商业中心运营管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商业中心运营管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商业中心运营管理范文

关键词：万达广场；运营管理；纽带作用

一、引言

大连万达集团创立于1988年，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，作为支柱产业之一的万达广场商业地产，已经在全国61个城市投资建设了87个万达广场。截止2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元，并逐渐探索出成熟的商业地产运营管理模式。万达广场的运营管理模式已成为商业地产发展的核心竞争力之一，在万达广场为主的服务型企业的整体运作中起到了纽带作用。

本文以万达广场为研究对象，在了解以"沟通、协作、服务"为主的管理手段和经营理念的基础上，对万达广场环境、经营、服务和租赁等运营管理现状深入分析，从中探讨出运营管理在服务型企业中的纽带作用，并根据现存问题为万达广场运营管理的发展提供建设性意见。同时，为相关服务型企业探索运营管理发展模式提供必要的借鉴和经验总结。

二、万达广场运营管理现状

万达集团的运营模式发展之路：分为三个阶段：一代、二代、三代。一、二代主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉；三代则是万达广场，即城市综合体。但好的商家交纳的租金要比普通商家低得多，这样万达集团的盈利空间就得不到很好的发展，而有名商家的优惠条件可能就对普通商家造成不公，便会引起许多的纠纷。由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子，即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，逐渐形成了现在的"城市综合体"。这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短了"养商"时间。大多数综合购物中心营运管理都存在一下问题，这些问题也是万达在发展壮大中可能会遇到的。包括：

1、客流不旺

诸多大城市开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。

2、租户难求

租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。

3、管理乏力

购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，会损害整体形象，失去顾客光顾。

三、万达广场中运营管理纽带作用的体现

万达广场运营管理部门在万达广场整体运作中起到了重要的纽带作用，日常工作中要与各个部门、代表集团和商户之间进行谈判沟通、协调工作。万达广场购物中心的运营管理重点集中在"经营管理"上，从某种意义上说，现代购物中心又是一个统一的经营整体，经营的根本任务是保持较高的租用率，以长期获取理想的租金收益，良好的经营管理可以使购物中心不断适应外界环境的变化，并不断增强自身的竞争力，从而使购物中心能够保持较高租用率。购物中心的经营管理不仅指物业管理，而且还要采用各种营销手段增强购物中心吸引力，并根据市场环境的变化不断调整经营策略，使购物中心适应商圈消费者的购物消费需求。万达广场营运管理的作用体现在以下管理内容：

1、业态管理

业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。并且根据业态调整要求，确定招商计划，不断实现商户的优胜劣汰。

2、品牌及营销管理

需要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。

3、服务管理

购物中心运营管理商要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。销售合同中约定承租户必须服从运营管理商的统一管理；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享。

4、日常的物业管理

物业管理最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的员工工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务；客服中心负责协调内部事务，避免浪费时间；采用先进电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格管理，并按照新的物业管理条例对车辆丢失做出规定。

四、万达广场运营管理发展建议

购物中心在我国的发展前景看好的前提下，只要我们不断总结经验教训，积极借鉴国外经验，定能促进我国购物中心健康发展。本文对万达广场运营管理提出如下发展建议：

1、培训，培养优秀的运营管理团队，充分发挥主导桥梁角色

万达广场要营运得当，有赖专业的运营管理团队发挥其主导及桥梁角色，包括（1）营造舒适的购物环境。这是指最基本的硬件维护及管理，为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境；（2）加强业主及商户之间沟通。管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求，整合意见，提出方案并贯彻执行；（3）定期检讨商户组合、物业档次定位。管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料可作为增加受欢迎店铺，提升万达广场市场价值的依据之一。

2、营运管理日常工作制度化

万达广场营运管理的基本特点是细致、标准、效率、协作、创新。其中，细致性：要求对烦琐、细致而又重要的小事，必须立即处理；标准性：指营运的流程与规范是要严格执行的；效率性：指营运工作完成要高效，一方面营运工作不是分割的，另一方面营运具有很强的时间性；协作性：指营运的工作要各个部门、全体员工共同参与，使营运的良好水准长久维持；创新性：指营运的最终目标是营造不断吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。

五、总结

万达广场购物中心作为一种新近在中国兴起的零售业态，会随着社会经济的发展、城市规模的扩大、汽车普及率的提高、人口由城市中心区向郊区的迁移而不断发展变化，其发展前景非常乐观。万达广场的统一的营运管理目的是最终使租户彼此之间相互促进和协同，持续满足城市商业发展和消费者需求。从这层意义上讲，万达的效益提升有赖于整体功能的发挥，营运管理对象在形式上是租户，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点，只有以市场为导向、以消费者为核心，才能够不断创新，迎接更多更强的挑战。

参考文献：

[1]李晓熊.万达广场的运营管理[N].经济日报，2012-6-20（5）.

[2]王飞翔."万达广场"模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012，（14）..

第2篇：商业中心运营管理范文

关键词：商业银行；运营风险；对策

Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.

Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures

中图分类号： F239 文献标识码：A

随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。

一、我国商业银行运营风险管理现状

从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。

（一）我国商业银行运营风险管理演变过程

我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪90年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。

20世纪80年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如下表。

表1 运营改革前后的指标比较 单位：%

主要经营指标 改革前 改革后

平均资产收益率 1.0 1.5

平均资本收益率 14 20

平均风险率（成本/收益） 63 50-55

资料来源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.

然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算的基础工作，内容比较单一。

20世纪90年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。

进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Service，简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行的95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年时，平均每周新增客户5000至6000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%，扩大了市场份额，减少了运营成本，提高了经济效益。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。

（二）我国商业银行运营风险现存形式

一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年的大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。

二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。

三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。

四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年，某银行中午12:00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。

二、我国商业银行运营风险管理存在的问题

我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。

（一）运营风险管理的制度问题

业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。

（二）运营风险管理的绩效问题

层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。

三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策

（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设

在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。

（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式

建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。

（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版

进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好的服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。

在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。

参考文献

[1]顾京圃：《中国商业银行操作风险管理》，中国金融出版社，2006.

[2]姜文瑞、王冬梅：《国有商业银行柜面业务操作风险研究》，金融论坛，2007年第12卷第1期.

[3]张文秀：《我国商业银行操作风险管理问题与对策分析》，财经界，2011（3）.

第3篇：商业中心运营管理范文

关键词：商业银行；运营风险；对策

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2013年10月23日

随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。

一、我国商业银行运营风险管理现状

从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。

（一）我国商业银行运营风险管理演变过程。我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪九十年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。

20世纪八十年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如表1所示。（表1）

然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算基础工作，内容比较单一。

20世纪九十年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。

进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年平均每周新增客户5，000～6，000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。

（二）我国商业银行运营风险现存形式

一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。

二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全、不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。

三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。

四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年某银行中午12：00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。

二、我国商业银行运营风险管理存在的问题

我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。

（一）运营风险管理的制度问题。业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。

（二）运营风险管理的绩效问题。层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。

三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策

（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设。在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。

（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式。建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。

（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版。进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好地服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。

在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。

主要参考文献：

[1]北京特华财经研究所课题组.金融后台业务发展的国际新趋势.投资北京，2007.6.

