战争本能精选(九篇)

第1篇：战争本能范文

[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

第2篇：战争本能范文

[关键词] 酒店 竞争战略 选择 研究

一、竞争战略含义

1.竞争战略的涵义

“战略”源于军事，意译于希腊一词“strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2.竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1.管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2.战略定位不准或雷同

制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。

3.战略执行力差

即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1.行业分析

战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2.企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（cs）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。

4.确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：

(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。

(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。

差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5.培育企业文化

(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。

(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异性服务，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。

6.战略实施管理

一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:

(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2)对组织施以积极的压力。

(3)确保组织集中精力做最优秀的事。

(4)发展更强的核心竞争力。

(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

参考文献：

[1]（美)小阿瑟a·汤普森著 蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[m].机械工业出版社，2006

[2](美)迈克尔·波特(michael e.porter)著 陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[m]．华夏出版社, 1997

[3](英)d·福克纳(d.faulkner) (英)c.鲍曼(c.bowman) 著 李维刚译:竞争战略 [m].中信出版社, 1997

第3篇：战争本能范文

1引言

2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举己经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业,房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务,涉及面广,操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。

2房地产企业战略成本管理与竞争力

    2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展

企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。

房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、上地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。

房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之

2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径

图 1整合战略图

战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。

战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物,就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：

企业拟采取的战略——战略成本预测——战略成本决策——战略成本计划——战略成本控制——战略成本管理评价。

随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润髙低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本,如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、贏得竞争优势的一个重要工具。

2.3最优成本竞争战略的研究

在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略,而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。

现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现,而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。

在充分竞争的市场条件下，只有能够获得闻差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”一差异化与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格(如图1所示\

3国内房地产企业现行成本管理体系分析

核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。

以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项目设计、策划阶段,推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索,不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系,如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost,WLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。

国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上,在房地产开发实践中开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系方面都走出了重要一步。

图2 万科地产的房地产成本管理

 　4房地产成本全面控制管理体系

随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本一用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险,从而实现预期利润。

决定房地产价格的依据有两个,一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究,特别是高差异与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，实施房地产开发成本进行全面控制管理（Total Cost Management-TCM）与传统的“单项成本管理措施一成本总额一销售价格”相反，TCM强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。

图3 TCM的运作模式

4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理

从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料,把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数,才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。

4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理

从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据,对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%。以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。

5结束语

第4篇：战争本能范文

>> 德日思想政治教育对其二战史观的影响 联邦德国新二战史观 二战后中国为何放弃了日本的战争赔款 二战史研究最新动态 反省二战：德国的理性和日本的感性之分 二战后对日本战犯的审判 二战日本海军的罪证自述 德国日本二战反思文学的异同 二战后的日本“甲级战犯” 论二战期间日本的结盟外交 透过日本，看亚洲的二战进程 二战日本鬼子的软肋 二战日本坦克部队的作战历程 探寻二战教学中和平史观培养的“启情点” 二战（中国抗日）题材文艺作品的历史观差异 以二战史为例,谈如何加强历史教学的现实感 日本二战虐俘秘闻 二战时期和战后十年日本反战电影的对比研究 二战时期美国对日本的心理战研究 日本二战对华伪钞战揭秘 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 艺术 > 日本的二战史观和战争责任 日本的二战史观和战争责任 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 王广涛")

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 2015年5月12日，日本东京民众高举“不能容忍战争”标语游行

今年是世界反法西斯战争胜利70周年，对于中国而言，可以说是“抗战胜利70周年”，但对作为战败国的日本而言，他们接受“战败70周年”或诸如此类的说法了吗？众所周知，日本对二战的理解和记忆已经走向多元化，导致这一结果的恐怕并不仅仅是战争本身，更多的在于战后日本政府以及美国占领当局对战争相关记忆进行的操控。

日本的“终战纪念日”

1945年8月15日，日本天皇通过广播的形式宣读了“关于终结大东亚战争的诏书”，在日本被称为“玉音放送”。在广播中日本天皇宣布接受美英苏中四国达成的《波茨坦公告》，即实质意义上的投降。尽管这意味着在第二次世界大战中的败北，但是此后日本国家的纪念日中并没有“战败纪念日”或类似的说法。为了纪念在战争中牺牲的日本军民，日本政府将每年的8月15日定为“追悼逝者、祈祷和平纪念日”，通称为“终战纪念日”。

较之于1945年5月8日法西斯德国的无条件投降，8月15日日本的无条件投降更具有模糊性和争议性。当大多数德国人认为1945年5月8日是德国的“投降日”或者脱离纳粹统治的“解放日”的时候（也有人称为“民主日”），在日本，8月15日仅仅意味着日本天皇主动地宣布“终结”了“大东亚战争”，在天皇终战诏书中并没有明确表示这是日本的战败和投降，同时，该诏书似乎只有面向英美等宣战国之嫌，并没有明确表明日本对亚洲邻国应承担的侵略责任，当然更没有明确日本败给了中国。所以从某种程度而言，日本选择将8月15日定为“终战纪念日”自有规避责任之嫌。

当然，对日本而言，可供选择的选项并不仅仅限于8月15日，实际上日本政府在8月14日就已经通告盟国各政府，宣布接受《波茨坦公告》。1945年9月2日，日本政府全权代表重光葵在美海军战舰“密苏里”号上正式签署投降书。1952年4月28日，旧金山对日和约正式生效，日本同各缔约国之间的战争状态宣告终结。在太平洋战争各主要牵涉国家和地区中，选择将8月15日作为国家纪念日的只有日本和韩国，韩国将8月15日视为“解放日”，因此8月15日有“光复节”之称。美国选择将日本签署投降书的9月2日作为对日战争胜利日。中国、苏联等国则将日本签署投降的第二日即9月3日作为“抗战胜利纪念日”。由于上述各日期“投降”的意味更浓重，这也是日本没有选择这些日期作为纪念日的原因之一。

