商业银行核心竞争力精选(九篇)
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第1篇：商业银行核心竞争力范文
一、引言
在经济迅速发展的21世纪，金融以其资金融通以及解决跨期消费和跨期投资问题的巨大优势，提高了全社会的资源配置效率和福利。而银行业作为金融业的关键一环，其生存和发展更是关乎社会全员的利益，在改革中不断进步和发展的商业银行更加紧密的融入人们的生活。近年来，我国经济步入新常态，社会经济也在不断改革和发展变化过程中，此时我国的商业银行也面临着前所未有的内外部挑战。在新时期的新形势下，在商业银行内外交困的局面中，分析研究我国商业银行的核心竞争力对于国家长期持续健康发展、行业整体竞争能力的提升具有重要的作用。对商业银行自身来说，对其管理内部风险，加强外部竞争能力也有着重要的现实意义。
二、商业银行核心竞争力的含义以及研究方法
（一）商业银行核心竞争力的内涵。英美学者最早提出核心竞争力的概念，指面对激烈的外部市场竞争和内部的组织变革，企业能够应对，并且能够击败竞争对手的所有能力的集合。商业银行核心竞争力是商业银行在复杂的社会经济环境中，能有效识别、获取并整合内外部各种有效的资源要素，使自身保持特定时期的发展需求竞争优势，从而在长期内商业银行能够保持竞争优势并且合理规避金融风险的系统性动态能力（张亮，2015）。整体来看，商业银行核心竞争力包含多方面因素，如人力资源要素、制度结构要素、风险控制要素等多个方面构成（安平，2005）。商业银行核心竞争力是经营与管理水平在竞争中的综合体现，要能够反映商业银行的盈利性、流动性和安全性（李文军，2006）。由于人力要素、创新要素、管理要素等难以准确量化，因此本文以财务指标和经营指标为基础，对商业银行核心竞争力进行评价研究。
（二）商业银行核心竞争力的研究方法。从国外对商业银行核心竞争力的评价来看，主要有两种类型：一方面是资信评级机构，通过评级为投资者提供商业银行的发展前景分析；另一方面是监管机构的研究，主要侧重于对财务指标的监控，因此研究时也借鉴国外的相关经验。商业银行核心竞争力的分析评价可采用指标评价法，通过建立多层次评价体系，收集多层次的数据对商业银行核心竞争力进行分析，操作简洁，效果较好。因此本文进行研究时选择指标评价法。
三、经济新常态下提升商业银行核心竞争力的建议
（一）提升风险管理能力，积极应对风险。经济新常态下大量的房地产企业和产能过剩企业引致的商业银行不良贷款和坏账增长。商业银行面对信用风险首先要转变思想观念，树立风险防范意识。同时，善于利用新的风险预估和防范技术，加强风控部门的管理。针对信用风险较大的中小企业，充分发展供应链金融业务，通过大企业为中小企业提供担保。此外，要积极完善风险的管理机构设置，完善部门分工。
（二）树立互联网思维，提高金融创新能力。面临互联网的冲击，商业银行要树立互联网思维，做实用户体验，开发多种特色移动金融终端，给予客户更多的业务办理选择，一方面优化客户体验；另一方面节约人力资源成本。要善于利用互联网营销去拓展服务渠道，将传统银行的核心业务与移动互联对接，不断拓展线上营销渠道，密切前后台的联动，推进集约化管理。
（三）拓展客户资源，挖掘市场潜力。新形势下，商业银行传统的依赖存贷款利差的盈利模式告急，在利率市场化和利差不断缩小的背景下，商业银行要逐步转移目标寻找新出路。一方面商业银行可以转变思路服务中小微企业，争取中小微企业融资业务的主动权；另一方面各家银行可以积极争取资格和牌照，利用自贸区汇率市场化和人民币国际化的优势，开展离岸金融业务，发展海外客户。
作者:卫璐 单位:海南大学
主要参考文献：
［1］张亮.全国性股份制商业银行核心竞争力研究［D］.吉林大学，2015.
［3］张亮.新时期商业银行的战略抉择［J］.经济纵横，2015.3.
