城乡管理条例精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的城乡管理条例主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：城乡管理条例范文
关键词：电力调试；工程；项目管理
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
随着市场经济的发展各行业面临的市场竞争日趋激烈，电力行业也是如此。电力行业作为国家的基础性行业一直处于垄断性地位，电力体制没有改革前项目管理水平低下。99年开始电力体制改革提上日程, 南方一些电力施工企业逐步走向市场, 但是大部分的电力施工企业还没能做出这样的举动。02年全国电力体制改革才正式发展起来,电力施工单位在突然转变的大环境下, 迫切需要新的运作模式和新的管理手段，这就要求在工程项目管理方面要不断创新不断发展。
一、现状分析
1、调试工程一般采用矩阵型项目管理组织，在实施过程中有时候会出现纵向职能部门的管理弱化, 出现以下问题: 经验和数据未能有效积累。职能部门不能有效的对调试项目进行指导和监督。
2 、项目部的负责人是调试总工程师, 单单强调技术上的管理。调总制度不等于项目经理制度，调试总工程师综合管理能力不足。项目管理组织对调总的个人素质提出了更高要求而调总制度强调的是技术上的管理, 在综合管理能力方面存在着缺陷。项目部经理职责是确保调试项目部经营目标的完成, 他必须对项目部班子的组建、合同的订立、确定工程技术方案等一系列工作进行有条理的规划, 这就要求项目经理要有独立性,但现在的项目经理没有获得这样的独立性。
3 、人力资源建设仍有不少问题, 团队建设还比较薄弱。调试项目部是一个团队由各种专业技术人才所组成,调试项目部人员构成比较复杂需要加强团队的建设。
二、解决方案
1、建立周期管理
电力工程是一项非常复杂的系统工程，其涉及范围较广、专业性较强并且周期也较长。质量因素从决策阶段到建设完成的整个过程中都始终存在，因此在整个工程项目的建设中，工程项目质量是非常重要的因素之一，工程就必须谈质量，没有质量的工程是毫无意义的。因此，在调试的过程中，一定要重视质量的问题，质量的好坏直接关系到工程建成后的盈利问题。第一，要做好调试前的质量控制。对调试参与者进行审查，就调试负责人来说，其在工程施工过程中的各项知识都要具备；检查调试材料，所有的调试材料都要具有合格证，并且还要通过质量控制人员认可后才能使用；设计交底和图纸会审要做好。第二，要做好动态控制。及时发现问题并应立即解决从而使得工期和质量得到保障，在调试过程中，如果发现较大的质量问题，就要立即停止工作，对对其进行分析，同时要提出产生的原因、处理措施，经过质量管理人员审批后，才能进行处理补救。第三，后期质量控制。在工程的后期，要对工程进行验收，若发现问题要及时的进行处理，甚至是返工。同时还要对调试项目的技术档案进行建立。
基于资源优化的成本控制。首先，完善项目成本控制制度的建立。为了有效地控制施工过程中的费用，在调试过程中，建立较为完善的成本控制制度，并且要以各项费用为基础；其次，使得施工组织设计和资源配置得到优化。对标书中的施工组织设计的优化必须在项目开工后进行，以便使得调试设计更加的合理和科学，同时也避免了重复的工作，减少了工作量。项目部要采取先进的技术，对一些落后的调试方法进行改进，提高工作效率。因此，对施工组织设计和资源配置进行优化的目的就是确保调试工作以最低成本的方式进行；再次，进行成本核算、分析和考核。最后，为了控制成本费用支出，建立项目成本审核签字制度。
2、制定完善的电力调试工程项目进度计划
电力调试项目计划。为了更好的对项目实现控制，要在项目实施中制定相应的调试项目计划。在电力调试项目计划中，其编制主要是由项目经理、主要技术人员来完成的。让项目的所有参与人员都要了解项目的一切情况是项目计划编制的目的，其包括时间和资源等。从而使得他们能够通过了解项目的范围，能够确定自己的工作目标，进而使得工作效率不断提高。
电力调试项目计划执行的管理。按照网络计划图来进行项目每一个阶段的工作是常用的且有效的一种工作手段，除此之外，还要在执行过程中采取一系列的管理措施，包括进度的记录和对项目工作的检查和调整。在编制的网络图中对进行的操作进行进度记载。计划的调整一般都是根据实际情况进行调整。工作计划调整具体工作一般为：根据实际情况对工作进行增加或者删减；由于进度变化，改变部分工作持续时间。
电力调试项目进度控制。项目计划用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。项目计划的控制就是监督各项工作的进度，对计划实施产生的偏差要采取一定的措施，从而确保工程能够按照计划完成
3、建立创新组织管理模式
扁平化的矩阵式组织结构的构建。在电力调试工程中，有许多的项目，而这对实施矩阵型管理组织是非常有效的。目前我国电力调试企业的专业技术人员的整体学历水平都比较高。在这种高素质技术人才集中的企业，扁平化的矩阵式项目组织结构是非常适应的。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
项目团队的建设。首先，团队建设活动。这些活动的目的就是促进团队成员之间的相互了解，使得他们在工作中能够更好的进行合作；其次，团队成员培训。在如今的社会中，社会在不断进步，而科技也在不断进度，因此，团队成员要不断地进行先进的培训，才能更好的适应其工作。培训主要包括业务技能的培训、企业价值观和企业文化的培训、团队技能的培训；再次，团队技能培训。人际关系技能培训要加强，培养团队之间的合作能力。另外，员工自我管理技能的培训也要加强，从而使得员工能够应对具有挑战性的团队管理模式；最后，推行绩效管理体制。这有利于团队的建设，同时也有利于个人能力的发挥，关键是绩效管理对员工有着激励的作用。
项目经理队伍的建设。首先，抓好项目经理资格认证工作。项目经理的职责随着社会的不断进步也不断地变化，总之项目经理的职责要求将越来越广，项目经理不仅要有各种管理技能，而且要有本项目的专业技术技能，以及项目团队的沟通技能。因此，要加强对项目经理的培训力度；其次，项目经理的定位和职责要明确。项目经理是决定项目经营成功与否的关键，因此，它在一个项目中，既是管理者、决策者，又是责任者；再次，企业的项目经理制度应该从项目经理的责、权、利来进行完善。这样能够使得项目经理制度真正落到实处。而且企业必
须赋予项目经理实现职责的许可权。
三、结束语
综上所述要从各个方面对电力调试工程的项目管理进行完善和改进，优化工程项目组织的设计，发挥项目经理制度的功能，加大培训力度, 抓好项目经理资格的认证工作。明确项目经理的定位和职责，从项目经理的责、权、利着手完善企业的项目经理制度。，举办多样化的团队建设活动，进行团队成员培训，激发项目团队优势，推行绩效管理体系鼓励团队合作。
参考文献：
[1]汪小金.关于项目管理技术与文化的思考[J].项目管理技术,2007,(4).