第4篇：商业中心运营管理范文

摘要：文章在分析营运资金管理现状的基础上，从企业商业模式创新的视角，结合渠道管理理论，以小米科技公司为例，分析了企业商业模式创新对营运资金管理的影响，以期为提高企业营运资金管理水平提供借鉴。

关键词：商业模式 营运资金管理 渠道

随着经济新常态时期的到来，我国的经济结构不断优化升级，经济发展动力从原先的要素驱动和投资驱动向创新驱动逐渐过渡。在经济转型关键期，企业如何正确认识新常态，适应新变化，抓住新机遇，对企业的健康发展尤为重要。目前，我国企业普遍面临着营运资金短缺的问题。营运资金作为企业日常流动性较大、周转时间较短的资金，其管理水平决定了企业一定期间内的盈利能力高低。营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，其研究的不断深入和发展，对于企业的可持续发展起着关键作用。

一、营运资金管理研究现状

营运资金，也被称为营运资本。广义的营运资金即总营运资本，具体包括货币资金、应收账款、存货等占用的资金，是指企业投放在流动资产上的资金总和。狭义的营运资金也被称为净营运资金，是从会计的角度定义的营运资金，是指某时点内企业的流动资产总额减去企业的流动负债总额。流动资产和流动负债是构成营运资金的两个重要方面，营运资金不仅是两者的差额，更是两者关系的反映，强调从流动资产和流动负债两个方面进行营运资金的管理。

2009 年8月8日，由中国会计学会和中国海洋大学共同发起创建了“中国企业营运资金管理研究中心”，该中心汇集多名专家学者及研究人员，定期开展相关的学术研究会议，深入探讨研究营运资金管理的相关问题，开创了营运资金管理研究的新时代。

王竹泉、徐金泉（2010）基于农林牧渔业四家龙头企业的供应链运作，分析其绩效提升的业务创新模式和品牌价值及其影响力，认为将营运资金管理与渠道管理和供应链管理相结合已成为提高其管理绩效的一种新的发展趋势。该模式下，渠道管理以供应链为基础，融合、协同提升企业的营运资金管理绩效。杜媛、姚连军（2014）通过计算分析发现，营销渠道是企业经营性营运资金的主要投放领域，而企业管理重心却都是生产渠道和采购渠道，并对如何确定营运资金的管理重心提供了一种新思路。

二、商业模式的研究现状

对于商业模式，业界没有统一的定义，类似商业模式概念的提出可以追溯到上世纪九十年代，商业模式最早被著名管理W大师彼得・德鲁克称为经营理论（Business Theory）。

Morris（2003）通过归纳前人所做的研究，提出应整合经济视角、运营视角、战略视角，以更完整的视角定义商业模式：“商业模式是一种简单的陈述，旨在确定如何定位和整合企业战略方向、运营结构、经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量，以在特定的市场中建立竞争优势。”

在前人研究的基础上，Osterwalde提出了商业模式的一个更全面的定义：“商业模式是一个概念性的工具，包括一组元素及其关系，并可以表示公司的获利逻辑；商业模式是以创造利润和保证维持生存的收入流为目的，并致力于价值和关系资本的创造、营销和服务的体系结构，这个体系结构由公司及其合作伙伴网络所组成，可以提供一个或者若干客户群的价值。

国内一些学者也对商业模式的概念做出了界定。卢丹（2008）指出，商业模式是企业保持其持续经营的一系列决策和执行，根据行业环境和竞争状况，实现源源不断的利润和现金流入。通过独特的价值主张，建立完善的营销方案渠道，合理组织资金的有效运作，为客户提供满意的产品和服务，最终实现投资回报，获取利润。罗珉（2009）则将商业模式定义为一个集合，这个集合包括企业的战略创新、组织体系和制度安排。在这个集合里，企业能够清楚地认知外部条件和内部资源及能力。企业自身、客户、供应链上下游合作伙伴、员工以及其他利益相关者都在这个集合里进行整合，从而为企业创造出超额利润。

如今，在互联网的时代背景下，商业模式涵盖了运营视角、经济视角和战略视角下的管理机制。在经济层面，互联网衍生的大数据能够为企业创造价值，使得企业不仅可以以较少投入获得较多产出，还可以提高产品和服务增加值。在运营层面，通过对网络和数据的有效利用，可以提高运营效率，优化运营流程，降低运营成本，实现信息共享，增加信息透明度，最终降低交易成本。在战略层面，为满足客户需求，大数据的分析对客户细分、市场地位、差异化优势等起到积极作用，为提升企业竞争力创造了条件。时代的发展正是商业模式不断创新的动力之源。

三、商业模式创新对营运资金管理的影响机制分析

目前，很多学者都认同商业模式是用来阐述一个企业的价值观、收入渠道、盈利渠道和企业的管理机制。笔者认为，商业模式可以理解为企业为维持其持续经营以及获取利润的一系列机制，或者是企业维持其稳定的现金流和利润流的经营模式。王竹泉教授等学者的研究表明，营运资金的管理与渠道管理相融合成为一种新趋势。企业的商业模式各不相同，但基本上可以归结为企业与顾客、供应商、合作伙伴相联系的产品、服务、信息、资金等要素的集合。商业模式的创新一般是以其价值实现流程为切入点，着手从各个业务流程进行创新。结合渠道管理思想，本文将从以下三个角度，即采购渠道、生产渠道和营销渠道分析商业模式创新对营运资金管理的影响。

（一）采购渠道对营运资金管理的影响。影响采购渠道中营运资金管理的主要项目包括材料存货、预付账款、应付账款等。采购渠道是企业一切生产经营活动开始的基础，供应商和采购模式的选择成为采购渠道营运资金管理的重要影响因素。企业应结合自身经营状况，选择合适的供应商，建立伙伴关系，维持良好的商业信誉，降低营运资金周转期，提高营运资金管理绩效。

（二）生产渠道对营运资金管理的影响。生产活动中的营运资金主要受到在产品存货、其他应收款、应付职工薪酬和其他应付款等的影响。企业生产活动过程期间发生的各项费用支出都归结到生产成本进行核算，要降低生产渠道营运资金周转期，产品生产模式的选择、企业内部流程的优化和产业链的整合显得尤为重要。

（三）营销渠道对营运资金管理的影响。营销渠道中涉及营运资金管理的项目主要有产成品存货、应收账款、预收账款、应交税费等。营销渠道的创新主要表现为由传统的线下销售逐步开始依靠互联网线上销售渠道，线下渠道由分销为主直销为辅转变为直销为主分销为辅，线上渠道和线下渠道结合，销售推动生产，顾客满意度提高，产品库存减少，营运资金管理绩效提升。

