科研人员的绩效考核方法精选(九篇)

第1篇：科研人员的绩效考核方法范文

关键词：产品研发人员;绩效考核;企业经营

一、产品研发人员绩效考核存在的问题

在我国，企业对产品研发人员的绩效考核一直以来都是令管理层头疼的问题。总的来说问题有以下几个方面：

1.对产品研发人员进行周评、月评，或一个月必须有怎样的产出、得到怎样的技术成果等。这样的考评方法不仅不能有效的考评出产品研发人员如实的绩效，反而极大的挫伤了他们的工作积极性。

2.单纯注重利益的追逐和科研项目的产出，缺乏科学的现代化企业绩效管理制度。

3.产品研发人员有着其特殊性，很多企业在不是很了解其特征的情况下制定出绩效考核方式，考核内容形同虚设。

4.缺乏足够的沟通。科研人员一般来说不同于别的员工，有相当多的工作具有机密性，产品研发人员与管理层的沟通相当有限。

5.不能很好的对科研人员工作的主动性、服从性、责任心、协作精神等进行合理有效的考评。

6.对产品研发人员能力指标的考核，如业务知识、计划能力、创新能力、决策能力、组织能力等，没有一个有效的尺度和指标。

二、产品研发人员个性特征及工作特点

1.产品研发人员的个性特征。（1）有较强的自主性；（2）追求自我价值的实现；（3）流动意愿强；（4）追求公平、公正；（5）有强烈的尊重和参与需求；（6）追求自我发展。

2.产品研发人员的工作特点。（1）工作业绩不容易被衡量；（2）工作时间无法估算；（3）工作压力大；（4）智力含量高但在企业中管理职位低；（5）工作具有一定的封闭性。

三、产品研发人员绩效考核体系

1.对产品研发人员绩效考核的原则。科研人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。以下是常用的对科研人员绩效考核的原则：（1）结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主的原则；（2）外评与内评相结合,以外评为主的原则；（3）价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主的原则；（4）评价系统要尽量客观的原则；（5）责、权、利相结合的原则；（6）全方位考核的原则;（7）内容规范化原则

2.对产品研发人员绩效考核的方法。绩效考核的类型很多，按考核的时间不同，可分为定期的常规考核，即按照一定的时间和既定的项目进行的考核；不定期的特别考核，指因工作需要，打破时间界限而新增加的考核。按照所选择的效标不同，分为行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评方法.

3.对产品研发人员绩效考核的程序。第一步、人力资源部汇总管理部门和科研部门的意见，经总经理审核同意后，制定完整的绩效考核的指标体系和办法，并根据考核要求按时发放绩效考评表，并详细公布和培训考核流程。第二步、按照考核体系的要求，产品研发人员按时以本人的业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或报告上交自己的直接主管。第三步、研发部主管组织同事、及其他部门评价者，以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语，做到及时和客观，最后将考核结果上报人力资源部门。第四步、人力资源部门对考核过程或量化指标进行审核，并进行综合考核，得出汇总的考核结果。第五步、由研发部主管将考核结果反馈给被考核产品研发人员，最好采取与员工面谈的方式，并提出改进意见，如产品研发人员本人不同意主管考核意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考核。

4.产品研发人员的绩效考核指标。图：产品研发人员的绩效考核指标图。（1）工作计划完成程度。考核产品研发人员工作任务的逐项完成程度，及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记是否记录完整。（2）产品研发能力的提高程度。考核产品研发人员能否不断的改进自己的科研知识与技能。减少科研工作中的错误。不断创新提出新的工作思路。（3）计划与组织能力。能否合理的利用资源，按轻重缓急有计划的安排工作；能否时刻确保计划与整体目标相互配合；能否按项目进度要求进行科研项目实施。（4）基本素质。表率性、亲和力、预见性。（5）团队精神：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与科研同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践科研团队目标。（6）附加分：是否额外完成科研工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬。

5.产品研发人员绩效考核的主体。为了对产品研发人员进行全面、客观、公正的绩效考核。企业应该选定具有一定要求的的考评人员。一般来说，进行绩效考核的人员应该具有以下条件：对产品研发人员的职务性质、工作要求、工作内容相当了解；了解被考评科研人员的工作表现，特别是本考核期内的表现；能够近距离的对科研人员进行观察；具有客观、公正的素质。对产品研发人员进行绩效考核的人员总的来说有五类：直接上司、同事、产品研发人员本人、科研小组、科研成果的使用者。

