跨国公司并购案例精选(九篇)

第1篇：跨国公司并购案例范文

关键词：跨国收购；管理整合；产品整合

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-17 -02

一、两个结果截然不同的跨国收购案例

（一）一次失败的跨国收购

民营企业L是一家从事照明灯具制造的家族性企业，在民营企业家D的领导下用了十余年的时间发展为国内照明行业龙头企业，十年前家具市场上的L灯具几乎和飞利浦、欧普等国际品牌分庭抗礼；2005年，某世界500强跨国公司看重了L公司的发展前景，斥巨资收购了L公司，希望利用该跨国公司优秀的国际销售渠道打开L公司的国际市场，同时也能够利用L公司国内的客户资源在中国地区推广自己母公司的产品。收购完成后，从2012年开始，L品牌的照明灯具市场份额急剧下滑，财务指标无法完成母公司的要求，目前市面上几乎很难找到该品牌的灯具。2015年，该跨国公司内部宣布关闭L公司最大的制造工厂，预计2016年底彻底脱离照明市场，本次跨国收购宣告失败。

本次收购失败的原因是多方面的，本文将从以下三方面加以阐述：

第一点，L品牌的销量变差是从2012年开始的，而2011年L公司的创始人D从该公司退休，在这之后的一年时间里，L公司的决策层经历了一次大的洗牌，财务、人事、销售、市场部的高层几乎全部进行了更换，原L公司是总经理下管理所有部门，包括市场、人事、财务、制造等，在工厂里总经理拥有完全的决定权；组织变动后，在工厂内只保留厂长管理制造、质量、技术等部门，其他支援性部门全部汇报给总部的职能部门，如市场部经理汇报给H公司总部大中国区的市场总监，人事部经理汇报给H公司总部华东区人事总监等，工厂内不设立可以决定所有事项的集权性职位；类似组织变动还发生在了一线的销售团队上，其某区域的销售团队在2010年有30个人，到了2012年底只留下了4个老的销售员，这么大的组织变化不仅造成了公司内部业务部门的管理混乱、效率下降、没有人愿意或者说有权力做大的决定，同时还随着销售精英的流失丢失了大量的老客户，直接导致订单下降。

第二点，该跨国公司收购了L公司以后，急于推行母公司现代化的运营管理流程，希望用最快的速度将LN的企业文化和H公司并轨。其主要措施包括：1.取消计件制，实行计时制。L工厂位于珠三角地区，产线员工都是外来打工人员，对企业归宿感不高，主要看重的是计件制带来的额外收入，企业改成计时制后一方面员工收入减低，流失率加大，熟练工越来越少，二是员工失去了提高作业效率的积极性，导致产能下降，间接导致员工成本上升；2.供应链整合。母公司对供应商的基本要求是付款周期90天，大多数L公司的原供应商都不能接受该付款周期，母公司因此砍掉了很多原始供应商，采用了和母公司中其他分公司有多年合作关系的大型供应商。这些供应商虽然付款周期可以满足母公司要求，但从交货期、最小包装甚至包括价格方面都不如L公司的原始供应商，同时反应速度上也赶不上这些小供应商，也直接导致了材料成本的上升，同时还影响产品的交货准时率，对客户满意度产生了负面影响。3.加强了指标管理。原LN公司主要看重的是财务指标，包括销售额和利润，只要这两个大的指标没问题其他方面不会抓的太细，而母公司的要求是除了销售和利润外，还必须每周汇报安全、质量、交付、成本和库存指标，成本指标中又细分出十几个分支指标，每项指标飘红相应的职能部门经理就必须做出解释，各个职能部T花费了大量的时间在指标管理和达成上面。这样的管理方式虽说可以更加细致地对指标进行管理，但同时也限制了职能部门的权力，导致各部门过于关注数据，缺少战略规划，同时也不敢进行战略性投资。

