科研项目绩效管理精选(九篇)

第1篇：科研项目绩效管理范文

关键词：绩效预算管理 ARP预算管理系统 绩效报告

一、项目预算中存在的问题

1. 项目预算编制中出现的问题

“一上”的预算凭空编制。虽然项目预算的编制是根据模板中的三级明细科目汇编的，做到了由粗放式到细致化的转变，但在我国科研单位的管理体制处于计划管理下，其考虑最多的是如何完成科研任务而不是将科研任务与预算相结合，这就造成课题负责人在进行科研经费申报时不依据课题的实际情况，只是根据模板项目一一编制，对项目支出缺乏考察与深入研究，可行性分析缺乏深度，既降低了预算的可靠性，又增加了项目支出预算执行操作的难度。

“一下”预算控制数的难以确定。由于“一下”预算的主要目的是由财政部下达各部门预算控制数，在这个过程中，由于财政部门不能够完全了解预算的内容所以很难给定一个合适的控制数，并且目前这个控制数仅仅是根据“一上”预算的总数往下削砍一定比例得来的。这就势必会造成预算申报时的多报、虚报。

2.预算执行中出现的问题

年度预算经费滞后。因项目预算是以会计年度为预算期的，而一般情况下，年度预算经费下达较晚， 这就在一定程度上阻碍了项目的执行进度。在“二上二下”过程中，不断会有新的预算调整和项目预算加入，最终预算的下达通常要到下半年甚至更晚， 对于续作项目往往是上半年执行上一年度的节余资金， 但对新上的项目由于资金不到位无法及时开展工作，虽然可以先通过借款取得一部分资金，但其主要工作仍然集中到预算下达后， 这样就影响了预算的执行进度。

预算管理与技术管理的结合还不够紧密。目前，项目管理由科研管理和财务管理两部分构成， 其具体工作分别由两个部门负责。这两个部门各司其职促进了专业化管理，但彼此缺少有效的沟通机制。财务人员不了解项目实际的具体内容和进度， 而科研管理人员不了解预算执行情况， 因而不能够及时发现并协调预算执行与项目进度之间不匹配的问题。

项目承担单位超能力承担项目等也是影响预算执行的重要因素。一方面，单位为取得预算收入而申报过多的项目，使得其工作有些应接不暇。另一方面，在项目申报时没有认真考虑和调查项目的可行性和工作难度，往往是先申请下来再考虑具体的工作内容，尤其是期限较长，较为复杂的项目很有可能超出本部门单位的承担能力[1]。

3.预算控制和绩效考核问题

第一，缺乏有效的技术手段和控制机制。目前的项目预算，在预算控制的即时性及与决算统一融合等方面有着明显不足。尤其是对内容多，角度新、资金使用时间长的项目进行评价时，评价指标如何设置，如何保证各项定量定性指标科学合理等问题，在实际预算运行中几乎空白，需要在实践中不断探索完善。

第二，目前绩效评价只针对单个项目或某一部门，不能反映项目之间、部门之间的绩效差异，因此无法对项目的投入产出效益进行评价，也不能很好地横向比较项目的优略，造成项目选择的限制。

第三，项目从投入到产出，再到效益发挥，需要一个较长的过程，评价时点如果选择在项目完成后，则项目效益远未充分体现；如果选择在项目效益充分发挥后，则时间跨度过长，即使评价结果相对客观，也无法做到及时调整预算。

二、完善经费预算管理的对策

1.构建绩效预算管理的框架体系[2]

绩效预算管理是指利用预算绩效信息设定统一的绩效目标进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划、并报告其结果与目标符合程度的过程。其核心是将绩效水平与具体的预算数额联系起来。绩效预算管理框架体系包括项目绩效计划、年度绩效报告、绩效评价和反馈绩效评价结果。

项目绩效计划。项目绩效计划通常在编制项目预算和项目任务书时根据项目的战略目标确立，包括以结果为导向的绩效目标、实现绩效目标需要开展详细的活动和需要动用的资源、衡量绩效目标的具体指标以及按照正常条件能够打到的绩效标准等。

年度绩效报告。为跟踪部门年度绩效计划的进展情况，一般要求部门管理者定期或者不定期地提交绩效报告。绩效报告通过实际绩效和计划绩效的比较，描述绩效目标的完成进度。绩效报告的主要用途包括：有利于部门管理者发现管理中存在的问题，及时提出改正措施，并据以调整资源分配；有利于部门管理者向公众证明本部门履行职能的有关情况。

绩效评价。绩效评价是对部门完成绩效情况进行评价。虽然绩效报告一般会对部门绩效目标的实现情况做出判断，但是，由于绩效报告由部门自己提供，是对项目绩效的自评，很难保证评价结果的客观公正性。为了更好地对部门绩效进行评价，很多国家开始采用公民取向的绩效观，即绩效报告要向社会公众公布，由公众进行评价。

反馈绩效评价结果。绩效评价结果的反馈能帮助相关部门发现管理中存在的问题，从而不断完善和加强其预算管理体系。绩效评价结果产生的作用不同：对于部门管理者，绩效评价结果有利于其了解公众的偏好以及自身的不足，据以加强管理、提高管理效率；对于预算分配部门，绩效评价结果是调整以后年度预算分配的重要依据。