6.考核周期。鉴于产品研发人员的特殊性，考核时间最好选用半年考核与年度考核。当然，在完成一项重大的科研项目后最好进行绩效考核。对科研人员的考核周期太密，过繁不仅浪费时间金钱，而且不能如实的反映出产品研发人员的真实绩效情况。

7.绩效考核信息的反馈。对产品研发人员的绩效考核不是单纯的为绩效考核而考核，企业通过考核是要达到企业所要达到的目的和意义。对技术人员进行绩效考核后，应该把考核结果反馈给员工。从而帮助员工改进行为，改善绩效，进一步挖掘他们的潜力，使考核活动得到积极有效的结果。8.绩效考核信息的应用。考核的真正目的在于考核信息的应用。绩效考核应用的好坏直接关系到对产品研发人员考核的成功与否。对产品研发人员的绩效考核信息的应用主要如下：用于工资的调整、奖金的发放，用于培训教育，作为对科研人员选拔、调整的依据，改进科研人员绩效；有助于科研人员职业生涯的规划，提高科研人员对企业的归属感和满意度。

四、结语

自主创新的企业，只有真正的拥有了一流的科研工作者，才能在残酷的市场竞争中拥有自己的舞台。对科研人员进行有效的绩效考核，让他们真正的融入到企业，让他们觉得企业就像一个大家庭。从而挖掘出他们的潜在动力与能力，为企业的长远发展贡献力量。

作者:唐德栋 单位:广西柳工机械股份有限公司

参考文献:

[1]付亚和/许玉林.绩效管理.复旦大学出版社,2011年第2版.

[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理.中国经济出版社，2009年第1版.

[3]马作宽.组织绩效管理.中国经济出版社,2009年第1版.

[4]李剑.员工绩效管理与薪酬激励实务.经济科学出版社，2008年第1版.

第2篇：科研人员的绩效考核方法范文

1　技术中心科研人员绩效考核现状

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2　科研人员绩效考核存在问题及原因

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3　科研人员绩效考核新办法探讨

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1　科研人员绩效考核管理系统的评价模型

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2　科研人员绩效考核管理系统的实现方法

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

4　结语

第3篇：科研人员的绩效考核方法范文

[关键词] 科研机构;绩效考核;绩效工资

[中图分类号] G420[文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2010)06(b)-107-02

2006年起,一场对于事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开,即是事业单位岗位绩效工资制度改革。2009年9月,国务院总理在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。绩效工资是通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,以科学的绩效考核制度为基础。

1 如何做好绩效考核,尤其是科研机构的绩效考核,是摆在事业单位人力资源从业人员面前的一个课题

众所周知,一个机构的管理核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核则是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。在科研事业单位中,传统的考核大多采用的仍是年终考核方式,即制订同一个标准来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣,而绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作效果,是为每个人量身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成的情况如何[1]。

科学的绩效考核是工作结果和工作过程的结合,不仅可以使单位发展目标与职工发展目标保持一致,提高工作效率及工作积极性,增强职工责任感及单位凝聚力,还能够帮助先进者持续发展,鼓励落后者前进[2]。通过考核可以科学合理地评价职工及选拔职工,并能对职工的工作业绩作出及时的肯定并给以表彰奖励。因此,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

随着人才竞争的日趋激烈,现代科研机构对科技活动越来越重视。对科技人员实施科学、合理、公正的考核, 已成为绩效考核工作的一个重点。科技人员又是科研技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着机构的效益和竞争力。那么应该采用什么样的绩效考核方法对科研机构人员进行考核呢?

我们知道绩效考核方法,按照所选择的效标不同,可分为品质主导型考评法、行为导向型考评法、结果导向型考评法及综合型考评法四大类20种方法,但不是所有的考核方法在实践中都会被经常应用[3]。在实际操作中,用人单位可根据人员状况及实际条件选择考核方式,一般多采用量化的客观指标加以考核。

下面我们结合某研究机构在绩效考核中的实际操作谈一下如何做好科研机构的绩效考核:

某研究机构原有的考核方式是以年复一年的、重复撰写工作总结的形式进行考核,在国务院要求推进事业单位岗位绩效工资制度改革后,该研究机构结合单位自身情况对原有的年终考核进行了改革,对科技人员采取了结果导向型的成绩记录法与自评法相结合,根据不同人群分类等多种有效的考评方法综合考核的方式进行绩效考核。