第2篇：城乡管理条例范文
【关键词】项目协调管理；协调管理内容；协调管理方法
一、协调管理的定义分析研究
项目管理是广泛采用了管理学、心理学、行为科学等学科的研究成果以及计算机技术而逐渐形成起来的一个完整的科学体系。项目管理所需要的知识、技术、方法、技能、经验和工具是在项目实践中发展起来的，它涵盖了人、思想、观念、行为、方法和结果， 是科学技术高度分化、高度综合的结果， 又是社会实践发展到一定阶段的产物。项目管理的对象是项目或被当作项目处理的作业， 它强调项目的过程管理， 包含项目计划、项目组织、项目指挥、项目控制、项目协调等五个方面，而五个方面中又以项目协调为核心， 并且这五个方面又强调相互之间的协调一致。一个项目是由若干种活动或活动群组成的， 项目从提出到立项到设计到实施直至最后竣工运营， 所有这些活动之间都有一定的共用性、顺序性和相互依赖性。而这些活动的顺利实现都离不开项目协调管理， 因此， 在基于上面项目管理与协调理论的基础上， 可以把项目协调管理定义为： 广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段， 通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式， 对与项目有关的各个部门和活动进行调节和协商， 调动一切相关组织的力量， 使之紧密配合、协作一致， 形成最大的合力， 以提高其组织的效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。当然， 这个定义主要是从项目协调管理作为一种过程管理的本质来界定的， 实际上项目协调管理内容非常多。
二、协调管理的内容分析研究
项目协调管理不仅涉及到要处理好人与人之间的关系， 而且还要处理好人与事、人与组织以及组织之间等多方面的关系。对于一个项目而言， 如果项目内外的人际关系处于不平衡状态， 就会产生不和谐的气氛， 影响成员之间以及项目外部利益相关者之间的协调， 导致项目组织效率的下降， 项目进度延迟， 最终致使项目失败或过度耗费人力、物力、财力。项目协调管理包含了非常丰富的内容。从协调管理的对象上， 可分为组织协调管理、工作协调管理和人际关系协调管理。组织关系的协调是组织协调管理的一项重要职能和活动， 又可以进一步分为纵向协调和横向协调， 内协调与外协调， 政策协调、事务协调、人事协调和社会协调。纵向协调和横向协调是依据协调管理对象的不同而区分， 类似于水平协调和垂直协调， 就是协调管理组织上下关系和左右关系。而内协调与外协调是依据组织关系的不同而作的区分， 就是协调管理组织内各部门、单位和人员之间以及组织同外部环境之间的关系。政策协调、事务协调、人事协调和社会协调则是依据协调内容不同而区分。从协调管理的范围上， 可分为项目内部关系的协调管理、项目外部关系的协调管理和项目实施过程中各个阶段的协调管理。项目内部关系的协调管理包括人际关系协调管理、组织关系协调管理、供求关系协调管理和相关配合关系协调管理。项目外部关系的协调管理可包括两个方面：一是项目与近外层关系的协调管理， 主要包括业主与承包商、设计单位、监理单位、供应商、保险公司、金融机构等参与单位的关系的协调管理。二是项目与远外层关系的协调管理， 包括与政府、项目周边居民、环保、水利、林业、文物、消防和公安等相关联单位的关系的协调管理。项目协调管理， 从协调管理的方向上， 可分为水平方向协调管理和垂直方向协调管理。水平方向协调管理一是协调同级管理部门和单位的关系； 二是协调同级管理人员之间的关系。垂直方向协调管理一是协调同上级部门和单位的关系； 二是协调同下级部门和单位的关系。
三、协调管理的方法分析研究
前面给出了项目协调管理的定义， 讨论了项目协调管理所包含的框架性内容， 但是只明确了这些理论上的东西对于项目协调管理来说是远远不够的， 既不能做好项目协调管理工作， 也不能顺利实现项目的目标。这就需要掌握一定的项目协调管理方法， 并灵活运用。在项目协调管理过程中， 可以采用的一些协调管理方法归纳起来有下面几种：
1、会议协调法。这是一种最常见最常用的协调方法。为进行协调管理而召开的会议一般有3种：①例会。这是由项目主管领导牵头组织有关部门在固定的时间（每月的某一日或者每星期的一日）内召开的会议。②合署办公会。就是将与问题有关的几个职能部门联合在一起办公， 集中研讨解决问题的办法， 在统一认识的基础上， 做出具体的协调规定。③现场会。就是在协调某一问题时， 把有关人员带到问题的现场， 请现场主管人员讲出问题产生的原因和设想的解决办法， 同时允许对其它部门提出要求， 然后当场定出解决问题的措施的一种会议形式。以上几种会议协调管理方式的应用， 要根据所协调管理问题的具体情况而定。不管哪种形式， 都要注意会前有充分的准备， 会议当中让与会者充分发表自己的意见， 同时要注意把握好会议方向， 明确会议主题，会议最后应形成明确、具体的决定。
2、谈话协调法。谈话协调法有个别谈心协调法和协商对话协调法。①个别谈心协调法。参与项目的每个人在不同的岗位上， 文化背景、人生经历以及想问题的方法、角度等等都是不同的， 如能及时沟通， 就能取得一致， 保证项目顺利建设。②协商对话协调法。这种方法适用于领导者与被领导者之间和管理者与被管理者之间的协调活动。领导者与被领导者和管理者与被管理者之间经常会出现矛盾或冲突的情况， 而出现这种情况往往又是由于彼此间缺少交往或沟通渠道不顺畅而造成的。因此， 采用协商对话协调法， 不但可以增强领导者和管理者的工作透明度， 增进被领导者和被管理者对工作的了解和理解， 而且也有利于上情下达和下情上达， 减少彼此间的误会和摩擦。
3、调整协调法。调整协调法可分为两种方式。①调整组织机构。组织机构设置不合理而导致矛盾产生的现象是常有的。这就需要通过调整组织机构来达到协调的目的。调整组织机构的主要方法是按照职能分工和精简、高效的原则进行精简。②调整人员。在项目实施过程中， 由于某些工作人员不称职、不适应而导致组织协调失灵的现象也是存在的； 此时， 为了保证项目顺利进行， 只有适当调整人员， 但调整人员的办法只能适当运用。
4、心理协调法。组织中的矛盾和冲突， 主要是人与人之间的矛盾和冲突， 而形成这些矛盾和冲突， 除了组织目标、组织制度和组织规章等带有“硬性”作用的因素外， 更复杂的还是人的情感、性格、爱好和需要等带有“软性“作用的心理和人际关系因素。因此， 在处理矛盾和冲突时， 就必须将管理心理学和协调管理结合起来， 从心理的角度进行调适。可采用的方法有改变情景法、精神发泄法、需要满足法、目标激励法、认知行为疗法、模仿治疗法和反应行为疗法等。
四、结语
协调管理的具体方法多种多样， 有目标协调法、制度协调法、资金协调法和物资协调法等等， 都是很有效的协调管理方式， 可以用于项目协调管理过程的各个阶段。一般来讲， 针对具体的问题要具体分析，找出产生问题的真正原因， 再采用合适的协调管理方法去解决问题， 这样才能达到理想的效果。
参考文献：
[1]张子刚、孙忠等： 《基于网络组织的协调管理： 回顾与趋势》[J]； 《科技进步与对策》2001.