第2篇：商业银行核心竞争力范文
关键词：商业银行；核心竞争力；战略管理；制度
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
核心竞争力是企业所特有的、能经得起考验的是竞争对手难以模仿的技术或能力。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源或能力。这项资源或能力可以是人力资源、产品、技术、银行企业文化及价值观等等：随着经济全球化，各商业银行之间竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。提升银行核心竞争力是金融经济在日益全球化中制胜的关键。
一、战略管理――核心竞争力提升的基础
现商业银行的战略管理可以从通过以下途径进行：一是实施革新领先战略，建立健全各项科学管理机制，如风险机制、竞争机制、用人机制、业务管理和考核机制等。二是倡导服务质量领先策略，积极开拓中间业务并提高服务质量。三是实施以客户为中心，以市场需求为导向的顾客战略定位。四是以拓展市场为重点，完善业务价值链，并开发新的服务功能以使传统业务获得更为广阔的发展空间。五是实施市场领先战略，积极开展金融机构合作和业务联动，形成联体局部优势。
二、制度与文化――核心竞争力提升的源泉
为提升商业银行的核心竞争力，应该积极地推动银行的制度变迁，具体表现为：第一，加快商业银行产权制度创新，完善公司的治理结构，建立能够有效应对逆向选择和道德风险的激励约束机制：第二，健全和完善银行的经营管理制度，提高运行绩效，遵循稳健、集约的经营方针来优化组织机构的设置。第三，通过组织创新建立现代化的高效组织机构模式，组建专业的人才团队和银行内部的市场化组织。
银行的企业文化是一家银行的价值观、道德观及规范的观念形态，它在银行经营发展过程中产生并被有意识或无意识地积累流传下去。良好的企业文化能充分激发员工的潜能和士气，增进团结、协作和沟通，以共同的文化氛围成为发展创新的精神动力成为一家银行品牌的内涵。对内而言，银行应将从为用户创造价值中实现自身利润这一普适理念与银行独特的发展战略相联系，确定自己的经营理念，结合自身的经营宗旨和客户定位、业务范围和经营方式、领导层和员工素质形成特有的企业文化。对外而言，一家银行的产品及服务的品质特色和形象风格在社会上传播而被一定的群体认同后，就会成为人们鉴别众多银行差异的标记，银行的企业文化被以其客户群为主体的公共关系层面认可和接受，有助于银行赢得稳定的客户，从而在市场上立于不败之地。
三、营销能力――核心竞争力提升的体现
我国商业银行必须顺应市场发展与客户需求的变化，在经营理念、经营方式、技术支持、服务手段等方面不断创新，向客户提供针对性强的产品和服务，打造富有竞争力的金融品牌。提高市场营销能力，可以从以下五个方面着手：第一，树立现代银行的营销理念，正确处理银行与客户的关系。第二，要加强市场研究，细分市场、客户，明确定位。第三，以客户为中心加强客户关系管理，建立长期密切的合作关系。第四，采取多种营销手段，争取客户，应注重凭借优质高效的服务和鲜明的品牌特色来塑造个性，扩大知名度，增强自身的识别性和消费者的认同感。第五，建立以市场为导向的营销组织管理机制。第六，优化内部机构设置和业务流程，建立能够对客户需求做出快速反应，高效率向客户提供满意服务的营销组织和服务机构。第七，加强营销队伍建设，改革人事制度，引入竞争和激励机制，激发营销人员的主动性和创造性。
四、创新与品牌――核心竞争力提升的引擎
对中国的商业银行来说，首先，金融创新从内部来看关键是解决创新的动力问题，只有建立健全了现代企业制度，成为自我约束、自求发展、自负盈亏的金融企业，商业银行才能具有创新的动力。其次，在创新的过程中首先必须认识和把握金融产品创新的整体趋势，避免开发不符合大趋势、无前景的产品和服务。再次，要科学地评判和衡量创新的效益，建立创新业务绩效评价体系，通过分析创新业务的成本利润率、相关业务支持率、风险度等指标、真正扶持有效益或有潜力的创新业务。此外，还要把产品开发和服务创新紧密结合起来，使别的银行难以迅速模仿和跟进。
五、人才与内控――核心竞争力提升的保障
商业银行是兼具知识密集和服务密集的企业，人才是其获得竞争优势的重要要素和基本保障，人的能力决定了组织的素质，从而成为决定企业核心竞争力的关键环节。商业银行加强人力资源管理，需要做到：第一，建立人本主义的人力资源管理理念，确定以人为本的核心价值观，由此产生积极的重视人才发展的行为文化。需要建立一整套健全的机构和相应的制度来保证商业银行的人本化管理。第二，建立有效的内部交流机制，为个人的发展提供支持和构筑通道，建立和员工之间的“心灵契约”，做好岗位设置和员工的职业生涯规划。第三，既要维护公正共开公平的激励制度，又要适当拉开收入差距，构建协调的人力资源管理体系。
商业银行提高风险控制能力的对策包括：第一，转变经营理念，加强内部控制制度建设；第二，建立垂直独立的风险控制组织体系；第三，贯彻谨慎性的会计原则，构建商业银行的内部定价机制，加强电子化手段建设；第四，加大在风险分析、预测方面的投入，提高风险识别和预测能力。
总之，随着经济的全球化，中国金融市场的逐步开放，中国商业银行面临的国际和国内的竞争会越来越激烈。只有不断提升中国商业银行的核心竞争力，才能使中国商业银行获得更长远更健康的发展。
参考文献：
[1]陈宏伟.中国银行业怎样提升国际竞争力[J].中国经济时报，2002（9）.