该研究机构将在职人员按照聘任的岗位分为七大类,分别为科研人员、技术人员、社团人员、行政管理人员、生产销售人员、后勤辅助人员、开发实验室人员。结合该单位的实际情况,根据岗位的不同制订不同考核指标,使用《科研人员考核测评表》、《专业技术人员考核测评表》、《社团人员考核测评表》、《行政管理人员考核测评表》、《生产、销售人员考核测评表》、《后勤辅助人员考核测评表》、《开发实验室人员考核测评表》七类不同岗位类别的考核表格。考评的内容为德能勤绩,分别从个性表现、工作能力、工作态度、工作业绩制订符合该岗位的效标。

由于该研究机构内科技人员的工作具有复杂性、创造性,该单位特别制定了《科研人员量化考核细则》制度,科技人员的考核得分由民主测评+量化考核两部分组成。科技人员通过本年度的实际工作情况填写科研业绩工作表,人事部门根据制订的量化指标及评分办法计算出科技人员的考核分数。非一线科技、生产销售、开发人员的考核,由于客观性指标存在许多局限,则考核过程中主要采用主观性指标考核方法结合360度综合考评方式进行考核。考核结果根据分数给予评优奖励,若达不到制订的最低标准也将得到相应的处罚。

2 实施绩效考核还必须把握好几个关键环节

根据该单位实际运行的情况来看,虽然由人力资源管理部门与科研管理部门预先设计了一套绩效考评指标和标准体系,并确定了不同人员的具体考评方法,但在考核运行过程中,仍会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题,因此,实施绩效考核还必须把握好几个关键环节:

2.1 考核成绩必须进行公开公示

这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。只有做到了这点,才能保证改革后的绩效考核方法能够深入人心,从根本上改变旧有的形式化的考核方式,使绩效考核真正起到促进个人发展与提高工作效率相结合的目的。

2.2 考核的关键应放在考核的过程而不是考核的结果,考核的意义是让职工更好地工作

考核评价做出以后,应及时与职工沟通,将考核结果反馈给职工,若考评者发现问题时,需找到问题的根源,寻求解决的办法。这不仅履行了管理者的责任,也加强了与职工之间的感情,使职工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解职工在工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动职工素质的提高,实现组织发展的目标,激发职工的能量,提高职工对工作的信心。

2.3 建立和完善有效的绩效考评制度及程序和方法,在实际运行中还需要与研究机构职工文化相融合,需要得到职工的认同

要针对考核体系对运行初期发现的问题及时改进。如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。在这个基础上,严格落实奖惩兑现,不断完善考核方式,建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核,按照科学化、精细化、规范化的要求,将工作做到有目标、有指标、有措施、有标准。从制度上确保各项目标有可操作的标准,形成较为严密的考核奖惩体系。

2.4 充分运用考核结果,构建导向机制

绩效考核结果不仅仅只是衡量绩效高低的一个简单数据,通过结合职工考核过程,已拓展升值成为职工年终考核评优及干部晋升的重要依据,最大限度地调动了干部职工的工作积极性,建立起职工行为与单位目标的正相关关系。⑤监督考评的管理者,需有效地组织职工的绩效考评工作,针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策,对职工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性,对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

3 结语

通过实际实施绩效管理考核,笔者还有如下几点经验和体会:

3.1 领导的重视是绩效管理考核顺利推行的前提

任何一项新的管理机制的引入均离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中,领导要不断强调绩效管理的必要性,提供组织、人员保证。

3.2 协调合作是绩效管理顺利推行的基础

日常工作中,考评者对被考评者进行辅导;考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足;考核结束后,考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上,共同实现“双赢”。

3.3 持续改进是绩效管理顺利推行的动力

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程,应坚持与时俱进,勇于尝试,根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。绩效考核是人力资源管理中最能体现管理的一项策略,通过量化考评,可以对职工的素质和能力水平作出正确的评价,进而可以通过转岗、晋升、辞退等手段,对员工的工作分配进行调整,使每一个员工可以发挥出最大的工作潜能和效率,同时,也可以对单位目前的人力资源和成本作出正确的分析,为以后的单位发展设计提供有效的依据。

综上所述,通过制订行之有效的绩效考核体系,可以帮助科研机构组建一支良好的科技开发团队,并保持该团队的持续稳定性和工作能力的持续提高,为研究机构的发展提供了充足的源动力。

[参考文献]

[1]叶龙,史振磊.人力资源开发与管理[M].北京:北京交通大学出版社、清华大学出版社,2006:232-236.

