国际工程项目管理精选(九篇)

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第1篇：国际工程项目管理范文

摘要：随着我国工程项目国际化程度的日益加深，我国越来越多的企业开始承接国际工程项目，由于承接国际工程项目属跨国经济活动，因此，加强国际工程项目管理越来越重要。国际工程项目存在诸多风险，项目管理面临多方面问题，本文简要分析了国际工程项目管理中的风险管理的一些问题，并提出了针对风险的应对措施。

关键词：国际工程；项目管理；风险管理

国际工程项目管理中的风险管理，主要指在整个工程项目开展期间，工程管理人员对可能发生的风险进行评估、预测、判定，实施有效的风险防范措施，争取用最经济的输出收获工程项目最大的回报。既要保证合同双方的经济利益，也要保证国际项目的工程质量，要经济效益、社会效益双丰收。在国际工程的项目管理过程中，加强“风险管理”是十分必要的。风险管理包括工程项目的许多方面，如工程质量、投资资金、工程进度、合同条款等，属于一种综合性的多方面管理措施。严格执行风险管理，对于提高经济效益以及社会效益具有重要意义。

1. 国际工程项目管理中的风险概念以及风险管理现状

国际工程项目管理中的风险管理，主要是运用各种方式手段，预判、分析、评估工程项目中的风险，通过风险管理，降低风险发生的可能性，改善风险发生的客观条件，从而规避掉风险。同时，通过有效的风险管理，也可以有效的处理风险发生后的局面，使企业最大程度地减少因发生风险问题而造成的各方面的损失，进而减少因发生风险问题而产生的不良影响。风险管理的目标分为两种，一种是损前风险目标，一种是损后风险目标，风险管理的损前风险目标一定要和主体目标保持一致，尽量用最小的经济成本赢得最大利益的保障，科学化、合理化的实施风险管理方案，不仅企业可以有效的行事自身职责，保证工程项目安全建设运作，还可以有效避免因风险而影响企业的经济效益以及影响企业业务的正常开展。风险管理的损后风险的目标主要是，一般是在风险发生后，尽量降低风险给企业带来的损失，通过损后风险的管理，稳定企业内部员工的心态，快速安定施工现场，用最短的时间使工程迅速恢复正常，损失降到最小化，尽最大努力维持企业生存和收益。

现如今，在国际工程项目管理中，“风险管理”越来越受到人们的重视。但是，许多企业并没有在“风险管理”方面形成统一规范的管理模式，大部分企业在“风险管理”方面其管理职能以及管理方法还是比较分散。另外，随着整个国际工程行业的日益繁荣，行业竞争也越来越激烈，企业之间竞争日趋白热化，部分企业由于利益的驱动在竞争中采取不正当竞争手段，这就给这一行业的发展带来了不良的影响。现如今，国际工程项目风险管理现状主要存在以下几点问题：①工程项目服务质量降低，配套设备水平较差。由于国际工程项目周期长、涉及的专业比较多，因此，一些工程项目由于技术等方面原因，导致配套设备水平较差，工程项目服务质量降低。②盲目承揽工程项目。部分企业在承揽工程项目时，具有很强的盲目性，他们承揽工程时，不以自身技术水平为指导，往往在承揽工程时，超出其能力范围，盲目承揽工程项目，这样，就导致一旦遇到技术难题，很难做出有效的判断，最后，给工程项目带来严重不良后果，给企业经济效益和社会效益带来损失。③技术人员储备不足给工程质量埋下隐患。一些企业在承揽工程后，由于人才的稀缺导致单个项目人手分配不足，这就会造成管理上的不严谨，难免会出现工程项目管控盲点，技术人员储备不足为工程质量埋下隐患。

2. 国际工程项目主要风险类型

由于国际工程规模大、周期长，在建设过程中存在很多不可预测的因素，所处的建设环境也是变化多端，有可能遇到的风险多种多样，所以，无论是主观判断的失误，还是任何一个客观因素的变化都可能导致工程项目的亏损。还有，在整个工程项目实施期间，主要利益相关方往往地位不平等，信息不对称，除了一些可以预测的、看得见、想得到的风险外，还存在许多难以预测的隐性风险，我们根据各种风险的来源，结合工程项目的实际情况，对其进行大体分类如下：

2.1政治风险

政治风险主要指内乱以及战争带来的风险，这类风险主要指工程项目东道国在不可预测的情况下发生革命、战争和内乱，由于战争和内乱严重导致工程项目被迫中止，造成设备丢弃、人员撤离，给企业带来损失。另外，虽然战争和内乱，但是，东道国有的项目仍然可以进行，但是，却因为战争导致拖延工期，造成工程成本的增加，给企业带来经济损失。还有，我国的国际工程项目主要集中在发展中国家，一些国际工程项目还处在东南亚、南亚、中亚以及中东、非洲等热点地区，这些地区环境复杂、风险丛生，所以，在这些国家工作的中方员工，随时都可能遇到严峻的安全形势，例如，在非洲的一些国家，极端的民族主义者排外行为非常严重，更有甚者，一些当地人对中国人心怀怨恨，由于社会环境恶劣，偷盗、抢劫等事件经常发生，中国工作人员的生命财产安全受到严重威胁，在中亚、南亚部分国家，极端分子和恐怖主义者经常制造恐怖事件，非洲、南亚部分国家，恐怖袭击事件经常发生，如2012年底，在非洲的阿尔及利亚，就曾经发生过劫持石油工人事件，这次事件导致几十名人质死亡。因此，在国际工程项目管理过程中，一定要加强防范，高度重视恐怖袭击风险。