2.使绩效预算体系和ARP系统相融合

绩效预算是预算管理的一种行之有效的方法，兼顾经济性和效益性。ARP预算管理系统是一整套为预算管理而建立的预算管理服务信息技术平台，通过登录网站即可录入和查询信息。因此将两者有机的结合不仅能够达到上述绩效预算管理的目的，而且还能够起到完善ARP预算管理系统、优化预算管理的作用。

融合流程图

首先，中科院ARP系统中的预算分析表中仅仅包含了预算的完成情况而没有项目的完成情况，因此，为使两者结合从而对项目绩效做出全面、客观的评价，需要加入包含项目绩效和预算绩效的部门自评而形成的绩效报告。其次，ARP系统当中的预算录入只是对预算金额的录入，而没有项目计划总体目标和阶段性目标的录入。因而会造成绩效评估内容的缺失，因此除预算录入原本包含的三个二级科目外，还应加入项目计划的录入。这样才能为后面进行的绩效评估提供依据，为最终绩效报告的生成做准备。

绩效报告的形成。这里的绩效报告其实就是部门的自评报告。对于实施范围内的跨年度项目，在每个预算年度结束后两个月内，项目实施部门对绩效阶段性目标完成情况和资金使用情况实施一年一评的中期评价，自评结束后将自评报告报业务主管部门和财务部门；在该项目完成后两个月内，项目实施部门对绩效总目标完成情况和资金使用情况进行绩效评价，自评结束后仍将自评报告报上述部门。对实施范围内的非跨年度项目，在预算项目完成后两个月内，项目实施部门对项目支出的绩效和预定目标的实现情况进行自评，自评结束后将自评报告报业务主管部门和财务部门。

项目预期绩效总目标和阶段性目标。预期绩效总目标反映项目实施后所要解决的问题、达到的目的、产生的效果等。根据项目管理实施文件要求、上级和区政府工作考核标准、部门制定中长期规划、部门年度工作计划、申请项目资金时提出的预期绩效目标等方面综合分析后填写。

项目绩效目标完成情况分析。第一，对于项目完成情况的分析。首先，考察项目的经济性：主要体现在项目以最低成本达到目标，即是否节约了资金。其次，考量项目的效率性：主要反映项目的实施能否按照预定目标快速、高效组织实施并完成，主要从实施质量与进度方面来反映。最后，评估项目的有效性：主要是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，反映项目实施是否达到预定目标。除了上述三方面还可从其产生的经济效益、政治效益、社会效益等方面进行考虑。第二，对预算完成情况的分析。预算完成情况可用预算完成率来评估，具体情况如下表：

第三，自评结论，出现的问题及建议。主要从项目完成情况和预算完成情况两个来说明本项目的绩效目标完成情况。对其中完成情况不理想的项目进行重点考察，更新计划目标或节制预算。

参考文献：

[1]财政部预算司.中央部门预算编制指南[M].中国财政经济出版社，2013，118-264

[2]夏友全.以A R P 预算管理系统为手段创新财务服务机制[J].工程技术（ EngIneering Teehnology），2013，（6）：105-108

[3]Fisher J.G.MainesL.A.Peffer S.A.Sprinkle G.B.2002.Using budgets for performance evaluation：effects of resource allocationand horizontal information asymmetry on budget proposals，budget slack，and performance.The Accounting Review，847～865

[4]宗建岳.浅议预算管理中如何开展项目支出绩效跟踪评价[J].财经研究，2012，112233360（8）：70-72

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第2篇：科研项目绩效管理范文

绩效管理是当前世界各国政府行政改革的潮流。科研绩效管理不论从行业管理领域幻视具体的单位内部管理,都是涉及一个公共服务和管理的问题。绩效管理本身包含着丰富的内容,其本身就是由许多要件、环节构成的体系。从科学的决策分析评价科研工作的绩效,还必须能够从实际出发,合理科学地分层次地进行。因此,加强科研工作绩效管理研究,对于完善公共管理研究领域具有重要的理论价值和现实意义。

1关于科研绩效管理的理解与认识

科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。

绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。

2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题

随着全球经济一体化发展趋势的加快,绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:

(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性

农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。

(2)绩效管理项目目标缺乏准确性

在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。

由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。

(3)理论和实践不足

从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。

从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。

3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议

(1)积极培育绩效管理的生态环境

目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。

农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。

(2)不断完善绩效管理的配套体系

一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。

二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。

三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。

(3)强化绩效意识,促使绩效改进

一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。

二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。

三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。

四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。

五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。

第3篇：科研项目绩效管理范文

一、科研团队绩效管理的特点

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。

第4篇：科研项目绩效管理范文

“科技兴则民族兴，科技强则国家强。”“十二五”期间，我国每年RD经费与当年国内生产总值（GDP）一直保持在2%以上，达到国外发达国家标准（1.5%~2.5%），这表明科学技术越来越成为推动我国经济发展的重要力量。2014年开始，国务院、科技部及财政部陆续多部关于中央财政科技计划的相关管理工作的重要通知，制定了一系列中央财政科研改革的新思路，并提出了新要求。其中，最大的亮点就是优化了科研绩效管理，提出了在科研管理过程中强化事中和事后的监督和管理工作，建立和完善科研信息公开制度，建立体现科研成果的有效绩效评价机制，提高科研资金的使用效益的新要求。我国的绩效经费管理分别经历了探索阶段、规范阶段和完善阶段。目前，纵向科研经费中的间接经费（含绩效经费）比例进一步加大，相应要求项目承担单位应建立和优化间接经费和绩效管理办法，妥善处理好间接经费使用和科研人员绩效激励之间的关系，并真正实现绩效经费与科研人员实际贡献挂钩的一致性。本文将结合国家相关新政策的要求，以A大学为例，分析其绩效管理制度方面存在的问题，并有针对性的提出优化完善方案。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