[2]加里・德斯勒.人力资源管理[M].6版.北京:中国人民大学出版社,1999:332-361.

第4篇：科研人员的绩效考核方法范文

【关键词】科研单位 研发人员 绩效管理

在以研发为主体的科研单位中，研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分，优化研发人员绩效管理体系并应用于实践，成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象，经过全面调研和诊断，在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩；考核指标和标准模糊不清；缺乏明确有效的考核程序与方法；考核内容设计不全；以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究，优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系，为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。

1.正确区分绩效考核与绩效管理

1.1绩效管理的定义

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。

1.2绩效考核的定义

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.3绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

1.4绩效管理的目的与绩效考核的作用

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。

2.研发人员的定位

2.1研发职责岗位定位

（1）负责完成新产品开发计划；

（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；

（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，为高层决策提供技术参考；

（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；

（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。

2.2研发战略目标定位

结合事业部短、中、长期发展规划及年度战略技术目标，形成事业部年度研发项目计划。利用绩效管理的目标分解工具，一一分解落实到各个研发部和具体承担的研发人员，形成相关研发人员的战略目标。

2.3研发成果指标的定位

把握研发的首要目是研发手段和技术的领先与创新，技术核心才是保证经济持续增长的力量源。按照技术开拓创新的理念，树立正确的科研绩效考核思想，建立符合实际的科研绩效考核办法，是实现创新科研管理的起点和根本点。以研发人员岗位职责为圆心，优化研发成果指标库。研发成果指标由获奖成果、科研项目、论文、著作、专利、技术交流、人才培养、技术平台建设等构成。

图1 绩效指标分解图

3.绩效管理体系的运行保障

3.1熟练并掌握绩效管理五大执行过程

绩效管理五大过程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

3.2执行过程注意的关键问题

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

3.3扩大对绩效管理基础知识的认知范围

及时有效第开展绩效管理公开应知辅导与培训。主要包括理念、制度方面，（含绩效管理与绩效考核、薪酬设计等概念）以及绩效数据收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具体操作层面的培训。

3.4做到绩效管理的PDCA循环

PDCA循环实现的管理目的：

（1）实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

（2）在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

（3）对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

（4）从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

（5）通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

（6）定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

（7）采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

3.5完善的绩效管理体系内容

（1）绩效管理组织及职责；

（2）绩效管理系统；

（3）绩效考评方法及流程；

（4）绩效管理工具；

（5）绩效结果应用；

（6）关注团队绩效提升；

（7）绩效管理改进及保障制度。

4.研发人员绩效管理体系的自我优化

研发人员绩效管理主要是通过对研发类员工的的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和事业部研发绩效互动螺旋式上升的目的。

5.结束语

根据研发人员绩效管理体系的自我优化机制，保持持续深入探索并实践，以促使绩效管理体系得到补充和完善，促进事业部研发绩效稳步提升。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理LM 1上海：复曰大学出版社，2003 3

[2]宙蒙德·A·诺伊，等.人力资源管理：赢得竟争优势队工刘斯，译.第五版.北京：中国人民大学出版社，2005：405

第5篇：科研人员的绩效考核方法范文

【关键词】绩效考核 计划制定

科研单位不仅承担国家的重要课题研究，也承担来自于不同单位的资产经营项目，为了更加科学的管理所有业务，部分科研单位都开始采用国际最为流行的全面项目管理方法。每一个科研课题及资产经项目均可看为一个项目，从课题申报开始到课题结束均渗透项目管理方法。在全面项目管理中计划和绩效是一条主线，依靠人力资源，融合风险评估等因素进行管理。

科研单位由于人员同时承担多项任务，等同于承担了多个项目，为了更加公正、公平的进行有效考核与控制，需要定期对人员工作完成进行评估。卓有成效的考核方式的运用能够提升科研人员的工作积极性，也能够使科研项目顺利完成。