2.2社会风险

另外，和国内工程项目比较而言，社会文化因素的影响，也是国际工程项目需要高度重视的一个问题。如宗教差异、语言差异、生活习俗差异、文化差异等等。国际工程的参与者一定要高度重视这些差异，以免因不了解这些差异，而给自己带来麻烦。如在非洲的一些伊斯兰教国家，国民的宗教观念非常浓厚，他们每年都有一个“斋月”，每到“斋月”，每天仅在日出前和日落后进食，每天日出到日落这段时间不能够吃喝，而且这种约束要坚持整整一个月。非洲地区天气炎热，长时间不进水米，很容易导致人们性情急躁，做事情易怒，没有耐心，在这段日子里，当地人不仅办事效率低下，而且出行交通事故率也很高。另外，非洲人时间观念普遍不强，并且诚信观较差，如果遇到一些涉外活动，当地人往往不按双方约定的时间出席，这就给对外工作及管理造成难度，如果有约会，需多次打电话予以确认。因此，国际工程项目不仅要关心工程本身的问题，对于工程项目周围地区的社会文化因素也要多多了解。

2.3经济风险

经济风险主要三点，一是通货膨胀风险，二是外汇风险，三是金融风险。由于国际工程项目周期较长，所以，通货膨胀风险不容忽视，施工企业要全面分析所在国的经济情况，在投标报价时，一定要考虑通货膨胀风险系数。在国际工程业务中，外汇风险也要高度重视。由于国际工程业务涉及多种货币，近几年，各国间货币汇率变化幅度较大，在国际结算时的外汇风险必须考虑。所以，一定要科学地预测地货币汇率与人民币汇率波动情况，在有条件的情况下，建立汇率波动监控系统，把握好货币支付时机，同时，注入保险理赔以及金融保值等风险管理措施。严格控制外汇金融风险。

2.4法律风险

由于一些发展中国家，在经济上地方保护主义明显，经济法治不健全，不正当市场竞争行为较为严重，特别是针对一些外资企业，更是采取高压政策，采取地方保护主义手段偏袒、保护本国劳动者。这一点，对于国际工程项目的经营非常不利，不利于我们在东道国分包管理以及对本地员工进行有效的管理。一旦发生劳动纠纷或者经济纠纷，在法律方面，就会存在诉讼风险。因此，我们要提高法律意识，再分包管理过程中，签采取订分包合同或者购买保险等措施，有效转移或者降低风险。

2.5项目管理风险

项目管理风险主要包括设计风险、采购风险以及工期延误风险。在国际工程项目管理过程中，总承包企业无法整合整体优势，各企业只顾自身利益，在中方企业组成中，设计、采购、施工各方不能有效的配合，联合体不但做不到1+1>2的作用，相反。有些企业还出现了1+1

3.风险的应对手段

3.1政治风险的应对手段

政治风险的应对手段主要有三种，一种是风险回避策略，一种是风险转移策略，一种是 风险分散策略。风险回避策略主要是与东道国政府签订书面保证，一旦政治风险来临，要获得东道国政府的担保，以便于在最小损失的前提下终止工程项目，减少因政治风险给企业带来的损失，防止更大的政治风险。同时，也可以采取聘请法律顾问的方式，聘请熟悉当地法律的律师，通过法律手段，有效防范和回避政治风险。防范政治风险，也可以采取风险转移策略。就是向有关的官方机构或商业保险公司投保政治风险，采取政治风险的保险的方式，与外网大银行、大公司签订工程项目的担保协议，将担保设在东道国管辖之外，通过保险有效规避和减少政治风险。风险分散策略也是应对政治风险一种有效手段。建立国际性的多边投资集团，利用投资方和贷款方的多边法律保护应对政治风险。如果项目的部分产权属于一个活跃的多边投资机构，那么政治风险就会得以分散，强制收购的风险就会大大降低。因此，我们可以争取项目所在国的多边机构或者东道国一个强大的合作者参与该项目，就会大大降低政治风险。

3.2经济风险的应对手段

要不断完善风险保障机制，在政府层面，尽量争取一定的财政补贴，在企业层面，采取有效的“项目联营”机制，这样，不但有利于应对激烈的市场竞争，而且可以分散企业国际工程承包的经营风险。同时，在分包合同中，明确各项主合同条款，要求分包商接受主合同条款，这样，分包商就可以负担一部分风险。另外，还要合理规避外汇风险。在国际工程项目管理过程中，面对通货膨胀、汇率变动以及经济风险等问题时，企业可以根据东道国的实际情况，适时调整采购市场以及劳动力来源市场，这样，不仅可以有效避免因通货膨胀、汇率变动等因素给企业带来的经济损失，还可以有效压缩工程成本，为企业赢得经济利益。