第3篇：商业银行核心竞争力范文
[关键词]现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(crm)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业ceo认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
第4篇：商业银行核心竞争力范文
关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径
城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。
1 发展城市商业银行核心竞争力的作用
商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。
2 城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处
2.1 目标市场细分不够，没有明确的市场定位
对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。
2.2 管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力
由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。
2.3 整体风险控制能力较弱
部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。
2.4 产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱
目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。
2.5 员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争
由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。
3 结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手
3.1 进一步完善公司治理结构，提高制度创新力
随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“三会
一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。
3.2 尽快全面引入经济资本管理理念
经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，
盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。
3.3 坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营
要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。
3.4 进一步解放思想，转变思路，加强业务创新
创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。
3.5 不断加大科技力量投入，提升技术竞争力
由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度
建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。
3.7 加快城商行的企业文化建设
第5篇：商业银行核心竞争力范文
[关键词] 核心竞争力；商业银行；金融创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 046
[中图分类号] F830.33 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0087- 01
0 前 言
现阶段，商业银行因其自身所具有的信用中介职能、支付中介职能、信用创造职能以及金融服务职能等，在现代化国民经济发展中占据重要位置。随着改革开放步伐的日益加快，我国的商业银行也在日益扩大，并面临着巨大挑战。目前，怎样在全球经济冲击与激烈同业竞争背景下寻求自身特色，积极挖掘核心竞争力属于商业银行发展的一大难题。
1 基于核心竞争力的商业银行金融创新制约因素
（1）创新人才匮乏。从专业化角度出发，商业银行的经营人员以及从业人员综合素质水平属于商业银行增强金融创新能力的基础条件。在日趋激烈的银行竞争中，大部分商业银行经营人员在市场开拓方面、优化银行服务方面以及金融技术进步方面都比较乏力，往往过度重视传统形式业务以及传统市场的发展。究其原因，主要是因商业银行在人力资源管理方面趋向于传统形式的行政化管理，而且对于新业务以及新技能的培训相对较少，难以满足实际工作需求。
（2）市场观念薄弱。目前，商业银行的业务创新主要是依靠现有人员以及经营网点，在技术投入、服务投入以及市场投入上相对较少，从而使得商业银行的相关业务在科技含量上相对较低，因缺乏科学化的市场营销理念，于业务涉及与开发上没有专业化的市场调查，在客户消费需求层面不够充分，一些银行服务与科技应用之间不配套，甚至存在盲目开发的问题，使得新业务推出之后，市场上的反应不明显，最终的经营效益不高。
（3）金融创新机制欠完善。现阶段，国内的商业银行在完善度上还不够。一些商业银行在治理结构上沿用“行政层级”结构，所以针对产品创新，缺乏相应的激励机制，而且在创新设计工作、创新监控工作以及考核工作上的人才相对较少，难以保证金融创新工作的有序开展。
