联盟。参与会展旅游战略联盟的企业在密切合作的过程中保持着各自企业的独立性与平等性，既能有效地避免单个企业专业化服务水平不高、资源配置不合理的问题，又能有效地解决企业市场内部化问题。加盟企业通过战略联盟充分发挥会展业、旅游业集中优势向外拓展业务，获取更多的市场机会和价值。
会展旅游战略联盟中战略伙伴的选择、战略关系的定位、战略合作方式的选择影响着会展旅游战略联盟的成功。合作伙伴的选择通常由战略联盟中的旗舰企业选择实力和专业化水平相当，并愿意履行承诺的相关企业。理想的合作伙伴强调为战略联盟的兴旺而进行长期的战略合作，这就要求彼此战略和策略目标一致，以保证产业链中企业紧密联系和产业链的相对稳定。
总的来看，产业链中的战略联盟的企业是优势互补而不是竞争相同资源的企业，可以通过协议建立开放的合作关系。但各企业作为独立的经济个体有其自身的利益，并且组建战略联盟的最根本目的也是获得更多的利益，在合作过程中难免存在利益的分配问题、其它矛盾甚至冲突，这就要求联盟企业相互间以充分信任和相互合作为基础，强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题。战略合作方式的选择就是企业以适当的形式与其它行业和企业结成命运共同体，有效利用联盟成员的优势和资源，以提升合作各方的整体竞争力。会展旅游旗舰企业可以专注于业务中的具有核心价值的核心环节，而把企业内部价值链上的次要环节外包给合作企业，逐渐形成完善的会展旅游产业链。也可以通过旅游企业和会展企业结成营销战略联盟，共同营造会展地的整体形象，既可以扩大会展旅游活动的影响力又可以吸引更多观众参与，从而推动会展旅游的整体发展。
（二）会展旅游产业链中的品牌塑造
会展旅游产业链中品牌的塑造首要的一点就是要经营者与管理者树立牢固的品牌观念，认识到走品牌化的发展道路才是我国会展旅游快速发展的唯一途径。品牌的塑造涉及到会展品牌和旅游品牌的整合和相互促进。会展品牌作为联系旅游企业的纽带，在扩大企业规模、提升服务质量、整合市场资源、强化市场营销等方面都发挥着重要的作用，旅游品牌则起到了辅助和支撑作用。对于会展旅游产业链来说，培育知名品牌是打造会展品牌、借助旅游品牌、形成会展旅游品牌，以一个整体对外宣传将潜在的旅游者转化为现实旅游者。
1.打造会展品牌。品牌是营销者用于与目标市场进行沟通的特定的含义，用以区别不同销售者所售的产品或服务。会展品牌是一种会展主题和活动区别于其它会展主题和活动的标志。一个成功的会展品牌有适当的品牌名称，并在综合考虑各因素的基础上赋予品牌独特的内涵，是会展业在长期的发展中根据参加者的需求、市场的变化和国际社会发展趋势，借助会展本身的设施和服务、行业经济的发展、产业特色的吸引力、相关组织和机构的支持、城市形象的宣传等市场手段逐步建立起来的。
成功的会展品牌表现在产业化、规模化、优质化、国际化、现代化几个方面。会展既是某一个行业水平的反映，又是某个行业发展的前瞻性反映。一方面体现在会展活动与当地产业结合，突出当地产业特色；另一方面体现在对优势产业的反映，使行业优势转化成会展优势和会展品牌，其会展的数量、质量、层次将会得到提高。会展规模化可以降低会展成本、吸引更多参展商和观众，也能更广泛地吸引旅游业的参与，有利于提高会展品牌的市场影响力。会展优质化在很大程度上取决于行业知名企业的参与程度，必须吸引知名的、有影响力的企业参与，借助他们的品牌来打造会展品牌。在全球经济一体化的今天，作为吸引外资、促进经济发展手段的会展应该是国际化的，表现为会展定位国际化、会展内容国际化、会展手段国际化等方面。会展现代化一方面表现在会展设施的现代化；另一方面表现在会展主题的时代性，会展展示的应该是划时代的科技进步，代表了各行各业的最新发展和研究的成果，各个行业都可以从会展中找到本行业的发展方向。品牌代表了规模、信誉和企业形象，许多展览会需要历经多年的培育，才能最终形成品牌。因此，不仅要通过提高展会实力来塑造品牌，更要采取严厉措施保护展会的知识产权，防止品牌侵权行为对会展品牌造成的不利影响。
2.借助旅游品牌。在培育会展品牌的同时，必须加强会展业和旅游业的优势互补，借助会展带动旅游，旅游促进会展，打造市场认可的会展品牌。旅游业的加入将提升和丰富会展品牌的内涵，强化会展旅游产业链的带动性和辐射力，提高会展产品的品味和档次，扩大会展的规模和影响。
第8篇：品牌联盟活动总结范文
品牌对提高市场占有率、形成竞争防线、提供销售渠道上的杠杆力、获得更高的边际效益十分有利。据了解，品牌经营可以划分为三种境界：最低层次是“信息”，作为一种区别于竞争产品的标识；中间层次是“信任”，建立与目标顾客之间的友善关系，赢得他们的好感与信赖；最高层次是“信仰”，作为一种梦想的载体，激发人们内心深处的渴望和追求，建立与目标顾客之间难以割舍、难以忘怀的精神纽带。辽宁家居企业在品牌经营上也需要这三阶段。