[2]郑文哲： 《管理学原理》[M]； 科学出版社， 2004.
第3篇：城乡管理条例范文
Abstract: With the gradual strengthening of the global economy integration, various industries' economic system, industry standards convergence, inter-firm division of labor and cooperation relations increasingly close. Smooth communication and coordination becomes important and has been an important factor for the success of each project at present when project management is popular. the failure of many projects is often attributed to non-smooth communication. Firstly, the characteristics of modern project management is described simply, and the importance of communication and communication skills are described in the project management.
关键词:项目管理;沟通;协调
Key words: project management;communication;coordination
中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0015-01
1现代工程管理的特点
现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。
2工程项目沟通管理与协调的重要意义
工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个知识领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。
项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定工作更出色。
项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执,达到共同获利,实现双赢的目的。
3工程项目管理沟通技术分析
在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。
3.1 项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。
①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺利实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的发展过程中所形成的文化急电,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺利实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。
3.2 项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。
参考文献:
[1]王朝金,陈松.浅谈工程项目管理[J].今日科苑,2008(10).
[2]耿杰.对我国项目管理的认识和探讨[J].科技信息(学术研究),2007(12).
第4篇：城乡管理条例范文
关键词:工程项目管理; 协调与沟通; 控制
Abstract: the engineering project management each step of coordination and communication work content are many, the workload is big, need to solve the many contradictions, coordination and communication efficiency directly affect the project management of each key links work progress. Strengthen project project in engineering bidding, drawing design, contract signing, project supervision, project turn subcontract and project funds management of the special fund is special, coordinate and straighten out the project management of all kinds of relationships, strengthen communication, control and management of the dispute, the concrete analysis, and paying attention to the dynamic management, improve the quality of the coordinator, and to improve the whole of the project management efficiency and benefits.
Keywords: engineering project management; Coordination and communication; control
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号
1 项目协调的特点
1． 1 协调的范围广泛
项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中内部关系包括项目负责部门内部关系，项目单位与企业的关系，项目负责部门与作业层的关系; 近外层关系是指与项目部门有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系; 远外层关系是指与项目部门虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系。
1． 2 协调的要素多
一是人际关系的协调，通常包括项目负责部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调; 二是组织关系的协调，通常包括项目负责部门与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系; 三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目负责部门之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调; 四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目负责部门内部之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调;五是约束关系的协调，通常包括项目负责部门与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位( 政府、环保、卫生、绿化、交通等) 的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
1． 3 协调工作具有阶段性
建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如: 近期开工的梅宝矿渣微粉二期工程，前期抓紧落实了勘探及设计工作、项目开工报建、专业评价、外部供电的落实、招标以及合同的签订等，在实施过程中更进一步加强质量与安全的监督工作。
1． 4 协调难度大
由于项目协调的性质多种多样，有项目与目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其它任何一种协调难度都大。例如: 在梅山宾馆修缮项目过程管理中，注重了各方的协调与沟通，根据预先制定的网络计划，缩短了主线1―2―5 的施工时间，最终提前完成了项目施工任务，宾馆修缮项目网络计划见图1。
图1 宾馆修缮项目网络计划图
2 如何协调解决项目中存在的问题
项目管理中应加强规范管理，注重工程项目的质量、安全管理。
2． 1 规范招标管理
某公司依据国家《招标投标法》制定并了公司《招标管理办法》，为规范某公司项目工程的招标创造了条件。近年来项目工程都按规定进行了公开招标或邀请招标，通过招标引入了公平竞争，节约了项目工程投资。
2． 2 提高图纸设计质量
因部分地质勘探资料提供不准确，致使图纸设计不能根据当地的实际地质情况而进行施工图设计，并在实际施工中引起设计变更及工程施工内容的增加，导致施工过程中出现以次充好、偷工减料等质量问题，该落实的安全施工措施没有落实到位，施工现场存在安全隐患。目前，通过在项目图纸设计后加强了图纸会审工作，根据工程量清单进行工程招标，图纸外及因甲方增加的内容另行结算，避免了发包方与承包方各自风险，确保了施工安全及工程质量。如近期完成招标的市政公司1 号、2 号楼宿舍楼结构加固等多个抗震加固项目工程明确了施工图内容实行包干，设计变更及新增的另行按投标单价进行结算的计价方式。