2 基于核心竞争力的商业银行金融创新途径
（1）加强观念创新。商业银行需要不断转变传统形式的经营思想，对现有观念进行更新，并将市场作为创新导向，将效益实现作为目标进行创新。实质上，商业银行最终的目标是实现利润最大化，然而，仍然有少部分商业银行将存款作为经营中心。所以，金融创新期间，必须要引导相关工作人员积极转变传统化的经营观念，实现以利润为目标的集约化金融创新经营。
（2）采用差别化创新手段。金融服务从始至终都是面向客户的，因此，商业银行应树立起以市场为导向以及以客户为中心，的创新原则，坚持灵活多样以及随机应变的商业银行经营理念，从客户日益变化的个性化需求与市场发展情况角度出发，及时调整商业银行的金融创新决策与方向，然后结合需求所具有的规律性进行引导客户需求以及创造客户需求，并制定出科学化的金融创新风险管理方案。
（3）建立完善的风险防范管理制度。金融创新能够在一定程度上保证银行业务的多样化以及丰富化，但是也会带来一定的不确定性。此外，银行业务与产品创新通常情况下会因时间紧迫出现业务先行以及制度落后的问题，这种情况下，就要求商业银行积极宣传以及树立起科学化的经营风险管理文化，对创新流程进行不断完善，进一步增强风险管理人员所具有的风险意识和素质水平，有效梳理风险的内部控制流程，积极落实金融创新责任制度，日益优化金融创新的风险管理手段。对于金融创新风险防控机制的建立，应确保信息渠道畅通化，实现持续性监督管理。
（4）强化技术创新。现阶段，商业银行经营管理以及业务操作工作中离不开信息技术，其金融创新工作也逐渐向着高技术含量方向发展。例如，客户资料传送环节与行业共享环节的便利化、业务办理简单化、对于客户需求研究分析的系统化与快速化等都能够为金融创新提供较大便利。将信息技术运用到商业银行金融创新系统中，能够使金融创新存在不同特性，避免产品以及服务层面的同质化。
第6篇：商业银行核心竞争力范文
关键词：商业银行 核心竞争力 制约因素 提升路径
引言
商业银行的核心竞争力指的是在市场经济条件下，商业银行在充分竞争的环境中通过运用自身的综合优势和技术能力、开发金融产品、提升服务质量、进行差异化市场竞争，进而赢得市场和客户以实现自身利润最大化的能力。这一概念由Prahalad等（1990）首次提出，近二十年来，国内外理论界对商业银行核心竞争力开展了较多研究，取得了一些研究成果。而自2007年次贷危机尤其是2008年金融危机以来，基于竞争加剧、商业银行亏损乃至倒闭破产现象，学术理论界与实务部门对商业银行核心竞争力的关注再次升温。从我国商业银行业而言，危机前后的我国商业银行核心竞争力经历了一系列的变化，也隐藏了较为丰富的原因。不过，目前我国商业银行核心竞争力的整体状况仍有待提高。鉴于此，本文将以金融危机为背景，以商业银行竞争力理论为依据，对我国商业银行核心竞争力的现状、制约因素及提升路径分析进行了探讨，提出了提升我国商业银行竞争力的现实路径，以期为提升我国商业行核心竞争力提供一些有益的参考。
我国商业银行核心竞争力现状：危机前后竞争力变化分析
整体来看，我国商业银行可以分为全国性商业银行与城市商业银行两类。前者包括国有银行、股份制商业银行等。截至2008年底，我国全国性商业银行的资产总额达到40多万亿元，负债总额近38亿元，存款达到33.57万亿元，贷款为20.63万亿元，相较上年相比都有较大增长。同时，就一些指标来看，我国商业银行的资本充足率水平加权值为12%，达标率超过国际水平。就资产质量而言，我国商业银行的盈利能力、流动性能力和抗风险水平都有较大提升，核心竞争力不断提升。从城市商业银行的发展情况来看，近年来通过引入战略投资者、增资扩股等手段，我国城市商业银行的财务风险水平持续下降，平均资本充足率有所上升，不良信贷比下降到了安全水平，并保持了较好的盈利势头。
近年来，我国商业银行在金融危机前后竞争力变化有以下特点：一是国有商业银行的总体竞争力普遍高于股份制银行，不过，从成长速度和动力来看，股份制银行表现更强劲，其自身竞争力的成长速度也普遍高于国有商业银行。二是国有商业银行的公司治理水平普遍低于一般股份制商业银行，这与其自身的产权制度不完善有关。三是从其他指标来看，在风险管理、信息科技水平等指标的表现上，我国国有商业银行表现的比股份制商业银行更高，不过，其成长性也普遍低于一般股份制银行。
我国商业银行核心竞争力的影响及制约因素分析
当前，金融危机已经基本结束，我国经济已经进入后危机时代，但金融业的竞争压力在各种因素交互作用下日益加大，我国商业银行面临着不良资产长期居高不下、资本金不足、金融案件频发等问题，同时，我国商业银行的传统管理体制并没有退出，在业务创新、信息化革新、经营理念创新、组织架构与业务流程再造、治理结构及人力资源管理等方面仍存在一系列阻碍核心竞争力提升的因素。 实际上，核心竞争力具有以下表现：有价值、难以模仿、无法替代。
（一）风险管理能力普遍不强
风险管理是现代商业银行管理的核心内容之一，代表了商业银行的稳定与可持续发展能力。当前，我国商业银行风险控制的影响和制约因素有很多，包含了外部和内部两个方面。其中，外部因素主要包括了宏观经济形势的不确定性，即一方面全球经济复苏的内生动力不足，另一方面实体经济虽然平稳向好但仍存在下行风险。另外，我国房地产价格波动风险、产业结构的调整也是商业银行面临的主要外部风险控制因素。从内因来看，我国商业银行的风险管理意识普遍不强、制度也不尽健全，且风险评估系统和风险管理人才都较为缺乏。当前，我国商业银行还面临着较大的信贷风险。由于信贷业务是我国商业银行利润的主要来源，具有风险高、收益突出等特点，因此信贷风险管理的是商业银行盈利目标实现和生存发展的保证。具体而言，信贷风险是指借款者不能按时归还信贷本息而使银行遭受损失的可能性。当前，我国商业银行信贷风险管理存在问题有：