一、科研单位绩效考核存在的主要问题

采用绩效考核要达到什么目的是使用绩效考核的核心问题。但在实际操作中，很多时候单位在使用绩效考核做为手段时候都有考核目的不明确的问题，仅仅是为了考核而考核，并没有解决计划在执行中出现的问题，致使考核仅停留于形式而已，考核结果没有充分的可利用性，耗时耗力，科研人员反对声音很大，情绪低沉，背离使用绩效考核的初衷。

目前，绩效考核有两种较为常见的方法，科研单位采用的都是单一的某种方法而已，这两种方法为：绝对考核法和相对考核法。绝对考核法适合于根据绩效考核结果给科研员工发放薪酬的时候，而相对考评法则是根据绩效考核结果强制给出科研人员任务完成情况排名，而往往又和薪酬挂钩。两种考核方式都没有系统客观的对综合考核结果进行分析，没有考虑到执行过程中存在的客观因素，强调的是结果，否定了科研人员的工作成果，打击了大家的积极性，不利于项目的正常运作。

绩效沟通是绩效考核的重要环节，只有把绩效考核过程中存在的问题公开化，方能得到大家才能重视。绩效考核本质是为了纠正科研人员的工作习惯，完成工作任务，从而达到双赢的效果。因此沟通和反馈是考核中必不可少的环节之一，因为需要周期性的沟通，使这个环节往往会不被人重视，从而忽略。故需要单位领导层从根本上重视，并带动管理人员，坚持并采用不同的方式和人员进行有成效沟通。绩效考核不只是为了得到奖惩，更为重要的是把考核过程进行监控，控制和管理，只有不停的沟通，将所有制约因素都放到”桌面上”才会利于事情解决。这样管理者和科研人员矛盾和冲突才能降低，项目执行中的不利于因子才会减少。

二、戴明环循环理论在绩效考核中运用的可行性

为了寻找一种科学合理的方式进行绩效考核，经过一定的调研后发现戴明环循环理论更加适合科研单位的项目管理。何为戴明环循环理论呢？戴明环循环理论（Deming circle）又称为PDCA循环管理是项目计划制定中最为普遍采用的方法。PDCA分为四个部分：P（plan）表示的是计划制定，D（do）表示的是计划实施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是调整处理。由于该循环方式适合于任何一种形式组织，对于那种承担较为单一而项目自身研发又存在未知性较大的单位计划制定方面来说是一种好的选择。该理论要求一环扣一环，大环带小环循环向前执行。该方法拥有层次性、连续性、通用性等优点，会使计划的执行提供便利。

计划制定（plan）是绩效考核的首要环节。其中最重要的就是计划要符合一个规则。SMART原则就是为了解决这个问题。SMART原则：S（specific）目标清晰、明确，M（measurable）可衡量；A（attainable）可实现性，R（relevant）相关性，T（time）规定的时间。就是在规定时间内，制定具有清晰明确且包含有相关性的能够衡量的目标。计划制定后需要根据后续执行的情况进行不停的修订，滚动管理是计划的最重要方法，绩效考核是检查计划制定是否合理的方法.绩效考核的首要工作是制定符合绩效考核的项目计划。

实施（do）是指在一个周期内，按照既定的计划实现项目目的，是为了统计考核结果、搜集执行中的各类数据。计划制定可以在短期内完成，但是施则需要一个耗时较长的时间。在国际上PDCA是一个广义的绩效考核。只有在计划执行中我们才能发现存在的问题，解决问题，纠正偏离的计划。这个环节中还有一个可能被忽视的地方就是沟通。沟通是科研单位较为忽视的一个环节，大家只重视考核结果，对为什么会得出这个结果，结果的后续影响却没有一个行之有效的方法。这需要管理者重视沟通，寻找有效方式对考核结果不满意的部门、个人进行沟通，寻找问题根源，解决问题。

检查（check）是指考核完成后，对考核结果进行搜集、分析、处理，利用考核结果检查目标的完成情况，并取得一定成绩，及时给予肯定，避免了为了考核而考核，强调解决存在的问题，寻找行之有效的解决途径。实施阶段的数据可以采用SPSS等方法处理。因为方法不同，得出的结果必然不同。该阶段就是通过整个生命周期的信息搜集，避免风险过大的问题产生，将责任主体落实到位，带着目的性去解决问题，可想而知效果会和普通的解决方式存在多大的不同。目前，部分科研院所采用了360度全方位考核法，通过上级、平级、下级的三个不同层级的打分，总结统计出被考核者的最终考核结果。杜绝末位淘汰制，一票否决制，强制排名等方式，避免科研人员出现地处情绪，产生消极影响。但是还有很多单位采用了将项目分类的方式，针对不同项目制定不同考核周期、将考核结果与薪酬包的分配比例挂钩，将每项任务都落实到个人身上，用奖金的方式刺激人员工作，这种方法的效果自热要高于其他方法。