以东北木门企业为例，现在对于品牌的认知度刚刚起步阶段，好的企业创建自己企业的VI、CI标识，但还是仅限与区别其他品牌。相对木门行业，家电行业和地板行业相对做得比较好。以国内比较知名的圣象地板来讲，企业非常重视品牌包装，无论是购物环境还是企业文化都有了一定的底蕴，这对品牌的塑造非常有价值。“中国已经进入品牌销售的时代，几块钱的牙膏消费者要考虑什么牌子。不仅地板行业重视品牌，生活中方方面面都重视牌子，有品牌消费者就会觉得有售后服务保障。而圣象是以诚信体现品牌的价值，让消费者买圣象就是放心、省心、安心。”沈阳圣象地板总经理孟宪波说。
文化牌助品牌内涵实现腾飞
越来越多的企业开始打文化牌，包装产品附加值，以此开拓市场。品牌的文化内涵已成为产品提升的捷径。单提“文化”，也许太过于抽象，企业往往需要将“文化”落到产品上，或者背后的故事，或者某段历史和来历。成功的文化营销可以让产品或品牌形象在消费者心中根深蒂固，甚至某些相关联的事物而再次想起这个品牌。这种品牌的附加值实际上是一种无形的记忆。产品可以复制，可以模仿，但是深入人心的东西思想却难以被复制，因为它是独一无二的、唯一的。
“今年欣旺壁纸全新推出企业CI形象，品牌形象，由壁纸制造企业转型为设计为本，服务为根的品牌企业，全力打造欣旺壁纸品牌。另外，欣旺在产品包装上给予文化内涵，比如今年新推出的几款壁纸系列，皆是文化体现。今年欣旺壁纸的文化题材有四神兽，青龙、白虎、朱雀、玄武，有以敦煌为题材的一系列的故事。有唐朝，以盛唐时期的水袖、牡丹花、唐三彩为中心概念的一些元素做成的设计。产品是孤独的，但是附注产品以文化，产品就是有生命的。文化与品牌不可分割，欣旺也将大大运用文化提升品牌价值。”欣旺壁纸总经理康家祥在接受采访时说。
家居建材企业纷纷转向打“文化”牌，以创新和营销为途径绝非偶然。消费者对家居生活品质越来越重视，消费需求随之升级，文化营销正好满足了消费者的心理需求。正所谓需求决定市场，建材产品不仅要满足功能需求、审美需求，还要能体现主人的身份与品位。家居产品不仅仅是摆设或者满足居住的基本需求，在某种程度上，它更需要与消费者的生活相匹配。
营销牌助品牌外在获利
文化与营销对于品牌而言，实际上是相辅相成的。文化是内功，而营销是外功。只有内外兼修，品牌才可以更加被认可，品牌才可以成功。对于目前家居行业的营销总结为以下几点，1、促销营销。2、战略联盟促销。3、网络营销。4、创新式赢利营销。
促销式营销表现为通过打折、买赠、产品捆绑、展会促销等等。有人说促销不是万能的，但没有促销是万万不能的。促销操作得好，企业盈利；操作不好，影响品牌形象。战略联盟式促销主要表现为通过联盟形式使企业在短时间内赢得竞争优势和品牌知名度。组建联盟的形式可以是差异化同行业品牌联盟，异业联盟，也可以上下游供求伙伴联盟等，通过搞互动式营销，资源共享，提高顾客的认知度，创造业绩和品牌的共振效应。在沈阳比较知名的是“领袖联盟”，通过品牌的强强联合通过营销手段实现最终销售，不但品牌知名度提高，而且也得到实惠的下单量。
第9篇：品牌联盟活动总结范文
利用品牌杠杆是品牌战略管理的第七个步骤，品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，笔者当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！
品牌杠杆和前面的品牌体验、品牌网络是承前启后、紧密接合的关系，前面的品牌战略活动着眼于从无到有、从小到大创建和积累品牌价值（无论是基于产品品牌还是基于品牌网络的方式），而品牌杠杆则强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），实现“品牌价值—公司价值—品牌价值”的良性循环，如果说前面的品牌建设是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！