第三点，由于该跨国公司自身拥有世界级的LED技术，但是没有转化为产品，由于这次收购的L公司正好属于照明行业，拥有现成的制造产线和客户资源，因此该公司决定从2011年开始对L公司的产品进行转型，希望由传统照明转到LED型照明，但由于母公司的新产品开发流程需要经过约18个月五个阶段的漫长内部验证流程，等其主打产品上市时市场已经几乎被竞争对手分干净了，虽说该公司最终推出的LED产品质量相对较好，但客户并不原意为此买单，家庭照明灯具的使用寿命要求并不需要达到该公司所设计的那么长，如果使用寿命过长也会影响后续的更换和维护市场，这也是L产品丢失市场份额的一个重要原因。

（二）一次成功的跨国收购

这次收购的买方是以上跨国公司的另外一个事业部，卖方是国内某扫描枪制造公司。这次收购发生在八年以前，经过八年的调整与整合，收购后成立的新公司业务量增长了160%，并从之前的扫码枪单一化的生产型企业发展成为集扫码枪、打印机、扫描仪等产品研发、生产于一体的中等规模企业，该公司成功地推行了母公司先进的运营管理系统，并在母公司数百个制造工厂中第一个通过了总部运营系统卓越银牌的审核，成为其他兄弟工厂学习的典范。

纵观这次收购后八年内的整合过程，我们发现以下几点明显与上一次收购有很大区别：

首先，这次收购以后该公司最大程度地维持了原来市场部和销售部的核心人员，甚至保留了原来的销售总监并提拔为母公司分管该事业部的销售副总，虽然该副总不讲英文，跟母公司的高层都需要通过翻译进行，但在他的带动下，绝大多数的销售精英都留在了公司，并没有跟着出去重新开公司的原民营企业公司老总离开公司，从而保留了大部分原有的客户源。

其次，为了顺利完成运营管理模式的整合，该分公司派出了数十名中高层管理人员到公司总部进行了长达两个月的先进管理模式培训，并且让这些原来公司的管理人员自己来对工厂的各项管理流程进行改进，改变了以往总部外派专家到工厂进行流程改进的做法，这样一来，虽然该公司流程整合用了快四年的时间，但最终他们摸索出了一套适合该分公司的运营管理流程，切实地帮助分公司的各项指标日益增长。

最后，母公司利用其在工业行业内广泛的客户资源，推动了该分公司新产品的开发，该公司的市场部通过大量的客户走访，发现大部分客户除了使用扫码枪以外，还希望该公司能够提供从扫描、分析到打印的一整个解决方案，该公司迅速成立专项组，利用现有的产线再加上母公司的扫描和打印技术，成功地在原分公司的基础上拓展了扫描和打印业务，同时优化新品验证流程，在短短6个月内就将新的解决方案提供给客户。从此该公司可以把扫码强、扫描仪和打印机形成一个整体的处理方案，解决了客户痛点，成功地开拓了市场。

二、跨国公司收购民营企业成败因素浅析

以上的两起收购案例发生于同一跨国公司的两个不同的业务部门，然而结果却截然相反，通过笔者对这两起案例的分析，我们可以从管理整合和产品整合这两大方面探讨一下类似收购案例想要成功的关键要素。

管理整合是指依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织结构、领导层、行动计划、整体协调等各种要素的相互配合，最大限度地在收购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。其一般包括：组织整合、制度整合、人力资源整合、企业文化整合和财务整合等方面。其中财务整合不在本文的探讨范围以内，而从以上两个案例中我们可以发现该跨国公司在两次收购过程中对组织和人力资源的整合存在很大差异，收购L公司的过程中，母公司急于对公司组织价格进行洗牌，在原公司的企业创始人离开以后迅速对高层领导进行了大规模的更换，同时没有能够或者说重视挽留核心的市场和营销人员，新上任的领导层把原来跨国公司的管理和经营理念直接搬到收购来的民营企业中，导致很多新的政策不能落地，而原来通过多年摸索出来的适合该民营企业的管理流程又被彻底，最终的结果就是各项管理混乱、效率低下。而第二次收购过程中，该公司极大地挽留了原民营企业的核心管理和技术人员，并对他们进行长期针对性的培训，这些原有的核心人员熟悉该企业的方方面面，在受到国际先进管理流程培训后能够带入自己的想法，寻找到适合该公司的独特的管理方法。由此可见，跨国公司在收购民营企业之后的管理整合中，要寻找适当的方法使得组织和人力平稳过渡，挽留关键的管理和营销人才，同时要在法律条款中设立适当的协议减少原公司老板带走核心人才的风险，在最大程度上避免空降整个领导层使得公司的管理、营销体系受到大的震动。