第6篇：科研人员的绩效考核方法范文

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

关键词： 绩效考核；机制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意义

1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。

1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。

1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。

2 绩效考核的相关理论知识概述

2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”

2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。

2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。

3 ZS事业部绩效考核现状分析

3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。

3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。

3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。

月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。

4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因

①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。

5 未来公司制转变过程中需要改进的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。

5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。

6 结束语

本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。

参考文献：

[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.

第7篇：科研人员的绩效考核方法范文

摘要：随着社会主义市场经济的发展与改革开放进程的不断深化，煤炭生产企业作为国民经济发展中的重要组成部分，在促进工业发展与人民生活水平提升等多个方面发挥着至关重要的促进作用。但在现实的生产生活中，企业人力资源管理绩效考核存在着一些问题与矛盾，严重影响着煤炭企业的健康及长远发展。因此，本文将从企业人力资源管理绩效考核存在问题的角度出发进行研究，并找出相应的应对策略。

关键词：企业；人力资源管理；绩效考核；问题；对策；研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

绩效考核作为企业人力资源管理中的重要组成部分，在维护企业内部管理制度科学运转与实现企业经营管理目标等多个方面起着积极地促进作用。但在实际的生产生活中，煤炭企业的人力资源管理绩效考核存在着一些问题。因此，在新时期加强对企业人力资源管理绩效考核存在问题及对策的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又紧迫的任务。

一、针对煤炭企业人力资源管理绩效考核的研究

（一）企业人力资源管理绩效考核的内容

企业人力资源管理绩效考核的内容包括以下三点：一是考核企业员工的工作能力，即对员工在实际工作中的工作质量、理性判断能力、协作能力、专业能力进行有效性考核；二是考核员工业绩的方法，即综合评价员工在实际工作中的业绩与人生职业规划的完成程度；三是考核员工的工作态度，即对企业员工在工作期间的工作积极性、工作态度、工作热情等进行考核。

（二）针对煤炭企业人力资源管理绩效考核作用的研究

煤炭企业人力资源管理绩效考核的作用主要表现在以下三个方面：一是有助于塑造企业员工的绩效标杆，即通过绩效考核对员工的实际工作进行考核并将考核结果反馈给他们，使得各级企业员工可以及时地获知企业对自身的价值评价，有助于促进员工按照绩效考核标准要求自己，塑造自己，提升他们工作的积极性；二是有助于促进员工工作目标的完成，即通过对员工工作目标的完成状况的监督与考核，有助于发现其中潜存的问题并找出相应的解决方案；三是有助于促进员工自我素质的提升，即强化对员工工作效果的考核，有助于帮助员工寻找突破自我水平的方向与途径。

二、针对煤炭企业人力资源管理绩效考核存在问题的研究

（一）问题之一——绩效考核标准缺乏科学性

绩效考核标准缺乏科学性的主要表现：有些绩效考核标准严重脱离员工的工作任务、工作职责、且其中的指标体系不统一，很难在大范围内进行对比，绩效考核结果的对比性减弱。另外绩效考核标准中的内容存在难以量化的因子，比如说协作关系、工作态度、事业心等，使得绩效考核过程中的主观随意性较大。煤矿企业因其地质环境复杂，职工工作条件有限，故设定其绩效考核的标准无法统一，这也使绩效考核主管很难把握，只能凭借其工作经验进行评定职工业绩，这也是煤炭企业绩效考核无法摆脱的一大瓶颈。

（二）问题之二——企业对绩效考核体系缺少正确认识

企业对绩效考核体系缺少正确认识的主要表现：一是企业的员工认为绩效考核制度的最终目的是奖优惩劣，没有认识到绩效考核的结果不仅可以用于培训、职位晋升、岗位调整，而且可以用于报酬的发放；二是企业员工认为绩效考核属于人力资源部门的工作范畴，与自身的关系不大；三是企业领导认为绩效考核可独立存在，没有意识到绩效考核需在明确绩效目标、标准、辅导、数据记录、员工技能发展等多个方面的基础上产生的结果才具有实际意义。

