公务员期刊网 精选范文 决策者的财务管理范文

决策者的财务管理精选(九篇)

前言:一篇好文章的诞生,需要你不断地搜集资料、整理思路,本站小编为你收集了丰富的决策者的财务管理主题范文,仅供参考,欢迎阅读并收藏。

决策者的财务管理

第1篇:决策者的财务管理范文

一、现代企业制度与企业财务决策机制

在明确提出将建立现代企业制度作为改革的目标之前,我国国有企业的改革,先后经历了企业基金制度、利润留成和盈亏包干制度、两步利改税、承包经营责任制等几个阶段,它们的共同缺陷在于都是在传统国有产权构架不变的前提下让渡一部分经营权,而不是企业财产权结构的重组和产权制度的创新,即改革未深入触及企业制度的核心内容——产权制度。实践证明,这些改革要么难以实现“两权”真正分开,企业经营自主权不能得到充分发挥,无法有效地激励企业经营者的积极性,要么是企业所有者的所有权虚置,难以形成有效地监督、约束经营者的机制,使“内部人控制”现象失控,所有者权益遭受不应有的损失。

经过多年漫长艰难的改革探索,我们终于找到了解决问题的钥匙。党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,明确指出企业改革的目标是建立现代企业制度,其基本特征是“产权清晰,权责明确,政企公开,管理科学”。要建立现代企业制度,关键就是对企业的产权制度进行改革。

现代市场经济中的“两权分离”是财产权结构的一次重大调整和创新,是原来完整意义上的财产所有权结构的裂变,即裂变为两个方面的权利:一个是财产终级所有权,一个法人财产权。从而使产权主体由原来单一的原始产权主体变为原始的出资者和企业法人两个对等的法律主体。对国有企业来说,“两权分离”意味着在明确企业中的国有资产的所有权属于国家的前提下,使企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权,成为享有民事权利,承担民事责任的法人实体。经营权与所有权分离以后,应该如何安排财产所有权?如何将支配使用权、收益权、处置权在所有者、经营者之间划分与界定?如何使各种主体各使其职、各负其责、各得其益,从而一方面保障所有者的权益,另一方面又有效地激励和约束拥有财产实际支配使用权的经营者?这些问题的答案就是我们所说的现代企业制度或现代企业治理结构,其主要涉及三个方面的问题:企业控制权的配置和行使;对董事会、经理和职工的监控以及对他们工作绩效的评价;激励机制的设计和推行(1)。

在现代企业制度涉及的三个方面问题中,不同的控制权配置方式决定了不同的决策机制,它取决于对财产终级所有权和法人财产权权利的具体安排。在现实的公司中,这种制度安排或决策机制表现为股东大会、董事会、经理人员和监事会之间的权力的分配和相互制衡的关系,构成了所谓的公司或法人治理结构的核心内容。这种机制既表现为诸如《公司法》之类的通用的法律机制,也表现为公司章程、内部管理制度等各个公司相互不同的内部经营管理机制。激励机制和监督约束机制的设计和运行则是建立在一定的决策机制基础上的,没有一定的决策机制,任何激励机制和监督机制都将是空中楼阁。

目前,关于建立现代企业制度,许多人只是提建立健全企业的激励机制和监督与约束机制,而忽视了建立健全企业的决策机制这一前提。我们认为,这种提法值得研究。从本质上看,对企业高层经理人员控制权的激励约束机制首先是一种动态调整职业企业家控制权的决策机制,决策的内容是是否授予控制权、授予谁和授权后如何制约,决策的结果在很大程度上影响着高层经理的产生、高层经理的努力程度和行为。激励机制和监督与约束机制则是从这种决策机制中派生出来的,不能认为只要建立健全了激励机制和监督与约束机制,决策机制就没有必要存在了。事实上,决策机制是企业制度中最基本的内容,激励机制和监督与约束机制则是为了使决策机制更为有效地发挥作用而建立的。

与建立现代企业制度的改革一样,国有企业财务机制的改革,也不外乎财务决策机制、财务激励机制和财务监督约束机制三方面的改革内容。便对于年薪制、经营者持股计划、股票期权、会计委派制、财务总监制度等财务激励、财务监督约束机制已让我们耳熟能详,唯独对于国有企业应当如何进行财务决策的问题,相关的研究成果却不多,这种状况已经在一定程度上制约了国有企业财务机制的建设和改革。因此,对国有企业财务决策机制进行研究和改革,不仅是建立与现代企业制度相适应的国有企业财务机制的必经之路,而且对于深化国有企业财务机制的改革具有特别重要的现实意义。

二、财务决策机制的影响因素

任何决策都会有外部性,财务决策也不例外。财务决策机制不仅会直接影响财务决策的效率,而且会对企业各种财务主体之间的利益关系(或财务关系)产生影响。既然财务决策机制对各种财务主体的利益关系会产生影响,那么,各种财务主体对财务决策机制的安排就不会无动于衷,他们会为此而展开充分的博弈,从而达成一种关于财务决策机制的契约。因此,影响财务机制的因素不外乎两大方面,一是财务环境,它包括涉及多少财务主体、这些财务主体的既得利益关系怎样、这些主体参与决策的机会成本以及他们所在的企业文化和其他非正式制度环境因素等。二是各财务主体的谈判力。这里的谈判力可以理解为财务主体拥有的财务和知识。杨瑞龙、周业安指出,在缔结合约过程中的当事人是地位平等的,其行为是自愿的,但法律并不规定当事人谈判力必须平等,它造成了谈判过程中当事人之间的外在差异,而这一外在差异又会制约当事人的策略选择。具体来看,影响财务决策机制的因素主要有以下几个方面:

1.财务主体的类别、结构及层级关系

不同的财务主体有着不同的经济利益要求,因此,他们要求实现的财务目标是不一样的。决策目标不同意味着不同财务主体的决策评价标准不同,因此,财务主体的类别越多,不同类别财务主体的财务目标之间的差异越大,为在他们之间达成财务契约而需要的财务决策机制就会越复杂。

另外,每一个企业,不同类别的财务主体之间结合的具体方式可能有所不同,因而导致不同的企业具有不同组织结构和层级结构。虽然这种不同的组织结构和层次结构是企业过去财务决策机制的产物,但却是企业财务决策机制创新的基础。因此,每个企业在制订其财务决策机制时都必须考虑本企业组织结构和层级结构的现状,切忌不顾自己的实际情况,照搬其他企业的做法。

不同的组织和层次结构对财务决策机制的影响,主要是通过影响财务契约的内容和获取签订契约所需信息的方式及成本来影响财务决策机制。例如,对于职工占多数的董事会,其财务决策内容会更多地偏向涉及职工利益的决策事项。同样,高层经营者可能拥有战略决策方面的信息优势,而一个基层的财务主体就不具备这种优势。从提高决策效率和正确性的角度来看,好的决策机制应该是决策权配置与决策信息分配最大对应的机制。

2.企业文化

企业财务决策机制与文化也有密切的联系。文化中内容权力的分配以及人们的权力观念,这种权力观念直接影响企业财务决策机制的建立。一般情况是,在追求权利平等分配的小权力距文化背景下的国家,企业整体财务控制权集中而内部财务控制权安排较为分散,如英美国家等:而在权利不平等分配的大权力距文化背景下的国家,企业整体财务控制权分散而内部财务控制权安排较为集中,如日本、德国等。文化对财务决策机制的影响还体现在决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度等方面。

中国企业由于受大权力距的传统家庭文化的影响,企业整体财务控制权较为分散,外部利益相关者特别是政府分享了较多的企业财务决策与控制权,在国有企业中这种现象更为普遍(李心合,2000)。与此同时,中国企业内部财务控制权的安排却是高度集中的,不仅在未进行公司制改造的企业中是这样,而且在公司制企业中这种现象也非常普遍。虽然大多数公司制企业都按公司法的要求建立了法人治理结构,但这种法人治理结构与规范的法人治理结构还有较大差距。“内部人控制”现象的存在,使得公司制企业的内部财务决策与控制权呈现出向经营管理者集中的倾向,董事长兼任总经理、董事兼任副总经理等做法更加剧了这种财务决策机制的集权程度。

3.财务环境

财务环境是另一个影响财务决策机制的重要因素,特别是对财务决策的程序、方法和决策信息的传递程序有直接的影响。

财务环境有一般财务环境和具体财务环境之分。具体财务环境对企业财务目标的实现有直接的影响,因此在财务决策中必须给予特别重视。每个财务主体的财务管理都是一个与具体财务环境相互作用、相互储存的系统,而且要随时关注其一般财务环境的潜在作用。良好的财务决策机制对财务环境的变化应当具有较强的适应能力。为此,必须具备迅速捕捉企业财务环境变化信息的能力,并能对这些信息正确地进行分析和判断,以及时调整企业的财务决策。