二、A大学绩效管理制度问题研究

A大学是教育部直属高校，是具有研究生院的全国首批博士、硕士学位授予高校，是国家“211工程”和“985工程优势学科创新平台”项目建设高校。现行绩效管理制度包括《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》（2017年3月6日），学校各层级在纵向项目间接费用上的管理架构、权责分配及其与科研新政新要求的呼应关系如表1所示。综合分析表1，可以得出A大学绩效管理制度存在的问题如下。1.A大学纵向科研经费中的间接经费分配比例较为清晰，学校向项目组发放绩效支出主要依据项目的年度进展、中期检查和结题验收等关键环节。但是，在间接经费的使用过程中缺少了审计部门的相关职责，这与中办发（2016）50号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。2.项目组成员的绩效支出直接由项目负责人发起，而个人绩效的发放依据主要是项目组成员任务分工和完成情况决定，但是发放的具体比例没有参考标准，主要由任务负责人直接决定，缺少相应的绩效考评方式或指导意见，这与中办发（2016）50号、财科教（2016）113号、财科教（2017）6号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。

三、A大学绩效管理制度优化研究

国家新政在间接经费的规定上，参考国外的先进科研经费管理经验，对间接经费进行了重大创新，包括提高了间接经费的比例、取消了绩效经费在间接经费中的比例限制等。通过前文的研究可知，在A大学的现有绩效管理制度中，制定了清晰的间接经费分配比例，并明确了项目组成员绩效支出由项目负责人发起，科技处、二级单位审核备案，财务处发放的管理流程。但是，缺少了审计部门职责和绩效考评方式的制定两方面内容。针对以上两方面内容，依据委托理论、权变理论和平衡计分卡理论，提出如下绩效经费管理制度优化研究方案。（一）审计部门职责考虑到研究团队个人的绩效经费已由项目负责人考评，并由二级单位和科技处审核、审批，建议赋予审计部门审批与备案的职能，并可加入到《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》中。（二）绩效考评方式绩效考评主要发生在研发团队内部，因此可以由学校统一下发绩效考评指导意见，各研发团队进行细化实施，建议指导意见如下。从工作分工方面，课题负责人负责制定研发团队的绩效考核内容及标准，并按周期组织内部绩效考评，按照管理流程向学校相关部门申请绩效奖励发放。研发团队负责提报绩效考核材料，配合课题负责人开展绩效考核。从考核周期方面，包括年终考核、课题中期考核和课题结题考核三个阶段。从绩效考核证明材料方面，包括任务年度进展报告、任务经费使用情况报告、阶段性成果证明材料、文档材料（技术文件、会议记录等）、其他需提供的材料。从考核方式方面，绩效考核方式按照平衡计分卡理论设计。平衡计分卡理论强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度考查团队的业绩，结合课题研究团队的研发特性，主要是平衡研发团队与研发任务下达者的利益关系。因此，编制课题研究团队绩效考核评价参考标准，具体分析如下。在财务维度，科研团队与企业管理不同，关注的主要是科研团队对科研经费的使用，考核的分目标主要是直接经费、间接经费的支出和与经费使用相关的票据文件。因此，科研团队争取更多的科研项目和科研经费，合理的使用经费、控制经费的使用进度、并且保证资金使用的合规性是财务维度的关键绩效指标。在客户维度，研发团队的客户主要是科研项目的来源单位，纵向科研项目的来源主要是科技部，考核的分目标主要是研究成果及研究成果应当达到的技术指标。因此，科研团队在获取科研项目后，要按时、保质和保量的完成研发任务书承诺的科研学术成果，并保证研发的相关理论、设备及系统达到承诺的技术要求，力争达到先进水平是客户维度的关键绩效指标。在内部流程维度，研发团队通过有效的组织程序，合理组建团队成员并制定实施方案，确保研发工作进度和研发任务质量，按时、保质的提交各类技术文档是内部流程维度的关键绩效指标。在学习与成长维度，只有不断的提高团队的个人研发能力，利用各种绩效激励措施提高整个团队的执行能力，才能保证科研项目的研发质量、增强研发团队的研发能力、获取更多的科研项目，因此团队个人能力和团队执行能力是学习与成为维度的关键绩效指标。

第5篇：科研项目绩效管理范文

摘要：基于DEA的科技项目绩效评价方法，不仅

>> 基于DEA的京津冀科技资源绩效评价技术研究 基于超效率DEA的财政科技投入绩效评价研究 基于DEA方法的电网公司绩效评价研究 基于DEA方法的ERP实施绩效评价研究 基于DEA评价的高校科技经费绩效研究 基于DEA-EFA模型的财政科技投入绩效评价 基于AHP&DEA的农业科技人才绩效评价 基于DEA的高校科研绩效评价 基于DEA的企业绩效评价 基于DEA方法的政府公共教育支出绩效评价研究 基于DEA的兰州大学教师绩效评价研究 基于DEA模型的区域技术创新绩效评价研究 基于DEA与BSC相结合的上市商业银行绩效评价研究 基于DEA的中国开放式基金绩效评价研究 基于DEA的证券公司经营绩效评价研究 基于DEA的酒店类上市公司经营绩效评价研究 基于DEA的虚拟研发联盟绩效评价实证研究 基于DEA的陕西省创业板上市公司绩效评价研究 基于DEA方法的社会企业双重绩效评价研究 基于DEA的高校二级学院办学绩效评价研究 常见问题解答 当前所在位置：l，2010-04-15.