2． 3 加强合同的规范性管理
目前通过采用建设工程标准合同文本，合同内容确保了与招标文件的一致性，合同条款确保了合同双方各自的权利与义务，为保证合同的圆满执行提供了保证。
2． 4 提高工程监理水准
为进一步加强工程项目的规范管理，公司招标管理办法规定了监理工程单项估算价50 万以上的采用公开招标确定监理单位，公司一般项目邀请上海宝钢工程监理有限公司进行工程监理，承担着发包方对工程项目质量、工期、安全及投资控制的职责，负责施工材料的报验审核、分部分项验收、签证管理等。项目实行监理例会制度，部分重大项目实行“天天读”，沟通协调项目施工中的各类问题，尤其对工程质量及安全进行重点督查。
2． 5 严格禁止施工单位将工程进行转分包
有的施工企业靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。因此，要在项目合同中明确规定，未经甲方许可，不得任意转包及分包，对发现有擅自转包分包的施工单位，将在公司对建设与检修协力供应商年度评审中列入清退对象。
2． 6 协调与监督建设资金的专款专用
要落实专款专用，由监理核准项目完成的工程实物量，按完成的实物量进行工程付款，对投标报价中报出的施工安全文明措施费由专业部门检查在项目实施中是否真正落实到位，沟通协调好项目工程费用的专款专用。
2． 7 各类关系中存在的问题
2． 7． 1 内部关系中存在的问题
项目管理部门内部工作由于项目总体目标不明确，有些甚至会相互抵触。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志。由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中管理会出现混乱，会对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。
2． 7． 2 外部关系中存在的问题
项目管理部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的。项目负责部门不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，达不到应有的效果。项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层3 个层次之间的信息沟通不畅。项目负责部门得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目负责部门花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。
3 各类关系协调的对策
协调工作对策包括: 牢固树立协调工作是一切工作基础的思想，加强协调沟通，控制和管理争执，做到具体问题具体分析，注重动态管理以及提高协调人员素质等。
3． 1 认识协调的重要性
要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性: 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。
3． 2 加强协调沟通
项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。
3． 3 控制和管理争执
对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决; 对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化; 对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执［2］。
3． 4 具体问题具体分析
在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则。对于每一个需要协调的问题都必须先分清其性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，提高人员素质等方法来实现; 对于项目负责部门与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目负责部门与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》; 对于项目负责部门内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作; 对于项目负责部门与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。
3． 5 注重动态管理
项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如，在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。
4 结语
搞好项目协调工作，就要牢固树立协调工作是一切工作基础的思想、加强沟通、控制和管理争执、具体问题具体分析、注重动态管理、提高协调人员的素质、运用信息化，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。
参考文献
第5篇：城乡管理条例范文
关键词：通信工程 项目特点 协调管理存在问题解决措施
引 言
随着通信市场环境的变化，新技术、新业务不断引入，各通信企业为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持通信日益扩大的业务服务范围。同时工程项目也呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。本文结合通信工程项目的特点，就当前通信工程项目协调管理存在的问题和解决措施进行了分析，以供同仁参考。
通信工程项目的特点
通信工程项目的建设是涉及面广、专业性强、施工过程复杂的综合工作。关于通信工程项目的特点,可概括为如下几点:
市场为买方市场。设备供应商之间竞争激烈,但为了保证网络调整稳定,运营商通常会跟两三家主要设备供应商们形成较稳定的长期合作伙伴关系。
项目标底大,涉及面广。通信工程标底较高,尤其是重大工程的主设备项目,少则数百万,多则达到几十个亿。一般涉及多家设备供应商以及运营商内部多个部门协同(如传输专业/无线专业/电源专业/空调专业),而各方又互不相属。如果没有有效的管理,项目极易陷入多方扯皮,进度严重滞后。
项目风险大。①新技术带来的不确定性。迫于市场的严酷竞争,各厂家往往不断推出新版本/新技术,造成系统不稳定,原承诺的功能无法实现等问题；②项目进度较难有效实际控制。例如一套新GGSN割接入网要受到相关配套设施如CG、IGW和计费中心软硬件配合等多方制约,甚至还有因为运营商总部例行巡检工作而封网停工；③风险承受度低。因为通信行业的特点,一旦发生网络瘫痪/计费错误等重大通信故障,对运营商而言,将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言,将面临运营商的高额索赔,并严重影响公司形象和市场竞争力。
当前通信工程项目协调管理层面存在的主要问题
(1)管理体制缺陷。目前施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确,容易相互扯皮。主观上各单位在利益的驱使下,总希望其他单位承担更多的工作而自己少承担任务,这往往造成工序上的遗漏或者施工质量缺陷。作为项目经理可能没有特别的权限能直接管理到这些人员,加上其他人为地带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。(2)人力资源素质不高。一些施工组织管理不健全,存在着人员责任不明确,或者是专业人员思想麻痹,认为这么大的工程项目,出现―些小问题,返返工是正常的,没什么大不了,加之施工人员、管理人员的水平素质参差不齐都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便,也是产生问题的重要原因。(3)各专业的分工协调不尽人意。每一个专业的技术管理人员,对其他专业的工作、工序以及技术、质量要求很难全面了解和掌握,有的就是本专业问题,也由于是新产品、新技术,对其性能与施工工序不太熟悉,这也就无疑给协调工作带来更多的问题。(4)项目管理人员本身管理水平不够。作为项目管理人员,本身的管理技能及专业管理知识不足,很多管理人员是由基层专业骨干提拔上来担任的,一般没有经过专业的项目管理培训,工作主要靠经验。如果经验不足,那么在协调管理复杂项目时往往就捉襟见肘。(5)官僚作风盛行。在通信行业,很多大型企业的管理机构臃肿,行事风格官僚。在这样的环境下,要协调一些事情可能会遇到非技术阻力,很多事情必须靠人际关系才能办成。这给项目经理的正常协调工作带来了很多不可控因素,复杂度加大。