四、小米商业模式创新对其营运资金管理的影响

小米科技公司成立于2010年，作为一家智能手机、互联网电视和智能家居技术的创新型企业，跻身中国产品市场。小米的商业模式创新主要表现在以下三个方面：

（一）小米采用“自主设计、生产外包”的生产制造模式。小米以“为发烧而生”为开发理念，以“高配置低价格”的产品定位，自主研发出的产品颠覆了传统手机市场。同时作为新创企业，小米营运资金不足，生产外包，借用现已成熟的手机供应链，不仅降低了研l和制造成本，也实现了规模效应。“生产外包”的运作模式不仅降低了企业自身的生产成本，也促进了合作伙伴的协同发展，形成合作双方的互利共赢。

（二）小米采用B2C的电商模式和“轻资产”相结合的运营模式。B2C电子商务模式使企业直接面对消费者，更加及时地了解消费者需求与反馈，同时缩减中间渠道成本，可以从根本上决定商品价格，提高消费者满意度。小米采用线上预订的销售方式，先收款，后生产发货，不仅可以和上游供应商进行谈判，具有供应链议价的优势，还缓解了资金压力，降低了存货成本，提高了营运资金管理绩效。

（三）小米采用饥饿营销和网络营销为主的营销方式。小米手机每次都是限量发售，造成一种需求大于供给的假象，再者可以对批量产品的质量实施控制和反馈，避免后续产品出现问题。小米通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本，提高其品牌知名度，与线下渠道相结合，坚持服务营销，提高服务质量，形成品牌效应，扩大其市场份额。

基于渠道管理理论，小米商业模式的创新有效地提高了采购、生产、营销渠道的营运资金管理绩效：小米的“生产外包”和“轻资产”模式有助于降低成本，具体包括企业的制造成本和存货成本，优化采购和生产渠道的营运资金管理；小米的网络营销方式能够有效降低销售成本，提高了营运资金管理效率。因此，企业资金管理除了有效的管理和合理利用营运资金各渠道涉及的存货、应收账款等，还应与企业商业模式及业务流程的创新相关联，从整体性和系统性的角度进行营运资金的管理，从而创造利润，保证维持生存的资金流相对稳定，以提高企业营运资金管理效率。X

参考文献：

[1]王竹泉，徐金泉.渠道融合、协同与营运资金管理绩效提升――基于农林牧渔业供应链运作的多案例研究[J].财会月刊，2010，（12）：3-5.

[2]杜媛，姚连军.企业经营性营运资金管理重心与管理策略研究――离散度下的启示[J].财经论丛，2014，（10）：50-58.

[3]罗珉.商业模式的理论框架述评[J].当代经济管理，2009，（11）：1-8.

[4]李争光，李萍，施鲁莎.企业营运资金管理绩效评价指标体系研究[J].商业会计，2011，（12）.

第5篇：商业中心运营管理范文

关键词：商业地产；内涵；运营模式；建议

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

1、前言

商业地产的快速发展，使其问题也不断暴漏，商业地产的研究探讨成为学术界研究的重点。本文通过对商业地产运营模式的不足进行分析，对其运作模式的改善提出一些建议。

2、商业地产的内涵

商业地产的涵义分为广义和狭义两种。从广义上看来，商业地产包括各种非居住性以及非生产性物业，如会议中心、公寓、办公楼和商业服务业所对应的各种经营场所等。从狭义上看来，商业地产指那些被商业服务业用来经营的各种物业形式，如休闲、娱乐、零售、健身、餐饮设施，其对应的经营模式、融资模式、开发模式和其对应的用途、功能等都和办公楼、公寓、住宅等地产形式有所区别。目前，商业地产囊括了丰富的内容和形式，而对其研究的较为普遍的是狭义意义下的商业地产，特别是零售方面的商业地产。本文所研究的内容皆以狭义上的涵义为基准。商业地产是一种综合性行业，兼有投资、商业以及地产三重特征，既和单纯的商业或者投资有所区别，也和住宅房地产有所区别。商业地产和住宅地产有别之处在于商业地产对后期相应的管理以及经营更加关注，并且开发潜力大，周期长，对资金要求往往更高。当前，商业地产迅速而大量的涌现于全国各个城市，据统计，全国各个城市纷纷都有对应的商业街，仅步行商业街就多达两百条以上。房地产开发逐渐转向商业地产为大势所趋，而且商业地产可以给企业带去更好的效益。

3、运营模式中的不足

经济整体不够景气，这种情况打击投资者的热情也可能将小投资者或者投资集团对应的投资推向他处; 此外，经济危机限制了个人消费，减缓了零售业发展步伐，甚至可能因为经营亏本而隐退市场，这些都给商业地产招商造成了影响，甚至削弱了商业地产的收益。对我国而言，商业地产自身的金融资金欠缺，融资渠道较为单一情况阻碍了商业地产自身的资金运转，同时，金融政策由原来的宽松逐渐到收紧的过程也加大了商业地产对应的系统风险。所有这些元素共同导致当今商业地产的运营模式不稳定。

运营模式自身的不稳定性会相应的造成一定的负面影响。第一，阻碍了城市发挥其自身的功能。运营模式具有的不稳定性会对建筑体统一运营以及统一管理造成干扰，会有损商业地产对应的区域的总效用。此外，投资者并不乐观的预期也会对商业地产对应场地的建设以及开发规模带来影响，限制了城市发挥其功能。第二，给商业地产走向成熟带来了阻碍。我国商业地产逐渐由销售转向了自持，而介于当今复杂的政策形势，为了减少资金风险，又转为销售模式。这些情况对商业地产行业以及企业都十分不利，专业的运营商亦步履维艰，很难实现可持续发展。第三，阻碍了城市长期发展。很多商业地产因为没有统一管理、统一经营、统一招商而使行业发展不够景气，重复建筑同时也致使空间无法均衡发展，这些都有损城市长足发展。

4、商业房地产统一运营管理的模式构建

商业房地产统一运行管理的模式，需要在项目定位的基础上，从商业理念设计、构建运行组织结构的角度，并结合各个利益主体的需求，制定运行管理的策略，除此之外，还需要从招商、企划营销、客户服务与现场管理、物业管理等方面，提高统一管理的针对性。

4.1 项目的定位。

商业房地产统一运行管理的项目定位，需要综合项目的优势、劣势。以临沂市东关古城商业街的商业房地产的定位为例，该项目位于临沂市商业中心区，地理位置好，是临沂古城的旧址所在，商业价值非常高，适用于销售和租赁，可以为商家创造主力店品牌的优势，而劣势方面该古城商业步行街产权出售较为分散，不利于招商管理和品质提升。通过以上优劣势的分析，可以将项目定位为古城风貌步行街，为城市历史文化核心区，对外展示的窗口。