产品整合在本文中的含义是指收购方将被收购方的产品整合到自己原有的产品领域中来，收购方利用自己原来储备的产品知识，对被收购方的产品进行改进、调整或规格化。在收L公司的过程中，由于母公司本身具有LED多项专利，因此希望通过收购过来的L公司的产品线和客户资源开发和推广LED产品，但最终的结果表明该产品的市场认可度低，无法获得足够的研发投资回报，同时还影响了原来产品的资源配置，导致市场流失。而后来完成了对扫码枪公司的收购之后，公司的市场部充分调查客户和市场的需求，最终发现很多终端客户希望该公司能够在扫码枪产品的基础上开发一整套扫描、处理、打印流程的解决方案，从而开发了打印机和扫描仪的产品，获得了更大的市场份额。从这两个公司的产品整合过程中，我们可以看到技术储备并不是产品整合的充分条件，甚至也不是必要条件，最关键的要素是要了解市场需求，找到客户的痛点，这样才能真正开发出得到市场认可的产品。

三、总结

跨国收购所需要关注的要点是方方面面的，由于时间和材料的限制，本文只能从管理整合和产品整合这两方面进行一些浅析，毫无疑问，财务互补、市场互通、区域发展甚至是信息准确性等因素均可以影响一次收购的成功与否，特别是在现阶段的中国市场上，信息错误往往会彻底影响一个收购决策的结果，这些都是需要收购的决定者和执行人关注的。但平稳进行管理整合、有针对性地进行产品整合，也是跨国收购的关键成功要素。

第2篇：跨国公司并购案例范文

【关键词】跨国并购公司价值影响因素

【中图分类号】F279.2；F271

自改革开放以来，在经济全球化的推动下中国已经发展成为“世界工厂”。诸多的中国企业也实现了产品的国际化，但是仅仅是产品市场的国际化还是低级别的国际化，为提高国际竞争力中国企业需要更高级别的国际化。而跨国并购作为推动公司国际化最为快捷的方式，成为我企业首选的国际化路径。而从投资者、公司经营者的角度来看，其最关心的是跨国并购是否能够增加公司价值。

一、研究假设

跨国并购能否提高公司价值，至今尚无确切结论。现有的研究也表明对于各种条件下的并购不能一概而论：处于不同法律环境、行业背景下的并购对公司价值的影响显然不同；不同类型的并购所代表的协同效应也不尽相同，对公司价值的影响自然也存在差异；不同并购主体有着不同的内部运营效率、资源整合能力自然不同，当然也是影响并购效率的因素。据此本文提出以下假设：

尽管已有的研究表明我国企业的海外并购业绩并不好，更有报告指出中国每年的海外并购损失额高达2 000亿元，但是全球化已经是不可逆转的趋势，只有善于走出去的企业才可能在未来获得更大的发展机会，可能性表现为国际化的期权，将包含在公司价值之中，故提出假设1。

H1：跨国并购对中国企业价值影响为正

企业有民营和国有之分是中国显著的特点之一。从经营外部环境来说，民营企业和国有企业在经营环境上存在显著差异，具体表现融资、市场准入方面国有企业均占据了优势。另一方面，国有企业和民营企业的治理结构等方面也存在不同。故本文将民营企业和国有企业进行比较研究。在此基础上，本文认为国有公司的跨国并购多为体现国家战略的并购行为并非基于对公司价值的考量做出的并购决策，故在并购绩效上相对于民营公司更低，故提出假设2。

H2：跨国并购对民营企业的价值影响大于国有企业

企业跨国并购的动机是为了通过全球资源的整合获得协同利益，而横向并购的协同效益显然高于横向并购。跨国并购同国内并购相比存在更大的不确定性，而跨行业的并购必将放大这种不确定性。基于上述两点，故提出假设3。