三、财务决策机制构造的基本方法

虽然对不同的决策问题,其财务决策机制的具体构造也会不同,但是任何一种决策机制实质上都是解决三个问题:(1)决策主体是谁?即由谁,是一个人,还是一个群体来作出决策。决策主体就是解决财务决策主体之间的配置问题。(2)决策客体是什么?即对特定的财务主体来说,其分工决策的具体决策问题是什么?是负责重大决策?还是负责一般决策?是负责一项决策还是全部?还是只负责该项决策的一部分?事实上,这是财务决策责任在财务主体之间的分配问题。前两个方面往往是结合在一起进行考虑的,解决的财务决策的分工问题。(3)如何决策?即在什么时候、以什么作为依据、采用什么方法进行决策。这实质上是财务决策的程序问题。

1.财务决策分工的基本方法

概括地看,以谁作为某项财务决策的决策主体,好像非常简单,当然是财务主体。但实际并非如此简单。一方面是由于每一个财务决策其实对所有财务主体的利益都会产生影响,只是影响的程度不同而已,但我们不可能让所有的财务主体直接参与每一项财务决策,因为那样的话,财务决策机制将会极其复杂,运行成本极其高昂,实际无法做到。另一方面的问题是:既然不可能让所有财务主体参与,那么问题就变成选择一类或几类财务主体作为特定决策的决策主体,但如何从众多的财务主体中作出选择正是难点所在。

一般来说,应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主,因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度,财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担,因此,这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。由于其产生的外部性较少,因此,其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大,而对作为决策主体的财务主体来说,对自己进行激励和监督更无必要,因此,这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。在所有权与经营权不分的企业中所有者自己做经营决策就属于这种情况。

但是,财务决策是一项高度复杂的工作,需要决策者有充分的能力和知识作后盾。在特定财务决策中其利益受到影响最大的财务主体不一定是最拥有适合该项决策所需能力和知识的主体,因此,把决策权分配给这样的财务主体对他们自身利益的保障来说并非是最好的的选择。可能存在的更好的选择是:把决策权交给另一个或一些在特定财务决策中利益受到影响不大的财务主体,甚至是根本不受影响的外部人士,只要他们拥有更多适合该项决策所需能力和知识。而那些受影响最大的财务主体为了减少财务决策外部性可能对其造成的损失,只需加大激励和监督的力度即可。这样一来,对这些受影响很大的财务主体来说,可以减少决策成本,而且带来比自己进行决策更大的利益,代价只是付出必要的激励和监督成本即可。只要付出的激励和监督成本不超过所增加的决策利益和减少的决策成本这和,这种决策权安排就是有效的,因而是可行的。现代企业中普遍采取所有权与经营权分离的形式,日常经营决策的权力授予给具有专业经营才能的企业家,而所有者只以企业家的经营决策进行必要的激励和监督,不再直接参与日常决策,就是上述决策分工安排的典范。

因此,财务决策分工的安排应当在以下两种方案中进行权衡:(1)由那些受该项决策影响最大的财务主体充当;(2)由那些虽然受该项决策影响不大但却拥有更多适合该项决策所需能力和知识的财务主体甚至根本不受影响的外部人士充当。权衡的标准主要是准确性、经济性和及时性。

2.财务决策程序构造的基本方法

财务决策程序的构造从某种意义上说,仍然是决策分工问题。只不过与前面探讨的决策分工有所不同,前面探讨的决策分工主要是决策事项在不同类别的财务主体之间的分配问题,而决策程序的构造则更多地是探讨同一决策事项的信息收集、方案拟定、方案评价和最终抉择等工作如何在同一类的财务主体之间进行分配的问题。虽然分工的内容有所不同,但是考虑问题的基本方法仍然是一样的。在财务决策程序的设计中,要特别重视信息收集和传递问题。信息的准确性、及时性直接决定了财务决策机制的准确性和及时性,信息取得的难易程度又是影响财务决策成本高低的重要因素。把最终决策权配置到最接近信息源的地方,显然是提高准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本的理想选择,这也是近年来失去组织管理体制变革的重要力量。

四、国有企业财务决策机制的构建

(一)国有企业财务管理的层次问题

国有企业的所有权属于国家,而由谁来代表国家具体行使对国有企业的所有权,并代表国家行使出资者的权力恰恰是国有资产管理体制改革中最为棘手的问题。国有资产管理体制从宏观上决策了国家作为所有者对国有企业管理的方式和层次,因此在构造国有企业财务机制时必须充分考虑国有资产管理体制的特点和要求。

针对我国国有企业数量众多的特点,经过一系列的改革和探索,我国国有资产管理体制初步形成了“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的格局。国家和地方政府都设置了相应的机构专司国有资本金的管理工作(2)。这些专司国有资本金管理的机构代表了国家出资者的最高层次。在此基础上,按国有资本投资管理体制设立中央和地方各级国有资本投资公司、国有资本经营公司、国有控股公司等国有资本投资主体,由国有资本管理机构授权具体行使对国有企业的所有者管理职能,国有企业(包括国有独资企业、国有资本控股企业和国有资本参股企业)则依法享有独立的法人财产和自主经营权。

上述国有资产管理体制表明,在作为终级所有者的国家和国有企业的经营者之间存在着层层委托和代理的关系,委托一代理的链条长、层次多是国有企业管理的特点。与此相适应,国有企业财务管理也必然是多层次的,至少包括国有资本管理机构、国有资本投资主体和国有企业三个层面。在这三个层面的财务管理中,控股公司等国有资本投资主体处于特殊地位,一方面,其作为国有企业的出资者,是国有企业所有者财务的主体,要行使所有者财务管理的职能,其管理的对象是授权范围内每一个国有企业中的国有资本,并对其实行“一对一”的微观管理,其财务机制的建立和运行与相应的国有企业直接相关;另一方面,它又是以国有资本管理机构为主体的所有者财务中的客体,尽管目前控股公司等国有资本投资主体的资本金100%来源于国有资本管理机构,但控股公司出于资本运营的需要,也可以发行债券、对外借款、对所属企业提供担保甚至发行股票等财务活动,在这种情况下,控股公司所能运营的资金就不限于国有资本管理机构所投入的资本,而是其拥有法人财产权的全部资金。控股公司对这些资金的直接管理形成了以控股公司经营为财务主体的经营者财务,它与以国有资本管理机构为财务主体的所有者财务是不可等同看待的,前者属于经营者财务的范畴,而后者则属于所有者财务的范畴。

由此可见,准确地说,国有企业的财务管理至少可以分为四个层次,其中国家作为终极所有者对控股公司等国有资本投资主体的财务管理和这些国有资本投资主体根据授权以“出资者”身份对国有企业的财务管理都属于所有者财务,国有资本投资主体的经营者对其资本运营活动的财务管理和国有企业经营者所从事的财务管理则同属于经营者财务。对于国有企业财务管理的各个不同层次,都需要设计相适应的财务决策机制。

(二)国有控股公司层次财务决策机制的构建

1.构建国有控股公司层次财务决策机制的特殊性

国有控股公司作为国有资本管理机构授权的国有资本运营机构,对授权范围内的国有资本依法自主经营,以实现国有资本的优化配置和高效运营,保障国有资本的安全增值。作为一个特殊的法人实体,国有控股公司大多采取国有独资公司的组织形式,一般不设股东会,而是建立由董事会、监事会和经理层组成的公司领导体制。在经营内容上,国有控股公司主要是通过对外投资、联营合资、买卖股权、企业租赁以及对下属企业的合并、分立、资产重组等资本运营活动实现国有资本的优化配置,而所有这些决策对一般企业来说都属于重大财务决策,关系到企业的长期发展,理所应当由出资者来最终定夺。但对国有控股公司来说,这些决策又构成了其日常经营管理的主要内容,如果所有这些决策都要交由国有资本管理机构作出,则设立国有控股公司作为中间出资人就没有多大的意义了。设立国有控股公司的目的和其所处的特殊地位,要求国有控股公司对所属国有企业来说必须是一个真正的投资者,切实履行出资者的权力,要在所属企业的重大财务决策中发挥控制作用。但是,就国有控股公司与国有资本管理机构的关系来说,又不能简单地视为普通的子公司与母公司的关系,为了提高决策效率,发挥国有控股公司的决策优势,国有资本管理机构作为终级出资者的权力应更多地分配国有控股公司,使国有控股公司在整个国有资本的运营体系中处于决策中心的地位。

鉴于国有控股公司所处的特殊地位和其经营活动的特殊性,在设计国有控股公司层次的财务决策机制时必须处理好以下两个方面的关系:(1)国有资本管理机构参与国有控股公司依法自主经营之间的关系;(2)国有控股公司参与授权范围内国有企业重大财务决策与国有控股公司日常财务决策之间的关系。这两方面的关系问题,实质上都是出资者财务决策与经营者财务决策的关系问题,只不过前一种关系的出资者是国有资本管理机构,而后一种关系中的出资者则是国有控股公司。