客户群体主要是文化品牌商家、商圈内居民、部分旅游者，经营定位则是以展示临沂城市的历史文化、风土人情、集休闲娱乐为一体，通过成立专业商业管理企业，以打造临沂古城商业街的品牌知名度和美誉度。

4.2 运行的策略。

首先从商业理念设计方面，寻找新的开发模式突破口，打破以往建筑和环境的格局，从客户的需求出发，将区域文化的精髓挖掘出来，尝试商业、旅游、文化等的融合，从而探究新的战略目标。其次是管理组织架构的构建，为了形成前台运行和后台运营的管理模式，会在前台设置运行部和管理部，前者负责招商、企划营销、客户服务、现场等的统一管理，后者主要针对物业的统一管理，后台则设置了品质部和行政部，分别负责品质和行政事务的统一管理。再次是兼顾各方主体的利益，其中包括消费者、经营者和投资者，以为消费者提供高品质商品和服务为目的，从经营者的角度进行统一企划营销，提升项目的知名度和人气，增强投资者的信心。

4.3 前后台运行管理。

从商业地产企业的管理组织架构分析可以看出，其统一运行管理可以从前台统一运营和后台统一运营两个角度进行管理：

4.3.1前台统一运营管理。

首先是招商统一管理，根据市场的引导机制，与业务和商家进行积极沟通，以掌握全面信息，同时建立提前预警机制，然后均衡各方的利益，而在招商流程方面，需要分析商铺销售经营的状况，以季度为时间单位进行市场调研，分析项目的业态和品牌组合，编制出合理的招商方案。其次是企划营销的统一管理，根据项目的发展需求，建立GIS识别系统，一方面提高项目知名度和经营业绩，另一方面提高广告的效果，在统一管理方面，需要以文化营销作为主线，在深入社区营销的基础上，结合休闲娱乐、健康养生等社区方式，精心设计项目营销的理念，并营造浓厚的商业氛围。再次是客户服务和现场的统一管理，客户服务方面需要接待咨询各类保修、申请等，同时处理各种投诉和对投资者、经营者、消费者的满意度进行调查，而沟通方面最常见的是座谈会、致电、上门、服务热线等。最后是物业的统一管理，在装修、卫生、保安、消防等方面，针对商家和消费者提出的要求，建立高标准的统一管理模式，以提高商家和消费者对项目的满意度。

4.3.2 后台统一运行管理。

首先是品质的统一管理，从视觉、行为、理念等的可识别化方面，对品牌进行整合，导入ISO9000质量、ISO14000环境、OASOS18000职业健康等国家标准体系，并与工商部门、税务部门、司法部门、公安部门等合作，提高品牌的权威性。其次是相关事务的统一管理，与各个政府主管部门建立良好合作关系，争取更多的优惠政策，优化项目的运营环境，全面提高项目的运营效率和服务质量。最后是根据政策和市场的变化，譬如国家商业地产宏观调整政策和消费者的投诉意愿等，对项目的管理流程、环节、内容等进行统一的调整，在不违背经济发展规律的前提下，提高项目发展的可持续性。

5、发展建议

5.1注重商业地产对应的城市景观。

商业地产对应的产品其表现出来的是各种构筑物、街道空间、广场、建筑物等，其色彩、形式、外观的多样性比那些单一建筑如住宅、酒店、写字楼等都多，所以，开发商不但要满足其在商业上的价值，也应当注重城市景观，使社会价值以及经济价值高度统一。

5.2 开发复合型模式，满足各种需求。

复合型商业地产主要表现在三个方面，一是各种商业业态相互混合，如商业街以及购物中心; 二是商业与运动、娱乐、文化、休闲等服务实施相互混合，如教育实施、银行、购物场所、邮电、健身场所等; 三是动态的娱乐、文化、服务对应的设施和静态的酒店、办公、居住设施相互混合。

5.3 改造旧城，复兴老商业街区。

老商业街区作为有着丰富文化底蕴的历史建筑，给其注入时代精华，恢复其原有的活力，打造城市特有的魅力十足的名片。应当遵循保护性开发思想，此种开发有其限度，但是并不会有损其商业价值，而且有利于挖掘旅游资源。复兴不但要更新建筑以及设备等，更需要整治其对应的综合环境，如绿化、街道空间、建筑外观以及广场空间等。

6、结束语

综上所述，商业地产的运营要从全局出发，保证具有良好的持续经营目标，这就要求其在项目定位的基础之上，考虑各方主体利益需求，制定相应的管理策略，提高项目管理的成功率。

参考文献

第6篇：商业中心运营管理范文

运营支撑系统的演进是运营商成功开展3G网络业务的关键因素之一。目前，在运营支撑系统的建设方面，中国电信运营商已经开始积极备战3G。在2007年，中国移动为其多个TD-SCDMA试验网的运营支撑系统进行系统扩容，其BOSS2.0和相应的BI(商业智能)升级版本都是面向3G运营的；同时，中国移动与中国电信均在一些业务量较大、业务种类较多的省分公司进行了OCS(实时在线计费系统)的试点，在实现融合计费的同时，为3G业务的支撑做好准备；此外，中国联通也已经完成了其新一代BSS的五省试点，并计划向十省推广，其包括了CRM、PRM、BI的BSS采用了可以面向3G平滑演进的规划。

可以说，2007年是运营支撑系统向3G支撑演进的起步之年。而在2008年，除系统扩容之外，预计运营支撑系统的建设将更注重面向客户和新业务，体系架构将有新的发展。

以客户为中心

有专家指出，3G特性就是拥有几百种业务，但是普及率相对较低。对某种具体的3G业务来说，即使是非常受欢迎的3G业务(例如MMS)，30%的普及率就已经认为是很高了；大多数业务的普及率将在5%的范围内。因此，长尾是3G业务在用户分群中的一大特色。

不同消费群体有不同的市场占有潜力、利润率、购买能力、行为举止、生活方式、联系方式以及服务需求。例如，在个性化、宽带多媒体或者移动办公方式等3G业务方面，一个青少年和一个商业人士的需求是不同的。为了在3G市场上取得成功，电信运营商必须针对不同客户群(例如商业人士、消费者、年轻人和成年人)来推出产品和服务。电信运营商必须谨慎地研究市场，清楚了解本身所服务的客户群体的类型，还必须采用全面、合理的市场策略来推动市场和客户群体的发展。

这就为电信运营支撑系统向3G的演进指出了一个方向：创建一个以客户为中心的BSS/OSS体系架构。在这种新架构中，系统将把重点放在消费群体上，而不仅仅是在功能领域。旧的BSS/OSS组织架构将从以功能为中心向以客户为中心转变。这需要他们转变已在各业务单位运行多年的BSS和OSS交互工作机制，同时使其合理化及最优化。