H3：横向跨国并购对公司价值的影响大于其他类型并购

联合国贸易发展会议将超过10%的股权在国际间转让定义为跨国并购，然而并购最为直接的目的就是获得控制权，故只有在控制权转移之后并购对公司价值才会产生实质性的影响。基于以上分析，故提出假设4。

H4：控制权转移对公司价值的影响为正

二、研究设计

（一）研究设计概要

对公司价值变化的研究，首先需要对公司价值进行衡量。对公司价值的衡量主要基于其财务数据，然而公司财务数据存在失真性等，且存在较大的时滞性。故本文采用市场交易数据对公司价值进行衡量。

（二）分析方法说明

1.公司价值变化的衡量

传统的现金流折现理论认为公司的价值就是未来的现金流折现，而并购作为一种风险行为，要么增加公司获得现金流的机会，要么减少公司获得现金流的机会。由此看来，预测公司的现金流对公司价值的研究显得至关重要。但是准确预测现金流在现实生产中机会是不可能实现，同时现金流模型没有包含管理柔性带来的价值增加等都使得其应用受到巨大的限制。随着股票交易市场的发展，其为股权的定价带来了一个全新市场定价方式，也使得公司价值得到了最为直观的反应――股价。尽管目前的研究表明，存在强有效、半强有效和弱有效的股票市场，并且诸多的学者认为我国股市是属于弱有效的市场，但是股价的变化仍然是一个衡量公司价值变换的有力工具。

假设我国的股票市场有效，公司价值将最终反映在股票价格上。因此本文以反常收益AR和累计超额回报CAR作为短期内公司价值的变量，采用事件研究方法跨国并购对我国上市公司价值的影响进行分析。

（1）研究窗口的确定。确定窗口期的目的是为了捕获研究事件对股票价格的全部影响，较长的期间可以保证捕获到全部的影响，但容易受到不相干因素的干扰。本文采用的窗口期为【-10，10】。

（2）反常收益AR（Abnormal Return）的计算。股票的反常收益是实际回报与期望回报的差异，即为没有预期到的收益的部分，因而也就是由于事件引起的当日公司价值变动的估计值。即：

ARit=Rit-Rmt

其中：第i家公司t日的反常收益率，第i家公司t日的日收益率，第i家公司t日的日正常（预期）收益率。本文采用市场调整模型进行计算，即以总市值加权的日市场收益率作为预期收益率的估计值。

（3）累积超常收益CAR。将一定事件期内每一天的超常收益加以汇总，得到累积超常收益CAR，即

三、样本和变量定义

（一）研究样本

本文的样本期间涵盖了1999～2009年共计11年进行过跨国并购并成功的沪深A股上市公司。

数据筛选条件如下：

1.并购中的买方为A股上市公司

2.并购中的卖方主体注册地为非中国大陆地区

在以上的筛选后，本文还对数据样本进行了如下的处理：

3.剔除金融类企业发起的跨国并购案例

4.剔除以资产为交易标的并购案例

5.剔除了在并购发生时并购主体为ST/PT类上市公司的并购案例

6.剔除了数据不全的并购案例

7.对同一企业同一时间对多家企业的并购合并为一起并购案例

（二）研究变量设计

根据本文假设主要涉及5个变量。控制权转移变量TPWCHG，发生控制权转移TPWCHG= 1，否则为0；并购公司是否是国有控股企业变量CONT，主并企业是国有控股公司CONT=1，否则为0；并购类型变量TYPE，横向并购TYPE=1，其他类型并购TYPE=0；

（三）数据来源

并购数据来源为CSMAR中国上市公司并购重组数据库和CASMAR中国股票市场交易数据库；股票交易数据来自于CSMAR中国股票时间交易数据库；在对同一公司同一时间的多起并购合并，同时查阅了巨潮资讯网、《上海证券报》等。