2.国有控股公司层次财务决策机制的具体设计

关于国有控股公司层次财务决策机制,我们认为,在处理国有资本管理机构参与国有控股公司重大财务决策与国有控股公司依法自主经营之间的关系方面,就通过在国有控股公司中建立一个多方共同参与的董事会的方式来解决,使董事会成为国有控股公司的决策中心,依法自主作出财务决策,国有资本管理机构只能通过在国有控股公司董事会中委派代表的方式参与国有控股公司的重大财务决策,从而有效地避免国有资本管理机构对国有控股公司的不正当干预。同时,在处理国有控股公司参与授权范围内国有企业重大财务决策与国有控股公司日常财务决策之间的关系方面,应将内部财务决策与控制权适当在有关业务管理部门之间进行分配,避免出现内部财务决策的控制权高度集中在高层管理者的倾向。具体来说,在国有控股公司层次,可以建立国有控股公司董事会(或董事局、下同)、总裁(或经理,下同)和业务管理部门为决策主体的财务决策体系。董事会作为国有控股公司的决策中心,主要负责整个控股公司的财务战略决策和重大资本运营活动的决策,总裁则负责控股公司日常资本运营活动的决策以及根据法律或公司章程应由控股公司行使的对所属企业重大财务活动的决策权,各业务管理部门一方面参与控股公司本部日常财务决策,另一方面则对所属企业董事会的决策事项确定决策意见,并通过向所属企业委派的产权代表,行使所属企业董事会上的表决权。

国有控股公司董事会对国有资本管理机构负责,应当在公司的战略决策中发挥“领航人”的作用,行使财务战略制定的公司重大财务事项的决策权,包括:(1)制订公司的中、长期发展规划和重大项目的投资方案,报国有资本管理机构批准后实施;(2)制定公司年度财务预算方案、收益分配及亏损弥补方案,报国有资本管理机构批准后实施;(3)审议制订公司增减注册资本、发行债券和公司《章程》的修改方案,报国有资本管理机构批准后实施;(4)决定年度投资计划、年度国有资产运营计划、收益计划和审计工作计划;(5)决定收购、兼并其他企业和转让下属企业产权的方案;(6)决定公司年度借款总额,决定对下属企业的贷款年度担保总额度;(7)决策董事会向董事长、总裁和下属企业授权的事项,(8)决策公司总裁、副总裁及董事的报酬和支付方式;(9)决定设立相应的董事会工作机构,决定公司的基本管理制度等。国有资本管理机构除对上述前三类财务事项直接行使决定权外,其他财务事项都通过其委派到国有控股公司的产权代表(一般担任国有控股公司的董事长)行使表决权,因此对国有控股公司产权代表的委派、激励及考核等是国有资本管理机构的一项重要工作内容,这与其激励机制的设计有关。

由于董事会的决策关系到公司的长远发展,涉及到许多方面的利益,为了提高财务决策的科学化水平,董事会的人员构成应有广泛的代表性,其人员素质应与董事会的决策特点相适应,避免出现“董事不懂事”的现象,必要时,可以设立专门的财务决策咨询委员会,专门行使财务管理的决策咨询职能。董事会可考虑由以下方面的人员组成:国有资本管理机构代表(一般任董事长)、公司党委代表、公司经营班子代表、财务总监、法律顾问、员工代表、所属企业代表、社会专家。董事会采取集体决策方式,具体可采取会议审议和传阅审议两种形式。董事应对董事会的决议承担责任,但经证明在表决时表示异议并记载于会议纪要的,可以免除责任。董事会闭会期间,由董事长在董事会授权的范围内行使董事会的职权。

国有控股公司的总裁(或经理)对董事会负责,组织实施董事会决议,全面主持公司的日常经营管理工作,如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话,则总裁的决策内容主要是有关战略实施的决策,并更多的与所属企业直接相关。总裁主要行使以下职权:(1)组织实施董事会的决议,全面主持公司的日常运营和管理工作;(2)拟订公司中长期发展规划、年度运营计划和收益运用计划,公司年度财务预决算方案、弥补亏损方案;(3)拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的建议方案;(4)拟订公司内部管理机构设置方案;(5)拟订公司的规章制度;(6)提请董事会聘任或解聘公司财务负责人;决定公司其他各职能部门负责人的任免;决定公司本部工作人员的聘用、薪酬、奖惩与辞退;(7)审定下属企业中长期发展规划、年度经营计划和重大投资等事项;(8)在董事会授权的额度内决定公司投资、贷款、对下属企业担保等事项,决定公司法人财产的处置和固定资产的购置,审批公司财务支出;(9)根据董事长授权,代表公司签署各种合同的协议;签发日常行政、业务等文件。总裁的财务决策一般通过召开总裁办公会议讨论决定,总裁办公会议应由公司总裁、副总裁、三总师、总裁助理等出席,必要时通知有关部门负责人列席。

与财务决策有密切关系的国有控股公司业务管理部门主要有计财部、企业管理部、资产经营部、投资发展部等,其在各自分工负责的范围内为总裁的决策提供决策信息和咨询,并负责受理所属企业重大财务活动的决策申请,对属于应由所属企业股东会决策的事项,将所属企业的申请和本部门的初审意见一同转交总裁,由总裁确定决策意见;对属于应由所属企业董事会决策的事项,由业务管理部门直接确定决策意见,并及时将决策意见以书面批复形式通知产权代表。

(三)国有企业层次财务决策机制的构建

国有企业层次财务决策机制的构建主要是处理好所有者财务职能和经营者财务职能的划分问题。按照现代企业制度,企业的所有者或者股东会应行使企业财务的最高权力,其财务权利主要是:决定长期经营方针和投资计划;决定企业清算、分立、合并等;选举或罢免董事会成员;决定公司税后利润分配和使用方案;批准企业财务预、决算;制定修订公司章程,包括其中有关公司财务管理的条款等。对于国有企业来说,这些财务权力应当由国有控股公司行使,因此与国有控股公司层次财务决策机制的设立紧密相连,具体实现方式已在前面述及。

第2篇:决策者的财务管理范文

【关键词】电力企业财务报表作用分析

一、企业决策人运用报表数据的重要性和必要性

电力企业的发展对我国有着重要的意义。电力企业的发展直接影响着社会各个方面的发展进程,由此可以看出电力企业在我国众多企業当中占据着主导地位。

电力企业管理人员及决策者只有通有效的管理方法才可以提升企业的市场竞争力,从而实现预期的经济收益,满足市场需求。而财务报表作为企业运营过程中的重要环节,它是对企业内所有的经济现状做了系统的分析而得出来的,企业管理人员及决策者有效的分析财务报表不仅可以了解到公司的经济现状,而且还能依据财务报表所涉及的相关信息制定出合理的发展路线,为企业管理人员及决策者的工作提供了科学合理的依据。由此可见电力企业管理人员及决策者的财务报表分析能力的水平高低直接影响着企业的经济收益情况。财务报表作为企业的经济直观、概括记录的载体,对其科学合理有效的分析对企业的发展也将越来越重要。本文就企业决策人如何运用报表数据分析做了相关的研究。

二、论述财务报表组各个组成部分的意义

企业财务报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表、附表及附注财务报表,每张财务报表数据都反映了企业的现状及未来发展的能量,所以企业管理人员及企业战略决策者要对报表数据所反映的情况进行深入了解分析,有效的分析这四种类型的财务报表能对企业的决策有着重要的影响。

(一)资产负债财务报表的作用以及有效分析资产负债财务报表对企业决策的影响

对资产财物报表进行有效的分析可以使领导层在进行企业决策时做出正确的指示,资产负债财务报表的作用就是提供给企业管理人员及决策者企业在某一特定时期内所有方面经济情况的信息,它是反应财务状况的报表。资产负债财务报表涵盖的范围有企业资产状况,企业负债状况以及公司权益状况。企业管理人员及决策者有效的分析资产负债财务报表所涉及的内容可以准确的了解到企业在投资活动上面的收益情况,保障企业的资金能有效的支持投资活动。除此之外,企业管理人员及决策者有效的分析了资产负债财务报表,还可以明确企业内部负债的规模,数量,以及结构对应的关系,有效的了解到自身所应该承担的责任和义务,从而做出正确的企业发展决策,优化电力企业内部的结构,避免风险的出现以及提高经济收益。

(二)利润财务报表的作用以及有效分析利润财务报表对企业决策的影响

企业的领导者对企业的利润财务报表进行有效的分析可以有效的对企业的各种决策做出判断,利润财务报表的主要作用就是提供给企业管理人员及决策者企业一年内运营收益情况的信息,是两个资产负债之间的财务业绩,以电力企业为例,电力企业的利润财务报表,就是借助企业在一段时期的经济收益情况,向电力企业管理人员及决策者展示出企业的价值。企业管理人员及决策者有效的分析利润财务报表,通过财务报表所涉及到的企业的收入和各项费用的支出,具体的了解到企业生产经营所获取的收益,成本支出的费用,以及生产经营的成果,从而有效的控制成本,调整经营策略,降低成本扩大收入。除此之外,企业管理人员及决策者通过不同时间段的财务报表所提供的信息,还可以有效的了解到企业在时间段的收益状况,进而及时找出问题,解决问题。