4.风险管理的有效措施

4.1投标报价风险管理

国际工程项目风险管理要从投标报价阶段就开始进行。以便花费较低的成本有效控制工程风险。在工程的投标之前，管理人员要积极收集相关资料，对标的项目进行调查，仔细分析东道国的、法律体系以及国内经济形势，在投标阶段，积极评估外汇风险，同时，分析其他不可预见的风险。另外，在资金充足的情况下，施工企业还要对施工现场进行实地考察，了解分析施工现场水文条件、地质地基以及地下管线，制定出相应的预防措施，有效控制施工风险。

4.2合同风险管理

在签订合同时，应预先积极规避有可能产生的风险，对风险分担条款逐条谈判，通过减少企业资金规避风险。合同成交金额直接影响工程的成本造价，因此，在签订合同之前，一定要高度重视成本核算问题，在合同谈判过程中，对施工价格进行详细分解，通过高超的谈判技巧，促进合作双方产生共鸣，争取最大程度优化价格。国际工程项目合同风险管理，控制投资成本是关键所在，对成本进行详细的分析，利用合同来控制成本，有效规避施工风险。

4.3施工风险管理

国际工程项目承包商在进行工程设计时，一定要认真仔细，避免由于设计错误带来的损失。设计方案确定下来后，就要积极进行开工准备。首先，要建立顺畅的通讯系统，确定好进场线路以及气、水、电的供应情况，同时，做好相应的维护方案。另外，国际工程项目施工企业还要预先做好相关人员的出境申请工作，准备好相关证件，做好工程计划，确保设备及材料及时到位。另外，在项目进行过程中，要控制好工期进度和施工成本，同时，加强质量管理，保证工程项目顺利开展。

4.4转移风险的措施

转移风险的措施主要有两种，一种是非保险性转移，另一种是保险性转移。

非保险性转移有两种方法，一种是将风险转移给分包商，另一种是向业主提出索赔。在分包合同中，承包商一般会将风险转移给分包商，要求分包商承担一部分风险。在风险或责任事故发生后，向业主索赔是承包商减少自身损失一种的手段，如果风险以及责任事故发生是因为业主自身的问题，承包商就有足够的理由向业主索要补偿金。保险性转移是指将一部分风险通过投保的方式转嫁给保险公司，

结语：在国际工程项目管理中，加强管理，不断完善风险管理制度是规避风险，提高工程项目经济效益的关键所在，严格执行风险管理，对于提高企业经济效益以及社会效益具有重要意义。（作者单位：对外经济贸易大学国际经贸学院）

参考文献：

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[8]程丽莉，师尧，齐伟男.建设工程的几点思考——浅议建设工程施工合同风险管理[J].黑龙江科技信息.2008（24）

第2篇：国际工程项目管理范文

【关键词】工程项目 管理 人才培训 风险管理

工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。

1.国外工程项目管理概况

1.1目前国外工程项目管理的主要形式

国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包（Project Management Contractor缩写为PMC）、项目管理组（Project Management Team缩写为PMT）和施工管理（Constriction Management缩写为CM）等形式。

（1）项目管理承包（PMC）

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。

对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。

（2）项目管理组（PMT）

PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。

1.2国外项目管理组织机构的设置、职能及手段

为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养和调配，有利于专业水平的提高，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

2.我国工程项目管理与发达国家的主要差距

目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：

（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构――工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。

（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用。

（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。

3.探讨与建议

3.1促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系

工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。

3.2要重视工程项目的风险管理

如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。

美国企业对于风险管理的态度已发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深的风险管理人员。形成和接受了一种“风险文化”，并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。

第3篇：国际工程项目管理范文

【关键词】:国际工程 项目管理 模式

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0253-01

一、国际工程项目

工程项目，是为达到预期目标投入一定量资本，在一定约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。国际工程项目是指国际领域中的工程项目，在我国，国际工程项目既包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，属于国际经济合作范畴。

工程项目的参与者一般包括项目的发起人、设计人员和机构、施工人员、供应商、项目管理人员、金融机构、政府机构等。国际工程项目的参与者来自于多个国家，参与者按照国际上通用的工程项目管理模式，通过国际性公开招投标竞争取得参与资格并对项目进行管理。

二、国际工程项目管理模式

目前国际工程项目管理模式主要有以下几种：

（1）DDB（设计-招标-建造）模式。DBB模式是由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

（2）DB（设计-建造）模式。 DB模式比较简练，是在咨询公司帮助业主确定项目原则以后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，即通过招标选择一个设计―建造总承包商。

（3）CM(建筑工程管理)模式。CM模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是一种管理型承包模式。