（四）数据描述性分析

经过筛选一共有97笔并购满足上述条件，在所有满足条件的海外并购中，有32笔是由非国有企业发起的，65笔是由国有企业发起的；在所有97笔并购中，有30笔没有发生控制权转移，有67笔发生了控制权转移；在所有97笔并购中有17笔是非横向并购，80笔是横向并购。可见，目前我国海外并购的仍然主要是由国有企业发起的，而且我国企业发起的海外并购大部分是以取得控制权为目的，且多数企业进行的是横向并购。

四、研究结果

从表2可见，并购企业的平均异常收益率的统计显著性不高。另外平均异常收益率显著的天数也比较少（21天中仅有8天）。分析其结构在并购发生后的十天中仅有并购当天AR显著大于零；并购后10天中有第三天、第六天、第七天、第十天AR显著小于零，本文假设1并没有得到检验。

在此基础上，本文认为另一个值得研究的是CAR在事件窗口期内是如何变化。窗口期内97笔并购的平均CAR变化趋势如图1.由图1可见异常收益率在公告日之前为正，之后为负，因此CAR知道公告日上升至最大值，随后开始下降。当然引起上述变化的可能是有市场模型回归公式代表的收益表现发生的结构性的变化。我们进一步利用邹氏检验的一个版本来检验各并购案例是否存在结构性变化。

在进行结构性检验是就将整个120天的观测期分为公告前和公告后期两阶段。首先假设不存在结构性的变化。

表3反映了目标企业的假设检验结果。结果表明约有1/3的企业发生的显著的结构性变化。

由表4可见控制权的不转移预示着更低的并购后的异常收益，买方经济性质为非国有的预示着并购后有更高的收益。而控制权对此影响则不达，没有出现显著的差异。

用模型2来检验企业特定因素的和并购特定因素与观察正的异常收益率的可能性之间的关系。

从表5拟合度指标和C值来看，笔者认为模型你和的是可以接受的。在所检验的4个变量中有3个是显著的。可见假设2和假设3均不成立，假设4得到了很好的检验。

五、结论

（一）研究结论

本文通过事件研究法考察海外并购对我国企业公司价值的短期影响。考虑到近年来由我国公司发起的跨国并购，无论是在数量还是规模上都在呈快速发展的趋势，因此了解企业并购对公司价值影响的变化方向和规模显得非常重要。同目前较为公认的研究结论一致，跨国并购对公司价值的影响并不显著了。公告期前的CAR的增加表明了存在信息的泄漏。应用邹氏检验表明收购企业在并购前后存在结构性变化。

通过分别对公司特定因素和并购特定因素的分析，发现公司所发起的并购是否为横向并购对公司价值影响不大，非国有企业发起的并购对其公司价值的影响要显著大于国有企业，只有发生控制权转移的跨国并购对公司价值才会产生显著的影响。

（二）体会与不足

影响企业价值的因素还很多，需对此进一步的分析。本文仅仅用AR和CAR对短时间内公司价值的衡量进行衡量，而公司并购是一个长期决策行为，并购价值的体现很大一部分是依赖于并购后的资源整合，因此在公司价值衡量方面还需改进。

随着中国经济的发展和不断深入的融入国际经济体系，跨国并购将成为我国企业今后发展壮大的重要手段，相信随着我国企业并购案例的不断增多，对并购中影响公司价值变化的因素将不断的被揭示。

主要参考文献：

[1]何先应.股权结构对上市公司海外并购绩效的影响研究[J].财经视线，2009，（21）.

第3篇：跨国公司并购案例范文

一、全球企业并购的新趋势

一般而言，企业并购是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或独立经济实体资格的行为。但是，这一经济学的解释并未全面反映出企业并购的本质。简单地讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变更和终止的方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。