（三）问题之三——企业缺少合理公正的绩效考核制度

企业缺少合理公正的绩效考核制度的主要表现：一是绩效考核缺少科学具体的标准与理论依据；二是绩效考核制度与激励制度相脱离，考核结果不能有效激励员工更加积极地工作。

三、针对提升煤炭企业人力资源管理绩效考核水平的研究

（一）对策之一——制定科学客观的绩效考核标准

要制定科学客观的绩效考核标准，需做到以下两点：一是在明确绩效考核指标的基础上考虑企业自身的发展特征，构建符合企业经济利益与经济管理需求的绩效考核指标体系；二是尽量量化绩效考核指标，并科学合理安排员工业绩与素质的权重与比例，在兼顾员工个人专业素质的基础上重点突出员工的业绩。目前，很多大型煤矿均采用井下人员定位系统、指纹识别考勤、虹膜识别考勤等先进的科学方法配合精细化考核，从而大大提高了煤矿绩效考核的准确性、时效性，推进了绩效考核的公平、公正、公开。

（二）对策之二——正确认识绩效考核体系

要正确认识绩效考核体系，需做到以下两点：一是企业领导需运用创新的思维看待人力资源管理绩效考核相关的问题，将绩效考核工作放在企业经营管理的首位，并充分了解与掌握绩效考核的流程与理论知识；二是企业领导需坚决支持绩效考核制度的实施，并将企业的发展目标与员工个人职业发展目标进行有机结合，让员工了解绩效考核的真实目的、意义以及流程，逐渐消除员工的疑虑。

（三）对策之三——建立健全绩效考核制度

要建立健全绩效考核制度，需做到以下两点：一是将绩效考核制度与薪酬激励制度有机结合，让绩效考核的结果在员工薪酬方面充分体现出来，从而实现薪酬管理的工作绩效报酬的公平公正原则，同时需将绩效考核与员工的职位晋升、培训、招聘等制度进行有机结合，逐步增强企业员工工作的积极性；二是构建企业领导与员工面谈制度，即员工与企业领导可就员工的工作业绩进行深入交谈，充分挖掘员工的发展新空间与个人潜能，全方位了解员工的工作态度与工作感受，解决员工的工作困难，进而增强员工对企业的责任感与归属感。

随着时代的发展与社会的进步，煤炭企业在发展过程中所面临的竞争压力变得越来越大。企业要想在激烈的市场竞争中存活下去需强化自身的管理，人力资源管理绩效考核作为企业经营管理中的重要组成部分，其完善的考核制度有助于提升企业员工的工作积极性与经济效益。因此，在新时期加强对企业人力资源管理绩效考核存在问题及对策的研究，有助于促进煤炭企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]杜鹏程.浅析企业人力资源管理绩效考核的现状[J].商情，2012，3（08）.

[2]古银华.360度绩效考评方法研究评述[J].成都理工大学学报，2008，16（01）.

[3]刘永安.企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策[J].商场现代化，2008，7（09）.

第8篇：科研人员的绩效考核方法范文

关键词:高校;科研团队;绩效管理

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•r•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。WWw.133229.CoM一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[m].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[m].北京:清华大学出版社,2002.

[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[j].科技进步与对策,2002,(4).

第9篇：科研人员的绩效考核方法范文

【关键词】科研；绩效；指标体系

1 科研绩效评价的涵义

科研绩效评价应该定义为：以服务于科研单位战略目标，提升科研竞争力为目的，采用科学方法对科研活动进行投入产出进行综合绩效评估。体现科研导向，优化各项科研资源配置，促进科研发展的一种科研管理方式和活动。

2 问题和难点

2.1 考核体系有脱节的嫌疑

目前大部分院所从整体上看分为研究院所对部门考核和部门对所属职工考核两个层面，其中对部门的考核以经营责任制形式进行，而部门对下属职工的考核基本上由部门领导自行决定。可见，这种考核体系是不系统的，有脱节的嫌疑，从很大程度上导致了不能客观、真实、公正地评价部门、员工的工作。

2.2 考核指标体系制定不合理

一些研究所对部门考核方式主要是经营责任制，对于各研发部门而言，主要考核指标与科研费收入、质量安全目标、经济效益、人才培养目标、精神文明建设、安全制度建设、部门协作等，应该说对工作的考核是全面的，但指标制定的过程及方法却存在不合理之处，主要体现在：①对经济指标以外的其他指标制定不具体；②指标制定缺乏与基层部门充分沟通；③不能充分体现短期目标和长期目标的协调