加强通信工程项目协调管理的具体措施（1）把好设计图纸会审关。提高设计出图的质量,减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣, 图纸会签又关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分,一般都较为严密和完整，但与其他人的合作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。同时, 图纸会审与交底也是技术协调的重要环节，图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题,再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图,了解施工的各个环节,从而减少交叉协调问题。（2）重视项目的可研评审。 每项工程下达前一般都有可研报告,在报告中会提到该工程的立项依据、技术方案、实施标准、经济可行性分析等问题。作为项目管理者,首先要读懂报告,对里面的技术方案是否理解,是否可实施,资源是否具备,参与相关部门有哪些,是否都考虑到了相关部门利益与责任,项目预算是否充分,有没有漏项,时间要求是否合理,厂商设备支持是否完备等相关问题都要考虑仔细。如果有疑问,务必在可研评审时就提出,在此时展开协调工作,要比后期再开展协调工作要省时省力很多,毕竟项目还未正式启动时一切都好谈,而项目一旦交到你手上了,那么留给你的责任就是全部要把问题矛盾协调掉了。（3）建立一整套健全的管理制度。 协调工作不仅要从技术上下功夫,更要建立一整套健全的管理制度,通过管理以减少施工中各专业的配合问题。①建立以甲方、监理为主的统一领导,由专人统一指挥,解决各施工单位的协调工作。作为甲方管理人员、监理人员,要全面了解、掌握各专业的工序、设计的要求,这样才有可能统筹各专业施工队伍,保证施工的每一个环节有序到位。②建立问题责任制度。③建立由管理层到班组逐级的责任制度。④建立奖罚制度,在责任制度的基础上建立奖惩制度,提高施工人员的责任心和积极性。⑤建立严格的隐蔽验收与中间验收制度，隐蔽验收和中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图样阶段进入实物阶段,各专业之间的问题也更加形象与直观,问题更容易发现,同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查,可以把问题的影响减少到最小。
（4）制度保障。
第6篇：城乡管理条例范文
【关键词】项目协调管理；协调管理内容；协调管理方法
前言
协调管理的具体方法多种多样， 有目标协调法、制度协调法、资金协调法和物资协调法等等， 都是很有效的协调管理方式， 可以用于项目协调管理过程的各个阶段。一般来讲， 针对具体的问题要具体分析，找出产生问题的真正原因， 再采用合适的协调管理方法去解决问题， 这样才能达到理想的效果。
一、项目协调管理的框架性内容分析
项目管理是广泛采用了管理学、心理学、行为科学等学科的研究成果以及计算机技术而逐渐形成起来的一个完整的科学体系。项目管理的对象是项目或被当作项目处理的作业， 它强调项目的过程管理， 包含项目计划、项目组织、项目指挥、项目控制、项目协调等五个方面，而五个方面中又以项目协调为核心， 并且这五个方面又强调相互之间的协调一致。协调定义为对活动间相互依赖性的管理； 如果没有相互依赖性也就没有必要进行协调； 同时该定义对“合作”、“协作”、“竞争”等意义具有包容性， 而这些各有其内涵， 可以描述管理依赖关系的不同方式， 即不同的协调管理方式。对所有涉及多人的活动必须包括： 将活动细分并分配给不同成员的方法； 对不同活动之间相互依赖性进行管理的方法。各种活动间相互关系可分以下几类： ①共用性依赖， 指不同的活动共用或生产共同的资源但在其它方面则是相互独立的； ②顺序性依赖， 指某些活动必须等到其它活动结束后才能开始； ③相互依赖， 指活动双方彼此都依赖从对方获得输入。因而可采用不同的协调机制对这些依赖关系进行管理， 这些协调机制不仅适用于个体活动之间， 也适用于对活动群的协调。在基于上面项目管理与协调理论的基础上， 可以把项目协调管理定义为： 广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段， 通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式， 对与项目有关的各个部门和活动进行调节和协商， 调动一切相关组织的力量， 使之紧密配合、协作一致， 形成最大的合力， 以提高其组织的效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。当然， 这个定义主要是从项目协调管理作为一种过程管理的本质来界定的， 实际上项目协调管理内容非常多。从协调管理的对象上， 可分为组织协调管理、工作协调管理和人际关系协调管理。组织关系的协调是组织协调管理的一项重要职能和活动， 又可以进一步分为纵向协调和横向协调， 内协调与外协调， 政策协调、事务协调、人事协调和社会协调。纵向协调和横向协调是依据协调管理对象的不同而区分， 类似于水平协调和垂直协调， 就是协调管理组织上下关系和左右关系。而内协调与外协调是依据组织关系的不同而作的区分， 就是协调管理组织内各部门、单位和人员之间以及组织同外部环境之间的关系。政策协调、事务协调、人事协调和社会协调则是依据协调内容不同而区分。从协调管理的范围上， 可分为项目内部关系的协调管理、项目外部关系的协调管理和项目实施过程中各个阶段的协调管理。项目内部关系的协调管理包括人际关系协调管理、组织关系协调管理、供求关系协调管理和相关配合关系协调管理。项目外部关系的协调管理可包括两个方面：一是项目与近外层关系的协调管理， 主要包括业主与承包商、设计单位、监理单位、供应商、保险公司、金融机构等参与单位的关系的协调管理。二是项目与远外层关系的协调管理， 包括与政府、项目周边居民、环保、水利、林业、文物、消防和公安等相关联单位的关系的协调管理。项目协调管理， 从协调管理的方向上， 可分为水平方向协调管理和垂直方向协调管理。水平方向协调管理一是协调同级管理部门和单位的关系； 二是协调同级管理人员之间的关系。垂直方向协调管理一是协调同上级部门和单位的关系； 二是协调同下级部门和单位的关系。
二、项目协调管理的方法分析
前面讨论了项目协调管理所包含的框架性内容， 但是只明确了这些理论上的东西对于项目协调管理来说是远远不够的， 既不能做好项目协调管理工作， 也不能顺利实现项目的目标。这就需要掌握一定的项目协调管理方法， 并灵活运用。在项目协调管理过程中， 可以采用的一些协调管理方法归纳起来有下面几种：
（1）会议协调法。这是一种最常见最常用的协调方法。为进行协调管理而召开的会议一般有 3 种：①例会。这是由项目主管领导牵头组织有关部门在固定的时间（每月的某一日或者每星期的一日） 内召开的会议。②合署办公会。就是将与问题有关的几个职能部门联合在一起办公， 集中研讨解决问题的办法， 在统一认识的基础上， 做出具体的协调规定。③现场会。就是在协调某一问题时， 把有关人员带到问题的现场， 请现场主管人员讲出问题产生的原因和设想的解决办法， 同时允许对其它部门提出要求， 然后当场定出解决问题的措施的一种会议形式。以上几种会议协调管理方式的应用， 要根据所协调管理问题的具体情况而定。不管哪种形式， 都要注意会前有充分的准备， 会议当中让与会者充分发表自己的意见， 同时要注意把握好会议方向， 明确会议主题，会议最后应形成明确、具体的决定。
（2）谈话协调法。谈话协调法有个别谈心协调法和协商对话协调法。①个别谈心协调法。参与项目的每个人在不同的岗位上， 文化背景、人生经历以及想问题的方法、角度等等都是不同的， 如能及时沟通， 就能取得一致， 保证项目顺利建设。②协商对话协调法。这种方法适用于领导者与被领导者之间和管理者与被管理者之间的协调活动。领导者与被领导者和管理者与被管理者之间经常会出现矛盾或冲突的情况， 而出现这种情况往往又是由于彼此间缺少交往或沟通渠道不顺畅而造成的。因此， 采用协商对话协调法， 不但可以增强领导者和管理者的工作透明度， 增进被领导者和被管理者对工作的了解和理解， 而且也有利于上情下达和下情上达， 减少彼此间的误会和摩擦。
（3）调整协调法。调整协调法可分为两种方式。①调整组织机构。组织机构设置不合理而导致矛盾产生的现象是常有的。这就需要通过调整组织机构来达到协调的目的。调整组织机构的主要方法是按照职能分工和精简、高效的原则进行精简。②调整人员。在项目实施过程中， 由于某些工作人员不称职、不适应而导致组织协调失灵的现象也是存在的； 此时， 为了保证项目顺利进行， 只有适当调整人员， 但调整人员的办法只能适当运用。
（4）心理协调法。组织中的矛盾和冲突， 主要是人与人之间的矛盾和冲突， 而形成这些矛盾和冲突， 除了组织目标、组织制度和组织规章等带有“硬性”作用的因素外， 更复杂的还是人的情感、性格、爱好和需要等带有“软性“作用的心理和人际关系因素。因此， 在处理矛盾和冲突时， 就必须将管理心理学和协调管理结合起来， 从心理的角度进行调适。可采用的方法有改变情景法、精神发泄法、需要满足法、目标激励法、认知行为疗法、模仿治疗法和反应行为疗法等。
三、结语
随着专业化分工、企业体制改革等形势变化， 工程项目建设涉及的因素越来越多， 所处环境也越来越复杂。如何使一个工程项目顺利完成， 不仅实现工期、进度、质量三大目标， 而且使项目能够与社会、经济、环境和谐相处， 促进可持续发展， 成了新形势下对项目建设的新要求。
参考文献：
第7篇：城乡管理条例范文
关键词：建筑工程；施工现场；协调管理；专业协调
Abstract: this paper mainly expounds the large construction project management of some of the problems, and puts forward concrete measures to coordinate management for reference.