企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序，实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。19世纪90年代，欧美大陆突然出现的企业并购热潮使曾让企业家们寝食难安的生产过剩心病一夜之间得以化解。同样的情况又出现在百年之后，随着经济全球化步伐加快，政府、企业和市场应接不暇，信息失灵，直接导致生产过剩。不管是汽车业、石油业乃至银行业，普遍存在着生产或服务能力过剩的严重问题。据估计，全球汽车业过剩的生产能力将达2000万辆。企业要想在世界范围内参与竞争，就必须结盟开辟市场，以重组削减成本，从而提高效率。1998年，英国石油公司和美国阿莫科石油公司在合并后节约成本10亿美元，而戴姆勒——奔驰与克菜斯勒跨国“婚姻”的合并，预计几年内将创造利润25亿美元。再者，国际竞争加剧是推动并购浪潮的关键因素。由于因特网正在打破所有商品的传统销售方式，许多老牌公司都担心自己的处境。老板们普遍认为，只有在本行业中排名前3名的企业才能在激烈的市场竞争中生存，而兼并和收购是推动公司成长的最快途径。英美石油公司合并，埃克森与美军公司合并，就在全球石油业领域形成了它们与荷兰壳牌石油公司的三强鼎立竞争态势。最后，技术进步加快也是企业并购的原因之一。企业要想维持和提高核心技术能力，必须大量增加研发费用，但产品的寿命却在缩短，为此，企业要想扩大规模，分摊庞大的技术成本，就必须把企业并购视为增强竞争力，扩展自身实力的必然选择。据统计，微软公司为了保持技术优势，1999年成为全球最活跃的企业收购者，至少进行了45项并购交易，交易总额超过130亿美元。英特尔公司位居第二，并购交易35项，交易总额达50亿美元。

90年代以来，企业并购浪潮愈演愈烈，似成狂潮，一浪高过一浪，且呈现跨国并购的新趋势（跨国并购的产生与跨国公司密不可分，在迄今为止的跨国并购中，90％的交易是由跨国公司进行的）。特别是自1998年后，跨国公司跨国并购出现了一些新特点和新动向。

（一）强强联合高潮迭起，跨国并购的规模巨大，涉及范围广泛。

1997年全球宣布的企业并购交易总额达1．5万亿美元，1998年达到2．5万亿美元，而1999年则达到3．4万亿美元。跨国公司强强并购几乎涉及所有重要行业，并购数额也不断创下最新记录。例如，1998年5月7日，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司购买美国第三大汽车公司克莱斯勒价值约为393亿美元的股票，收购这家公司，组成“戴姆勒一克莱斯勒”股份公司，奔驰和克莱斯勒将分别持有其中57％、43％的股份。这一并购行为涉及的市场交易金额高达920亿美元。合并后的新公司成为拥有全球雇员42万，年销售额达1330亿美元的汽车帝国，占据世界汽车工业第三把交椅。《南德意志报》评论说，这次合并是经济全球化的一股“射流”，它说明谁要成为世界经济中的大角色，谁就再也不能依赖出口，必须走强强联合之路，才能抵御世界市场的风险。1999年，先后出现了美国福特收购瑞士沃尔沃，法国雷诺汽车收购日本日产汽车等巨型并购案。新千年伊始，全球又出现好几宗巨型并购交易实。l月11日，美国在线与时代华纳合并，使网络与传统媒体两种大众传播方式走到一起，这种结合是新技术融合的结果，即多媒体技术把网络、印刷、电视、广播和娱乐结合起来。2月初，伦敦又传来消息。刚刚与美国在线完成合并的华纳公司将和英国老牌公司百代（emi）合并，价值200亿美元，成为世界最大的音像公司。l月21日，世界知名企业美国宝洁公司与两大药业巨头美国家庭产品和华钠兰伯特进行谈判，协商三家公司的合并大业。如果三家合并成功，将成为世界最大的消费品公司和最大的药品公司之一。汽车业并购交易也接连而出，3月27日，戴姆勒一克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34％的股权，德国大众以32亿德国马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18．7％的股票，获得34％的股权。专家估计在未来10年里，世界汽车市场将是5家至6家汽车巨头的寡头垄断局面。另外，跨国公司的跨国并购涉及到几乎所有的重要行业，包括钢铁、能源、航空、银行、保险、超市、电信、医药甚至大众传媒。