（4）PM（项目管理)模式。PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

（5）BOT(建造-运营-移交)模式。BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理模式，是基础设施国有项目的民营化。

三、国际工程项目管理模式的发展

1、发展现状及对策

当前我国建筑市场与国际惯例差距较大，改革现行建筑业管理体制，加速与国际惯例接轨，加紧构建适应国际建筑市场发展需要的、符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式十分必要，改革中应有选择地借鉴国外的先进管理模式：

（1）实行工程保险制度。在发达的市场经济国家，工程保证担保与工程保险是很常见的规避信用风险的金融工具。当投资不力，资金无法回收时，保险的最大作用是充分发挥经济赔偿的功能。当前我国的工程保证担保与工程保险业还没有建立起一套完善的制度。建立工程担保和保险制度，建立有效的风险约束机制，这是我国建筑勘察设计行业同国际惯例接轨的需要。

（2）完善监理业发展。目前，我国尚未形成自上而下的完善配套的监理行业体系，包括国家监理法规、管理制度、工程程序、机构设置等。在监理行业的系统化、法制化、规范化、标准化和程序化等方面与国外监理差距很大。监理市场缺乏公开、公平、公正、平等竞争的环境，存在着地区保护、违规交易、行政干预等不良因素。而且监理深度不到位，现场监理普遍还停留在以质量控制为中心这一低水平的发展阶段，如不进行改革完善，我国的监理业就很难适应建筑业国际化的需要。

（3）精简机构降低成本。工程项目管理中的“三控制、二管理、一协调”，也就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这些很多本应是监理单位的职能，实际中建设项目经理的管理班子往往参与其中，不仅不利于工程项目的有效管理，而且增加了多余的管理机构，造成工程成本中管理费用的增加。

2、发展的前景和趋势

当前全球一体化及经济一体化的发展趋势，工程建设规模的越来越大，复杂程度的越来越高，这就要求对各国各地区、各领域有实践经验和知识体系及技术特长的工程项目管理承包商更多地参与工程项目的实施管理。因此聘用专营工程建设项目管理、具有技术专长、丰富经验、完整知识体系、专业配置齐全、财务实力强，并具备先进软件系统、程序体系及强大的数据库的工程项目管理承包商，在全球为不同区域、领域的业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务，已成为国际工程项目管理的主要趋势。

国际独立项目分析机构对投资效果分析显示，大中型项目采用由工程管理承包商实施EPCM（设计采购与施工管理）/PMC（工程项目管理承包）/IPMT（工程一体化项目管理）等方式已经成为一种趋势。

四、小结

工程建设项目是一个系统工程，具有一次性、不可逆性和目标要求的约束性等特点，项目成功的关键，是通过组成的项目管理团队，利用专业化项目管理承包商的管理技术，采用合理的价值优化技术，控制项目投资，严格规划和实现项目各个环节的控制，通过严格的进度和费用控制手段，达到进度和费用控制目标，共同识别和管理项目风险，综合协调，确保项目总体目标的实现。

参考文献：

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[3]汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发，2007(07).

第4篇：国际工程项目管理范文

一、建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键

从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：

1.必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。

2.必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%，英国占11.5%，法国占15%，德国占8.6%，日本占11.7%，韩国占4.5%，而我们仅占3.7%.在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。

3.必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。

二、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益

首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。

其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。

当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。

三、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度

无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。

2.风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。

3.合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。

4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。

四、必须掌握国外项目管理软件的应用

1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。

2.将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject（微软项目）。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS.3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。

五、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题

不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。

1、易于引起争议的问题。

①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。

②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。

③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。

2、减少和解决争议的对策。

第5篇：国际工程项目管理范文

关键词：国际工程；水电项目；EPC；管理研究

中图分类号： F272.5 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-34-2

1 研究背景

水电作为最成熟且供应稳定的可再生能源，在世界范围内的使用较为广泛，在全球能源供应中占据重要地位。经济的发展与科技的创新，推动了水电工程的开发与水电业的发展。通过数据，了解各大洲主要国家水电业的发展情况，进行分析和研究。

1.1 国际水电业的发展概况

法国自1978年建成世界第一座水电站后，发达国家都紧随其后的在其工业化进程中投入研究与开发，一并影响了世界各国的水电业的发展。据2007年的数据统计，欧洲的水电开发程度以75%位居第一位，北美洲65%，大洋洲45%，南美洲40%，亚洲25%，非洲11%，见表1。

1.2 我国水电业的发展历程与前景分析

由于经济水平与科学技术的落后，新中国成立初期的水电业发展并不景气。经过长时间的摸索与探究，终于在1959年建成了我国第一座自主设计施工的水电站。随着我国水电技术水平的不断提高，截至2010年，我国已经拥有百万千瓦级以上的大型水电站31座，且有4座水电站位居世界前十大水电站的排名中。我国逐渐向世界水电大国的目标迈进的同时，希望通过自主创新，加快改革，达成“水电强国”的目标。