以上多个具有官方性和法律效力的重要时间点，原本均可以被日本作为纪念日并慎重对待。然而日本却选择了时为三军最高统帅的昭和天皇播报“玉音放送”的8月15日作为“终战纪念日”。为何是8月15日而不是其他？为何是“终战”而不是“投降”或者“战败”等其他更为积极的言说？这里面蕴含了一种日本人畸形的战争观，同时也是他们否认战争责任的盲点所在。

“中日战争”从何时开始？

对于大多数中国人而言，8年抗战（1937～1945）已经成为熟知的概念，但是日本对战争（特别是中日战争）的认识存在着比较明显的分歧。1956年日本左翼进步学者鹤见俊辅首次提出了“15年战争”的概念，他认为从1931年“九一八事变”开始直到1945年日本无条件投降的15年是日本发动侵略战争的15年。此后“15年战争”的主张被进步主义者所接受，并成为他们积极承担战争责任的一种表现。当然，日本国内也有跟中国近似的“8年战争”的主张，比较官方的说法是将这8年战争称为“日中战争”，但是日本的历史学者对“卢沟桥事变”是偶然发生的还是蓄谋已久的存在争议，日中间的冲突是“战争”还是“意外事件”在学术界也没有定论。最具争议性的还是在“珍珠港事件”爆发之后，美国对日宣战并将日本定义的“大东亚战争”改称为“太平洋战争”，美国视角下的二战远东战场也从亚洲大陆转移到太平洋。1945～1952年，以美国为首的盟军最高司令部在对日本占领期间，所有关于“大东亚战争”的表述皆被改为“太平洋战争”，这样，日本战败给美国的印象得以充分灌输，它在亚洲战场上的所作所为却被忽视和弱化。

对于日本而言，“15年战争”“8年战争”“日中战争”“大东亚战争”“太平洋战争”，其区别不仅仅体现在称谓上，其背后隐含着的是“战争主体、战争对象、战争力量以及战争责任”的不同立场。特别是中国在日本战争观中的位置，它直接导致了此后日本历史认识问题的出现，以及延至今日两国关系的周期性恶化。1937年7月7日，“卢沟桥事变”爆发，中国进入全面抗战的阶段。但是，的南京国民政府并没有明确对日宣战，日本也没有正式向中国宣战，即使在日军占领南京之后，日本方面一直将日中间的战争定义为“支那事变”。其中的一个因素就是美国，由于当时美国已经出台了不向交战国提供武器、资源运输和进出口的《中立法案》，所以当时中日双方都想以非交战国的身份获得从美国进口武器和运输的便利。这种奇怪的状态一直持续到“珍珠港事件”以后，随着美国对日宣战，国民政府正式对日宣战。由于日本在中国已经承认了“满洲国”和“汪伪政府”，所以日本在向英美等国宣战的同时，因为不承认政府的正式地位而没有向国民政府宣战，这在法理上制造了一种日中之间无战争的假象。

但是，日本政府在事实上已经承认了日中之间的交战状态，1941年以后，日本已不再将日中之间的冲突称为“支那事变”，而是改称为“大东亚战争”框架下的“日中战争”。1945年日本天皇的“玉音放送”虽然宣称日本接受美英苏中达成的《波茨坦公告》，但是，天皇在广播中仅表示向英美等国投降，并未提及向中国投降等事实，这是日本政府“依据法理”而做出的狡辩策略，背后更重要的阴谋在于减少对中国应承担的侵略责任。虽然稍后的9月9日，日本侵华派遣军司令冈村宁次在南京向国民政府投降，但是这类事实在战后并没有得到广泛认知。从战争的名称及时间上，以及日本天皇在“玉音放送”中并没有提及向中国投降这两方面的因素都导致了战后日本人战争观中“败给中国”这一意识的薄弱。

谁是战争受害者？

提及第二次世界大战，普通日本人最容易联想到的是“广岛核爆”或者“东京大空袭”等有着切身感触的受害者体验。以上事件都是美国在日本本土展开的军事行动，这也在一定程度上塑造了“日本败给美国”的战争观，从而不自觉地忽略掉他们在中国战场的失利。战后日本社会涌现的和平主义运动更多的是基于“广岛核爆”和“东京大空袭”等原初体验上，这其中并没有“南京大屠杀”“731细菌部队”的位置。符号化的“HIROSHIMA”（广岛）也成为一种反核武器以及和平主义运动的象征而长期存在。

导致日本受害者意识强烈而加害者意识欠缺的主要原因大致有几点：

第一，美国对日本的占领。在战后对日占领体制中，美国发挥着主导性的作用。中国虽然是毋庸置疑的战争最大受害国，但是在盟军最高司令部以及远东委员会中并没有太大的发言权。在美国的主导下，“东京审判”也将战争罪行聚焦到太平洋战场，对于发生在中国境内的诸如“731细菌部队”所犯下的罪责并未提上法庭。“南京大屠杀”的主谋松井石根虽然被判绞刑，但是其后很长一段时间日本的历史教科书中均抹去了对“南京大屠杀”的记述。美国将重心放在太平洋战争又导致了这样一个悖论，即包括学者、政治家在内的大多数日本人并不认为日美之间的战争是侵略战争，正如竹内好所言，帝国主义者不能审判帝国主义者，日美之间的战争是帝国主义者之间争夺利益和殖民地的战争，从而导致对中国的侵略战争。