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第6篇：科研项目绩效管理范文

关键词：科研项目 全过程管理 绩效评价 指标体系

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-071-02

一、研究背景

我国科研院所主要从事高精尖科学技术研究工作，承担着来自于政府、各部委、军方等多个渠道的各类科研项目，少则年均几十项，多则年均几百项。随着国家对科技工作的日益重视和科技投入的明显增大，科研院所承担科研项目的数量呈逐年递增的趋势，而且项目难度也不断提高。科研项目任务量的迅速增长和项目难度的增强既给广大科研院所科技发展带来了巨大的机遇，又对科研院所传统科研项目管理工作提出了新的挑战。这就要求各院所必须加强项目统筹管理，转变项目管控模式，确保各项科研任务的顺利完成。那么针对科研项目开展积极有效的绩效评价，成为促进科研项目组织管理水平和实施成效提升的重要方式。

大部分科研院所目前的科研项目管理模式，主要以项目验收，满足项目任务书要求为终极目标，在科研项目实施阶段主要是按任务节点进行非量化考核，以保证科研项目的按期完成率，但对其完成质量、对院所可持续发展的影响力缺乏有效的评估。因此如何对科研项目开展合理有效的绩效评估，如何构建具有普适性的科研项目绩效评价体系，不仅是一项迫在眉睫的任务，而且对科研院所科研能力的提升和长期发展十分有益。

二、科研院所科研项目绩效评价现状及问题分析

（一）科研项目绩效评价现状分析

1.未按重大节点进行有效考核，科研项目进度控制不力。大部分科研院所在科研项目管理过程中，虽在年度计划中明确了重大节点和一般节点，但对于节点的具体完成形式和考核方式并未具体确定，导致对节点的考核和把控不到位，流于形式。

2.缺乏有效激励考核政策，导致项目团队效率无法有效发挥。目前科研院所一部分新立项的科研项目是在全新的领域开展，缺乏积累，难度较大。然而从事这类创新性大、技术攻关难度大的科研项目研究的人员奖金，与从事已有一定技术积累的科研项目研究的人员奖金基本没有差异，这样极大地打击了部分研究人员的科研攻关积极性。

3.缺乏有效激励考核政策，导致科研成果转化率低。目前大部分科研院所的科研项目后续产生的经济效益较差，科研成果转化率较低。主要原因是有产品转化前景的科研项目缺乏后续投入和管理，同时缺乏有效的考核政策，转化为产品进入市场能持续创收的比较少。

（二）科研项目绩效评价存在的问题

综合以上分析，可以发现现阶段科研项目考核管理效果不佳，大多流于形式， 造成“考核处处在，结果不实在”的局面。具体问题在于：

1.没有以战略为导向的绩效评价体系。对绩效评价的认识和重视程度不够，绩效评价指标体系不合理，绩效评价方法选择不当，绩效评价的操作过程走样，考核结果应用单一。

2.项目评价周期不合理。大部分科研院所对于科研项目评价都是按照季度或年度进行，所有项目都按照这种方法单一考核，但科研项目本身重大节点周期各有差别。

3.评价指标设置不够合理。指标设置主要是按照任务目标分解指标，缺乏差异性，没有重点和针对性。

4.指标权重的确定是根据经验判断的，缺乏科学性。

三、科研项目全过程绩效评价的目的和意义

基于综合平衡计分卡的管理思路，构建科研项目绩效评价体系，达到有效考核和激励。并通过有效的绩效评价，以最小的参与度达到最大的管理效果。

希望通过有效评价，可以做到：科研项目按进度节点完成，科研项目完成质量有效控制，科研项目经费严格预算，充分调动科研人员积极性，通过有针对性的激励政策引导科研院所科研项目专业发展方向，鼓励成果转化与技术创新。

四、科研项目全过程绩效评价指标体系的建立

（一）科研项目全过程阶段划分

根据科研人员开展科研项目研究的实际情况，将科研项目研究的全过程分为立项阶段、实施阶段和验收阶段。立项阶段主要考查项目的必要性、经济性、可行性及风险性等；实施阶段主要考查项目的计划执行情况、成本控制情况等；验收阶段主要考查项目成果与立项要求符合性、经费使用情况、项目成果先进性、成果转化情况及产生的经济效益等。

（二）科研项目评价指标体系建立的方法和流程

可以分四个步骤来设计科研项目绩效评价的指标体系，详见图1。

1.指标库建立。通过收集大量相关指标来建立指标库，主要采用分析法、问卷调查法以及管理专家头脑风暴的方式，建立科研项目全过程绩效评价指标备选库，以供将来各类科研项目绩效评价时选择使用。指标库的建立为今后各类项目评价方案的设计提供了科学可靠的依据。指标的建立要遵循有效性、独立性、可行性的原则。