中国水电百年历程，水电科技伴随着水电建设的发展，取得了非凡的成绩，并为今后我国水电业的发展打下了坚实的根基，有着不可估量的发展前景与发展空间。

目前为止，我国正不断地优化国际EPC水电工程项目的管理模式，以增加中国企业的国际竞争力，提高我国的综合国力，推动我国经济更好的发展。

2 国际EPC水电工程项目管理模式

国际EPCS水电工程的实施，在推动经济全球化的进程中起着关键性的作用。EPC水电工程管理模式的国际化，推动了各国之间从事水电业企业之间的竞争。承包商接受业主或合作国的委托，签订合同，并按照约定，履行对该工程的施工管理义务。

相对比于传统的水电工程项目，EPC水电工程项目实现了设计―采购―施工的高度一体化。设计管理是EPC水电工程管理模式的关键部分，EPC管理模式的设计管理并不只是局限与设计之中，它还渗透到了整个EPC水电工程项目中的各个环节，优化各个环节之间的配合，极大地提高了水电工程的实施效率。

2.1 发展趋势

随着经济全球化进程的加快和科技水平的不断提高，水电工程项目的建设逐渐复杂化，业主对承包商有了更高的要求。与此同时，由于水电业的快速发展，在全球范围内可供开发的水电工程项目已经不多，使用EPC水电开发管理模式已经发展成为一种必然的趋势。且对于一般工程项目来说，EPC水电工程项目较为烦琐，项目参与方相对多且关系复杂。所以，在能够保证工程质量的品质的前提下，通过优化管理模式，降低工程实施风险、提高施工效率、降低成本、缩短工期，实现各方利益最大化是非常有必要的。

2.2 模式优化

优化管理模式，提高施工效率，是致力于水电业发展不可缺少的一个重要环节。EPC管理模式，是以设计、采购、实施为框架的高效率管理模式，在理论构成方面，设计管理位居三大框架的最首位，是 EPC管理模式中的关键部分。

EPC管理模式作为整体由设计及其他部分构成，作为整体的一部分，也会对整体的发展产生影响，关键部分的功能甚至对整体的功能和发展方向起决定性作用。设计管理作为EPC管理模式中的一个关键部分，对水电工程项目的实施起着决定性的作用。总承包商专注于设计管理和特定设备的提供，将采购与施工环节分包给施工分包商，并委托工程咨询工程师和监理工程师对工程项目的材料采购、设计方案、施工质量进行全程监督，并直接对EPC总承包商负责。设计方能够掌握系统的管理方案，用纵观全局的视角，对项目的实施进行全方位监督和调控，全面而有序的推动工程的施工进程，监督施工质量量。操作流程如图1所示。

3 研究成果 EPC管理模式有待提高

研究成果表明，“国际EPC水电工程项目管理的差异，主要表现在国内外设计理念的不同。比较常见的问题还表现在业主对工程实施过程中的计划更改，返工等问题；投资方与承包商之间的利益关系、合作伙伴的相互协作；资金计划管理，计划实施变更备用方案，计划实施调控监督管理这一系列问题的缺失上也有待补充和完善。”

3.1 国际EPC水电工程个案分析

中国水电建设集团国际工程有限公司与赤道几内亚能源矿产工业部签订的水电站项目―赤道几内亚吉布洛项目，被赤道几内亚政府喻为“赤几的三峡工程”，由中国水电集团国际工程有限公司委托给中国水利水电第六工程局有限公司采取EPC工程项目管理模式进行施工，建成完工后可大范围的满足大陆居民的供电需求。在该项目的实施过程中，与各方合作伙伴的建立的良好的合作关系、设计―采购―施工的高度一体化管理，是推动工程项目完成的关键。

3.2 重要意义

在全球经济一体化的影响下，我国实行“走出去”与“引进来”的发展战略，致力于发展我国的国民经济，提高我国的综合国力。深入对国际EPC水电工程项目管理的研究，总结经验，改善在以往项目实施过程中的不足，推动我国水电业及相关产业的发展，积极推进国际合作与交流，增强我国水电企业在国际市场上的竞争力，也为世界水电市场做出贡献。

4 结论

随着经济的发展，世界各地逐渐出现水资源匮乏的现状。深入对国际EPC水电工程项目的管理研究，旨在提高项目的实施质量和效率，提高资源利用效率。在工程实施的过程中，不仅要满足人民群众的生产生活需求，也要合理地利用水资源，为人民群众提供更好的服务。

参 考 文 献

[1] 王桂萍.浅论国有企业全面风险管理[J].铁路采购与物流，2012（10）：33-36.

[2] 刘东海，宋洪兰.面向总承包商的水电EPC项目成本风险分析[J].管理工程学报，2012（04）：55-58.