(三)现金流量财务报表的作用以及有效分析现金流量财务报表对企业决策的影响

现金流量表反映了企业经营活动、投资活动、筹资活动的现金流量情况,其将电力企业在某一阶段的资金运转情况呈现出来,它的编制基础就是现金,根据电力企业内的先进具有流动性的特征,所以就产生了现金流量财务报表。从财务管理方面来说,电力企业的运营过程,可以看成是一个资金流动的过程,企业在运营过程中资金不断的注入电力企业内部的同时不断的流出电力企业,跟我们人一样,人的活动离不开血液的流通,而现今就是电力企业的“血液”。由此可以看出现今流量财务报表所提供出来的数据直接反应除了企业内部的“健康状况”,它是评估企业价值的重要指标。而企业管理人员及决策者有效的分析出现金流量财务报表的作用主要体现在以下几个方面:一是电力企业管理人员及决策者通过分析现金流量财务报表可以分析出用营业现金付短期债务本息对公司发展是否有利。二是企业管理人员及决策者通过对现金流量财务报表的分析可以得出,电力企业对某一项目的投资是否对公司的经营策略产生影响。三是企业管理人员及决策者通过对现金流量财务报表的分析可以得出,对某一项目进行投资后是否还有多余的资金。四是企业管理人员及决策者通过对现金流量财务报表的分析可以得出企业通过哪种融资方式可以有效的避免经营风险,进而促进企业的发展。

(四)附表和附注财务报表的作用以及有效分析附表和附注财务报表对企业决策的影响

附表和附注财务报表的作用就是对现金流量财务报表、利润财务报表以及资产负债财务报表所涉及不到的地方进行补充说明。可以使其他企业的管理者,企业管理人员及决策者更加快捷的了解财务物报表所包含的信息。附表和附注财务报表可以使财务报表的数据更加的通俗易懂。由于阅读财务报表的人员不仅仅是有专业知识的人员,像企业的领导者,股东以及投资方都会阅读,所以就对财务报表的通俗易懂性要求很高。所以相关部门有效的分析附表和附注财务报表可以指定出科学合理的企业发展模式。

综上所述,不难发现企业的财务报表分析能力,对企业的发展有着重大的意义,因此电力企业的企业管理人员及决策者应将工作重心放到提升自身的财务报表分析能力上,进而对企业做出科学合理的发展决策。

作者:罗婷

    参考文献 

[1]吴兰财务报表分析的局限性探讨财经界(学术),2015(12). 

第3篇:决策者的财务管理范文

关键词:财务管理;目标;方式;权限;企业价值

在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

一、财务管理是企业管理的关键环节

企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战,要在夹缝中求得生存和发展,必须加强财务管理,把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次,覆盖企业的所有部分,建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。

加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位,以财务管理为龙头,带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的:一是制衡的着眼点不同。公 司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配,经营管理运行机制的设计、构建与调整,以及由此产生的激励约束问题;财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监 事会和经营管理层的人选,规定各自的职责权限和激励方法,形成制衡关系;而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分,形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形 式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定,以及非薪酬方面的奖励,如带薪休假等形式;而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面;财 务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。

二、财务管理的目标及实现方式的创新

财务管理的目标是企业财务价值最大化,是成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低成本(指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。其次是促进企业战略目标的实现,所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励和约束机制,这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括:解雇或替换表现不佳的经营者;通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能;清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”,包括年薪制、利润分享制、认股权计划等;实行预算管理;通过组织机构的设计与重整,完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括:经理人和劳动力市场的调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,可能不会过度违背公司股东的利益;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。

财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善,包括:

第一,以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间 地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委

员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。

第二,授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性 、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点:一是企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。

第三,预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预 算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会,董事会,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务管理功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。

第四,财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业 务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。其主要工作是:集中管理各单位或分、子公司的现金收入,统一现金收入;统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算;实施财务管理等。内部结算中心对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

第五,财务总监委派制。财务过程的控制,只有预算或结算中心是残缺的,比较虚幻的,这 样的财务管理是不健全的,因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

第六,业绩评价体系。所谓企业业绩评价,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统 计方法,对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度,将形成有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,评估评价则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排,必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等,监控全面,激励和约束机制完备。

三、财务管理权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式

财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析,财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析,财务管理包括财务预测、财务决策、财务管理和财务分析等;从财务要素分析,财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本(产权)经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢?理论上也有不同观点:着名管理学家H.西蒙的“管理就是决策”论认为是筹资、投资与分配;也有人认为是财务决策;还有人认为是现金(资金)的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策,诸如:“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率,降低风险实现其目标的。”

财务决策是财务管理的核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,但在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因是:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。第二、从决策的概念上分析,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的CFO,核心部门的财务部门就会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟更多属于非程序化决策。从现实分析,CEO与CFO更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜。

在现代公司中,直接(或间接)地拥有一个企业半数以上(或数额较大)的具有表决权的股份,以此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针,并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利,即为“财务管理权”。简言之,是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务管理权的取得,意味着新的权利主体 取得了改组公司董事会的权力,并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东,在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下,公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利,潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上,财务管理权的取得与变换的实现方式包括:上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、权争夺(这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权)。因此,财务管理权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式,已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一认识将使财务管理对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能,使我们对财务管理的认识进入一个崭新的阶段。

参考文献:

[1]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1997.

[2]L?L?拜亚斯.战略管理:规划与实施——概念与案例[M].北京:机械 工业出版社,1998.

[3]张汉亚.当前投资领域的效益问题[J].投资研究,2004,(09).

[4]王庆水.企业投资决策怎样才能科学化[J].经济论坛,2004,(15).

[5]陈佳贵.企业经济学[M].北京:经济科学出版社,1998.

第4篇:决策者的财务管理范文

按照传统和现行的解释,财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天,需要我们这些专业人员在不断创新的理念下,重新审视财务管理的方方面面,尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

一、财务控制的概念需要重新定义

之所以需要对财务控制进行重新定义,是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比,财务管理已经游离于财政管理而独立存在,就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样,换言之,财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下,立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面:

1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。

根据代理理论,“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中,存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明,代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本,因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担,而且它的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看,我们很容易提出这样的结论:公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。

本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位,决不是否认CEO(首席执行官)与CFO在财务控制体系的一定地位,实际上由于企业多层代理关系的产生和运行,财务控制的主体也是分层次的和多层次的(在内部人控制严重的企业,总经理实际上在财务控制中占据“首席”)。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位,在企业战略决策和战术执行这两个领域里,既需要有务虚的战略决策者,更需要执行的专家,即CEO。盖茨就颇有感慨地说过:“当战略大师不值得一提,当CEO方显硬功夫。”

从机制的角度分析,财务控制首先决不只是财务部门的事情,也不是企业经营者的职责,而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

2、财务控制的目标是企业财务价值最大化,是代理成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本(指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。代理成本的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。其次,财务控制目标促进企业战备目标的实现,所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后,财务控制致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

3、财务控制的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。

4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励和约束机制,这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括:解雇或替换表现不佳的经营者;通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能;清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”,包括年薪制、利润分享制、认股权计划等;实行预算管理;通过组织机构的设计与重整,完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括:经理人和劳动力市场的调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,可能不会过度违背公司股东的利益;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构、专业证券分析师等。

二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

我们知道,财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析,财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析,财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等;从财务要素分析,财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本(产权)经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢?理论上也有不同观点:有人认为是筹资、投资与分配;也有人认为是财务决策(这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响);还有人认为是现金(资金)的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策,诸如:“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率,降低风险实现其目标的。”(参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页,东北财经大学出版社)。

财务决策是财务管理的核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,我认为可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算,所以才称其为执行型,而不是决策型。从企业内部的角度分析,财务管理主要属于经营者和财务经理层次,因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者(CEO),具体财务管理肯定与首席财务长(CFO)联系在一起;第二、从决策的概念上分析,决策就是决断,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的CFO功财务经理,核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件,更多属于非程序化决策。从现实分析,CEO与CFO更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础,解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题,即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系,从而以管理制度方式来协调财务行为主体(如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团)的责、权、利关系,正是基于这种认识,企业财务学主要属于管理学的范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标,财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。

所以,财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位,当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

三、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略;既有约束手段,也有激励的安排;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略;所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线,是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌,如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续;这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线,能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善,包括:

1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述,法人治理结构的关键是董事会这个中间地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如,美国通用汽车公司(GM)组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开,分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会:经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

2、授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。

3、预算管理

预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为,现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三:一个是公司法,另一个是公司章程,再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会,董事会,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务控制功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。

4、财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。其主要工作是:集中管理各单位或分、子公司的现金收入,统一现金收入;统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算;实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