2.指标的选择。对初步建立的绩效评价指标库中的指标进行筛选是一项重要的工作。拟首先通过专家咨询，以管理专家评分等方式，了解各项指标的重要性和相对独立性，进而通过关键绩效指标法选择指标。选择时要注意考虑综合平衡计分卡的四个维度，财务性和非财务性指标的平衡和重点突出，并根据各单位自身的科研项目激励政策导向，选择适合的绩效评价指标设计评价方案。

3.指标权重的确定。在选择出相应的评价指标后，下一个需要着重考虑的因素就是这些指标权重的设定，将已选择的绩效评价指标按照科研项目评价各阶段进行划分，采用层次分析法结合德尔菲法分别确定其权重。不同的权重设计可能会使评价结果出现完全不同甚至截然相反的结论，可以选用主客观赋权方法即在层次分析法中引入德尔菲法，这样既简化了计算、提高了一致性，同时还保留了层次分析法较好的数理逻辑性，从而使得分析结果具有较好的客观性。

4.评分办法设计。根据已知的指标权重设计评分标准，对每项指标的扣分和加分办法和极限值做出明确规定。设计过程中注意评分的公平、公正和可操作性，避免评分办法过于复杂，增大评价工作量和工作难度。

（三）科研项目绩效评价指标体系实例

根据上述指标体系设计的方法和流程，探索性地设计了以某科研院所为例的科研项目绩效评价指标体系供参考。详见表1。

具体评分时既可以根据各科研院所的实际情况设计具体的评分标准，也可以简化处理，例如根据各个指标的实际完成情况，将得分划分为三个档次，较好的得分范围为权重的70%（不含）～100%，一般的得分范围为权重的40%（不含）～70%，较差的得分范围为1%～40%。

五、结束语

传统科研项目的管理和绩效评价，首先在周期上一般是按自然年度考评，并未针对项目本身研究周期评价；其次在指标体系的设计上主要关注技术性指标，往往技术指标达到要求了即可，忽视了效益、效率和后续成果转化等要素。因此根据项目实施的不同阶段分别开展绩效评价，符合项目本身研究周期的管理需求，更有适用性。同时引入平衡计分卡的管理思想，正是将财务要素和非财务要素紧密结合，也关注流程标准性要素和后期成长性要素，按照此思路构建的科研项目绩效评价指标体系，可以较好地考评科研活动的各个方面，更为细致全面。

参考文献：

[1] 杨道建，赵喜仓，陈海波.科技计划项目绩效评价指标体系的构建.江苏大学学报（社会科学版）[J]，2007（3）

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[3] 王凭慧.科技项目评价方法[M].北京：科学出版社，2003

[4] 胡骏红.科技计划项目全过程管理研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2007

第7篇：科研项目绩效管理范文

[关键词] 科研经费；信息化；绩效管理；科教兴国

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 021

[中图分类号] F232；G475 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0033- 02

自从我国提出“科教兴国”战略以来，人们对教育的重视程度越来越高，国家政策和教育理念的改变，促使高等教育事业快速发展。伴随着这一趋势，高校科研经费出现了新的特点，具体表现为：增长幅度大、多层次、多元化，科研经费已成为高校经济来源的支撑点。但是由于数量激增，怎样不断完善科研经费的绩效管理制度成为当今人们思考的难题。

1 高校科研经费管理现状

1.1 湖南省某高校近三年科研经费管理情况

从表1中能够清晰地看出我国对高校科研经费投入的总额逐年增长，但在近年来实行科研经费信息化绩效管理后，增长幅度有明显的回落。这种信息化绩效管理体系形成后，涵盖了核算、使用、决算等多个环节，形成了一个蛛网般的管理体系。

1.2 存在的问题

1.2.1 预算编制不合理

一方面，在科研项目进行申报的时候，大部分高校只注重技术，预算书随意撰写，甚至出现由学生撰写的现象。高校对经费的管理不够重视，对课题研究经费的总体支出状况分析不够客观，预算编制不具备合理性、规范性和科学性。另一方面，对科研预算的审核也易出现问题，科研管理部门和财务部门对预算的审核不够严格，在立项后，经费使用很难按预定计划执行。

1.2.2 科研经费到账时间周期长

经费到达高校需要经过科研部门确认下发，到账后需要财务管理部门进行相关信息的确认、经费分配使用等一系列步骤。在这个过程中缺乏快速、有效、科学的方法，常常出现下拨滞后、经费与科研项目不对应、转拨不及时、变相截留科研经费等现象。

1.2.3 经费支出不合理

理论上，科研经费在报销、支出上均由财务部门统一管理，应该具有合理性。但在实际的工作中，由于种种原因，财务部门不能准确地掌握科研项目的预算信息，从而导致核实支出时发生与预算不一致的现象。另外，有的科研人员对经费的管理经验尚浅，不能按照规定办理业务，加大了科研经费在执行时与预算的误差，影响了科研项目的整体绩效和竞争力。