（二）出现了全球性跨国公司并购浪潮。

著名国际经济学家，麻省理工学院教授保罗·克鲁格曼认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格地说只能称为美国企业的并购浪潮，因为在此之前，欧洲和亚洲等地区基本上都未卷入。自1998年之后，企业跨国共购浪潮几乎席卷了欧亚拉美各洲。据1998年7月份《亚洲兼并和收购杂志》统计，1998年上半年，欧美企业收购亚洲企业案件急剧增加，交易额比1997年同期增加5倍以上，仅收购日本和韩国的企业、银行的金额就达74亿美元，1999年10月，中国香港李嘉诚的和记黄埔集团出售英国电讯orange44．l％的股权，此举不仅使和记黄埔获得1130亿港元的巨额收益，而且成为市值7000亿港元的德国最大移动电话公司受内斯曼的单一股东，取得了德国和意大利的电讯市场。此交易成为全球有史以来的第22大合并收购，是香港公司前所未有的国际并购交易。在2000年2月7日，沃达丰收购曼内斯曼时，和记黄埔又赚了一大笔。

（三）同行业横向并购多，跨行业并购少，恶意并购将呈上升趋势。

目前跨国公司跨国并购的动机是寻求战略性资产，强强之间的横向并购明显具有从对方获得某些自身不具备的优势以削减成本、创新技术、保持现有市场份额、进入新市场、构筑跨国公司自身的全球一体化经营网络的战略动机。近年来全球贸易壁垒迅速下降，西方国家亦顺应潮流，逐步放松了对企业并购的限制。如美联储放松了对银行参与证券业务的限制，日本的金融大改革放宽了居民到海外投资的限制，欧洲各国也将放松对股票回购的限制。宽松的政策增加了赢利的可能性，公司纷纷以并购活动扩大投资和开拓市场，但同时随着金融全球化制度保障的建立和以美国为代表的西方国家放松管制的浪潮，跨国恶意并购也将逐渐增加。例如，1999年10月25日，美国政府宣布取消1933年颁布的《格拉斯一斯蒂格尔法》就是为适应目前的并购需要。1999年11月4日，美国参众两院通过了《金融服务现代化法案》，宣布取消实行了大半个世纪的限制银行、证券公司和保险公司跨界经营的法律——（1933年银行法），这有利于投资银行业务的发展和资本市场规模的扩大，从而也为恶意并购提供了方便。目前跨国公司的竞争主要表现为国际资本市场上资本经营能力的竞争。伴随直接融资的扩大和资本市场的发展，跨国公司多半是上市公司，因而就有了价格的表现形式，使跨国公司作为交易标的物的流动性大大增强，企业作为交易对象成为可能。通过直接融资或并购其他企业后进行资产重组和资产优化，形成优质资产，这是资本实力竞争阶段跨国公司发展的最优化战略选择。例如，1996年7月8日，欧洲空中客车飞机公司欲将封闭的四国联营改制为开放的股份有限公司。这样做有利于筹资和并购其他企业，便于对外合作，一旦空中客车公司上市，新波音公司（1996年美国波音与麦道合并形成）将可能对空中客车下属子公司进行恶意收购。波音公司的目标就是在未来5年一8年内独霸世界航空市场。再则，2000年2月7日英国沃达丰电信公司耗资约1900亿美元对德国曼内斯曼电信公司的恶意收购震惊世界。

（四）发展中国家在这场跨国并购中将被跨国公司化。

由于跨国公司并购活动伴随着外国直接投资资金的流动，世界各国普遍关注跨国并购对国际投资方向的影响。由于各发展中国家的吸引外资政策在迅速趋同，以“政策竞争”作为吸引跨国公司投资手段的效力逐渐弱化。因此许多发展中国家转而改革产权制度，以便促进跨国公司在本国市场进行并购活动，跨国公司试图在发展中国家通过并购东道国企业实现跨国公司化。亚洲金融危机后，西方跨国公司大举进入东南亚和拉美国家，以比危机前低60％－80％的价格大批收购企业。

中国加入wto后资本市场将逐步对外开放，跨国公司将改变以往非控股全资，非资产合资和许可生产方式进入的方式，大规模采取协议并购和合资企业内通过股权转让或增资扩股稀释中方股权的方式并购进入中国市场。如1997年福特汽车公司通过购买江铃的b股进入中国市场整车制造行业。法国标致1998年退出后，日本本田取而代之。通用公司打败福特公司，竞标上与上海通用汽车合资项目之后，其美国总部就针对中国市场制定了野心勃勃的计划，允许其子公司上海通用在中国市场以每年1．5亿元人民币的经营亏损额度进行资本扩张，在未来15年内，在中国逐步开放的资本市场和企业产权市场上，将中国的汽车产业收购整合完毕。