谈到品牌杠杆很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型而且是很重要的类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，笔者开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（品牌资产和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。两个层面的叠加就可以得出四种品牌杠杆策略（“品牌杠杆矩阵”的四个象限）：第一种是品牌延伸（品牌资产在企业内部转移至新产品），第二种是品牌联盟（品牌资产在企业内部继续强化现有产品），第三种是品牌特许经营（品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业），第四种是品牌授权（品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业），这四种品牌杠杆各有其特色，不仅增加了品牌资产利用方式的灵活性，更拓宽了品牌战略的视野（传统品牌战略对这样的任务涉及不够），加强了品牌管理的连贯性。
第一项工作内容是品牌延伸，所谓的品牌延伸就是全部或部分利用现有的品牌进入新的产品市场（特劳特反对品牌延伸是因为他狭隘地将品牌延伸定义成单一品牌的延伸），品牌延伸从表面上看是品牌名称的转移，但实质上却是品牌资产和价值主张的策略性转移。品牌延伸是最常见最普遍的品牌杠杆，由于品牌资产会继续保留在企业内部只是从现有产品转移至新产品，所以那些担心对品牌资产丧失控制力的组织通常会青睐品牌延伸。品牌延伸可以分为两种类型：一种类型是跨线延伸（Category extension），亦即品牌从原有的产品大类延伸到新的大类，跨线延伸又包括专业化延伸（延伸品类和现有品类具有很强的相关性，如吉列从剃须刀延伸到男用修饰用品再到个人修饰用品）、一体化延伸（沿产业链向上游或下游延伸，如灿坤电器开发自己的3C卖场品牌）和多样化延伸（延伸到弱相关甚至不相关的类别，如virgin从唱片延伸到航空、电信、金融等）；另一种类型是线内延伸（Line extension），亦即在原有的产品大类中延伸到新的细分市场，线内延伸又包括垂直延伸（向高端/中端/低端细分市场延伸，如DKNY向上延伸出Donna Karen New York而向下延伸出D Karen）、水平延伸（延伸到不同的型号，如强生泰诺从糖衣片延伸到胶囊、药水）和升级延伸（延伸到升级换代产品，如Microsoft不断推出的Windows、Office新版本）。品牌延伸决策包括两项内容：一是向哪延伸，这个决策包括品牌资产探测（对现有的品牌联想进行强度评估和可转移性评估）、延伸方向探索（考察品牌联想与延伸产品之间的匹配性以确定候选领域名单）、延伸价值评估（评价延伸利益、品类吸引力、组织资源、协同效应、平台性等因素）、延伸领域界定（品牌延伸的领域、优先序列安排和延伸禁区设置）以及延伸风险管理（确定关键风险、设立预警指标和准备应变方案）这五个步骤；二是如何延伸，这个决策包括确定品牌架构（延伸产品品牌在单一品牌、主副品牌、联合品牌、背书品牌和独立品牌这五种架构中定位）、设计品牌识别（延伸产品品牌既要保留源品牌有利的识别要素同时又要创造新的特色识别）、发展品牌体验（潜在成功性再高的品牌延伸也离不开品牌体验计划、活动和预算的充分支持）以及构建品牌网络（延伸产品品牌既要充分利用与源品牌相联的品牌网络同时也要对其中的要素进行匹配性调整）这四个步骤。
第二项工作内容是品牌联盟，所谓的品牌联盟就是两个或两个以上的品牌为了使品牌资产价值最大化而建立的伙伴关系，品牌联盟并不是前面提到过的联合品牌，品牌联盟不追求以合作主品牌形式来直接表达的合作关系（如索尼爱立信），而是强调在品牌建设活动或者影响品牌建设的经营活动方面进行合作（如可口可乐和雀巢合作出品的原叶茶），精心设计、有效发展的品牌联盟能够吸引任何单个品牌无法企及的潜在客户，也能够创造任何单个品牌无法达到的资产价值。建立品牌联盟需要从四个方面着手：首先是确定品牌联盟的目标，当品牌识别缺乏关键和强度时（如需要增加能吸引客户的关键联想或增强已有但不足的价值联想），当品牌体验缺乏资源和能力时（如产品和技术不支持所需的体验、广告和零售无法承担体验所需的投资水平等），当品牌网络缺乏有力组成部分时（如公司品牌不够强大等），就应当考虑通过品牌联盟来弥补这些缺陷了；其次是选择适当的联盟对象，这就需要详细评估品牌的互补性（如百事可乐与星巴克合作推出Frappuccin冰咖啡饮料）、合作的积极性（如Dreyer主动构思并积极促成了与星巴克合作的冰激凌咖啡）和文化的相容性（如星巴克和B&N书店联合开设咖啡店）这三个方面的因素；再次是设计高效的联盟结构，这不仅要求有一套联盟管理系统（专门的联盟管理部门、规范的联盟运作流程/手册/清单），而且应该有一套冲突处理机制（如树立合作里程碑、避免与母公司的战略冲突、斡旋解决办法等），更重要的是做好风险控制，防止合作方得到我方应予以保护的关键信息；最后是联盟持续改善，需要定期评估品牌联盟的绩效并据此改进或重组联盟的框架。