在这样的背景下，TMF(国际电信管理论坛)提出了相应的新观点。TMF认为，为支持3G业务实施整合BSS/OSS，运营商需要充分了解客户需求、现有市场、客户群体以及增值业务和捆绑产品组合。因此，他们需要修改BSS/OSS架构以更好的适应市场，而不是像过去那样依赖产品组合。

TMF指出，由于各种网络、应用软件、业务和设备在3G时代快速融合，这要求运营商能通过融合的网络在任何时间向任何人、任何设备、任何地方提供捆绑产品和服务。如果某个电信运营商需要支持3G业务，那么它就必须使其BSS和OSS以客户为中心，同时符合新一代运营系统和软件原则(NGOSS)。

整合的客户管理

为了实现这种整合，电信运营商需要向全面服务提供商转变，从而能通过一站式购齐和优质的服务体验来让客户感到满意。

有专家指出，为了提供全面周到的客户体验，运营商需在运营支撑系统中强化自己的销售渠道管理、呼叫中心管理，并使BSS、OSS与自助服务门户更好地结合起来，以管理多个产品线或捆绑产品，并且采用一个账户、一个订单和一份账单的形式来处理所有的业务(语音、数据、视频、内容)。如果不做这种简化，运营商会在提供更复杂的3G业务时承担流失大量客户风险。

这种演进方向来自于TMF在NGOSS中对统一客户管理的倡导，其中，整合客户管理(ICM)是一种最鲜明的演进理念。在ICM理念指导下的客户为中心，是指公司的一切行为都以客户为中心。3G时代的电信运营商必须找到方法，来使其新投资产生回报，因此他们不仅要提供预期的客户体验，而且要主导价值趋势并加强客户关系。

目前，在中国电信业界，IBM、Amdocs、Group1已经率先响应这种倡导，提出了各自的“全视图”客户管理概念。IBM还认为应该将这种统一的客户管理数据与BI更好地结合起来，Amdocs则强调CRM与BSS的无缝结合。可以预见，对于这种统一客户管理的主张，未来业界将会产生更大的推动力来促使其实施。

SOA为3G添活力

另一方面，以统一用户管理为中心，也就意味着BSS和OSS组织变得更加灵活，需要重新分配运营成本以确保宝贵的公司资源和运营效率。显而易见，为了调动一切资源，更好地进行业务打包和提升用户体验，3G的BSS和OSS系统需要在许多功能领域中共享。这就意味着，电信运营商需要通过整合和共享IT资源来确保3G业务管理和交付。运营商需要分析当前的商业环境，找出BSS和OSS系统的可行性来改善当前运营，使投资发挥最大效用。

面向服务的架构(SOA)是一个抽象的架构概念，依靠网络服务技术建立。其主旨把业务系统和复杂的应用流程建立成一种精心打造的高水平业务，这种业务可使每个系统在一个宽松的联系环境下通过消息相互交流。应该说，在3G时代，SOA将同时为电信运营商和其用户送共同倡导和实施：在电信运营商侧，SOA是产品架构的一部分；在ICT客户侧，SOA是客户IT环境的一部分。

TMF对SOA在NGOSS中的应用前景非常看好。TMF认为，SOA以支持业务流程原则和要求为目的，它能通过结合整合既有的业务功能和技术功能，形成一个可靠的流程，这些功能由既有的应用软件、技术、资源和分组的自包含业务所提供。应该说，SOA对提高运营敏捷度和改善客户体验起着关键的作用。当然，其实施必须由实际的业务优先来推动。

可以说，SOA非常适合3G时代以用户为中心、以业务创新为特点的运营环境。这是一种多变的运营环境，专家指出，当旧系统变得脆弱和不易改动时，SOA可以提供容易接受的、适用多个运营商和应用平台的“即插即用”方式，使业务以满足市场需求为出发点。即插即用是NGOSS一直以来的倡导，在未来，电信运营商将以SOA为业务推动力，实现灵活、敏捷，缩短新业务上市时间。

链接热点技术词汇

绿色：绿色是2008年的全球热点。对于电信行业IT支撑来说，绿色有着丰富的含义：数据中心电源节能、冷却系统节能、硬件设备功耗改良等。

NGOSS：NGOSS中所包含的业务流程框架eTOM、共享信息和数据模型SID、应用框架Tam、系统整合框架TNA，将成为指导3G运营制胜的关键。

第7篇：商业中心运营管理范文

一、尚未形成完整的金融支撑体系

在美国，养老地产不是一类房屋，而是一个完整的金融生态系统，由开发商、投资商、运营商共同构建。在养老地产开发和运营的过程中，三者各自扮演着不同的角色。

养老地产的开发商通常由其他类型的开发商演化而来，根据运营商或投资商的要求为其定制开发养老社区，并按照事先约定的价格卖给运营商或者投资商。部分运营商也会自己充当开发商或与开发商组建合资公司来共同开发项目；投资商主要有三类，REITs、私募基金和非盈利性组织。其中，REITs作为上市公司更关注租金收益的稳定性，强调资产的长期持有；而私募基金则主要面向机构投资人，更关注资产升值的收益，强调物业资产的低买高卖；至于非盈利性组织，主要利用捐赠资金和政府补贴为低收入群体提供养老社区。养老地产的运营商类似于酒店管理公司，靠品牌优势和规模效应盈利，是一个典型的人力资本密集型行业，其雇员规模通常是投资商的百倍。为了充分发挥规模效应，运营商在自己持有少量物业的同时，通过租赁和托管的方式扩大资产管理规模，实现轻资产运营。

与之相对，今天的中国养老地产领域虽然汇聚了地产商、保险公司及其他民营企业，但各自的角色定位很模糊，更谈不上彼此的分工合作，结果在养老地产的开发运营过程中，开发商仍然处于主导地位，从投资到开发建设，再到后期的持有运营，都能看到开发商的身影；而投资商和运营商尚未形成清晰定位，既缺乏专业的运营商，更缺乏长期的投资人。由于开发商扮演的角色过于复杂，也使其不能更专注于某一方面，进而影响整个养老地产的可持续发展。

二、尚未形成多元化的运营模式

美国的养老地产由开发商、投资商和运营商共同组成，在整个生态系统中，其运营模式主要有三种：净出租模式、委托经营模式以及租赁+经营模式。

净出租模式：养老地产的持有者将物业租赁给运营商，每年收取固定的租金，而所有的运营费用、税费以及保险费等均由承租方承担。在此种模式下，持有者的风险最低，收益最稳定，运营商则获得全部的经营收益，并承担全部经营风险。美国最大的养老地产公司HCP REITs，于1985年成立，截至2010年末，已拥有672处物业，总值145亿美元。其中自有物业573处，主要采用出租模式运营。