一是风险管理的意识不强。商业银行竞争日益激烈的环境中，银行出于经营效益的原因，业务发展中往往会忽视风险管理的重要性。员工风险管理的意识不强，因而会放松对风险管理的要求。
二是我国商业银行的风险控制体系也不完善。有效防范信贷风险离不开有效的控制和监管体系。近年来，我国商业银行加强了贷前、贷中、贷后管理，但多数流于形式，没有真正落实到位，存在贷前调查不充分、贷中审批不严格、贷后监控不力的问题，贷款风险没有得到有效控制。
三是信用风险普遍存在。对于大多数商业银行而言，贷款是最大的信用风险来源，借款人的信用水平可能因各种原因下降，使得银行总面临信用风险。虽然我国社会信用体系已初步形成，但对借款的个人和企业资信度的评估准确度不高，缺乏科学手段，金融欺诈等失信现象仍时有发生。
四是风险管理人才缺失、专业信贷人员专业知识缺乏的问题普遍存在。一方面，商业银行管理人才的业务素质亟需提高，但风险管理人才队伍的缺失实际上构成我国商业银行风险控制的主要问题。另一方面，我国商业银行的信贷岗位人员专业知识也较为缺乏，信贷员大都凭经验办事，必然影响商业银行信贷业务的发展，也会导致信贷风险的形成。
（二）人才缺失现象严重且服务质量有待提升
我国四大国有商业银行长期处于垄断地位，至今没有真正意识到外部竞争环境的压力。因此，在现代企业制度、服务水平等方面缺乏根本性的改善和改进，对人力资源的重要性也没有引起充分重视，人才的缺乏和流失严重，这为我国商业银行的发展带来了极大的影响。一是从业人员素质低。我国商业银行的大部分从业人员缺乏服务意识，这是商业银行发展的不利因素。另外，商业银行缺乏严格的准入制度，临时人员和未经过培训的人员较多，人员素质低下。二是优秀人才流失严重。人才资源对商业银行整体竞争力提升至关重要，但现在人才流失的现象越来越严重。另外，较高的服务质量才能维持客户忠诚度并吸引新客户。我国商业银行的银行服务礼仪有待提高，服务流程有待改进。同时，我国商业银行的工作效率有待进一步提高。
（三）市场营销能力的约束
市场营销能力也是商业银行核心竞争力的重要影响因素。实际上，商业银行赢利最大化目标的实现离不开各种营销手段。与国外银行相比，我国商业银行的营销手段和方式上都较为落后，具体表现在以下几个方面：
一是营销手段落后。市场细分是重要的营销手段，是指商业银行对不同区域和层次的客户进行细分，通过确定不同层次目标客户群、为其量身定做各类客户营销方案、设计金融产品，进行差异化营销。当前，我国商业银行在竞争压力下逐步意识到差异化服务的重要性，但与外资银行相比，服务质量仍显较大差距。另外，我国商业银行的混业经营略显落后，传统的存、贷、汇等业务仍占主导。
二是产品创新能力不强，产品创新能力是指以客户需求为导向进行产品管理创新，而我国商业银行的产品创新意识不够，产品品种单一，与外国金融机构相比，我国商业银行的业务品种单一、范围较窄，无法满足客户的金融服务需求，在竞争中处于不利地位。
三是市场定位不明确。我国商业银行经营的产品趋同，缺少对目标客户的定位差异，这是限制我国商业银行市场开拓的重要因素。
我国商业银行核心竞争力的提升路径分析
随着我国经济转型的步伐加快，我国金融体制改革逐步深入，商业银行所面临的竞争压力和经营风险也日益扩大。鉴于此，提升我国商业银行的竞争力已经成为各方面的共识。在宏观层面分析，要从以下几个方面入手改进：
（一）明确我国商业银行的发展战略
实际上，有效的发展战略是提升竞争力的重要手段，要进行明确、清晰的市场定位，寻找切实可行的发展路径。一是要明确市场定位。我国商业银行分为四大国有商业银行、全国性股份制银行和中小城市商业银行，各个梯队要明确自身的市场定位，减少同质现象，创新特色金融产品，创建经营理念。二是要制定战略目标，要利用区位优势扩展营销渠道、打造核心业务，创造并保持独特的竞争优势，避免盲目竞争。三是要积极主动与国际战略投资者进行合作和入股，积极吸收国际先进的管理技术和管理理念，提高金融服务水平，促进金融平衡发展。
（二）加强商业银行风险管理
一是要转变风险管理防范观念，提高员工素质，培育全员的风险控制氛围，二是要加强风险管理专业知识培训，使其对银行的风险控制有较深了解，加强管理层人员的风险意识，确保在责任制基础上控制银行风险。三是要构建风险管理体系。一方面要构建信用风险管理体系，完善信用风险内控机制，建立完善的风险预警机制。另一方面要构建操作风险管理体系。四是要构建道德风险管理体系。
（三）增强商业银行创新能力
一是要积极开展技术创新，增强创新能力。增强商业银行的技术创新能力是一项长期任务，要增强产品创新的意识，积极推行产品经理制，加强营销及后续服务支持。要注重创新产品质量，应以高知识含量、高附加值和安全性为准则，增强新产品的生命力。要成立产品创新研发机构，进行整体规划和研发，进一步加快产品创新的速度。二是要改进营销手段，创建自主品牌。可以通过市场细分来加强营销，也可以通过创建自主品牌来抢占市场占有率。具体而言，要做好市场分析、对比分析，要选择目标市场和目标客户并确定品牌特色。
（四）疏通商业银行人才培养机制并提高服务质量
现代商业银行竞争归根结底是人才的竞争。商业银行要建立一套规范的公开选聘制度，坚持公开选拔、公平竞争的原则，引进先进的人才。要建立一个优胜劣汰的人事竞争机制，以此调动员工学习的积极性，促进银行健康稳定的发展。要重视人才储备工作。一方面，要通过银行内部金融机构对全行员工进行培训和考核，另一方面，要重视对关键岗位、重点领域的专家型人才的培养。要建立员工激励体系，培养员工的事业心和责任感。要提高商业银行服务质量，一方面要提高服务人员的基本素质，另一方面要创新服务手段。同时，要完善服务内容，通过各种方式尽最大可能地为客户提供优质的服务，提高客户的满意度。另外，要改善服务环境，满足客户的服务需求，提升客户满意度。要优化服务流程，提高银行内部的工作效率，提升客户的满意度和忠诚度。