2.3 绩效考评角度单一

在绩效考评中，很多院所是上级对下属进行考核，考核者作为职工的直接领导，与职工的私人友情、喜好或个人的偏见等非客观因素将很大程度上影响绩效考评的结果，难以给出令人信服的考核意见。

2.4 绩效评价指标的确定有难度

反映科研人员绩效的指标体系因岗位的不同、内外部环境而存在区别，而且指标体系包括权重的赋值、指标内容的选择、考核标准的制定等内容繁多的项目，且指标间存在矛盾性和相关性（如进度与质量等）、既有模糊信息又有精确信息，且科研技术人员智力成果难以衡量，工作过程以无形的脑力劳动为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所，也为绩效指标体系的建立带来难度。因此航空科研人员绩效评价指标体系的设计存在一定难度。

3 航空科研单位绩效考核指标体系的设计

3.1 建立绩效考核评价指标体系的原则

a）科学性原则，评价指标的设计要能够正确地反映工作之间的相互联系。指标体系中各个具体指标的关系一定要遵循客观规律。

b）全面性原则，评价指标体系，应使其在运行过程中能全面反映评价对象系统的各个要素的指标内容，使之成为一个比较合理、系统的评价指标体系。

c）灵活性原则，评价指标体系在实际应用中，应具有易于相关部门管理人员、上级主管部门的领导运用和操作，要足够的灵活性；。

d）定性与定量相结合的原则，所设计的指标应该尽量能够量化，这样能够保证评价的客观性，在便于用数学方法处理的同时也可以避免凭主观感觉判断的影响。

e）可操作性原则，设计绩效考核评价指标体系，首先要遵循评价分析的目的需要，但在实际使用中，又必须考虑到实施条件的可能性，即指标的设计应考虑测量过程的可操作性。避免模棱两可：能够比较容易的收集其数据资料，且在测评操作中易于把握。

3.2 建立科研单位绩效考核指标的设计方法

绩效考核的评价内容从宏观到微观，从整体到局部，根据以构建的评价指标体系。现有的主要评价方法有：saw法、对比法、逻辑框架法、专家评分法、ahp法、成功度分析法、德尔菲法、模糊平价法等等。

本文主要运用网络层次法，采用了问卷调查获得第一手调查数据，问卷调查法是收集数据资料的一种普遍调查手段，是一项细致的工作，在评价核心竞争能力时，为了得到合理的评价指标体系和数据资料，采用统一设计的问卷或表格向被选取的调查单位及调查对象了解情况或征询意见，再对问卷调查结果进行统计分析和理论研究。优点是方便直观，缺点是不能定量的评价。

用运用网络层次法模型可根据变量本身的信息，经过统计分析的方法，找到考核

标及考核指标之间的定量关系，从而得到较为客观的权重。

3.2.1 定义考核指标体系中一级指标基本能力、工作态度、专业能力和工作绩效是不能直接测量的。要分别通过其后的具体的二级指标反映。再采取咨询调查的办法，去有关基层单位进行调查，反复筛选、研究，形成二级指标，有学历、专业知识、逻辑能力。思维敏捷度、观察想像能力、从事专业时间、项目最高职务、独创能力、获得信息能力、准确性、周密性、节点完成率、质量达标率、经费使用情况、合作性、稳定性和主动性共17个二级指标。

3.2.2 网络模型的建立。将4项一级目标指标和17项二级指标，根据相互影响建立网络关系。建成结构方程路径图如图1所示。

图1 指标影响网络图

3.2.3 列出判断矩阵，对四个一级指标之间构建判断矩阵其一致性检验结果为0.0695，低于0.1，说明结果是可以接受的。同理，对各个二级指标之间构建判断矩阵，并进行一致性检验，结果也是可以接受的。

3.2.4 运用superdecisions软件的求解各项指标的权重，结果比较满意（见表1）。

从分组排序结果来看，权重排序依次为：工作绩效、专业能力、工作态度、基本能力。从单个指标排序来看，排在评价的前4位为：32工作质量情况、4323独创能力、41合作性、31节点完成率。

表1 绩效评价指标体系结构及指标权重

4 结语