1.3 解决对策

1.3.1 统一管理方法

在科研经费的管理上需要不断完善管理制度，力求建立科学、合理的经费管理体制，在各个部门之间建立统一的目标，使所有人朝着一个目标努力。高校科研经费的管理是一个长期的过程，经常出现预算与实际情况相背离的情况，这就要求相关单位及时了解科研项目最新发展的信息，自主合理地对高校经费进行调整。建立全过程、全员参与、全方位监控的网络化科研经费质量管理体系，实现高校科研经费从预算、核算、使用到经费结算的全方位管理、全程管理。

1.3.2 引入第三方预算机制

科学研究具有不确定性，导致在预算的初期很难估计具体的经费数，怎样减少经费预算与实际的偏差，成为了预算环节普遍关注的问题。传统的方法是弹性经费预算，即申报合理的经费范围，只要经费的实际使用数量在此范围内即可，但是，随着科研方式的不断变化，单纯的方法已经不能满足需求，所以需要将第三方机制引进来，由第三方站在局外人的立场上对申报的项目经费进行评估，提高预算的客观性与合理性，使经费预算管理更具灵活性。

1.3.3 信息化管理

建立高校科研经费信息共享平台，完善信息化绩效管理机制，依托网络信息平台，提高资金的使用效率，避免出现随意支出的现象。将科研经费管理的重点由结果转向过程，在管理的过程中相互协调沟通，解决信息不对称给工作带来的问题，形成相应的监督机制，为科研经费绩效评估提供基本的参考数据。

随着网络时代的发展，信息化管理已成为可能，CNKI科研管理系统V2.0版是一款为高校、科研院所提供科研管理信息化解决方案一站式服务的全新软件，可以有效地实现绩效管理的目标。其管理系统结构如图1所示。

1.3.4 绩效管理

经费管理制度的缺失使财务部门偏重于收支管理，科研管理部门偏重于对科研项目的鼓励，两者容易出现失衡的情况，没有统一的全局性目标，同时内部审计部门也没有对科研项目的绩效进行总体的考核，使得高校科研经费在管理上问题重重。使用绩效管理可以有效地解决这一难题，落实经济责任，提高管理效率，使高校科研经费的管理更加灵活、规范。

1.3.5 管理针对性

要根据不同性质的科研项目进行不同的管理，实行切实有效的管理方法，建立包括学校法人、院系、项目负责人在内的责任主体体系，明确绩效管理的目标，完善绩效考核体制。

2 信息化管理平台详情

信息化绩效管理在科研项目中的应用越来越普遍，这一管理方法因自身存在的优点，得到了各高校的关注。

2.1 信息化管理平台结构运行表

从信息化管理平台结构的运行表（如图2所示）中可以看出，科研管理平台和财务管理平系得更加紧密，有助于实现绩效管理的目标。

2.2 信息化管理平台经费管理

2.2.1 预算管理

在科研项目申报的过程中，通过信息化平台进行管理可以使预算编制和预算审核有机结合，真正实现了预算管理的科学、合理和真实。特别是在纵向上应该在项目允许的范围和计价标准内，根据课题的实际需要进行科学的预算管理。

2.2.2 下拨经费管理

高校科研经费信息化绩效管理平台可以实现科研项目相关信息的共享。通过信息平台，高校可以及时了解科研项目的进账信息，对资金进行及时申领，方便科研部门根据信息的具体情况对申领、到账、合同进行统一分配和管理。在合同签订后统一下发、转拨，财务部门也可以根据科研经费的具体情况统一为科研部门提供票务服务，加快了经费下拨的速度，缩短了管理的周期，提高了经费分配管理的科学性、及时性和准确性，大大地提高了经费管理的效率。

2.2.3 经费支出管理

管理平台可以及时准确地提供科研项目的账面明细，方便掌控。在科研项目建立之后需要将相关的信息录入信息管理平台，在项目报销时，管理平台可以快速、准确地根据预算数据对资金适用范围进行严格控制，实现经费使用科技化，在重大技术和研究内容调整上可以更加及时、动态、准确地反馈科研经费的使用状况，使各项目的支出等信息更为透明，管理更加高效便捷。

2.2.4 结题、决算管理

科研人员可以通过管理平台，按照财务明细，进行严格的经费决算，财务管理部门进行审批，可以提高经费使用的真实性和准确性，减少经费流失情况的出现。例如：有些高校存在科研项目结束后依然长期挂账的现象，信息化绩效管理可以有效地避免这类情况的发生。

2.2.5 信息化管理与绩效管理的关系

信息化管理是实现绩效管理的必要手段，绩效管理是信息化管理的最终目标，二者相辅相成，缺一不可。

3 结 语

高校科研经费信息化管理是时展的必然要求，是管理高校科研经费的有效手段。所谓的绩效管理是指组织及组织成员对工作完成情况进行管理，是一种促进个人业务提升、优化管理的积极举措。近几年来高校科研经费增长势头明显，加强绩效管理具有重要现实意义。随着科研项目的增多，数据信息量增大，给会计的核算工作增加了难度，信息化管理模式的产生，有效地提高了工作的效率。只有将信息化管理与绩效管理巧妙结合，才能有效地落实及完善科研经费管理制度，实现经费管理责任的强化，建立起统一的、全面的、完整的科研经费信息化绩效管理体系，顺利实现高校科研项目绩效管理的目标。

主要参考文献

[1]吕海蓉，张海平.我国高校科研经费管理主要问题与对策分析[J].南京邮电大学学报：社会科学版，2013，15（4）.