Keywords: building engineering; Construction site; Coordination management; Professional coordination
中图分类号：TU761 文献标识码：A文章编号：
1 大型建筑工程项目系统组成与施工顺序
1.1 建筑工程项目系统组成
建筑工程项目主要包刮土建和机电设备安装两大部分 , 其中机电设备涉及到多个专业设备和管线的布置敷设与安装，总的来说包括以下四个系统：
1）空调系统（简称大系统），设备、管理用房通风空调系统（简称小系统）合称为风系统。
2）给水、排水系统，消防水系统，空调冷冻水系统，合称为水系统。
3）高、中、低供电系统及照明系统，合称为电力系统。
4）通信、信号、消防、FAS、EMCS、SCADA、AFC、接触网等系统，合称弱电和其他系统。
1.2 综合管线布置措施
1.2.1 图纸会审
首先，根据设计单位提供管线综合管线图，协同环控、动力照明、电气、建筑装饰以及弱电、消防等系统，对图纸进行汇审，如图纸有不完善之处，提出修改意见，并提交设计单位确认。
1.2.2 图纸优化
由于设计院的综合管线图纸涉及的专业多，图量大，图纸仅反映干线、干道、干管的路径及相互的关系，而施工现场的情况十分复杂，因此，必须要根据施工现场的情况对图纸进行优化。图纸优化时，必须遵从以下原则：
1.2.2.1 优化的综合管线图以环控专业设计图为基础，由相关单位按环控给排水及消防动力照明（电力）供电系数通信其他专业等顺序安排各专业的管线及设备，个别管线相碰处，根据“小让大、软让硬、弱让强（电压等级）”的原则进行调整。
1.2.2.2 电缆（动力、自控、通讯）桥架与水系统的管线应分开布置，以免管道渗漏时，损坏电缆或造成更大的事故。若必须在一起敷设，电缆应考虑设套管等保护措施。
1.2.2.3 先保证重力流水管线的布置，满足其坡度的要求，达到水流通畅。
1.2.2.4 考虑施工的顺序，先施工的管线在里边，需保温的管线放在易施工的位置。
1.2.2.5 先布置管径大的管线，后考虑管径小的管线。
1.2.3 综合管线的布置
1.2.3.1 走道管线布置 : 由于走道的空间较小，通过的专业管线多，管线布置时应考虑施工的先后顺序、安装操作距离、支托吊架的空间和预留维修检修的余地。管线安装一般是先装大管，后装小管；先固定支、托、吊架，后安管道。
1.2.3.2 公共区管线布置 : 在公共区大厅的天花上端涉及到风管、水管、照明灯具以及通讯、消防系统的安装位置，涉及复杂的位置尺寸等施工工艺问题。施工时应避免各类机电设备在天花上设置凌乱，严格按照装修图纸中风口、灯具、烟感等的位置进行施工，由于公共区吊顶内的空间较大，管线可按专业分区域布置，同时严格按照图纸标定的标高施工，以便为装修尽可能保证楼层净空。露出吊顶的设备，如灯具、送排风口、烟感器等必须与建筑装修的吊平顶布置协调配合，必须与建筑装修的天花、灯具、柱、墙面布置协调、配合。施工方将与建筑装修承包商一同审核图纸，对于建筑装修与机电图纸有冲突的地方，及时协调解决。为防止吊顶内敷设的冷水和排水管道有凝结水下滴影响天花板美观，应对冷水和排水管线采取防结露措施。
1.2.3.3 设备区管线布置 : 设备区空间较大，但由于设备、管线多，体积大，管线布置更应整齐有序，利于施工和今后的维修管理，对于环控电控室及照明配电室等重要设备房，施工方需画出详细的平面布置图及立面图，施工时严格按图纸要求进行施工。
1.3 综合管线施工顺序的确定
1.3.1 根据各种管线位置和各系统需要，编排施工顺序和主体施工计划。按先上后下，先大后小的原则编排工序和施工计划。即大风管、管道、电缆先行施工。广播线路、照明灯具、风嘴风口和天花支架安排在后，最后由天花封顶及开孔安装灯具、风口。
1.3.2 合理选择、定购明装机电设备的外形、颜色、开关插座及照明配电等，颜色必须与业主、监理及装修承包商协商；风口、回风箱的形状、颜色应与装饰造形一致。
2 各专业分项工程施工协调管理的重要性分析
在工程施工过程中，由于专业施工众多，因协调管理不好出现和产生问题的例子并不少见，像消防、煤气安装等，由于是有关部门指定的专业施工队，与土建及其他专业队之间配合往往会出现一些问题。这些问题到了工程主体完工被发现时已很难处理。不得已只好改线路、打楼板，把一栋好好的建筑搞得乱七八槽，并因此带来了种种质量问题和隐患。
可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）、监理或项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好协调管理工作呢？分析问题产生的原因，其牵涉到设计、施工到甲方、监理，多专业技术工种、多单位部门的方方面面，但归纳起来主要有如下几点：
2.1 从技术质量的角度分析
由于现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，有水电、空调、通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽频网，等等。同时安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上不能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节，如果考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也就增加了技术工作的难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
2.2 从管理的角度分析
第8篇：城乡管理条例范文
关键词：工程施工技术；项目管理
中图分类号：U215.1；文献标识码：A ；
施工技术是一项工程成功的保证之一。建筑工程施工技术文件是保证工程开始，施工，交工系列环节的指导性文件，是工程质量的保证书之一，也是工程师现场工作的参照依据，所以，重要性非同一般。一个优秀的技术员和一个优秀项目经理可以合理组织施工，加快施工进度，节省资源，合理调度人员。
施工技术管理工作，是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术管理秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求。
建筑工程中，无论是民用建筑还是工业建筑，在施工过程中都涉及到多专业的配合，即土建、电气、给排水、暖通等专业的配合。由于现代建筑的科技含量越来越高，各专业中包含的内容也越来越多，如空调、通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽频网等等。在整个施工过程中各专业之间的协调与配合是至关重要的，如果协调的不好，不仅影响施工进度，更直接影响工程的质量与品质。因为每一个专业既有自己的特定的位置空间和技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上不能充分全面考虑，特别是在一些交叉部位的细节，极易产生问题，将出现误工、返工等情况，影响工期和建筑质量，造成工程投资的浪费，严重的还会造成安全隐患。因此，建筑工程施工中各专业的协调配合是非常重要的。