第二，加害者体验的不可感知性。这可能是当今学术界比较容易忽视的问题之一。日本不同于德国，纳粹德国对犹太人的迫害大多是在德国境内以及与其接壤的波兰等国境内，这样德国人可以直观地看到以及感受到大屠杀所带来的视觉和心灵的震撼，从而产生德国人作为战争加害者的切身体验。但是日本的加害行为基本上集中在远离日本的中国大陆以及其他殖民地境内，日本人没有对大屠杀的直接体验和感触，军国主义体制下的舆论报道也不可能把大规模屠杀行为传达给国内人民，甚至很多日本人认为那些被侵略的国家的人民是夹道欢迎日本人的。日本大多数民众知道日军在中国的残忍行为要等到1960～1970年代旧军人开始讲述他们的侵略行为之后。

“东京审判”与双重标准

东京审判并没有追究战争最高责任人日本天皇的战争责任。虽然日本学术界（例如丸山真男）很有见地地指出军队的“下克上”行为导致了一个“无责任的主体”，但是有着宣战权和终战权的日本天皇难辞其咎。有些立场较为温和的学者比如时任东京大学校长的南原繁也指出，即使天皇不承担法律责任，也要承担在政治上和伦理上的责任，因此南原主张作为承担战争的表现，天皇应该主动选择退位，而不是留在天皇的位置上没有任何表示。

第5篇：战争本能范文

关键词：商业银行；战略竞争力；内涵；构成；本质特征

中图分类号：F83033 文献标识码：B

近年来，我国大多数商业银行都十分重视提升核心竞争力，纷纷提出了战略转型的要求，但对商业银行战略竞争力的内涵、维度构成、本质特征等方面的研究触及不深。虽然国内外学界和实务界都非常关注商业银行企业文化、发展战略与战略管理问题，但到目前为止极少有研究者系统地研究有关商业银行战略竞争力的一系列问题。本文试图通过系统阐释商业银行战略竞争力的内涵、维度构成和本质特征，以增进理论研究者和实务工作者对商业银行战略竞争力深刻内涵的全面理解，为进一步理解商业银行战略竞争力相关问题提供新视角，也为该领域的进一步研究做一些铺垫。

一、国内外文献综述

“战略竞争力（Strategic Competitiveness）”正式出现于迈克尔A.希特（MichaelA.Hitt）撰写的《美国公司在全球市场中的战略竞争力》（The Strategic Competitiveness of U.S Firms in the Global Marketplace），1997年MichaelA.Hitt & R.Duane Ireland、Robert E.Hoskisson合著出版的《战略管理：竞争力与全球化》（Strategic Management:Competitiveness and Globalization）提出了战略竞争力的定义：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就能获得战略竞争力，并将获得战略竞争力作为战略管理过程的两大目标之一。何会文（2006）在《基于战略竞争力的服务补救管理体系》一书中，通过深入研究Hitt等学者提出的“战略管理过程”后认为具有战略竞争力的企业，即是在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等四个方面表现出色的企业；战略竞争力是指企业在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等领域的出色表现，是企业成功制定与实施发展战略的结果，是企业未来业绩的资源与能力保证。

魏春旗、朱枫（2005）将战略竞争力概括为：企业的高层决策者根据企业的特点和对内外环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的能力。战略竞争力是商业银行核心竞争力体系的重要组成部分，实施战略管理是提升战略竞争力的关键，包括银行总体战略和产品组合、竞争战略、技术创新，以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本涵盖了银行生产和发展的全过程。他们在研究过程中没有对战略竞争力的内涵，及其相关理论作较为系统的阐释，只是简单介绍了战略管理原理和工具，在分析我国商业银行发展战略后，提出了提升核心竞争力的战略举措。

综上所述，对战略竞争力核心内涵等进行较为系统的研究并不多见，多数学者和管理界人士只是提一些概念性的东西，而对战略竞争力的内涵及其本质特征研究为数甚少；特别是对于商业银行战略竞争力的一系列维度问题研究得更是不深不透，因此有必要进一步系统地进行理论阐释与分析论证。

二、商业银行战略竞争力的内涵

本文认为商业银行战略竞争力是一种系统能力，是商业银行在市场竞争环境中相对于竞争对手所表现出来的，极不容易被模仿替代和复制的，由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力等多种能力凝结而成的，能够产生强大竞争能力并创造可持续竞争优势的战略能力和可持续发展能力的集合体，是商业银行综合实力和市场价值的集中体现。由此可见，商业银行战略竞争力本质上是由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力三个部分组成的竞争能力体系，形成三个圆环。

（一）核心竞争力

核心竞争力处于商业银行战略竞争力模型的内环，是战略竞争力的重要源泉，决定着商业银行的可持续发展和成长能力，主要包括战略管理、文化管理、风险管控、金融创新、价值创造等核心能力。

1.战略管理能力。战略管理是商业银行提升核心竞争力、实现基业常青的重要手段。它是商业银行根据其内外部环境变化制定战略、实施战略，并依据执行结果的评价和反馈来调整、制定新战略的动态过程，分为战略制定、战略实施和战略控制三个阶段。商业银行的战略管理能力也就体现在这三个方面，这种能力的高低直接关系到商业银行未来生存和可持续发展能力的强弱。

2.文化管理能力。文化管理是以人为中心的管理思想和管理理念，是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理方式。对商业银行来说，文化管理就是让广大员工共同参与到银行管理中来，使全行上下对商业银行的使命、愿景和核心价值观达成共识，并通过相应的行为准则，贯穿于银行战略、公司治理、人力资源、金融创新等各方面，从而系统地解决商业银行核心竞争力问题。

3.风险管控能力。所谓商业银行风险管控是指商业银行通过风险识别、评估、分析、预测和处理等方法，预防、回避、分散或转移经营管理中的各种风险，减少或避免经济损失，确保银行资金安全，从而实现风险最小化、收益最大化的行为过程，这就要求商业银行必须把风险管控能力作为提升核心竞争力的重中之重来抓。