委托经营模式：养老地产持有者将物业托管给运营商，运营商每年收取一定比例的管理费，但不承担经营风险。此时，持有者的收益更大，但是经营风险也更高。Ventas成立于1983年，截至2010年末共拥有602处物业，是全美第二大养老/医疗类REITs公司。与HCP以出租为主的运营方式不同，Ventas的1/3的养老社区采用委托经营方式。在此种模式下，Ventas获取的不仅仅是租金收益，而是从客户处收取的全部经营收入。因此，尽管Ventas的资产规模远比不上HCP，但收入规模却与之相当。

租赁+经营模式：养老地产的持有者将物业的部分权益出让给运营商，并与运营商签订委托管理协议。在新框架下，运营商将获得管理收益和与所拥有权益相对应的部分经营收益。此种模式下，养老地产的持有者既能分享较多的经营收益，又能通过调动运营商的积极性从而提高物业经营收益。HealthCare REITs成立于1970年，是美国第三大养老/医疗类REITs公司。该公司主要采用共同构建物业组合的方式激发运营商的管理积极性。

由于目前国内尚未形成完整的养老地产生态系统，其经营模式仅停留在开发与经营的各种拆分与组合上。根据开发和经营主体的不同，可以将我国的经营模式分为两种。

一是开发商自主经营的模式。这种开发模式类似于商业地产的运营模式，开发商除了前期投资建设，还需要后期持有经营，这种模式的产品以出租为主。此种模式适合有物业管理优势且社会资源整合能力强的开发商。这种模式下，对开发商物业管理的能力要求比较高，经营风险大，不利于快速回笼资金，一般小型的开发商很难完成从开发向经营的转变。

二是开发商与运营商合作的模式。这是一种集中经营模式，这种模式下开发商建设完成以后并不亲自进行管理，而是转卖给专业的经营公司管理，这种模式的产品以出售为主。此种模式适合于没有物业管理优势的开发商。这种模式下，开发商仅仅获得开发利润，不能分享后期的经营利润。运营商承担全部的运营风险，并收获全部经营收入，这对运营商的考验比较大，目前能完成此类工作的运营商还比较少。

由上可知，目前我国的运营模式仍过于单一，这为养老地产实现可持续发展埋下了隐患。

三、养老地产的服务属性不足

尽管美国养老地产已经发展了几十年，但是其服务品质仍受到质疑。目前国内的养老地产刚刚起步，开发商在发展老年住宅时都在考虑硬件，考虑该投资多少，该盖什么样的房子，对服务不够重视，使得老年住宅沦落为普通住宅项目，丧失了老年住宅最本质的意义。

由于我国养老产业仍处于萌芽期，我国专业的护理人员仍十分缺乏，单纯靠开发商的投入还远远不够，因而更应该集中社会力量进行大力发展。按老年人与护理员的比例为3︰1推算，全国最少需要1000万名养老护理员。而目前，诸如老年病专业医师、康复治疗师、长期照护护士、心理咨询师、营养师等应该在老年社区中提供服务的合格的专业或准专业人员几乎没有。这是因为目前中国的卫生和医学院校还没有把这些专业领域纳入自己的教育计划中。未来老年社区的发展如果没有大量上述专业或准专业人力资源的参与，最终就不会成功。

通过对比美国和中国的养老地产可以发现，中国的养老地产在发展过程中尚未形成完整的金融生态系统，运营模式单一，且对应的服务缺失，这些问题是制约我国养老地产发展的核心问题。通过分析可知，正是由于缺少专业的运营商和投资商，使得养老地产的运营模式过于单一，并不能集中力量提升服务质量，因此金融生态系统的不完整是最核心的问题。要发展养老地产，就必须培养专业化的运营商团队以提升养老地产服务，并为投资商提供完善的金融环境以为养老地产发展提供源源不断的资金。最终通过投资商、开发商和运营商的风险分拆，发挥各类机构的最大优势，进而促进养老地产的良性健康发展。

参考文献：

第8篇：商业中心运营管理范文

服装品牌运营商的应用需求

支撑膨胀的渠道体系

在现阶段，品牌运营商最常见的扩张手段是扩张渠道体系，由此带来的直接后果是终端门店与经营规模都会在短期内快速增加。要做到对未来市场销售形势的及时掌握，企业就必须对规模庞大的终端门店具有极高的掌控能力，需要将每日的销售数据进行快速收集、整合，并与财务系统建立高效、准确的对接。因此，建立一套与企业新的渠道体系相匹配、面向所有店铺（直营与）、功能全面的分销与零售系统将是品牌运营商支撑渠道体系的必需条件。

对不断复杂化的供应链进行有效管理

随着企业规模的膨胀，企业的服装品类将得到极大扩展，运营手段也将更加多样化，将有更多的原辅料供应商、外协加工商、商、服务商加入到企业供应链中来，供应链的规模与复杂程度也会提高，管理难度将大大增加。供应链管理的核心就是资源整合能力，面对从设计研发、订货、采购、生产、物流、销售等繁杂过程，企业只有通过分类清晰、功能明确的信息系统，才能将供应链中的所有环节有效串联，进而整合起来。

提高企业快速反应能力

当前服装市场的竞争日益激烈，服装的时尚化，多品牌、多款式、小批量、快交货已经成了市场需求的实际情况。想占据市场领导者的地位，企业必须提高从设计、研发到生产、销售整个链条的快速反应能力。通过完整的信息化体系，企业可以将价值链所有环节有效联系起来，使企业运营的每个环节都能将自身的调整快捷有序地传递到上下游以及整个企业，从而提高企业整体的快速反应能力。

为科学决策提供依据

企业发展到一定规模后，经验性决策和决策信息不足会越来越成为影响管理者理性判断与科学决策的直接原因。企业可以通过建设数据仓库、综合报表分析和决策支持等系统，实现信息流的整合和贯通，通过信息系统提供的多种分析功能，对海量数据进行多角度、多层次的分析，然后将分析结果转化为高层决策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、准确地了解公司内部运营和市场的信息，在此基础上及时进行策略调整和流程优化，保证决策的科学性和可行性，有效规避决策风险。

实现企业精细化管理

对于正处于快速发展阶段的中国品牌运营商而言，强化内部管控是其成长过程中的必修课。企业的内控是通过管理的不断精细化来实现的，管理的规范化、标准化、数据化是精细化管理的前提与保证。有效的信息系统将帮助企业从 “人控”转为“机控”，将无需人工干预的管理制度、参数嵌入到各个系统中，形成刚性约束；将业务流程标准化、流程化，增强对重点业务、重点环节、重点时段的监控；将员工的绩效进通过信息系统进行客观、准确的评价，调动积极性，所以就现阶段而言，没有高效的信息系统，品牌运营商的精细化管理是无法实现的。