5、财务总监委派制

财务过程的控制,只有预算或结算中心是残缺的,比较虚幻的,这样的财务控制是不健全的,因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

6、业绩评价体系的建立

所谓企业业绩评价,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的交融;价值指标与实物指标的配套等。

第5篇:决策者的财务管理范文

一、财务分析战略管理职能的决策依据和决策目标

企业明确财务分析的决策依据和决策目标是实现企业经营战略目标的关键。财务分析是财务战略管理职能的基础,必须服务于企业经营战略管理目标。

(一)财务分析战略管理职能的决策依据

从信息有用观角度来讲,财务分析使用的数据大都来源于对外公开的财务信息,信息来源可靠,决策依据有效性强。财务分析的最基本职能是将财务信息转换成对特定信息使用者决策有用的信息,为决策提供相关、可靠的决策依据。这些依据主要为:一是直接利用经审计机构审计后公开的财务报告信息。二是间接利用财务分析方法转化出来的财务分析指标。三是一些重要性的非财务信息。四是企业其他内外部相关财务信息资料,包含财务信息环境。财务分析决策依据的确定关系到财务分析的准确性,只有使用的财务分析依据充分、合理,运用的财务分析方法科学,分析得出的结论才更准确,财务分析才能为企业经营战略管理发挥作用,提高企业经济效益。

(二)财务分析战略管理职能的决策目标

财务分析既是一个全面、综合分析的过程,也是一个认识的过程。在财务分析的整个过程中,不同的信息使用者所处的利益角度不同,财务分析最终要达到的决策目标有偏差,但总的概括起来主要是评价过去的经营业绩,衡量现在的财务状况、经营成果和现金流量情况,预测未来的发展趋势。财务分析是财务战略管理职能的起点,为财务预测、决策、预算和控制等战略管理职能奠定基础。企业只有先明确财务分析决策目标,才能充分发挥财务分析的职能作用,才能围绕企业经营战略管理服务,为信息使用者提供战略决策依据,从而实现企业经营战略总体目标。

二、财务分析战略管理存在的问题及分析

财务分析是企业实现经营战略管理的重要手段,是财务信息使用者作出预测、决策的前提,为信息使用者提供战略管理服务。但企业在实践中进行财务分析时,存在以下问题。

(一)财务分析决策服务意识不强

财务分析的财务战略职能是为企业经营战略管理服务的,但决策者往往只停留在以财务报告及相关会计资料为依据的低层分析上,财务分析决策服务意识不强,尚未发挥财务分析的高级战略管理职能。这主要表现在两个方面。一是决策者不能正确认识财务分析的重要性。企业决策者尚未充分认识到财务分析为经营战略管理职能服务,尚未站在长远性、全局性、综合性的战略决策管理角度对企业财务状况进行分析,缺乏财务分析决策服务意识。二是财务人员的财务分析管理意识差。企业财务人员往往只做财务核算,不具备参与企业管理能力,缺少围绕为企业经营战略管理目标服务的意识。具体讲,企业尚未充分发挥财务分析职能,解决企业实际存在的问题。如:某企业当年利润比同期下降20%。从重要性角度讲,此业务已具有重要性,必然引起企业领导决策层的重视。下面简单分析如下:利润的直接影响因素主要就是收入和费用。首先假设分析销售费用得知,销售费用并未减少,说明该企业为商品销售而做的业务广告、宣传力度尚未减缩,此时再去分析收入。假设分析其主营业务收入时发现大大减少,并且有大量的销售退回、销售折让发生,此时就应深入制造车间查明问题。一方面查看机械设备是否老化,生产出来的产品是否有瑕疵,质量是否过关,若是,则要提出更新或改造设备的措施。另一方面,若机械设备未老化,则要查明生产管理和生产技术方面是否有问题,若有,则要提出改进生产管理和提高生产技术方面的建议,最后形成可行性的财务分析报告,从而有针对性的通过财务分析解决企业实际存在的问题,参与企业管理,促进企业健康发展。因此,此案例反映出财务分析决策服务意识的重要性,财务分析的最终目的是参与企业管理,解决企业实际存在的问题。

(二)事前预测分析不够,缺少财务决策可行性研究

企业往往重于对事后反映和监督的内容进行分析,缺少对事前预测性分析,从而丧失决策依据。财务预测是企业根据经验积累进行专业判断,或根据历史资料、现实条件,运用特定的财务预测方法对企业未来的财务活动、经营成果和现金流量等财务信息做出的科学预计和测算,这种预计和测算完全基于事前的财务分析。财务决策是企业经营管理的核心,它关系到企业的命运。财务决策依据来源于科学的预测,而预测的关键在于事前科学、合理的财务分析。因此,企业不科学不合理的做好事前财务分析,财务预测、决策就丧失可靠的依据,缺乏可行性研究,给企业带来决策风险。

(三)缺乏对财务信息分析依据的甄别

信息时代,大量的新业务、新环境不断涌现,财务信息传递日益广泛化和复杂化。财务信息使用者能够从中甄别出相关、可靠性的财务信息至关重要。财务信息使用者对新环境新业务的陌生,对庞大的财务信息数据的可靠性和重要性缺乏甄别,主要表现在:一是财务信息数据多,较难从中判断出重要性的财务数据,对财务信息缺少重要性判断。二是财务数据的真实性、正确性和实用性差,财务信息缺少可靠性。三是对财务分析数据的加工整理能力差。主要是财务分析人员的专业分析能力和素质不过硬,对财务决策有用的财务数据缺乏甄别能力,形成大量的财务噪音信息,产生财务分析风险。

(四)忽视动态分析和综合分析

企业往往重于对静态财务状况和单项的分析,忽视了对企业各项活动的动态分析和综合分析。主要表现在:一是缺少对财务分析原则与会计政策变动的分析。二是缺少对财务分析方法选择与变动的分析。三是缺少对财务信息质量及变动的分析。四是财务分析未形成综合性,主要表现在企业只片面地运用个别财务分析方法,只侧重对企业偿债能力、营运能力、盈利能力和企业发展能力中某一方面分析,只注重内部控制和内部分析,而不加以对企业外部控制环境进行分析。

(五)忽视财务分析决策风险

财务分析要达到预期的目标必须依赖相关可靠的财务信息,但企业往往又会存在过度依赖或依赖不足。这两种极端行为都会使财务分析结果偏离预期财务目标,从而引起误受风险和误拒风险。如:信息数据本身存在局限性,甚至已丧失财务信息数据本身应具有的相关性和可靠性,此时,信息使用者仍然根据这些财务数据进行分析,就会过度信赖财务数据,从而产生误受风险。相反,财务分析信息数据本身可靠,但却信赖不足,就会产生误拒风险。财务分析数据的转折点很可能是企业走向失败或成功的前期警报,企业往往忽视这些财务分析所带来的财务决策风险。

三、增强财务分析战略管理职能的措施

探究企业财务分析出现的问题,企业应结合实际,提出增强财务分析战略管理职能的措施。

(一)增强财务分析决策服务意识

时至今日,财务分析本应已成为企业领导决策层获取决策依据的最关键的手段和方法,但由于企业决策层领导缺乏财务分析决策服务意识,使财务分析潜在的战略管理职能得不到发挥。企业应通过以下两个方面增强财务分析决策服务意识。一是提升决策者专业技能素质。只有专业技能素质过硬,才有能力参与企业管理。二是财务分析决策者意识定位应外向化。企业财务决策者没有把自己定位成企业经营战略总体设计和执行的参与者,更多的倾向于分析企业内部控制、业务报告处理等基础财务职能上。企业决策者和财务人员必须从思想意识领域把企业的财务分析工作上升到一个更高的档次,提高财务分析职能服务意识,从而增强外向决策服务意识,参与企业管理。

(二)拓展财务分析范围,增强财务分析可靠性

财务分析已成为相关信息利益主体获取有价值的关键手段,大量的社会公众成为企业的债权人、股东等相关利益人。但相关利益人对信息主体的利益需求不一致,他们仅从分析财务报告获取信息难以满足各自相关利益主体的决策需要。企业应通过以下途径拓展财务分析范围,搜集更多更丰富更有用的财务分析依据,从而增强财务分析可靠性,满足各利益主体信息决策需求。一是企业搜集包含内部报送的财务信息。财务信息既包含向外部报送的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附注及财务情况说明书等财务报告信息,还应包含内部报送的财务信息。比如:企业内部编制的一些仅用于内部管理使用的内部控制、企业成本核算流程和数据,期间费用的构成、企业预算、投资、融资决策信息以及企业内部业绩评价考核方法和结果等。二是从会计信息拓展到非会计信息。在财务分析中,除了会计信息外,非会计信息在分析中也占有重要地位。这些非会计信息主要包括审计报告、市场信息、公司治理结构、宏观经济信息等,因此,企业财务分析所用的资料超越财务报告所提供的有限的财务信息,拓展了财务分析范围,为提高财务分析的可靠性提供了充实的依据。