第6篇：国际工程项目管理范文

关键词：项目管理；EPC；工程领域

1引言

通常，我国水电项目总包方多数都由水利水电工程施工单位或大型水电勘测设计单位承担。但结合水电工程的特点，尤其针对水电站改造工程，我们发现，其机电设备在整个项目范围中占据着重要而又突出的地位，因此作为水力发电设备制造生产商，更应充分利用自身设备在水电项目中的份额高占比优势，发挥出其在水电总承包项目中的优势和主导作用。本文通过分析EPC项目管理的核心要素，阐述项目实施过程中的关注重点，对国际工程水电项目总承包管理理论和应用进行了初步研究。

2国际水电工程EPC总承包项目管理内容

国际工程EPC总承包是设计采购施工总承包工程的简称，指工程发包方将整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作全部整合为一个总合同，委托给一家具有相应资质的总包方进行。工程总包方按照合同约定，完成合同要求的所有工程内容，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。顾名思义，水电工程EPC总承包是特指水电工程项目的全过程承包，其主要内容为：进行设计阶段的初步设计、详细设计、设计变更和竣工文件等；负责采购阶段的材料物质、机电设备、施工机具的采购，以及生产和存储运输管理等；完成施工阶段土建、机电设备安装、单车试验、整体联调以及试运行等工作。

3EPC项目管理的核心要素

（1）项目前期工作。水电设备制造生产商为获得总承包项目工程，应在项目前期阶段从项目信息的获取开始，初步分析项目所在国/所在地的政治经济环境、劳务政策、建设施工、设备材料加工和运输等能力，分析潜在风险等，以达到能在项目投标报价中给出指导性建议和意见的目的。很显然，做好EPC项目前期策划对于整个项目的实施起着关键作用。（2）项目团队的建立和管理。项目团队的建立是项目启动后的首要工作。作为EPC总包方，需要在所承担的整个工程项目范围内建立必要的团队，既包括总承包方自己的项目经理和主要团队成员，还包括各分包商团队。尽管在EPC项目实施进程中，项目团队的建立并非处于关键路径，但它是EPC项目中人力资源分配和管理的重要环节，也是整个项目能否取得成功的重要决定因素。（3）项目计划的编制。EPC总承包项目的工作范围广、工程量大、影响因素多，作为EPC总包方，在设计、采购和施工的各个环节中都起着至关重要的作用。因此，在EPC工程正式开始实施前，须进行项目计划的编制工作，该工作的核心重点即是理清项目范围，进行项目分解（WBS）。这对整个工程起着指导、监督、警示和调整的作用，同时能强化项目管理水平、降低执行风险、提高施工效率等。（4）进度管理。项目进度管理的主要任务包括编制进度计划、寻找里程碑大节点和搜寻关键路径，在满足与质量、成本目标相互协调的基础上实现预设工期目标；项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并在该计划的执行过程中检查实际进度是否与计划进度相一致，并保证项目按时完成；项目进度管理的目的是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。（5）质量管理。“质量”是工程的基础，“低质量”是工程的后患。传统的工程承包模式存在各承包商有不同的项目实施标准的情况，而在EPC工程中，由总包方建立一套完整的质量管理体系，设立专门的质量管理组织参与到项目建设的质量监督过程中，包括工程设计、材料进厂、设备生产、现场施工等环节，杜绝出现处理质量问题采用“头痛医头，脚痛医脚”的办法。（6）成本预算和控制。EPC项目成本不仅包括整个项目实施阶段的设计费用、采购费用和施工试运行费用，还包括了EPC总承包项目管理过程中所需的全部费用，如人工工资、办公费、交通费等直接成本。项目成本预算主要包括工时、工时率、材料/设备单价、材料/设备数量、间接成本的预算。通常，EPC总承包项目都是固定总价合同，然而在实际的项目执行中会出现多种多样的影响项目成本的不确定因素，因此在成本预算中需包含一定的风险储备金，并运用合理的项目成本管理方法，识别这些不利因素，对项目成本实行全过程控制。（7）文档管理。文档管理是任何一个工程项目管理中不可或缺的关键要素，在国际工程项目执行过程中，会产生大量的和项目有关的各种商务/技术资料，既有电子版也有纸质版文档。作为总包方，建立一套健全的标准文档管理流程和办法，有利于项目设计进度的控制、便于设备生产周期和交货的控制、能更加准确的进行财务管控、且能提高施工质量和效率等，更有利于使得后续的采购生产和施工活动的有效配合。（8）风险管理。总的来说，项目风险分外部风险和自身风险。外部风险包括政治风险、经济风险、法律风险、社会文化风险和自然环境风险，自身风险包括项目决策风险、合同风险、资金风险、技术风险、管理风险及其他诸如环境、疾病等风险。而国际水电EPC总承包工程因项目地均在国外，存在环境复杂、工作范围广、建设工期厂、投资规模大、安装调试复杂等特性，且受当地政治经济、法律法规、语言文化和宗教差异的影响，使得EPC总包方在项目中承受更大的风险。若在项目执行中未发生风险，前期成本预算中考虑的风险储备金相应地将转变为利润。所以总包方要想获得更高的利润，无疑要做好风险管理工作。