4.金融创新能力。金融创新涵盖了商业银行体制、技术、管理、文化、服务创新等内容，是一个持续不断的创新过程。随着金融全球化进程的加快，商业银行核心竞争力在相当程度上表现为金融创新能力，这种创新能力的高低将成为衡量商业银行市场影响力和可持续发展能力的重要标准。金融创新能力不仅是商业银行实现有效发展、资产质量提升和利润持续增长的先决条件，而且也是商业银行获取可持续竞争优势的重要驱动。

5.价值创造能力。商业银行价值是银行资本与劳动融合、创新过程中而产生的价值，以债务资本价值和权益资本价值为主，可以用会计账面价值、内在价值、市场价值和经济增加值（Economic Value Added,EVA）来度量。所谓EVA,其原型就是西方经济学中经济利润（Economic Profit），是商业银行税后净营业利润扣除资本成本（包括债务和权益成本）后的剩余资本收益，它要求银行资本获得的收益必须能抵补投资者承担的风险。商业银行价值创造能力,也就是商业银行创造EVA的各种能力与潜力的总和。这种价值创造能力反映了商业银行资本的生产能力和经济效益，也反映出经营管理者为投资者增值的能力，是商业银行提升核心竞争力和实现可持续发展的根本保证。

（二）基础竞争力

基础竞争力处于商业银行战略竞争力模型的中环，是战略竞争力的重要基础，影响着商业银行的基本运行和持续发展能力，主要包括公司治理、人力资源管理、服务营销等基础能力。

1.公司治理能力。商业银行具有不同于一般企业的高杠杆、高风险、负外部性和行业管制与监管等特征，由此决定了商业银行公司治理的特殊性，也正是这种特殊性决定了公司治理能力在商业银行长期发展战略中的基础地位。公司治理能力是指商业银行体现在公司治理结构、治理机制等方面的管理能力，良好的公司治理能力是商业银行战略竞争力的基础和前提，对于商业银行提升战略竞争力具有决定性作用。

2.人力资源管理能力。商业银行人力资源管理是商业银行根据其发展战略，有计划、有组织、有重点地对人力资源进行开发与管理，以满足银行当前乃至未来发展需要，确保战略目标实现与成员发展最大化的过程，包括人力资源规划与岗位设计、选聘与培训管理、劳动关系管理、薪酬管理、绩效管理等内容。商业银行人力资源管理能力，实质就是融人力资源占有能力、开发能力、配置能力与激活能力为一体的综合能力。商业银行应把人才作为第一资源，高度重视人才的“激活”状态，充分发掘人才的潜力，切实从研究和满足人才需求入手，进一步提高人力资源管理效能，从而为提升商业银行战略竞争力夯实基础。

3.服务营销能力。服务营销能力也就是商业银行管理其营销职能及金融服务的基础性能力，主要涉及营销战略的决策与实施、市场研究与细分市场、营销渠道建设、客户关系管理及顾客服务等方面的能力。这种基础能力不仅是提升商业银行战略竞争力的重要砝码，也是商业银行在市场竞争中不断制胜的法宝。服务营销能力的大小决定和影响着商业银行是否可持续成长与长远发展，只有将“客户满意与客户忠诚”的服务营销理念内化为银行员工的实际行动，才能真正提升商业银行战略竞争力，从而奠定可持续发展的基础。

（三）环境竞争力

环境竞争力处于商业银行战略竞争力模型的外环，是战略竞争力的重要依托，对于商业银行造就可持续竞争优势发挥着十分重要的作用，主要包括政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等外在能力。商业银行环境竞争力是指构成和影响商业银行竞争力外部环境因素的综合，是商业银行长期积累而形成并长期发生作用的、能够产生竞争优势的外在能力。影响和制约商业银行竞争力的外部环境因素可以归纳为政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等，这些因素是否有利于商业银行环境竞争力的提升，也会直接影响和制约商业银行战略竞争力的提升。

三、商业银行战略竞争力的维度构成

商业银行战略竞争力的内涵告诉人们，它由制度、技术、管理和文化维度构成，这四个维度相互联系、相互依存，共融于商业银行战略竞争力之中（如图二所示）。其中文化、制度维度是商业银行战略竞争力的重要部分，文化、制度维度是技术、管理维度的原动力。文化、制度维度的创新推动着技术、管理维度的创新，如果商业银行没有一个优秀的企业文化、先进的制度，技术、管理创新就会失去文化、体制机制上的重要支撑，而且文化维度的创新还统领着制度、技术、管理维度的创新，是商业银行战略竞争力提升的重中之重。

（一）制度维度：银行制度规范

商业银行制度规范是指商业银行为有效实现目标，制定的一系列显性规则、合法程序和标准体系等，并用以约束追求主体福利和效用最大化的银行活动及其成员的行为规范（诺斯，1994），主要包括银行产权制度、管理制度、技术与业务规范以及银行成员的个人行为规范。商业银行制度规范、特别是产权制度和管理制度，直接决定着商业银行的经营行为、管理效率和战略竞争力。因此，制度维度是商业银行战略竞争力形成的基础和前提，也是战略竞争力的动力激励之源，如果银行制度提供的是低动力激励①，商业银行战略竞争力就难以建立。

（二）技术维度――知识、技能与技术系统

对于商业银行来说，技术维度既包含银行所有员工的知识与技能（含服务），同时也包含由广大员工运用其知识与技能所创造的技术系统，比如金融技术②、服务体系等。显然，技术维度的竞争力不仅在人们的大脑中积累起来，而且也在技术系统中积淀下来。在银行产品、银行服务中蕴藏的银行员工的知识和技能，以及镶嵌在技术系统中的知识和技能，是跟战略竞争力最紧密相联的维度。因为银行员工长期积累的知识和技能，随着时间的推移，不断得以完善、充实、更新，并且有机地镶嵌于商业银行的技术系统――软件、硬件和工作程序中，从而构成商业银行的技术维度。又由于银行内外部的协同、互补和乘数效应，商业银行所拥有的技术维度会远远大于银行员工个体知识、技能的总和。所以，技术维度是商业银行战略竞争力必不可少的部分。