第8篇：科研项目绩效管理范文

随着市场竞争的激烈化，企业的竞争力从一般的竞争因素例如成本、质量转化成了技术竞争因素，企业项目的研发作为保障企业创新技术的重要主体，关系到企业的效益与竞争力；而所谓绩效管理则是运用人力资源管理的组织方式保障达到企业管理特定的使命与目标，在企业项目研发过程中，作为创新技术的主题研发人员，无疑是企业竞争力主体工作成果的绩效管理过程最重要的核心资源，因此，如何通过绩效管理的有效方式来激励企业项目研发人员积极性，从而有效的提升企业的效益与竞争力是研究的核心问题。通过文献研究发现，目前企业中的项目研发人员的绩效管理侧重于终结性评价管理的居多，对研发人员的工作特征进行深入的剖析，仅仅从工作成果衡量绩效管理方式，缺少先进理念指导的、人性化的、科学的项目指标考核体系管理机制，总成对企业项目核心的人力资源的考核体制的监控意义远远高于激励作用。因此，本文通过在研发人员的主要特征以及绩效管理的理论基础上，构建完善的企业项目绩效管理指标体系，有效的激发企业项目人员的研究主动性与创造性；保证企业研发团队的循序渐进可持续发展的整体竞争力；最终通过在此基础上构建的健康的企业绩效分为促进研发人员的技术、能力成长的同时也有效的打造了公司战略目标的发展基础。

二、企业项目绩效管理研究基础

所谓绩效管理实质以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的敢于活动或者一系列的干预活动。而项目绩效管理的对象研发人员是企业中的高知群体，因此研究企业项目绩效管理研究不但需要深入解读绩效管理的理论发展，同时需要解读项目人员的特征的基础上制定特定的指标体系才能够发挥企业项目绩效管理的重要作用。

1.企业绩效管理

随着企业人力资源评价需求的发展，企业绩效管理的发展历程经历了从以财务指标为核心、投入产出计算到平衡积分卡的过渡。在早期以传统的生产为导向的企业内应用财务指标来完成衡量与控制企业的绩效管理；然而，随着以客户为中心的服务理念以及产品供大于求的市场趋势，将客户的指标增添到绩效评价中来。接着，为了达到企业投入成本与非成本、内部与外部的平衡而衍生的绩效度量矩阵，但由于指标过于简单不能很好的反馈出企业的绩效，再次发展到了将部门度量与企业目标相结合的分层次度量的概念，1992年提出了平衡记分卡的说法，该概念中包括了传统的财务指标、客户、内部流程以及学习与成长指标体系，该绩效评价由于考虑到财务这个重要的因素以外结合了企业发展能力和无形资产管理方面的进展监督，比较全面的体现了绩效管理与企业战略目标。国内与国外研究比较下，国外更加强调包括社会情景因素、情感因素以及认知因素在内的绩效考核研究，比如将作业绩效与产品以及服务相关系的关系绩效来强化企业内部的凝聚力，其中作业业绩是指与特定任务有关的、由组织规定的任务绩效；而关系绩效是指一种有助于完成规定活动任务的活动，是一种自发状态下的一种奉献精神，与员工的心理状态相关联的、社会关系的人际与意志行为的绩效关系，良好的关系绩效显然可以提升作业绩效。在研究的过程中应该良好的把握关系绩效因素以便于促进作业绩效的效果。

2.项目研发绩效管理

针对项目研发绩效管理的研究基础是把握员工绩效原则的基础上，准确深入的解读项目研发人员管理特征，为科学制定企业项目绩效指标提供准确的定位。一半来讲企业员工绩效评价需要把握公平的原则，即需要公开考核目标、标准以及方法，并且考核的过程与结果也需要公开透明，另外还需要把握客观公正的原则，即考核的指标体系需要应用定量与定性相结合的方式完成，并且定量分析的过程需要运用科学的指标体系完成；另外还需要把握的是考核多种方式、考核的制度性等基本原则。由于企业中的高科技研发人员具有素质高、年轻化、富有创造力以及人才竞争而特有的流失特征，是一类能够掌握、运用符号和概念，利用知识或者信息的人，即知识型员工，显然，由于其工作对象即项目研发的工作难度大，企业项目研发过程中应对更加复杂的情况，相对于其他日常工作需要研发人员更多的智力劳动，同时，研发人员知识背景中大多缺少管理知识背景，从而带来的应对项目共工作中关注于技术的研发、应用以及测试维护等环节，而忽略管理环节的问题，因此，针对项目研发人员的绩效考核管理需要具体问题具体分析。

第9篇：科研项目绩效管理范文

关键词：科研事业单位 绩效评价 审计 发展

一、科研事业单位项目绩效评价审计概述

（一）科研事业单位项目绩效评价审计内容

科研事业单位项目绩效评价审计内容主要分为四部分，详见表1-1。

（二）科研事业单位实行绩效评价审计的目标

审计目标分为一般审计目标与具体审计目标。通常，科研事业单位实行绩效评价的一般审计目标为，对单位的收支情况以及资源使用的效率、效益、效果等进行监督与检查，以实现资源的有效配置，弥补管理漏洞。具体审计目标根据科研事业单位的不同类型，具体审计目标的内容也不同。比如，全额拨款性的科研事业单位，具体审计目标是追求经常费用开支上的经济节约、提高各部门的工作效率、科学制定资金使用规划等；自收自支科研事业单位的具体审计目标是合理使用经营服务资金与管理计划资金，提高有限资金的使用效率，并监督计划资金与经营性资金的收支情况的规范性与合法性；差额拨款性的科研事业单位，具体审计目标是全额拨款与自收自支科研事业单位的具体审计目标的有效融合与兼备。