服装品牌运营商的IT系统搭建

根据前述企业IT应用需求，一套较为完整的服装品牌运营商IT系统搭建可从六个环节考虑。

ERP（企业资源计划）

作为一个高度整合的企业核心管理信息系统，ERP 会将企业运营的关键资源进行集成管理，如何界定企业关键资源是系统建设面临的首要问题。若ERP涉及领域过多会导致成本高、系统过于复杂；纳入领域少则会出现数据接口庞杂、信息孤岛现象。根据目前服装品牌运营商所处的发展阶段，本文认为企业的销售数据、财务数据、生产管理，以及人力资源属于企业的关键资源，应做到数据的无缝连接；同时系统还应具备在详实可靠的数据基础之上进行分析总结、支撑高层决策的能力。因此，ERP系统应包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划、人力资源、商务智能共七个功能模块。

POS（销售终端系统）

一般而言，服装企业的销售体系较为复杂，拥有不同渠道和不同的门店业态，企业在不同的发展阶段也可能上线各种版本的POS系统，多系统、多版本同时运行的状况很普遍，给门店管理、商品管理、零售监控等工作带来了较大阻碍。建议企业将终端门店的零售管理整合到一套综合POS系统上来，这样可以实现标准化的门店管理模式、统一规范的商品销售流程、全局视角的商品管理分析。一套完整的POS系统可包括一般功能、库存管理、员工管理、在线查询及报表分析四个主要功能模块。

WMS（物流仓储管理系统）

为支持未来的业务增长目标以及配合公司新的渠道体系，企业在扩张阶段往往会设立区域物流中心，以降低整体物流成本、减少货品的在途和在库时间。在启动新物流体系建设后，同时要上线与之匹配的WMS系统，以提升物流管理整体水平。WMS建成后，将形成总部对各地物流的协调和监控，各区域中心在收货、入库、存储、出库、库间调拨等重要环节均可以实现系统化、流程化管理；同时形成物流中心集中库存、共同配货的运作模式，为门店的拓展与运营提供物流支撑。建议WMS包括入库管理、出库管理、库存管理、数据管理与系统管理五个功能模块。

CRM（客户关系管理）系统

CRM系统将是雅鹿控股对各级分销商与终端客户信息管理与信息挖掘的重要工具，系统围绕客户生命周期发生、发展的信息收集，分析客户需求，进行精准营销，通过主动式客户服务与客户关怀来提高客户满意度，满足不同价值客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。CRM系统主要子模块应包括：客户管理、VIP客户管理、客户服务、销售管理、综合析、呼叫中心。

PLM（产品生命周期管理）系统

PLM系统涵盖了产品生命的全部过程，实现了从产品的培育期、成长期、成熟期、衰退期到结束期的全面数据管理，解决了研发过程中的协同与效率问题，服装品牌运营商的PLM系统可包括五个功能模块：产品线计划、产品故事与设计、产品管理、面辅料管理、采购与成本管理。

第9篇：商业中心运营管理范文

宿怨缘起

电信移动网的兴盛是电信业衰落的转折点，而彼时电信运营商正如日中天，浑然不知；PC互联网的兴起使电信业的危机开始显现，但还不明显，运营商并不敏感；直到去年移动互联网的爆发，运营商才意识到危机迫近。从邮政业、纯电信业（日后兼做移动互联网管道）、电信业加固网管道、电信移动网到PC互联网、移动互联网，产业价值在依次转移，电信运营商逐渐丧失了产业主导地位。

邮电分家后，凭借语音通话的优势，同时通过语言和文字两种传统的传播媒介满足了人们的沟通需求，且利用高新科技提升了交流的便捷性和实效性，电信业风光一时，成为新生产力的代表，位于产业价值链的核心主导地位。电信企业虽是国企，但由于更少了政治意识形态功能、市场化程度更高、手脚更自由、嗅觉更灵敏，迥异于广电部门的后知后觉，电信运营商首先发展互联网，互联网管道网络（固网）被其建立起来。这也就不难理解难怪电信运营商长久以来一直认为所有的互联网业务都是其电信基础业务上的增值业务，都是电信业务。起初确实是这样的，但时过境迁，要用发展的眼光看问题，当互联网也有了自己的基础业务、具备了核心能力后，运营商再这么看便会犯战略性和方向性错误。不可否认，互联网与电信渊源颇深，新事物是在旧事物的基础上产生的。有趣的是，在2000年左右互联网泡沫破裂、互联网企业普遍处于低迷期时，是中移动的移动梦网挽救了互联网企业，使不少互联网公司起死回生。当时，中移动垄断了费用计收体系，所有费用（分通信费和信息费）都得经过运营商，自然可以分成截留利润。但此后互联网支付方式多样化后，许多互联网企业有了自己的支付体系，大头的信息费用就流失了。互联网企业利用了原运营商的网络和客户资源，进入了原是运营商的阵地——手机，但却自行截留了财源，运营商被越了顶。若是其他业务也就罢了，现在是语音等核心业务被越顶。

互联网企业与运营商的宿怨源于利益之争。这次微信收费事件表面上看是为管道，实则有更深层次的原因，充分体现了运营商失去产业核心地位、沦为管道、业务被替代、利润日渐下降甚至被退出市场的集体焦虑。目前运营商仍是盈利的，但利润率却没有互联网企业高，眼红高利润率及前途焦虑，才是此次运营商提出向互联网企业OTT业务收取信令费的真正原因，但这难以启齿，而信令费是二者最为契合的理由。邮政虽被电信压过，但二者没有结合点无起事端的由头，业务间并非完全重合与替代，邮政业还有自己的生存空间，矛盾不会激化。但互联网与电信业的关系则不同：PC互联网时期，互联网业务已经出现了对电信业务的某种替代性倾向，但并未真正进入手机终端，也未对电信业务产生即刻的明显影响；而移动互联网时代，二者共载于同一个网络，且互联网业务进入手机等终端、争夺同一个目标客户群、利用手机号码和通讯录资源、可以完全替代电信业的全部业务，这对运营商而言无疑是釜底抽薪、灭顶之灾，生死存亡之际，必会拼死抗争。邮政和电信提供的服务是基础交流业务，无非就是语言和文字，而互联网则不仅能够提供基础交流业务，还可以提供增值交流业务（如SNS、大数据推送、视频通话等），互联网领域可施展拳脚的空间比电信业要大。这还不算，最致命的是原先运营商的命根子电信基础业务和电信增值业务形态被互联网企业全部当成了互联网基础业务免费向用户提供，这种使用户零成本的竞争优势对运营商是致命的，互联网企业还有互联网增值业务去盈利转移支付，而由于电信业的业务空间狭小，很难生长出新的业务增长极，一旦业务被替代，运营商便只能获得管道的微薄利润，自然心有不甘。尤其是移动互联网的日渐式盛，使业务的使用可以更为便捷、随时随地，电信业务相比PC互联网业务的随身便捷的优势也不复存在了，其受到的冲击更大了。