（三）管理维度：组织管理系统

商业银行管理维度主要是涉及组织管理系统的相关维度，组织管理系统由组织构架、控制系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训教育系统等构成，组织管理系统具有持续不断地引导和管理商业银行知识和技能的功能，同时还具有协调配置、整合、引进和吸收外部知识与技能的功能。组织管理系统中的绩效、薪酬管理等激励系统，形成了商业银行知识和技能交流积累、流动和创新的有效渠道，使得组织管理系统对提升战略竞争力呈现出巨大的支撑作用。事实上，战略竞争力是以核心价值观、制度规范、知识和技能以及资源等诸多形式，存在于人、组织、环境、资产、产品和服务等不同的载体之中，又以出类拔萃的知识、技能和技术系统的形态表现出来，通过绩效管理、激励约束、教育培训、提升系统和程序等管理维度来进行商业银行的资源积累和优化配置，以促进商业银行获取长期可持续竞争优势，实现商业银行的可持续成长。

（四）文化维度：企业文化

企业文化是企业学和文化学的边缘学科，涉及到使命、愿景、核心价值观、理念、惯例、习俗、道德伦理、社会责任及传统文化等，企业文化已经成为商业银行生存与发展的核心力量，是商业银行竞争力的核心支撑（刘光明，2007）。文化维度实质上就是企业文化的范畴，文化维度是商业银行战略竞争力的核心维度。企业文化以隐性准则的效能，决定着商业银行对知识和能力类别、形式的取舍，对管理模式甚至是不同制度规范的选择等，哪一类知识和能力将受到支持、接纳或提倡，都是商业银行价值取向的结果。由于企业文化包括商业银行使命、愿景、经营理念、行为仪式、价值标准、感情信仰等――它们与不同的知识和能力相关。在特定环境条件下产生的企业文化就是商业银行的价值观，商业银行的价值观扮演的就是知识筛选、能力控制的角色。价值观的导向作用对不同的知识进行筛选、鼓励、控制，同时，对商业银行各种能力进行整合，最终形成战略竞争力。

一般来说，商业银行的知识和技能存在着三种不同的状态，即员工个人层面的知识和技能，镶嵌在技术系统中的知识和技能，融合在管理阶层观念、行为及组织的流程和惯例之中的知识和技能。但是，无论哪种状态的知识和技能，都有一个共同的特征：它们都非常依赖于商业银行的核心价值观。价值观体现了一系列相关的假设，价值取向引导着商业银行的经营决策，制约着银行员工的行为。价值观以及由此产生的文化惯例和标准等，确保了银行能够发现其最需要的知识和技能，并把它们积累起来。因此，文化维度和制度、技术与管理维度相互作用，将形成自我强化和提升的良性循环，从而铸就强大的战略竞争力。

四、商业银行战略竞争力的本质特征

结合商业银行战略竞争力的内涵和维度构成，商业银行战略竞争力除了具备核心竞争力的异质性、价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性、不可交易性等突出特征，以及商业银行竞争力的特殊性外，至少还具有以下五个本质特征：

1.战略性。商业银行战略竞争力的“战略性”，主要体现在制造商业银行竞争中的取舍效应,也就是选择何者可为、何者不可为的问题。如果商业银行没有取舍效应，那么根本就不需要发展战略，也就更不需要谈及战略竞争力。商业银行作为特殊的金融企业，强调战略竞争力，本质上讲就是要关注两点：一是商业银行如何去竞争以在市场上获取竞争优势；二是商业银行如何在市场上创造出一种可持续的竞争优势，使之不仅独特有价值，而且难以被模仿复制或替代。这就要求商业银行对未来一个时期经营管理与发展所要达到的目标以及为实现这一目标，积极做出应有的战略规划与决策，同时加强战略管理，实际上也充分体现出战略竞争力鲜明的战略性特征。

2.可持续性。商业银行战略竞争力的“可持续性”，实质上反映在两个方面：一是核心业务领域的可持续发展，以此确保商业银行具备持续不断提供金融服务的能力；二是促进商业银行周边产业链和社区的可持续发展，以确保其经营管理能够对社会产生持续的正面影响，从而提升商业银行的环境竞争力。

商业银行战略竞争力强调的是商业银行在经营管理活动中必须进行战略性整合，不仅将视野从优先考虑利益最大化延伸至社会和环境可持续性，而且还把对生态影响、社会公正和经济公平的考虑纳入商业银行发展战略的基本范畴，把可持续发展目标与最大限度地提高股东及相关利益者价值与客户满意度摆在同等位置。因此，商业银行战略竞争力是一种可持续发展的能力，可持续性是其最本质的特征。

3.系统性。从系统论的角度看，商业银行战略竞争力不仅自身构成是一个多维度的系统，而且还包含若干个子系统。系统性强调的是战略竞争力各要素之间的协调与配合，追求系统整体功能的最优化和持久性。它既要求商业银行特别注重其核心竞争力的打造、基础竞争力和环境竞争力的提升，更强调决策层和银行家的全局意识、系统战略思维。如果一家商业银行要实现可持续发展，最重要的就是要持续不断地适应环境的变化来进行持续变革与持续创新，形成商业银行的战略竞争力，发挥其协同效应与系统作用，从而促进商业银行可持续成长。