二、科研事业单位实行项目绩效评价审计的方法

绩效审计的主要方法主要包括取证和分析复核。其中，取证是指利用外部调查、观察、检查、询问、计算、讨论、执行等收集相关证据与资料；分析性复核是数理统计、成本效益分析、对比分析、因素分析等的组合。绩效评价审计工作具有一定的复杂性与多样性，因此在实际审计过程中可采取多种方法与多种学科的有效结合使用。笔者针对分析性复核，详细说明其中四种方法，详见表2-1。

三、科研事业单位实行项目绩效评价审计的当前缺陷

（一）缺乏完善的法律保障体系

目前，我国科研事业单位的绩效评价审计尚且没有一个完善的法律保障体系，宪法中也没有明确规定绩效评价审计的相关法律条文。使得科研事业单位在实行项目绩效评价审计时缺乏法律依据，容易导致其在具体审计时，缺乏审计力度和有效监督。倘若科研事业单位存在贪污浪费的现象，由于法律依据的缺乏，将不利于绩效审计工作的顺利展开。

（二）缺少可行且科学的绩效评价审计工作评价标准

绩效评价的效果将直接影响科研事业单位绩效审计工作的开展，然而我国目前尚没有可行且科学的绩效评价审计工作评价标准体系。即使都是科研单位，却因研究项目等方面的不同，其标准和尺度难以统一。在效益实现过程和表现形式等方面展现出根本性差异。同时，即使有些科研事业单位已经实行项目绩效评价审计，但却由于缺乏可行且科学的评价标准，使其审计结论的可靠性和可信度大打折扣，绩效评价审计的效用并未实际发挥出来。

（三）科研事业单位管理者及相关人员对绩效评价审计的认识存在误区，主观意识不强

目前，我国很多科研事业单位的管理者及相关人员对绩效评价审计的认识存在误区，主观意识不强。很多管理者认为，对单位本身而言，只有物质资料生产领域才会产生经济效益，而科研事业单位近乎于非盈利性组织机构，没有经济效益可言。在这种主观认识下，也就根本不去关注投资项目资金的使用是否具备效率性、经济性、效果性，也继而不会展开科学合理的研究与评价。

（四）科研事业单位绩效评价审计缺乏相应的独立性

缺乏相应的独立性，也是目前我国科研事业单位实行绩效评价审计时所面临的一项问题。严格说来，科研事业单位的绩效评价审计类型属于行政型体制，审计机关也属于政府内部机构的构成之一。其与立法型、独立型、司法型的国家审计体制相比，在独立性上有所欠缺。

四、针对科研事业单位项目绩效评价审计的未来对策

（一）提高科研事业单位管理者及相关人员的绩效评价审计意识

我国行政事业单位审计工作的一项重点内容就是绩效评价审计。因此在某种程度上说，加强绩效评价审计工作不仅是其适应经济快速发展的一种必然选择，同时其也已成为提高行政事业单位乃至政府工作效率的一种必然趋势。对科研事业单位而言，若要提高绩效评价审计工作的效率，一个首要前提是要提高管理者及相关人员的审计意识。可以从“舆论”的角度打好基础，开展绩效评价审计的宣传工作。同时，单位管理者及相关人员要转变陈旧的审计观念，转变目前以财务审计为主的现状，要认识到开绩效评价审计，是促进审计事业发展、完善单位内部管理的一种必然趋势。

（二）健全绩效评价审计的法律保障体系

目前，实行绩效评价审计是政府和行政事业单位在市场经济发展下的一种必然选择。然而，无论是何种机制，倘若脱离法律保障，其作用都难以真正发挥。因此，我国科研事业单位在完善绩效评价审计的过程中，还应建立健全其法律体系。具体包括以下两个方面，详见表4-1。

（三）加强科研事业单位绩效评价审计的环境建设

行政事业单位绩效评价审计是民主政治的产物。因此，科研事业单位在通过绩效评价审计工作指导单位内部管理的同时，还要加强社会公众的民主意识。唯有不断完善民主形式、提高人们的民主意识，方能为科研事业单位绩效评价审计创造良好的社会环境。而同时，绩效评价审计也是政府监督科研事业单位的一种行为，除了需要拥有相关法律机制给予保障之外，逐步完善法制环境，才能从根本上促使我国科研事业单位绩效评价审计工作规范化发展。

（四）提高审计人员的综合业务能力与素质

从事绩效评价审计工作人员素质的高低，将直接影响绩效审计工作的质量。由于绩效评价审计工作涉及方面众多，具有较高综合性，因此，具体审计人员不仅需要掌握审计、财务、法律等专业知识，在其日常工作中还会涉及管理学、工程学、心理学、统计学等知识。而且，目前计算机网络技术的应用已普及，审计人员在日常工作中除了需要上述专业知识之外，还需具有一定的计算机操作技能。唯有提高审计人员的综合业务能力与素质，科研事业单位才能更好的开展绩效评价审计工作。

参考文献：