双方积怨已久渐深，矛盾迟早要爆发，微信是互联网的集大成之作，自然也是运营商的掘墓人，对运营商的话音、短信、彩信全面形成取而代之之势，运营商的举动也在意料之中。

收费辨析

收费与否主要是市场问题，同时也要兼顾国情和社会公共利益。具体到本次事件，中移动是否该向腾讯收取信令费？首先从市场角度看，本利相当、利险相等是商业法则，在价值创造中，投入了多少资源成本才能相应地获得多大的回报。在OTT业务的价值增值过程中，运营商投入了管道资源，可以在管道上收费获得利润，即管道费。目前运营商的管道费主要是流量费，向使用OTT业务的用户收取（固网宽带租赁费暂不考虑，因为固网业务对运营商的冲击不大，且这次运营商针对的是移动互联网OTT业务），加上运营商自己的诸如语音、短信等业务收入中的一部分（这些业务收入基本上全可算管道收益，因为内容用户产生。中移动去年盈利千亿，在多数国企效益不佳的情况下，中移动的生存状态算不错），互联网企业未为移动管道付费。运营商该否收费，要看其目前管道收益情况，运营商投入的管道成本多少，收入多少，是盈利还是亏损？如果入不敷出，那么收费理所当然（对谁收、以何名义收、怎么收后面讨论）。如果盈利但未达到合理利润率导致必要的网络建设吃力，那么可以适当提高或增加收费；若利润率已然很高，那么就不该收费了。中移动出台现行流量等资费前一定做过精细的成本核算，目前的资费一定是能够保证盈利的，OTT业务越大，流量越多，运营商管道盈利越多，运营商是受益于OTT业务的。若眼热互联网企业的高利润率提出收费不该。若运营商已经有了合理利润，认为互联网企业也使用了管道，要向其收费，那么用户侧的流量资费应相应降低。

现在的问题是中移动声称OTT业务大量占用信令资源，影响到了运营商自己的语音、短、彩信业务。若确实如此，且中移动现有的利润不足以解决这个问题，出于优化建设管道、保障电信用户的通信权利，占用信令资源者应该给运营商合理的费用，毕竟互联网企业占用了资源就得付费，具体价格应按成本核算遵循市场规则。其中还有两个问题，中移动应对所有占用信令资源的OTT业务收费，而不该仅针对微信，这样分摊到每个企业的费用就少了；收取的这部分费用要用在管道建设上，要监督，运营商不能不作为。

其次从公共利益角度看，移动网络具有公共基础资源属性，运营商要保持网络中立，不得用管道牵制互联网企业。在产业链中，管道处于价值链的低端，不可使其收费过高，保持合理的利润率即可，若收费过高，将会影响国家的信息竞争力和民众的利益。产业上，互联网优于电信，但考虑国情，电信企业不仅是商业企业，还具有极强的公益性，要保证普遍的电信公共服务，互联网企业也要承担一些社会责任，可以暂时让渡一部分利润给运营商，使其建设好网络、提供优质的电信服务。

假使满足收费条件，如何收？如今运营商也经营自己的互联网业务，与互联网企业的OTT业务竞争，如若对互联网企业收费，一定要注意公平问题。运营商的很多业务都是减免流量费的，幸好运营商的业务基本都是收费的（因为无其他盈利渠道），否则运营商会明显多出一块不公平的竞争力。向互联网企业和用户双头收费可以，但价格要市场化，不得垄断定价。应以管道费名义收取，名目不要繁多，应综合考虑成本，合理定价。

资费也不应是一成不变的，需要随着成本的变动而变动，总的趋势是成本降低，资费减少。信令不是救命稻草，中移动的大部分用户集中在2.5G网络上，但随着3G、4G等到来，OTT技术优化，信令费即使不取消，其数额必将极小。运营商若安于做智能管道当然没问题，但若想重塑产业地位，信令没作用。

理想的未来

以下内容涉及出谋划策解决矛盾，其实矛盾只有一种解决办法，即物质灭失、零和博弈后，一方彻底不存在了，这对矛盾才能解决。运营商与互联网企业的矛盾无法解决，只能调和平衡直至一方消失。虽然二网融合是趋势，但毕竟电信网和互联网是相互独立发展的产业，融合绝非易事。二者的冲突在于两种异质体制，电信业是全业务收费模式，而互联网是基础业务免费吸引流量，增值业务收费，只要基数足够大，即使转化率很低、只需很小的转化率，收入的绝对值也很多。运营商就输在商业模式的相对落后上，信令是技术问题，很容易很快解决，商业模式的落伍才是致命的，信令费不是出路。三网在技术、业务层面上早就已经融合了，只是利益争斗阻碍了其快速顺畅发展。

看到问题容易，提出解决方案却不易，很多时候不是先有方法论再去做，而是先做，正好契合了发展潮流，就做成了。记者也无力为运营商提出具体解决方案，只能从宏观上自以为是地说说。运营商大势已去，产业价值转移是潮流不可逆。但运营商又不能不努力，好歹延长自己的生命周期，他们的这些努力即使最终救不了自身，也一定会为产业的发展有益。这话一说定有人反对，也会泄人士气，但心态好有智慧就行。有人认为运营商的出路在于“去电信化”，但记者认为这不可能实现，只会加速运营商的衰亡。船就是船，不可能变成鲸鱼。不是人才、技术原因，运营商的基因体制决定了它只能如此，尾大不掉、鞭长莫及、反应迟钝、行动缓慢，专业公司的成立几年出不来，即使成立了，也多半空有其名，难以在体制上有所突破，OTT业务一定是做不过互联网企业的。大企业病、积弊惯性是任何人都逃脱不了的宿命，当下风光的互联网公司亦然。运营商当年看到了方向，但做不到，体制机制使然。革己命而重生基本没人做得到，运营商的语音、短信业务那么挣钱时，让人将其免费提供，去发展看不清未来的增值业务，不光不挣钱还烧钱，谁会做？不做必亡。未来一切都将是流量，VoIP和视屏通话必将成为主流。目前出于种种原因，互联网企业没有推出移动端的双工语音业务，运营商在3G时代都滞后的视频通话早在PC端就实现了，不是因为技术问题，但这一天终究会到来。

运营商只能做好自己的优势业务，承认并顺应产业格局和产业地位的变化。未来最好的状态可能是运营商的业务出售给互联网公司去运作，完全转型为管道网络服务提供商，成为公共企业，保障通信权利、通信自由和安全，当然，在网络基础设施建设方面也可引入市场竞争。美国T-Mobile就做了一个比较彻底的尝试，推出了新的无合约套餐，仅针对数据流量收费，电话和短信则完全免费。政府对二网融合业态的互联网企业要实行依法监管，使其承担应有的社会责任。也许有人会问为何不能是运营商收购互联网企业，这得看谁是先进生产力的代表。这只是理想的未来，不会很快到来，实现起来不容易，不具备当下可操作性。

务实的路径