(三)注重财务分析方法的选择和运用,提高财务分析可靠性

财务分析方法的确定关系到财务分析的质量。在财务分析方法的选择中,企业应特别注意以下问题。一是选定财务分析基准。财务分析基准主要有历史基准、行业基准、目标基准和经验基准①。企业单一的财务分析指标是难以通过财务分析来说明经济实质,只有把财务分析在遵偱可比性的原则上通过与财务基准比较才得出分析结论,所以确定合理的财务分析基准非常重要。二是财务分析方法的选择。随着现代科学技术的进步,新的财务分析方法不断涌现,财务分析方法呈现出多样性,但是不同的财务分析方法都有其自身的缺陷。企业决策者应从不同的信息需求侧面,充分结合企业自身实际,选择最合理的财务分析方法或综合几种财务分析方法,得出最可靠的财务分析结论。

(四)注重综合分析和动态分析

财务综合分析是以一个统一的整体来全面考虑,宏观把握全局。但企业财务分析浅,只会把研究分析对象划分成简单的组成部分,不考虑彼此之间的相互联系,从而未达到认识对象的本质目的。企业应对偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行综合分析,从而增强财务分析全面性。二是注重动态财务分析。财务分析自身应随着时间、地域和财务分析环境的不同而发生变动,应当适时进行调整。企业应从静态的财务分析转变到动态的财务分析。如:从财务状况的静态分析转变到经营成果、现金流量的动态分析,从而更加全面、科学地既反映出企业某一特定日期的财务状况,又反映企业一段时期的经营成果和现金流量。

(五)增强财务分析风险评价,建立财务分析预警机制

财务分析的结果可能会偏离预期分析目标,从而产生财务分析风险。无论是信赖过度还是信赖不足所引起的财务分析风险,企业都应进行客观的风险评价,从而降低财务分析风险。财务分析风险评价主要通过以下六个方面。一是财务分析资料的客观评价,这主要在于评价财务分析资料的相关性和可靠性,是财务分析风险评价的基础。二是财务分析方法的评价。企业无论选用哪种财务分析方法,必须符合企业实际,其评价在于财务分析方法的选用是否科学、合理。三是评价偏离预期分析目标的程度,从而降低财务分析风险至可接受水平。风险程度一般采用标准方差和离差率来判断,标准方差和离差率越大,则风险越大。四是财务分析重要性的评价。在财务会计中,一般以10%为重要性的定量判断标准。企业应评价是否对已达到重要性标准的那些财务分析资料进行了分析。若未对重要性的财务资料进行分析,则企业财务分析风险就大。五是全面性风险评价。企业既应对财务信息进行评价,又应对非财务信息进行评价,既注重财务分析的重要性,又注重财务分析的全面性。六是全面提高财务分析风险管理意识,建立财务分析预警机制。除对财务分析作评价外,企业还应建立财务分析预警机制。在纷繁复杂的经济发展环境下,企业对财务分析资料缺乏甄别,存在着较大的不确定性与风险,使分析目标偏离预期真实的财务分析目标,从而产生风险。这就要求企业必须建立财务分析风险预警机制。企业应结合自身的实际,建立财务分析预警系统,做好风险控制,及时发现风险,防范风险,化解风险,为企业预测、决策提供科学、合理的财务分析依据。因此,企业通过财务预警信息,充分发挥财务分析预警系统的作用,及时把预警信息反馈到决策者,使其及时采取相应对策。

四、财务分析战略管理职能的未来展望

第6篇:决策者的财务管理范文

【关键词】财务风险 财务管理 风险防范

一、企业财务风险概述

财务风险是指在企业的财务活动中,由于各种不确定因素的影响,使企业财务收益与预期收益发生偏离的可能性。企业财务风险具备如下特征:①客观性,不以人的意志为转移而客观存在。②全面性,存在于企业财务管理的全过程,并体现在多种财务关系上。③不确定性。在一定条件下,财务风险随着影响财务活动的各种因素变化而变化。④共存性。风险与收益成正比,风险越大收益越高,风险越小收益越低。⑤激励性。一旦出现财务风险,企业如果能够及时采取有效措施加以防范,将财务风险降低到最小程度,可获取经济效益的最大化。

二、企业财务风险的成因

(一)财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境

财务管理的宏观环境复杂多变是产生财务风险的外部原因。持续的通货膨胀,将使企业资金供给持续发生短缺,货币性资金持续贬值,实物性资金相对升值,资金成本持续升高。而利率的变动必然会产生利率风险,包括支付利息过多的风险、产生利息的投资发生亏损的风险和不能履行偿债义务的风险。市场风险因素也会对财务风险有很大的影响。财务管理系统如果不能适应复杂而多变的外部环境,必然会给企业带来困难。

(二)企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足

市场经济条件下,只要有财务活动,就必然存在着财务风险。许多企业的财务管理人员及企业经营者对财务风险缺乏足够了解,风险防范意识不强,不能从根本上把握风险的本质,认为只要管好用好资金,就不会产生财务风险。由于风险意识淡薄,我国大部分企业还未建立财务风险预测、预警、防范和控制系统,致使财务风险时有发生。

(三)财务决策缺乏科学性导致决策失误

目前,我国企业的财务决策普遍存在着经验决策和主观决策现象,由此导致决策失误经常发生,从而产生财务风险。例如在固定资产投资决策中,由于对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析研究,加之决策所依据的经济信息不全面、不真实,及决策者决策能力低下等原因,导致投资决策失误频繁发生。决策失误使投资项目不能获得预期的收益,投资无法按期收回,给企业带来巨大的财务风险。

(四)企业内部关系混乱

企业内部各部门之间及企业与上级企业之间,在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明,管理混乱的现象,造成资金使用效率低下,资金流失严重,资金的安全性、完整性无法得到保障。由于筹资决策失误等原因,企业资金结构不合理的现象普遍存在。

三、企业财务风险防范的具体对策

(一)提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力

面对不断变化的财务管理环境,企业应设置高效的财务管理机构,配备高素质的财务管理人员,健全财务管理规章制度,强化财务管理基础工作,使财务管理系统有效运行,防范财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。

(二)不断提高财务管理人员的风险意识和素质水平

随着市场经济建设的不断深入和市场体系的不断完善,企业财务管理对财务人员的素质提出了更高的要求。这些要求包括:要树立较强的风险防范意识,加强风险教育,将风险防范意识渗透于财务管理工作的各个环节;要掌握扎实的财会专业知识,具备财务信息的收集,整理和分析能力,提高自身风险意识;要具有对财务风险的敏感的、准确地职业判断能力,及时、准确的估计和发现潜在的财务风险,并能对具体环境下的风险做出判断和提出解决方案;要求掌握相关的金融、证券、投资等方面的知识,在企业决策中发挥参谋作用,同时要与生产、销售、人力资源等部门广泛联系,把企业的资金合理配置到最需要的地方,从而使资金得到有效利用, 减少风险。

(三)提高财务决策的科学化水平,防止因决策失误而产生的财务风险

(1)在筹资决策过程中,企业应利用筹资渠道多元化的客观优势,正确选择筹资方案,合理安排借入资金比例,要合理安排资本结构,合理安排筹资期限组合,确定适当的筹资渠道。由于从不同的筹资渠道借入资本的成本不同,所承担的风险也不相同,因此在进行负债筹资时必须结合自身情况综合分析,选择适当的筹资渠道。

(2)在投资决策过程中,企业应深入细致地进行调查并做好可行性研究。按照如下步骤作出决策:估计投资方案的预期现金流量;估计预期现金流量的风险;确定资金成本的一般水平;确定投资方案的现金流量现值;将投资方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较,如果现金流入量现值大于现金流出量现值,可以接受该投资方案,否则应拒绝该投资方案。

(3)在资金回收决策过程中,企业要减少资金回收风险。首先,要加强现金管理,确定最佳现金持有量。要严格控制现金的量,既要避免现金过多而使企业失去其他获利的机会,也要避免现金过少影响流动性。其次,要加强应收账款的风险管理,加快应收帐款的回收。

(4)在收益分配决策过程中,制定合理的分配政策,既能使投资者受益,又顾及企业的长远利益,保证企业扩大再生产经营的资金需要。既要控制资金成本,又要充分调动投资者的积极性。

(四)建立完善的公司治理结构,有效防范财务风险

要推动企业公司治理结构不断趋于完善,首先建立激励约束主体。在两权分离条件下,内部治理结构的股东大会和监事会就是行使激励约束权的主体。其次,形成公司内部的制衡关系,建立内部决策结构。建立内部治理结构,一是为了防止经营者违背股东的利益,二是为了确保经营者决策的正确。没有前者,经营者很可能将出资者的利益转化为自己的利益;没有后者,出资者不可能得到利益,甚至遭受资本损失。