参考文献：
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第7篇：商业银行核心竞争力范文
关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
第8篇：商业银行核心竞争力范文
关于商业银行核心竞争力评价指标研究现状如吴军海（2010）在分析我国商业银行核心竞争力时，采用的评价指标体系是：资本状况、发展能力、资产质量、盈利能力、流动性五类指标。刘佳敏（2010）将我国商业银行和外资银行的核心竞争力进行了比较与分析时，采用了市场份额指标、盈利能力指标、风险管理能力指标、流动性指标、管理能力指标。王军（2011）在构建商业银行核心竞争力的评价指标体系中，采用了流动性指标、盈利性指标、安全性指标和自身发展性指标。
但是对于商业银行核心竞争力进行评价时，大部分采用AHP，模糊评价等经典的评价方法。这些方法虽然理论比较成熟，但在实际应用中存在主观性较大，认为因素较多，隶属函数确定较为困难，过度拟合等问题。
因此本文针对上述问题，在已有商业银行核心竞争力评价方法基础上，对商业银行核心竞争力进行智能评价。本文将现实竞争力，潜在竞争力及业务结构都纳入指标体系中，并借助结构方程指标体系进行验证，使评价方法实现了集理论与实证检验合为一体。鉴于支持向量机有严格的理论依据，能够很好地解决小样本，非线性等实际问题，并且能保证得到全局最优解，因此本文提出采用支持向量机对商业银行核心竞争力进行评价。
一、商业银行核心竞争力评价指标体系的构建
1.构建商业银行和兴竞争力评价指标体系
人民银行给出了商业银行竞争力的指标体系二级指标（资科来源：陆跃翔，席军等.中国城市商业银行研究[M].北京：经济科学出版社，2010）包括现实竞争力，潜在竞争力，环境中因素。三级指标包括流动性，盈利能力，资产质量，资本充足率和发展能力，法人治理结构，业务人员体系及创新。四级级指标包括备付金比率，流动性比率，货存比率，其他因素，资产利润率，资本利润率，利润增长率，人均利润额，利息回收率，应付利息充足率，逾期贷款率，呆滞贷款率，呆账贷款率，风险资产抵补率，加权风险资产抵补率，资本金充足率，存款增长率，贷款增长率，内部组织，外部组织，业务体系，业务创新，法律法规监管能力，经济金融运行态势，金融政策措施效应，现观产业指标。分别用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26来表示。本文采用Amos软件绘制结构方程模型图。
2.样本数据的选取
结合结构方程模型原理和我国商业银行的特点设计的变量来编制商业银行核心竞争力的可行性分析的数据样本，通过多次讨论及数据收集，根据《银行家》杂志获得相应数据。
《银行家》杂志提供有效问卷样本533份，经过个人筛选去除14份，有效率高达97%。
3.结构方程模型的检验
（1）变量的信度检验。信度检验主要评价测量结果与实际值之间的误差程度。本文采用克朗巴哈系数Cronbach α系数值。一般认为，克朗巴哈系数大于0.70为高信度。
（2）变量的效度检验。消毒检验是为了检查预测变量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般认为，因子载荷大于0.50，表明问卷有很好的效度。
根据上述表格可以看出，模型的整体适配度达到了要求，说明数据和模型的拟合度很好，模型的建立符合标准，具有科学性。
二、商业银行核心竞争力SVM智能评价模型
商业银行核心竞争力支持向量机评价模型的流程包括以下5个步骤：（1）以结构方程模型的指标体系为依据。（2）学习样本的收集与处理。把7家上市商业银行的数据进行归一化处理，得出训练样本与测试样本。（3）选取学习参数，核参数、容忍误差。（4）调用支持向量机模型进行训练。将训练样本进行训练，测试样本进行测试。（5）商业银行核心竞争力评价模型建立。
1.数据的收集与处理
从我国各大商业银行中选出7个上市商业银行为样本进行研究，定量数据从所选的7个银行的《银行家》杂志获取相应数据，通过归一处理得到数据指标，按照《银行家》杂志所提供的调查数据，获取定型数据。
数据最后测算结果为样本对数据结果归一化到[0.1]处理，样本评价结果被量化为五个等级。
Ⅰ：[0.9，1]之间，很强，商业银行核心竞争力很强；
Ⅱ：[0.8，0.9]之间，比较强，商业银行核心竞争力较强；
Ⅲ：[0.6，0.8]之间，一般，商业银行核心竞争力一般；
Ⅳ：[0.3，0.6]之间，较弱，商业银行核心竞争力较弱；
Ⅴ：[0，0.3]之间，很弱，商业银行核心竞争力很弱。
2.SVM训练及结果
本文选用径向基函数。SVM的三个参数分别为，惩罚系数C=[0，100]，和宽度σ=[0.01，10]，不敏感系数ε=[0.0009，3]本文选用交叉验证法中的K-CV来确定参数，经过多次参数调整训练得出，当C=95，ε=0.001，σ=0.94时，均方误差最小为0.00126.此时为最优的SVM模型。
将作为测试样本的7组数据输入训练好的决策函数，测试的结果，实际值，误差值如表所示。
上面得出的商业银行核心竞争力的SVM评价模型，依据选取的样本的测算和预测，误差限制在0.03%以内，已经符合评价商业银行核心竞争力的精度要求，因此该模型可以较好的应用于商业银行核心竞争力评价中，将归一化后的评价指标特征值输入前面建立好的SVM模型，即可得出商业银行核心竞争力评价值（预期值），并得到相应的评价等级
第9篇：商业银行核心竞争力范文
关键词：农村商业银行；核心竞争力；客户经理；建设