一、项目技术管理贯穿于整个工程施工过程
项目技术管理是建筑施工企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。
众所周知，建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。“施工技术的各项要素”是指各项技术活动赖以进行的技术标准与规程、技术情报、技术装备、技术人才以及技术责任等等。
二、重视工程施工技术管理工作，提高管理水平对企业经营好坏与否具有非常重要的意义。
1、技术管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平支撑和实施。
2、建筑施工具有其特殊性。众所周知，建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要我们加强技术管理，进而去保证我们施工正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
3、随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断地出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平再提高，技术装备再先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。
4、管理作为永恒的话题，是关系到企业成败兴衰的关键。要提高企业的竞争能力，提高经济效益，必须抓“管理”这个关键。对于建筑企业而言，技术管理则是企业管理的重要组成部分。通过技术管理，才能保证施工过程的正常进行，才能使施工技术不断进步，从而保证工程质量，降低工程成本，提高劳动生产率。通过技术管理，可以逐步改变施工企业的生产和管理面貌，改变施工企业的形象，提高竞争能力。
三、工程施工技术管理工作的任务与作用分析
技术管理工作的主要任务，是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在施工中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求，以达到高质量全面地完成施工任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。
工程施工技术管理在整个建筑施工管理工作中的作用，主要有以下几个方面：
1、保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保正常施工程序进行。
2、通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务水平，从而能预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
3、能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和市场竞争能力。
四、做好工程施工技术和项目管理的协调配合的必要途径
1、明确技术管理的职责，注重技术水平的提升
2、以法治企，强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工，特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习，明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求，并以此来组织施工、检查、评定和验收。
3、学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。
4、发扬技术民主，鼓励技术革新、创造发明，开展全员TQC活动，通过PDCA循环，解决技术瓶颈。
5、通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，在行业中占据优势地位。
6、认真贯彻各项技术管理制度
贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。
技术管理制度的主要内容有：①施工图的熟悉、阅读和会审制度；②编制施工组织设计与施工场地总平面图；③施工图技术交底制度；④工程技术变更联系单管理制度；⑤施工质量管理制度；⑥材料及半成品试验、检验制度；⑦隐蔽工程的检查和验收制度；⑧工程质量检验与评定制度；⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度；⑩工程技术档案与竣工图管理制度。
7、不断加强对技术工作的管理
技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。
工作重点主要以下几点：①依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定，并针对企业特点，适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度，在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循，有法可依。②对技术管理工作建立定期检查制度，按建制开展施工项目的总结评比，达到肯定成绩，以利再战的目的。③实行行政和经济手段相结合的方法，大力培养和提拔技术业务人员，充分调动技术人员和技术工人的积极性。④注重人才，培养人才是提高管理技术水平的基础。我们现在有些企业不注重人才培养，导致管理水平的下降，只有不断地发现人才，挖掘人才，同时不断地对现有人才的培训、学习，提高他们的生活待遇，才能使管理水平更上一个台阶。
五、结束语
伴随着我国现代化建设的不断发展与深入，建筑业的市场竞争也显得越来越重要，因此，要注重工程施工技术和项目管理的协调配合，培养工程施工技术人才，合理运用管理的职能与科学的方法，才能在市场竞争中立于不败之地。应用先进的项目管理思想和方法，与实践相结合，开拓一条工程施工技术管理的路子，大胆地实践与创新，必将在建筑实践中取得良好的效果。
参考文献：
[1]金德钧.施工项目管理概论.北京：中国建筑工业出版社.2004.
[2]建设部主编.建筑施工组织与管理.中国环境科学出版社.2000.
[3]张检身.建筑项目管理指南[M].北京：中国计划出版社.2002.