4.资产专有性。商业银行战略竞争力是由多种能力体系构成的集合体，由于各个能力体系的结构不同，商业银行的资产存量在现有领域就会形成沉没成本，使得商业银行对战略竞争力的投资成为不可还原性投资。因此，战略竞争力也可以看成是商业银行的一种专用性资产，具有资产专有性特征。商业银行战略竞争力的专有性还表现在长期积累的自然属性上，因为战略竞争力具有历史依存性，是需要银行长时间积累、学习而形成的。竞争对手模仿一套环环相扣的能力体系，远比仿制某一特定的营销方案、一项制造技术或者一个特色产品要难得多，这就使得竞争对手处于时间劣势，自然形成进入的资产壁垒而无法参与竞争，从而保护了商业银行垄断利润的获得，同时也对商业银行自身构成一种推出壁垒，使其本身的资产和能力在原有基础上持续提升。

5.知识性。普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是组织中的积累性学识，而核心竞争力又是商业银行战略竞争力最核心的能力，可见商业银行战略竞争力蕴含着丰富的知识，具有明显的知识性特征。从战略竞争力维度构成看，因为制度维度是银行家实施战略构想、完成资源配置、追求战略目标的一系列行为规则的公开性知识，技术维度是科学知识或其他知识在实践中的系统应用，是解决实际问题的相关知识与使用的知识工具的总和，也是商业银行在解决实际问题中创造出来具有银行特殊性的知识，并与外部获取知识相结合的经营化了的知识体系。管理维度是关于协调、控制、整合银行内外部资源的知识，文化维度则可以被视为有关说明企业应该做什么，如何做的一种非公开的知识（休・考格特等，2000）。所以，商业银行战略竞争力具有难以仿制的知识性特征。

注释：

① 新制度经济学把产权不清或不具有“排他性”的产权所产生的激励不足现象称之为“低动力激励”。

② 金融技术是指那些被广泛应用于银行业，并使传统银行发展到电子银行的计算机技术、通讯技术和信息技术的统称（温彬，2004）。

参考文献：

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［18］ 道格拉斯.C.诺斯.经济史中的结构和变迁［M］．上海：上海三联书店，1994.

第6篇：战争本能范文

战略成本管理的内容是战略成本管理理论框架的重要组成部分，只有对战略成本管理的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起战略成本管理理论与方法体系。正确界定战略成本管理的内容需要从三个方面入手，一是战略成本管理产生的原因，二是战略成本管理的内涵，三是战略成本管理的基本原理。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。 成本升高竞争力减弱——十——竞争力增强 成本下降 图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。 图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。 图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。 图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。 因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面： 首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。 其次是在不

第7篇：战争本能范文

关键词：日俄战争议和；交战双方；各自因素；国际关系变化

中图分类号：K251 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2016）03-0146-03

日俄战争是日本帝国主义“北进政策”和俄国帝国主义“远东政策”相抵牾、冲突的产物。1895年，中日甲午战争结束，以俄国为首的“三国干涉还辽”事件是日、俄两国的第一次交锋，以日本败落告终。此后，日本把俄国当成了主要竞争对手，发展经济、扩军备战。1900年，俄国趁中国义和团运动之机企图独占中国东北，实行“门户关闭”政策打破了东亚的政治均势，造成了新的矛盾。日本和俄国因争夺中国东北和朝鲜而引起的矛盾经过十年累积终至无法调和，只能通过战争解决。从帝国主义国际斗争的全局来看，日俄战争是国际帝国主义自19世纪末以来重新分割世界领土斗争的一个重要组成部分。交战双方虽只是日、俄两国，但美、英、法、德四国出于各自利益考虑，无不以这样或那样的形式卷入到了这场战争中去，对日俄战争的爆发起到推动作用，并影响了整个战争进程及结局。1904年2月8日，日本不宣而战，战争爆发。日俄战争，俄国在陆战和海战两战场均失败。1905年3月，奉天会战结束后，日本却比战败的俄国更急于议和；1905年5月27―28日，俄国在对马海战中惨败，俄国也决定议和。1905年5月31日，由于日、俄两国均不希望由欧洲列强出面进行调停，所以请了美国出面为议和进行斡旋。促成日俄战争进行议和的原因是种种复杂因素碰撞的结果，既有交战的双方各自自身原因，又与由美、英、法、德四国的国家利益链条产生的国际关系有关。

一、战胜的日本急于议和之原因

战争前期日本在战场上节节胜利，取得了战争的主动权。但到了奉天会战后，日本却比战败的俄国更急于议和。是因为日本“以国运相赌”来进行日俄战争，从日本自身经济资源和人力物力资资源来看，日本要长期进行如此大规模的战争是力不从心的。1905年奉天会战后，日本现状已不允许日本把这场战争继续下去。

首先，经济因素不允许。日本是依靠英、美资本家的财政支援来进行战争的，日本军费的一半是靠借英、美高额利息的借款而来的。日俄战争期间，日本每日军费要一百万美元，军费共用十七亿三千万日元，号称“动用国帑二十亿日元”[1]270。日俄战争前，日本当时一年的财政收入不过三亿日元左右，日本银行外汇储备只有一亿多的日元，还有日本银行的兑换券二亿日元左右。加在一起，也只有六亿日元左右[1]270。作为战时财政计划，日本政府决定发行内外公债来筹集军费，但数额仍不足，在这种情况下，只能靠高息的外国借款来弥补不足部分。“除去回扣、其他开支和损失外，日本政府从四次外债借款中净得六亿九千七百万日元（四亿一千万美元），抵不了日本军费总额十七亿三千万日元的百分之四十以上。”[2]7401905年，英、美、法、德不谋而合认为战争不应再继续。如无英美借款，日本只能支持战争半年到一年。“提供战争资源的国际资本家，伴随着战争的进程，在背后进行着紧张的活动。英美资本家和法国资本家或忠告或警告日本和俄国政府向结束战争的方向努力。”[3]368