农村商业银行是农村信用社变革和发展的产物，作为地方性金融机构，它不仅发挥了农村金融主力军的主导作用，还有力地推动了农村经济体制改革的进程和农业产业化的发展；为城乡经济的发展做出了积极的贡献。但在银行业激烈的竞争中，农村商业银行要获得稳定发展，就必须建立全新的管理理念，寻找核心竞争力：客户。在现代银行运作中，无论是营销的出发点还是归宿点都是满足客户的需求，保持和谐而忠诚的客户关系，实现客户价值同时提升自身利润，达成双赢。
一、农村商业银行实施客户经理制的必要性
（一）农村商业银行发展的SWOT分析
1、外部威胁一是已经存在的众多竞争对手，国有商业银行依旧掌控着绝对优势，股份制商业银行也占有相当的市场，邮政储蓄银行占据了农村大量的存款份额，使得农村商业银行的市场空间相对狭小；二是新加入的竞争者。如外资银行陆续进驻，各股份制商业银行建立新分支机构；三是客户的需求偏好转变：城市客户群体对于金融工具的需求已逐步偏离传统业务，而向证券、期货、期权等金融衍生工具聚集，而目前农村商业银行由于其资本金、影响力和硬件的制约，还不具备开展金融衍生产品业务的能力。
2、外部机会
一是农村银行原来的主营项目运作比较成熟。如中小型企业、个体工商户的信贷市场等；二是能争取到新的用户群。通过巩固原有市场和对现有客户群体实行科学的客户关系管理，可以逐步渗透到其他关联市场领域中和有可能争取到新的客户群体；三是利率政策。根据中国人民银行规定，农村商业银行贷款最高上浮可在2至3倍以内，使农村商业银行有了较为充分的风险溢价，在一定程度上可以规避信贷风险；四是有利的政府政策。农村商业银行的直接管理权大多为省级人民政府，可通过政府的政策扶持，在一定的市场领域有所突破。
3、内部劣势
一是资本金规模。由于农村商业银行的资本金规模不大，无法满足大型企业的资金需求，只能介入贷款量较小的中小企业，增加了贷款风险；二是市场份额小。在城区市场农村商业银行无论是存款还是贷款份额均较小，从而使其在竞争中在产品、技术、服务手段上都无法同大型商业银行抗衡；三是技术落后。尤其是科技力量较之大型商业银行，差距明显；四是产品单一、滞后。农村商业银行产品依旧侧重传统的存贷业务，中间业务匮乏，在服务上缺少服务终端，在结算手段上，缺乏信用卡、外币结算等；五是网点布局不合理。主要网点分布在城乡结合部，城区缺少网点，造成城区居民对其缺乏认可，难以形成品牌效应；六是管理能力和人员素质与其他金融机构相比有一定差距。
4、内部优势
一是效率较高。由于农村商业银行是一级法人，对市场的反应能力快，中间环节少，使其业务开展的效率较高；二是特殊能力。主要针对其他商业银行的市场空白，开展和完善一些特殊的业务，如与担保公司合作，中小企业、个体工商户的信贷产品；三是产品创新的便利。针对现有市场与潜在市场，能够及时地引用相对成熟的经验和产品，以满足与引导现有市场与潜在市场，减少研发和试点的成本和中间环节。
5、分析结果和发展战略
通过对农村商业银行的SWOT分析，可以看出，农村商业银行外部威胁与内在劣势十分突出，竞争压力较大，而自身需要克服的困难也很多。为了规避劣势，农村商业银行应选择减少内部劣势，回避外部威胁的发展战略，从自身寻求出路，农村商业银行要充分借鉴其他先进银行的经验，建立一支素质较高的管理团队和优秀的人才队伍，引进先进的经营管理理念，及时更新技术设备，消化历史包袱，提高盈利能力和水平，进一步发展壮大。从外部威胁而言，要避开商业银行的优势市场，选择中小企业、个体工商户等，走服务地区经济的中小型银行路线，提高产品研发力度和效率，这应该是农村商业银行在城市金融市场竞争的方向。
（二）建立客户经理制对提升农村商业银行核心竞争力的积极作用
1、有利于提高市场营销能力
首先，客户经理制的推行将改变银行原有劳动组合，精简后台工作人员，使更多的员工走向市场，面向客户，市场营销能力呈数量上的绝对扩张。
其次，经营业绩与个人奖惩、待遇的直接挂钩，将极大调动客户经理的工作热情，使其在深感工作压力的同时，积极学习相关营销知识与技能，分析市场需求，针对同行动态及客户情况，制定具体的营销策略。通过实践活动，不断积累经验，丰富和完善自身素质，推动银行市场营销能力在质量上的提升。
2、有利于金融产品的创新与开发
由于客户经理代表商业银行与客户进行全方位接触，因此能广泛了解辖区内的企业经营情况，行业发展动态及同业创新方向，为本行经营目标及产品策略的制定提供重要依据，缩短新产品的开发周期，在完善与改进原有金融产品的基础上，不断设计出适销对路的新品种，以满足客户日趋变化的金融需求。
3、有利于防范化解金融风险
首先，银行在业务经营过程中，客户经理往往会对其所属的目标市场与往来客户进行细分和甄选，将其中信誉佳、经营状况良好、有发展潜力的企业列为优质客户，予以业务上的重点倾斜，而那些风险较大且经营业绩差的企业，客户经理将逐步加以淘汰，在严格把握服务尺度的前提下，尽量避免金融风险的转移和嫁接。
其次，客户经理较广的接触面和丰富的金融知识，使其不仅及时了解宏观和微观环境的变化，全面把握客户动态信息，而且还能据此分析判断未来可能产生的金融风险，为银行及早采取措施，有效规避风险提供参考信息。
再次，当客户实际面临困境时，客户经理还可以利用其专业优势及相应权限为企业提供具体的整改建议和金融服务，改善经营状况，化解金融风险。
4、有利于竞争实力的增强
客户经理制中银行各业务部门都将以客户服务为中心，以客户需求的综合满意为目标，相互协作，形成较强的团队。在这一前提下，金融产品和服务种类的设计将愈加多元化，价格制定也更为科学、合理，所形成的产品及竞争战略也因具有极强的个性化特征而不易为同行所模仿、取代，加之目标市场与客户群体的逐步稳固，银行业务经营将趋于垄断，竞争实力不断增强。
二、农村商业银行客户经理队伍建设问题分析
（一）“人才瓶颈”制约客户经理职业素质的提高