第9篇：城乡管理条例范文
针对工程建筑项目开发过程中存在的项目成本管理的诸多问题，并联系建筑工程工程量清单计价条件，对建筑企业在清单计价条件下项目成本管理中存在问题的分析，这对企业而言对成本的有效管理能够保证工程的顺利实施，节约成本，达到最大的经济效益；对国家和社会而言即实现了工程与自然环境、社会环境的和谐共存、健康发展。
关键词
工程量清单,成本管理,对策
引言
建筑工程项目成本管理是一种科学性的管理的工作，目的在于建筑项目建设的过程中以节约成本为前提，保证工程的质量，不能因为管理的疏忽而造成资源的浪费和环境的污染，在保证工程质量的前提下，通过有效的项目成本管理达到最大的经济效益。作为有多年建筑管理经验的工作人员，就工程量清单计价条件下项目成本管理工作中存在的问题和解决方案，提出几点看法如下：
工程量清单计价条件下项目成本管理概述
在现在的社会发展中，工程建筑项目并不是单独的存在而是要与环境、社会、经济等诸多方面相联系，工程量清单计价和项目成本管理都有着行业内的相关规定和规范。应该结合实际情况进行整合研究。
（一）工程量清单计价规范简述
《建设工程工程量清单计价规范》是根据在实际的建筑项目施工过程中资金和工资等一系列的成本问题应运而生的。对于国有资金投资或非国有资金投资的工程建设项目都应该采用工程量清单计价。在项目开发前，专业的人员应根据工程的实际设计进行数据的调研，合理运用具体材料，用最低的投入满足工程的需求，在保证质量的同时，优化施工结构，使建筑工程在合理施工的前提下节约成本。编写人员应对设计图纸、工程施工组织设计书有全面的了解。要求工作人员根据实际情况不断优化设计方案，寻找最佳的效益结合点。
建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量等的明细清单。应该将建筑材料和设备的费用、管理的费用、企业利润和风险都考虑在内。要将计日工、总承包服务费、索赔、企业定额、税金、投标价、合同价、竣工结算价综合规划进工程量清单计价。
（二）项目成本管理规范简述
项目成本管理是建筑项目开发过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。项目成本管理的目的是在保证工程质量的前提下，对项目建设的各个环节进行有效、科学的管理，力求在最少的消耗下达到最大的经济效益。
在实际的工作中往往会出现只注重成本的核算统计而忽略了项目成本管理。项目成本管理的内容包括动态管理和静态管理两方面。其中建筑施工计划管理、施工组织管理、材料设备管理、工资管理、支出管理都属于动态的管理，在具体的施工过程中数据不断变化，所涉及的人员、材料、设备复杂，容易受到各方面因素的影响而产生变化。最后的成本核算属于静态的管理，在前几个方面的共同作用下是不可改变的结果，为工程的竞价投标提供重要支持。
二、工程量清单计价条件下项目成本管理存在的问题
（一）成本管理意识薄弱
在实际的工作中往往会出现只注重成本的核算统计而忽略了项目成本管理。成本的管理并不是简单的核算，核算仅仅是最终的数据结果，呈现静态的形式，而项目成本的管理是一项动态的管理工作，包含在建筑项目施工工程中的各个阶段和各个环节。工程项目应该设有专业人员负责项目成本管理，如果缺少专人管理或者人员工作责任心不强，就会造成财务、材料、合同、统计部门的日常工作脱节，有预算无核算，达不到最终的节约成本的目的。缺乏统一的管理就会出现一系列的连环效应，造成工程进度停滞。
（二）成本管理力度不够
项目成本管理内容有很多方面，工作复杂，容易造成疏漏。在建筑工程中建筑材料的支出占了整个工程造价的60%，因此要把握好材料的购进、使用、回收。管理人员应该结合市场调研的，购进具有良好性价比的建筑材料和设备，寻找货源和价格的最佳结合点，在保证的前提下节约成本。在实际的使用过程中，由于员工的节约意识不强，存在对材料管理不严格、浪费严重的现象，设备不经常保养出现磨损的情况，造成材料和设备的耗损率大，给工程造价带来巨大的压力。没有专人负责或管理意识薄弱，造成材料的浪费，监督机制不健全，缺少专人负责，造成资本的无形流失。
（三）成本管理流于形式
在项目成本管理工作中成本核算流于形式。专业人员以设计图纸作为参考，并以此为结算的依据，而不能讲成本预算和成本核算相结合，数据也就失去了参考价值，不能达到对工程成本有效控制。管理机制不健全，造成缺乏工作动力和责任心，不能将各个项目的预算成本综合考虑，不考虑计划成本、预算成本和实际成本情况的关系。
成本管理是一项综合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资其中的任何一个环节出现纰漏就会造成其他环节的脱节，因而给项目成本不必要的损失。
工程量清单计价条件下项目成本管理的主要对策
树立项目成本管理念
项目成本管理是现在建筑企业管理中重要的一部分，在推行工程量清单计价的规范之后，对项目成本管理有了新的要求，赋予了项目成本管理以新的内涵。在工程量清单计价条件下的项目成本管理首先要树立管理的理念。管理是一种良性的经营，能够梳理工作中的各个环节，从中找出工作的疏漏，运用管理的方法解决存在的问题。有效的管理避免了不必要的冲突。有效的管理的最终核心部分在于节约成本，控制工程造价能够节约资源，有利于建筑项目的可持续发展，与环境、社会协调发展。随着市场经济的发展和市场竞争体制的完善，企业最终需要核心的理念作为支撑，新的经营理念是企业制胜的法宝。对于建筑行业而言，只有控制好成本，在有效的管理之下才能最终实现利益最大化。
建立完善的项目成本管理体制
项目成本管理不是只有专人负责就能贯彻实施的，而是要设立相关的管理部门，与其他部门沟通联系。成本管理的部门应该明确工作的职能，在与财务、材料设备管理部门进行良好的合作过程中，严格控制成本，更有效地进行管理工作。项目成本管理工作要规划进日常工作中，对人员和材料设备统一管理，在保证工程质量的前提下要严格控制成本，创造良好的经济效益和社会效益。企业要对项目成本管理工作委派专业的人员，并定期对工作人员进行培训更新理念，同时也警钟长鸣，提高工作人员的责任心，可以设立奖励机制，增强工作人员的动力。采用考核、竞争上岗的管理机制，有序地进行项目成本管理工作。
加强项目成本管理的监管力度
项目成本管理工作要从管理层到基层连贯地贯彻。各部门定期开例会认真学习制定的项目成本管理的规范，经过实践经验和讨论完善根据自身状况制定的成本管理规范。管理层应该将管理人性化、科学化、合理化。同时要接受其他工作人员的监督，防止利用职务之便监守自盗，影响成本核算工作，给工程的财务带来损失。基层的工作人员要提高责任感，将企业的成本节约与社会责任相联系，企业也可以建立奖励机制，激发工作人员的工作热情，真正在施工过程中节约资源，如发现浪费的现象及时上报整改。
项目成本管理工作的目的在于控制成本。促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，适应市场竞争体制。在成本的控制下不断挖掘企业的发展潜力，降低成本，提高效益，从整体上提升企业竞争力，立于不败之地。
参考文献
[1] 陆惠民.工程项目管理[M].东南大学出版社，2002:3-45.
[2]建设工程工程量清单计价规范.2008年版