其次，日本的人力物力资源同样不足以长期支持如此大规模的战争。日本虽胜，但同时也损失了很多有生力量。日本国家人口有限，预备役、后备役兵力已征召罄尽。奉天会战后，日本自身就认识到了问题，“大本营参谋总长山县有朋就给首相桂太郎写信说：‘第一，敌在其本国尚有强大兵力，与此相反，我已用尽一切兵力。第二，敌之将校尚未告缺乏，与此相反，我自开战以来已损失大批将校，今后不能轻易得到补充”[1]271。俄国动员的兵力占总人口的百分之零点五，并且俄国利用新修成的西伯利亚铁路可快速运来大量士兵。到战争结束时，俄国在满洲的陆军人数已达四十四万五千五百人而日本当时只有三十三万七千五百人[4]304，如俄国有意把战争继续下去有可能最后把日本从它所占领的一切阵地上赶出去。日本当权者清楚认识到拖延时间对日本蕴藏着巨大的危险。

二、促使俄国决定进行议和之因素

日俄战争开始前，俄国不认为日本是一个强而有力的对手，所以没有在远东地区配备重兵应战，而日本却把全部兵力集中于此次战争。而且俄国军队本身存在严重问题，导致战斗力严重下降。到了1905年，俄国在奉天会战中战败，但此时俄国还没有下决心议和。因为如果战争继续，俄国在军事上较日本占据优势。直到对马海战，俄海军波罗的海舰队全军覆没，俄国失败命运已无可挽回时，这时俄国的国内人民革命正走向高潮，俄国为腾出手来镇压国内革命，才不得不决定议和。

首先，促使俄国决定进行议和的最主要原因是俄国国内革命发展迅速，威胁沙皇统治。1900―1903年，俄国爆发经济危机，俄国国内矛盾尖锐，为转移人民视线，沙皇政府希望通过一场小战争来解决国内问题，但事与愿违。1904―1905年的日俄战争破坏了国家经济，加深了人民苦难，暴露了专制制度的腐朽，从而加速了革命的到来，人民开始起来革命。1905年上半年，俄国国内接连不断发生罢工、起义事件。1905年6月中旬，沙皇重要支柱的军队发生动摇，黑海舰队波将金号装甲舰爆发起义。“战争揭开了它的一切痈疽，暴露了它的全部腐败，表明它与人民是完全分离的，并且摧毁了恺撒统治仅有的支柱，战争成为一个森严法庭。”[5]109

其次，战场失利和财政困难。在战争中，俄国共投入兵力一百二十万人，伤亡、被俘约二十一万人，损失舰船九十八艘；俄国同日本一样具有财政困难的问题，需要借款打仗。就以战争开始后头几个星期（1904年1、2月）来说，俄国政府最初拥有的闲置资金“总共为一亿五千七百万卢布，并拥有二亿卢布纸币发行权的准备金[6]398。俄国的债主主要是法、德两国，共借二十一亿七千六百一十万卢布。俄国国库在对日本的战争中共消耗六十五亿五千三百八十万卢布，其中大半（三十九亿四千三百六十卢布）是用来支付俄国在国内和国外市场上为补偿军费而筹集的借款的利息的[6]398。由于军费来源于国外市场，所以使得战争从一开始就具有浓厚的国际性质。到了1905年，由于各自利益考虑，法、德两国均认为战争应结束。到了第十九个月，当财政外援一断，战争停止了[7]424。

1905年的军事失败，长期经济困难，国内革命迅猛发展的态势都威胁着罗曼诺夫王朝的命运，沙皇政府为腾出手来镇压国内革命，同意议和。

三、国际关系变化对议和的影响

美、英、法、德四国在日俄战争中均宣布“中立”，但四国所谓的“中立”只是局限于不直接介入战争。事实上，在战争开始时，美、英两国是支持日本的；法国作为俄国的盟友，却没有给予俄国太多的支持；德国积极挑动了战争，想挣交战双方的钱。但随着战争的推进，日本不断取胜，日本又不断显露出对远东巨大的野心，西方列强开始担心，毕竟战前没有人想到俄国会被日本大败。到了1905年三四月时，四国不约而同地希望战争结束。四国希望停止战争既有共同原因，又有各自利益考虑。共同原因是：其一，西方列强力图维护沙皇统治，担心俄国国内革命如果胜利将使他们丧失在俄国的巨大利益，乃至会引起本国工人起来革命。其二，是不愿日本势力过于膨胀，以至于日后威胁各国在远东的殖民利益。此外，各国又有其各自理由希望结束战争。

美国希望战争尽早结束并为之进行了积极的斡旋活动。美国一切政策和行为均是美国扩展利益的体现，美国同俄国和日本一样对远东地区拥有巨大的野心和企图，把中国当作一块“肥肉”。1900年俄国出兵中国东北，在满洲实行“门户关闭”政策，破坏了东北原有的政治均势，损害了各国利益，其中包括美国，俄国“门户关闭”与美国实行“门户开放”以进行的工商业活动发生严重冲突，美国曾企图同俄国谈判以打开远东大门，遭到俄国拒绝，以致美俄矛盾尖锐不可调和。美国由此希望以日制俄，希望日俄两败俱伤，由此会加强美国在东亚和太平洋的影响力，为美国打开一条侵入远东的道路，“使日本变得像美国所指望的那样对大洋彼岸的朋友更加恭顺。”[8]181日俄战争中，美国从财政、外交上大力支持日本。日本军费的一半是依靠外债来支付的。日本的四次军事外债借款共四亿一千万美元，美国占了其中一亿八千万美元。美国希望的是两败俱伤，而不是日本的单方面获胜，且日本的野心在战争中不断显露。日本在战争开始时宣称：萨哈林群岛比满洲对日本更为重要，但在其占领大连之后，就说日本有权占领这个港口，罗斯福对日本实力的加强就越来越感到害怕。罗斯福心里明白，“从长远来看，问题并不在于日本暂时‘在相当大程度上’‘被胜利冲昏头脑’，而在于日本是‘恐怖的新生力量，它贪婪，小气而又好战，一旦获得海上优势，如受到刺激，就会一举而占领我们的菲律宾和夏威夷’‘日本的陆海军已确实表现为可怕的敌手，世界上不会有比他们更危险的敌手了’。”[3]625俄国在奉天会战后，败局已定，美国不希望俄国实力被过分削弱，美国希望日俄势力均衡，如听任日俄两虎争斗不息，最后很可能导致日本在远东称霸，对美国构成威胁，所以此时美国希望议和。