客户经理的金融服务工作专业性强，对从业人员素质要求高，特别是对基金买卖、外汇买卖、AB股市场、投资银行、保险入市、期货行业、信托公司、黄金市场等等方面的专业知识和实操技能均有所要求，而现有客户经理大都从原柜台人员中转岗而来，高素质复合型人才可谓凤毛麟角，这使得许多农村商业银行在客户经理队伍的组建中已到了“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地。“人才瓶颈”已经严重制约了农村商业银行客户经理素质的提高和进一步发展。
（二）客户经理培训层次有待提高
由于形势逼人，这两年来各农村商业银行纷纷加大了对客户经理的培训力度，取得了不少的喜人成果，但如果我们从现代企业人力资源培训与开发的规范化要求来看，仍然存在一些亟待解决的问题。从培训层次上看，培训的层次不高，行内培训多专业化程度低，而行外职业化的培训机会少之又少；特别是农村商业银行，待培训人员多、机构层次复杂、分布地域广、集中时间有限，这无疑给培训带来了很大难度。这也是导致客户经理队伍素质无法得到更高层次提高的一个客观原因。
（三）客户经理的职业认证门槛太高
可以预见，在不远的将来，客户经理服务业务将快速与国际标准接轨，执证上岗是必然趋势，而目前国内还没有权威的客户经理的职业认证，而AFP/CFP等其他类型职业认证门槛又太高，因此银行在对客户经理的准入上各行其是，既有考虑眼前实际的、也有着眼于未来的，既有参考以往业绩的、又有依据营销能力的，既有偏重综合能力的，又有提倡制度先行的，此现状不仅难以保持客户经理队伍的稳健发展，反而会对此新生事物带来负面影响。
（四）配套考核方法不完善，科学合理的激励机制缺乏
目前，银行体系对客户经理的考核体系还不够健全和完善，特别是基层的客户经理，其考核机制、薪酬制度、物力、财力支持还没有与客户拓展数量、业务销售规模等绩效指标相挂钩，无法有效测评单个客户经理的真正业绩情况，客户经理的责、权、利不明确、不合理。现有客户经理向行内其他部门流动现象严重；同时，由于客户经理掌握着大量优质客户的资料，也成为各中小商业银行和外资银行挖掘的主要对象，人力资源流失、客户资源流失的潜在危机不容忽视。
三、加强客户经理队伍建设，提高农村商业银行核心竞争力
（一）严格执行客户经理准入机制
1、客户经理应具备的专业素质
客户经理肩负着拓展市场、服务客户、构筑银行与客户之间桥梁的重责，必须精通银行业务与客户投资理财专业知识，同时还应具备相应的品德素质、心理素质以及综合性社会知识素质，这就对客户经理提出了更高的要求，一个合格的客户经理应该满足如下要求：
(1)熟练掌握银行专业知识。客户经理应熟练掌握和运用银行的本外币负债、资产业务、结算业务、国际业务、中间业务、经营核算业务、金融产品业务等专业理论知识、营销知识、服务知识，为客户提供综合性金融服务。(2)熟悉企业的经营管理知识。一个优秀的客户经理还应熟练掌握企业经营管理知识，为企业提供理财意见，提高企业的资金使用效益，并通过对企业经营管理情况的了解，有效进行信贷管理，维护银行的利益。(3)熟练掌握经济法律、法规。知法懂法，既能明晰银行经营管理的法律地位与合法权益，又能规范客户经理的操作行为；既有助于客户经理为客户提供服务，又有助于客户经理在复杂的社会环境中保护自己。(4)具备市场调研分析能力。开拓优质客户是客户经理的重要职责。对于一个客户的经营管理情况如何，是否能争取成为银行的客户，就要靠客户经理的洞察力和分析力。作为优秀的客户经理，要积极开展市场调查分析，挖掘优质优良客户，主动推介银行金融产品服务。(5)具备良好的沟通、协调能力与销售技巧。(6)具备良好的效益观念与风险意识。(7)具有金融产品的综合运用与创新能力。
2、客户经理的选拔和淘汰
当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的一个工作重点。对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
农村商业银行应进一步建立和健全客户经理的选拔和淘汰机制，规范客户经理任职条件，制定详细的客户经理职业操守。只有引入竞争机制和实行较高的淘汰率，才能在较短的时间内迅速提高整个客户经理队伍的素质。对于部分高级客户经理的岗位，商业银行可以采取向全社会招聘的形式，给予较高的待遇，以解决人才匮乏的燃眉之急。
（二）建立制度化的培训与发展体系
培训是提高客户经理理论水平和工作技能的重要途径。农村商业银行只有建立完善的客户经理培训体系，实施系统的、综合的、连续的严格培训，才能塑造出一支高素质的、适应市场竞争需要的客户经理队伍。
目前农村商业银行客户经理数量还比较少，农村商业银行必须结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，以向内挖潜为基本原则，加强培训。各农村商业银行应制定详细的培训计划，拨出专门的费用，甚至专门的部门来策划客户经理的培训，以保证培训的质量。
（三）建立和完善激励机制
客户经理是农村商业银行核心竞争力的创造者，激励银行客户经理主动提升银行竞争力是制定激励机制的关键。因此，客户经理薪酬中要增加绩效工资的比重。此外，为保证银行的长期有效经营，防止业绩弄虚作假，银行也可为客户经理建立个人预期收入账户，将每季绩效工资的20%部分存入其中，待一段时间后予以兑现。
四、结语
本文结合核心竞争力和客户经理制理论，分析了实施个人客户经理制对提升农村商业银行核心竞争力的重要意义，根据我国农村商业银行实施客户经理制中遇到的实际问题，提出了加强客户经理队伍建设，提升农村商业银行核心竞争力的措施。
建设客户经理制是一个长期的战略目标，要遵循专业化，社会化和开放式的运作思路，加强高层领导的重视程度和全行员工的参与性，有计划、有步骤的开展。同时，要不断加强对客户经理制理论和内涵的探索和挖掘，结合实际工作，不断的提高客户服务水平，在提高客户价值的基础上增强核心竞争力，提升价值。
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