第7篇:决策者的财务管理范文

[关键词] 财务 分层管理 意义

一、现代企业制度下财务分权分层管理的基础

现代企业不仅对全部法人财产实际享有占有、使用、收益和依法处分的经济性质的权利,而且还具有财产所有权的排他性,比经营权更具主体性和独立性。法人财产权的核心内容是各项财权。现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体已成为一个具有统一不可分的整体性。这一财务主体的明确为财务管理工作指明了活动的范围,也为分层次的财务管理活动确立了前提。然而企业只是一个虚拟的利益主体,在本质上是一个“契约的结合体”,企业的利益最终通过所有者、经营者等要素的利益来体现。因此企业财务管理工作只能由分层次的财务管理主体来承担,法人的财产权起了承上启下的作用。

二、企业法人治理结构与分权分层次财务管理的关系

1.所有者财务。在现代企业制度下,企业的财产权与所有者的财产权相分离,企业所有者“外在于”企业,但资本所有者仍然是企业决策的最终来源,即企业经营行为的最大决策归根到底是由所有者决定或认可的,而且现代企业的“资合”性质也使得最大所有者拥有最大的决策权。一般情况下,明智的所有者不直接干预企业的生产经营,但享有按投入公司的资本额享有资产收益、重大决策和选择管理等有关所有者权益变化的重大财务决策,这也是所有财务的权利基础。可见所有财务从实质上看,就是对经营者财务行为的约束,以确保资本安全和增值的监控机制。凡是经营者的经营行为有可能损害、减少资本权益时,都应当得到必要的约束;反之,都应当得到必要的激励。

2.财务经理财务。财务经理财务是较低层次的财务管理,是具体操作性财务,注意日常财务管理,其着眼点主要是企业资金的营运问题,特别是现金的流转问题。在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时,我们并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。因为所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现,而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。根据外国经验和我国的具体情况,可规定财务经理的职责如下:(1)拟定各种计划;(2)日常的具体财务决策;(3)财务分析与报告;(4)处理与银行的关系;(5)现金管理;(6)信用管理等。财务经理的职责是由他们的地位决定的。因此,如果把财务管理的全部内容界定为财务经营的职责范围,其局限性是十分明显的。

三、企业实施财务分层管理的重要意义

1.有利于正确处理出资者和经营者的矛盾。出资者与经营者之间的财务关系是企业财务关系中的一个重要方面,两者之间的矛盾也是现代企业中的突出矛盾。在现代企业制度下,资本出资者与企业经营者出现分离日趋明显,也即所有者并不一定是企业的经营者,而经营者作为独立的理财主体,排斥包括所有者在内的任意干涉。所有者必须对经营者进行有效的激励和监督,而出资者财务必须行使一种监控权利,其主要职责就是约束经营者的财务行为,以保证资本安全和增值。如果不强调所有者财务,势必会造成现代企业中作为经营者的内部人控制企业,损害所有者利益的严重局面。

2.将财务管理分为所有者财务与经营者财务也为会计委派制提供了理论依据。由于出资者财务与经营者财务在管理主体、管理内容和管理特征之间的差异,为满足两者在管理方面的信息要求,必须建立与之相适应的信息提供系统。会计人员既担负着为所有者提供会计信息的任务,也担负着为经营者提供会计信息的任务。会计人员的这种双重身份以及经营者与所有者的利益矛盾使会计人员无所适从,既不能真正履行为所有者服务的责任,也难以发挥为经营者经营服务的作用。由于财务人员直接受聘于企业经营者,某些情况下可能会发生会计人员与经营者合谋的行为,使所有者的利益蒙受损失,尤其是大量国有资产的流失,给国家带来巨大的损失。财务分层说将财务管理分为出资者财务和经营者财务两个层次,要求财务会计作为所有者财务的信息系统,以服务于所有者财务管理为其主要目标。经营者虽不再直接控制会计人员,却仍可以利用财务会计的信息进行经营决策,另外,经营者应建立为其经营管理服务的管理会计系统。这种体制下,财务会计人员可由所有者直接委派,直接领导;管理会计人员由企业经营者直接委派,直接领导。这样做一方面可以明确会计人员的身份,避免现时体制下会计人员与企业经营者合谋的弊端。

3.将经营者财务分为总经理财务和财务经理财务有利于企业总经理全面把握企业财务活动,正确进行财务决策与协调。总经理作为企业的总代理人,要全面负责企业的生产经营活动,全方位进行企业管理。财务活动作为企业管理的重心,是总经理经营管理的重头戏。从财务协调方面分析,把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调,实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一,仅仅依靠财务经理的努力而没有企业总经理的参与是不可想象的。对企业经营活动全面负责的总经理,其财务管理的着眼点是长远的和全局性的决策和协调,总经理不可能也没有必要事无巨细,事必躬亲地进行财务活动的日常管理,这一职责应由经营者财务的操作性财务——财务经理财务来履行。

参考文献:

[1]郑新生:论现代企业财务分层管理与调控.金融世界,2001年第3期

第8篇:决策者的财务管理范文

关键词:广义财务管理理论;宏观环境;财务决策

财务决策,是选择和决定财务方案、政策的过程,企业财务决策通常属于短期财务决策。对最令人满意的财务方案进行确定,是财务决策的直接目的。在企业中,只有对具有较高有效性及可行性的方案进行确定,才能使财务决策发挥其本身最大化价值,促进企业目标更快实现。所以,在整个财务管理中财务决策属于核心性存在。立足广义财务管理理论,对宏观环境与财务决策的关系进行研究,对企业决策及财务管理理论与实践创新均具有重要指导意义。而在分析宏观环境和财务决策的关系前,我们首先应对广义财务管理理论本身有一定了解。

一、广义财务管理理论

广义财务管理理论体系的起点为财务管理环境,其前提与导向则分别为财务管理假设与目标,该理论结构包含内容很多,除财务管理基本及通用业务理论,还包括财务管理特殊业务理论等。广义财务管理理论体系构建由王化成初步提出于上世纪九十年代中期,该理论是从实践发展需求出发而提出的。广义财务管理理论是对财务管理研究内容的拓展,也是对狭义财务管理理论界定的突破,将广义筹资、投资、分配等问题纳入财务管理研究领域中,并根据企业管理环境和宏观环境在广义视角下对具体的财务决策问题进行研究,促进了财务管理理论研究的极大丰富,且实现了与社会生活发展的紧密联系。

广义财务管理理论体系提出时,我国财务管理研究还未完全进入稳定发展状态,通过对我国财务管理2000年前的研究可以发现,“就财务谈财务”的思想是大部分研究的核心,在学科交叉及跨学科发展的研究方面明显比较欠缺。随着人们对环境因素认知的进一步深入,“广义”概念中的研究链条逐渐独立出来,开始着重环境这一起点的作用机理,当前梳理的逻辑环境中除了包括财务管理环境、假设外,还包括其目标、决策等,进一步明确了企业治理的“桥梁”作用,即企业治理在财务管理环境到财务决策转变过程中的重要性。在宏观环境不断变化的同时,公司组织结构也在不断变迁,在这些外部与内部环境的影响下公司的控制权结构发生了较大变化,财务决策模式及经营效率也由此发生变化。在与财务管理有关的各种研究中,其逻辑起点逐渐落脚于财务管理环境。广义财务管理理论中加重了对宏观环境的研究,尤其进入新时期后,基于中国宏观背景的财务管理理论研究迅速发展。越来越多的学者开始坚持价值导向,融公司治理与价值为一体,将财务决策行为当成中介桥梁,对财务管理研究的路径传导和闭环运动给予更多关注,注入了更多的生命力与创造性给财务管理理论研究。广义财务管理理论视角下的宏观环境主要包括政治、经济、文化、技术、法律等因素,可提供各种支持保证给企业交易活动,促进企业交易活动运行和展开得更加顺利。宏观环境的不同,会一定程度上影响市场交易成本,使其产生差异性,而其差异又会对企业一系列规范行为产生直接影响,进而对企业的财务管理决策产生影响。因此,在财务管理研究中,必须加强对宏观环境与财务决策的研究,这也是广义财务管理理论所一直强调的。

二、广义财务管理理论下的宏观环境与财务决策相关性

广义财务管理视角下,宏观环境中的不同要素对财务决策所产生的不同影响,即是宏观环境与财务决策之间关系的鲜明体现。

(一)政治环境对财务决策的影响

近年来的财务研究中,热点莫过于政治学与财务学的交叉研究。在财务决策中,政治环境所起到的影响主要体现在三个部分。第一部分为政治关联,企业的发展处于我国宏观制度环境中,必然直接或间接地域政府存在一定关联。政治关联的建立对公司的财务决策很显然是极为有利的,将会对国有商业银行的信贷决策产生影响,且会对企业部分商业特权的赋予产生影响,明显提高公司股票价值。不过,政治关联也会使企业价值和员工配置效率产生损坏性影响,尤其对国有企业投资效率具有明显负面影响。第二部分为政府干预,政府对市场的干预和调控,主要目的在于避免市场失灵产生不可控的后果。民营企业受政府干预过多时,虽然可促进政府扩大就业等目标的实现,但却也会发生国有上市公司在投资方面产生过度问题。