4结论

由于工程项目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活动。因此，作为国际水电EPC总包方，必须提高项目管理水平，提前制定好项目实施计划，严格把控好项目成本、进度、质量三者的平衡关系，及时调整项目工期，提前做好风险防范工作、动态跟踪控制已出现的风险等，力争实现自身企业和参与项目的各分包商的最大盈利。

参考文献：

第7篇：国际工程项目管理范文

关键词：国际工程 分包管理 风险 控制

由美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中，中国内地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中，EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会（FIDIC）了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。

1.国际工程项目分包管理主要风险

1.1 合同风险

国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险，由于国际EPC项目多是边设计边施工，不确定因素较多，变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施，最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言，多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足，不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠，未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。

1.2 质量风险

在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。

1.3 进度风险

国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受损。

1.4 劳务风险

分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时，如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失，影响分包项目的实施效率。

2.国际工程项目分包管理风险控制

2.1 分包合同风险控制

第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;

第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函，这一项工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”，也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。

第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。

第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。

2.2 分包质量风险控制

第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。

第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。

第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商解决此质量问题为止。

2.3分包进度风险控制

第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。

第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度有序正常。

2.4 分包劳务风险控制

第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生，影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具书面委托的情况下，分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。

3.结束语

国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包商而言，任重而道远，总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保国际工程项目顺利实施，实现双赢局面。

参考文献：

[1]邱钧.国际EPC承包项目中总价包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.

第8篇：国际工程项目管理范文

加入 WTO 后，我国国际承包事业面临着新的机遇，各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此，越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大，仍然有很大的发展空间。

在获得机遇的同时，我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。

国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

各种类型的人力资源分别具有如下的特点：

——作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。

——管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

——来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。

——来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。

这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

1. 区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。

对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

2. 加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质。

对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。

国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。

3. 强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作。

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

4. 尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。

长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。

工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

5. 努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。

第9篇：国际工程项目管理范文

关键词：合同管理 变更 索赔

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：

一引言

近三十年来，我国经济建设取得许多成就，随着改革开放的不断推进，我国在交通建设领域也成果丰硕，全国高速公路、铁路网基本建成。问题也随之出现，数十万的筑路大军面对日益萎缩的市场，接下来该往什么地方走，成了全行业最关心的话题。庆幸的是，国际工程市场正逐渐扩大，需要大量技术人才参与到国际工程项目中。由于国际工程承包涉及门类的广泛性、分布地域范围的广阔性、接触不同民族文化的多元性、以及不同货币汇率的多样性 ，在机遇出现的同时，面对的问题就更多更复杂。作为国际工程承包企业，面对严峻的市场形势，管理好合同就显得极其重要。合同管理的范围涵盖了某项承包工程所覆盖的全部领域，包括主合同的各个环节所涉及的单元及子项工程以及主合同派生的各分包、采购、运输、保险、融资、劳务、技术服务、知识产权使用许可等各类合同。经营企业就是在经营合同，执行合同就是经营活动的主线。企业尽力以合同的方式寻求获得最大利益，同时保障企业尽量少的承受风险。

二合同签订前的管理

合同签订是一个动态的过程，从项目信息阶段开始孕育到签订合同，即合同前阶段，都应该属于合同管理的时间范围，因为这个漫长的孕育阶段为合同条件的形成奠定了基础。在此阶段，我们应该重视信息收集、条件培育、感情基础培育。合同管理需要跟随项目的生命周期，不可间断、中止，与上述时间和空间范围要吻合，要符合实施工程项目的管理规律。综合有利条件优化管理，明确目标，可将合同工期分解，将合同要求及责任义务与项目阶段的划分有机结合。合同签订前的管理一般由几个部分构成，主要包括招标信息管理、现场考察、投标书制作、中标后的合同谈判四个过程，其中投标书制作与合同谈判是整个项目合同管理中最为重要的环节。

1招标信息管理

招标信息的采集基本上可以看作是整个国际工程承包的第一步，率先抓住国际市场上最有价值的招标信息就成为我们赢得一个完美开局的头等大事。招标信息主要通过以下渠道获取：

① 从招标广告、相关专业机构的信息公布、专业刊物等公开信息中筛选出适合本公司业务范围的信息。

② 通过政府部门、企业等国际社会服务机构获取适合本公司业务范围的信息。

③ 在国外设办事处，从办事处建立的关系网中探取适合本公司业务范围的信息。

④ 在当地设立机构，让机构不定期的回传当地最前沿的招标信息。

⑤ 与海外大使馆建立联系，获取信息。

⑥ 关注竞争对手与合作伙伴，从他们那里获得招标信息。

⑦ 对海外市场周密调查，结合其国情，提前规划出该国切实需要的项目，为他量身订做出适合的各种建设方案，最后提交给该国的相关部门，帮他融资做买方信贷，从而在该项目中获取更大的话语权。