英国与日本于1902年结成同盟，英日同盟是直接针对俄国的军事同盟，英国把日本作为远东反俄工具。战争开始后，英国虽宣布“中立”，但却极力为日本提供方便。一方面，英国同美国共同为日本提供军事贷款，使严重缺乏军费的日本得以把战争进行下去。如果没有英美的财政支持，日本是无法战胜俄国的。另一方面，战前和战时，日本从英国大量进口武器装备，在对俄战争中发挥了重要作用。再有，英国充分利用英帝国殖民地遍布世界的有利条件，处处牵制俄国海军的行动，英国对战争进程和结局起到了重大的推动作用。到了1905年初夏的对马海战后，英国从其自身利益考虑出发，认为战争应结束了。英国之所以支持日本开战是想借日本人之手削弱俄国，巩固英国在远东的利益。现今，目的已达成，所以英国同美国一样不希望日本过分强大，威胁自身在远东的利益；同时如果战争继续，有可能使日本的经济枯竭以至于日本在军事上受到削弱后降低作为英国工具的作用。

战争期间，又有一些新出现的情况促使英国希望尽快结束战争。1904年英法出于各自的考虑化敌为友。1905年，俄国战场失利，实力受到削弱，英国对俄国不再像战前那样担心，又因法国希望两国和解，因法国在英国有投资，所以对英国有影响力。法国在1905年拉拢俄国同英国，企图共同对付德国。同时，1905年“摩洛哥危机”时英殖民地发生了骚乱，促使英国力求把日本的同盟义务扩大到保护英国在东亚的殖民领地上去。英国在世界范围内有许多利益要顾及，考虑政策角度不会只局限于远东。所以英国综合考虑当时情况，需要日本结束战争。

法国不希望盟友俄国和日本开战。俄国作为法国盟友的价值主要在于从东面牵制德国的力量，俄国对日作战，把兵力从欧洲调往亚洲，对德国牵制作用就减弱了。所以法国在日俄战争中没有给予俄国太大的帮助，但法国在战争期间还是给盟友俄国提供了八亿法郎贷款。而且到战争开始时，估计有四十亿卢布的俄国国债券握在外国持有人手中，而其中法国人占到了三十亿卢布[6]399。由此法国对俄国有相当大的影响力。战争期间，法国自身国际关系发生了改变。1904年英法和解，但德国仍是法国主要敌人，法国希望英俄接近，共同对付德国，所以在英俄之间牵线。1905年的摩洛哥危机更使法国认识到：必须尽快结束日俄战争，否则“法俄同盟“将终有名无实，国际政局将被德国左右，法国希望俄国尽快重返欧洲。法国对俄国施加财政压力，俄国无财政外援，战争自然停止。

德国积极挑动日俄战争，对战争双方都给予了支持，既向俄国提供财政援助，同时又给日本提供军火和军事技术，但主要倾向于支持俄国。起初，德国希望日俄开战，俄国军队调往远东，可以减轻德国西面的压力，通过战争削弱俄国，进而削弱法俄联盟来巩固德国在欧战的地位，德国唆使了俄国同日本开战，如果没有德皇的鼓励，沙皇有可能仍坚持打这场战争，至少有同样的可能性存在，那就是如果德皇施加影响阻止这场战争，这场战争就不会爆发。但形势随着时间而发生着改变。德国本来同英、法都有矛盾，但英、法却在1904年缔结合约，并在1905年摩洛哥危机中共同对付德国。所以到了这时，德国希望战争停下来，以此来笼络俄国以争取结成德、法、俄三国反英联盟。

1905年9月，日本和俄国签订了《朴次茅斯和约》，日俄战争宣告结束。自此，日本和俄国在中国东北地区形成南北分据的局面。

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第8篇：战争本能范文

关键词：战略联盟 核心竞争能力

战略联盟（strategic alliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德（j•hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（r•nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（c•k•prahalad）和加利•哈默（gary hamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。 战略-[飞诺网feno.cn] 此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1998

第9篇：战争本能范文

关键词:孙子兵法;战略成本管理;管理创新

经济国际化已经成为世界经济发展的必然趋势,全球性竞争愈演愈烈,加快了企业国际化的进程。在这样的新型经营环境中,企业已不可能再采取经验式和理性式管理,必须从战略角度,应对动态环境,将管理活动提高到战略层次,形成战略与战略管理的理念,追求成本优势,进而保持企业持久竞争优势,力求使企业在残酷的竞争环境中有惊无险,立于不败之地。战略成本管理的产生是这一需求的必然结果。

一、战略成本管理的内涵

1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。

二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪

《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。

孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。

根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。

三、构建企业战略成本管理体系

借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。

(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势

到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:

首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。

其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。

最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化

俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。

企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。

(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析

企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。

企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。

“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。

(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势

“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。

战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。

根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。

现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。

(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法

“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。

企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。

新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。

四、结束语

《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。

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