(二)法律环境对财务决策的影响

法律制度、产权保护程度等差异,对企业治理结构的影响,在发达国家与我国有鲜明的体现。法系和相关法律制度,是法律与财务决策研究展开所围绕的两个主要方面。“法与财务”热潮的掀起,使更多的人认识到国家对投资者的法律保护越好,公司收益得到的维护将会越多,公司资本成本也就越能被有效降低。在影响财务决策的相关法律法规中,关联较大的有公司法、证券法及税法等。其中公司法在财务决策中的影响比较为人们所熟知,主要体现在股权结构、分配利润及员工薪酬等方面;证券法对财务决策的影响主要体现在公司股票发行的各种方式,上市、交易过程中对信息的披露等;税法对财务决策的影响主要体现在税收征管、税率变动及调整等方面。

(三)经济环境对务决策的影响

在企业财务决策过程中,经济环境的变化是最直接的因素之一,其影响机制主要表现为经济周期与经济政策两种。经济周期是针对总体经济而言的,主要指其紧缩与扩张周期性波动变化过程。经济周期与盈利水平的关系一直是经济学家研究的焦点,研究发现两者之间呈正相关关系,整个经济的运行状况越好,盈利水平越高,宏观经济周期对公司盈利能力有着重要影响。

(四)社会环境对财务决策的影响

社会环境的形成,与人类社会历史发展长期积淀是分不开的,其构成要素除了包括特定的价值观念、风俗习惯外,还包括伦理道德规范、等。根据我国许多企业的融资手段可以发现,在我国法律保护仍然不完善的今天,通过非正式融资渠道,许多私营企业也取得了长足发展,而促成这些融资渠道的重要因素在于声誉机制及个人关系等。企业声誉是其在特定社会文化环境中所形成的,在这一社会文化环境中企业声誉越高其业绩也会更好。目前,学者们对于公司经营与决策中文化的影响机制正在投注越来越多的关注。

三、基于宏观环境与财务决策相关性下的财务管理对策

(一)强化政治及法律环境考察

政治环境及法律环境,对企业的改变性影响主要体现在两方面,其一为企业市场交易成为,其二为企业未来经营的预期,而这些都会较大地影响企业人力资产投资动机等。除此之外,企业在对市场化业绩评价和激励机制进行构建的过程中,也会被政治关联等影响,从而对企业人力资源的分配产生影响。所以,财务管理研究应加强对政治及法律环境的考察,通过考察使政治环境及法律环境等如何作用于企业财务决策的路径更加深入的说明,对企业价值增长受到制度环境的影响机理进行揭示。

(二)对社会文化因素深入研究

新兴市场国家许多企业,近年来均在各种非正式途径下对某一集团进行依附,从而提升企业的竞争力。而这些非正式途径中,除了血缘、婚姻、同学及工作关系外,还包括其自身的声誉等,通过声誉机制,许多企业虽然表面上看起来无控制权关系,但从实质上来说同样构成了内部资本市场。综观这些途径,无一不与声誉机制、关系、道德准则等社会文化因素有关,对社会文化因素作用企业财务决策的机制进行深入研究,对社会文化因素与政治及法律环境的相互作用机理进行研究,有利于企业财务决策更好地利用社会文化因素。

(三)对宏观经济环境深入关注

从人类社会进入二十世纪后所经历的多次金融危机可以看出,宏观经济环境对企业财务决策的影响是显而易见的。在对政府政策效果进行评估的过程中,微观企业会受到政府宏观经济政策的何种影响也是评估因素之一,这一指标同时是修正政府决策行为的重要依据。关于这一点,学术研究自然也必须提高重视。虽然宏观经济政策对企业财务行为的影响,已经得到越来越多学者的关注,但目前仍然较难把宏观经济环境影响微观企业行为的机制完整揭示出来,研究之路仍然比较长远。随着我国宏观经济环境近年来的日益复杂多变,及宏观经济政策的频繁出台,提供了绝好的机会给上述研究的开展。

(四)对技术环境变迁的影响加强探索

经济的快速发展,为科学技术的发展提供了充足资金,推动了其迅猛发展,各种新技术被应用于企业信息搜集中,不仅改变了企业信息搜集途径,同时大大提高了其信息搜集效率。

集团企业在信息技术的基础上实现了集中管理,新型财务管理手段的应用,对企业筹资与投资模式具有间接的影响。为了拓展财务管理理论的研究视野,广义财务管理理论应加强对此问题的研究,对技术环境变迁所带来的企业决策变化进行探索。

四、结语

宏观环境的变化,密切关系着企业行业环境和内部环境,而企业财务决策正是这几种环境共同作用的结果。立足广义财务管理理论,梳理清楚宏观环境和财务决策的关系,对宏观环境影响财务决策的机制进行分析,有利于提供更多有益的参考给财务管理实务工作。与此同时,通过对可行的研究建议的提出,有利于找到广义财务管理理论深入研究的方向,更加全面推动我国财务管理理论研究。

参考文献:

[1] 付冬梅.从广义财务管理理论体系分析宏观环境和财务决策相关性[J].环球市场信息导报,2016(17):29-29.

[2] 赵寅珠,张锐强.企业财务风险的成因及对策分析[J].商业经济,2010(4):47-48.

[3] 蔡云飞.公司财务风险分析与策略研究[J].中外企业家,2013(27):91-91,93.

[4] 立国.公司财务控制常见问题浅析[J].现代商业,2014(8):200.

[5] 高敬博,宋英慧.企业财务风险及其控制问题研究[J].商业经济,2016(5):52-53.

[6] 张佳.公司治理对超额现金持有及其市场价值的影响-基于我国上市公司数据的实证研究[D].浙江大学,2010.

[7] 余成武.浅析我国企业并购所面临的财务问题及改善对策[J].财经界,2013(6):194.

第9篇:决策者的财务管理范文

[关键词]财务分层管理意义

一、现代企业制度下财务分权分层管理的基础

现代企业不仅对全部法人财产实际享有占有、使用、收益和依法处分的经济性质的权利,而且还具有财产所有权的排他性,比经营权更具主体性和独立性。法人财产权的核心内容是各项财权。现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体已成为一个具有统一不可分的整体性。这一财务主体的明确为财务管理工作指明了活动的范围,也为分层次的财务管理活动确立了前提。然而企业只是一个虚拟的利益主体,在本质上是一个“契约的结合体”,企业的利益最终通过所有者、经营者等要素的利益来体现。因此企业财务管理工作只能由分层次的财务管理主体来承担,法人的财产权起了承上启下的作用。

二、企业法人治理结构与分权分层次财务管理的关系

1.所有者财务。在现代企业制度下,企业的财产权与所有者的财产权相分离,企业所有者“外在于”企业,但资本所有者仍然是企业决策的最终来源,即企业经营行为的最大决策归根到底是由所有者决定或认可的,而且现代企业的“资合”性质也使得最大所有者拥有最大的决策权。一般情况下,明智的所有者不直接干预企业的生产经营,但享有按投入公司的资本额享有资产收益、重大决策和选择管理等有关所有者权益变化的重大财务决策,这也是所有财务的权利基础。可见所有财务从实质上看,就是对经营者财务行为的约束,以确保资本安全和增值的监控机制。凡是经营者的经营行为有可能损害、减少资本权益时,都应当得到必要的约束;反之,都应当得到必要的激励。

2.财务经理财务。财务经理财务是较低层次的财务管理,是具体操作性财务,注意日常财务管理,其着眼点主要是企业资金的营运问题,特别是现金的流转问题。在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时,我们并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。因为所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现,而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。根据外国经验和我国的具体情况,可规定财务经理的职责如下:(1)拟定各种计划;(2)日常的具体财务决策;(3)财务分析与报告;(4)处理与银行的关系;(5)现金管理;(6)信用管理等。财务经理的职责是由他们的地位决定的。因此,如果把财务管理的全部内容界定为财务经营的职责范围,其局限性是十分明显的。

三、企业实施财务分层管理的重要意义

1.有利于正确处理出资者和经营者的矛盾。出资者与经营者之间的财务关系是企业财务关系中的一个重要方面,两者之间的矛盾也是现代企业中的突出矛盾。在现代企业制度下,资本出资者与企业经营者出现分离日趋明显,也即所有者并不一定是企业的经营者,而经营者作为独立的理财主体,排斥包括所有者在内的任意干涉。所有者必须对经营者进行有效的激励和监督,而出资者财务必须行使一种监控权利,其主要职责就是约束经营者的财务行为,以保证资本安全和增值。如果不强调所有者财务,势必会造成现代企业中作为经营者的内部人控制企业,损害所有者利益的严重局面。

相关热门标签