2现场考察

在招标文件取得后，组织相关人员到现场进行考察是十分重要的。在此过程中，合同人员需全程跟随，了解各项有利于承包商的条件。考察项目包括：

① 项目现场情况，针对线路工程，路途自然条件等；

② 当地市场是否可以得到项目需要的资源以及其价格水平；

③ 影响项目运输的交通情况；

④ 该地区在未来政局是否有大变化；

⑤ 招标文件对工程量描述不清晰的地方，确认现场具体情况；

⑥ 当地货币是否稳定等。

3投标书制作

在投标书制作阶段，需要合同人员从专业的角度对招标文件进行讲解。预算人员依据招标文件对工程造价进行计算，避免由于预算人员对于招标文件的领悟程度差异，可能会出现的漏项、重项等失误。商务合同条件是否苛刻、支付条件、风险分担是否合理等，合同人员都必须考虑到投标报价中去。对招标文件中以下各项应特别注意：

① 多长时间的投标期间；

② 投标保函额的大小。当投标保函额过大时，需要防范业主通过诈骗赚取投标保函；

③ 投标资格有无特别限制或优惠；

④ 工作量、技术难度大小以及技术标准的高低等。选择适合自己企业的工程，做到不盲目投入到自己企业不能胜任的工程当中。

⑤ 业主的信誉、经济实力、评标标准以及外部监理等。

通过对这些关键点的考查，避免公司陷入工程泥潭。

4中标后的合同签订

中标后，合同人员即将面对的是工程总承包合同。其中涉及工程款支付、索赔、工程质量标准、工期进度、调价标准等，此时业主占主导地位。承包商的合同管理人员要是非分明，在重大问题上，把握住原则，避免为后期工程进行埋下无处可避、无法转移的重大隐患。承包商必须把握的条款主要包括：

① 工程款支付条款。作为一家承包商，如果业主在这个条款上，设置的陷阱过深、过于复杂或过于苛刻，并且坚决不同意修改时，承包商可以以强压手段进行谈判，比如提出“退出”。

② 仲裁条款。对于我们国际项目承包商而言，仲裁条款是把利剑，关键时刻可以斩断使我们窒息的锁链。包括仲裁院的选择、仲裁模式的选择、仲裁程序进入条件的选择等。

③ 变更条款。实际工程中，经常会出现工程师的纠正指令与变更指令混淆，以纠正指令进行变更活动的情况。

④ 逆编者译条款。当双方出现由于合同的歧义而引起分歧、争端时，合同解释应背离编写者的意思。

三合同履行过程中的管理

合同管理要靠管理机制和体系，主责部门和主责人员是执行者。一般项目部自己的合同工程师，当然要对项目经理负责。为避免由于能力的局限及情况的复杂，引发重大损失，公司应通过加强普通项目人员的管理，让员工都熟悉合同、了解合同、掌握合同，以便能在工作中掌握主动，抓住每一次索赔的机会，创造更多利润。合同履行过程中的合同管理主要包括合同管理学习班与工程进行中的变更索赔两项。

1合同管理学习班

普通工程管理人员直接接触工程一线，对项目一线情况的动态变化最为了解，他们能够最充分的理解合同，掌握合同赋予承包商的权利，对合同中规定的承包商的工作范围有着比较清楚地认识。当业主企图以变更指令要求我们完成合同规定之外工作，就可以在第一时间向业主提出工程变更，获得额外的利润，避免出现干了活，没有计入工程量，或者付出多，回报少的情况，白白丧失了本该属于承包商的利润。

此外，当工程计量、计价等出现争端，数额过大，最后不得不采取仲裁决定胜负时，由于我们一线管理人员，人人都有合同意识，不给业主留下把柄，并为公司以后的索赔创造条件，保留证据，保证公司的利润最大化。

2工程进行中的变更索赔

随着工程的进行，对于一个承包工程的合同而言，风险是不可能完全规避和防范的，各种风险存在是常态。这就要求我们时刻准备应对风险，把风险所带来的损失降到最低限度，甚至是把风险转化成创造利润的机会。这就需要我们有很好的变更索赔意识及非常好的变更索赔能力。FIDIC合同规定，承包商索赔必须在索赔事件28天内向工程师提交索赔通知，否则丧失索赔权利。如果由于承包商人员由于对自己的业务范围认识模糊，不能及时提出索赔，很可能会丧失索赔机会。

四项目完工后的合同管理

项目完工后，合同管理工作并没有结束，最后的一些工程结算、验收、资料的提交等都需要按照合同执行，并且此时最容易出现争端，只有前期很好的理解合同，才能避开那些容易发生的争端。但是，当涉及到承包商核心利益的争端发生，必须采取措施，聘请法律顾问，全民参与索赔，迅速整合索赔资料。

此外，项目完工后，对整个项目的变更索赔事件的整理，总结这个过程中的成功与失败。合同管理人员应把此被动条款与工程实际情况详细分析并存档，对于成功索赔的款项，也应该详细分析并存档，从而建立一个合同条款库。把这些条款与工程实例详细列出，供全公司合同管理人员交流学习，从而从根本上迅速提高整个公司的合同管理水平。

五小结