（五）高新技术领域的跨国并购引人注目。

1998年以来，高新技术领域的跨国并购出现了明显的产业融合现象。1999年1月23日，最早开发蜂窝式手机和全球移动通讯卫星定位系统（gsm）的朗讯与开发超薄型笔记本电脑的恒升公司合并，微软、英特尔公司的1999年的疯狂并购行为，新千年新发生的美国在线（aol）与时代华纳公司的合并等，这些高新技术领域的并购活动必将对世界产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。

二、全球企业并购的启示

首先，市场中介机构参与并购并发挥了重要作用。这一点值得我们重视。在美国等西方国家，企业并购是在市场竞争中以等价交换实现产权流动的典型的市场行为。在并购中，市场中介机构如投资银行、资产评估事务所、会计事务所、律师事务所等起着相当重要的作用，从寻找和评价目标企业，进行可行性研究，财务安排到价格谈判，达成交易，清算资产以及资产重组等一系列环节，中介机构的参与都是不可或缺的。国外统计显示，仅1999年上半年，美林公司共承揽100件并购案。并购交易总额达3147亿美元，在所有同期并购交易额中占39％。排第二位的是戈德曼·萨克斯公司，共承揽92件并购案，并购交易金额达2888亿美元。排名第三的是雷曼兄弟公司，承揽48件并购案，交易额为2096亿美元。摩根·斯坦利公司名列第四，受托并购案共93件，交易金额为1856亿美元。瑞士信贷第一波士顿银行排第五，受托并购案交易额为1668亿美元，共79件。得益于全球企业并购市场的火爆，这些公司也因此大发其财。

其次，市场经济首先是消费者经济，企业并购对消费者来说，可能是好事，也可能是坏消息。好事是消费者有可能享受更多更好的服务，坏消息是这些超级企业将可能造成垄断，使消费者失去选择的自由。美国在线出巨资收购华纳公司后，反应最强烈的是消费者组织。华盛顿消费者科技协会宣称，美国政府不应批准这桩并购案，因为这可能导致微软和美国电话电报公司分别采取类似的并购行为，从而进一步缩小消费者对上网和内容服务的选择。另外，也要考虑投资者的利益，由于一些并购案金额庞大，公司股东担心合并之后，对其销售和盈余的增长有不利的影响，毕竟被兼并的企业多半是属于长期负债的公司。如宝洁公司传出合并消息后，当日华尔街的股票下跌9％，这说明交易者还是心存疑虑的。

第三，应对企业并购后果有所准备，不能简单地一并了之，大企业是创造的，并非买来的。现今许多企业并购只强调表面的市场规模，而不是并购企业之间的实际融合，因而企业合并往往会产生令人失望的结果。美国默瑟管理咨询公司的分析表明，每三例会并中就有两例是失败的，也就是说，它们的市场表现不及与其竞争的公司，甚至陷于亏损。如被宝马公司并购了6年之久的英国“陆虎”汽车公司仍陷于困境，原因是原先英国生产成本低的说法并不完全符合实际情况。不得已，宝马公司一年前作出裁员数千人决定。然而，情况并因此好转，“陆虎”生产的汽车由于价格偏高，仍然缺乏竞争力。因此，宝马打算将其一卖了之。

第4篇：跨国公司并购案例范文

本文主要对于上世纪90年代以来，中外医药企业（本文主要以国内医药企业和国外大型跨国医药公司作比较）的基本情况、并购战略进行全面分析比较，寻找出典型案例进行对比，从中找出不同医药企业在并购环境、并购原因以及具体运作方面的不同之处，以求为了未来中国医药企业的进一步发展提供一些借鉴。

【关键词】

医药企业；并购；整合

随着企业自身的发展、完善，企业利用内部长期积累或通过外部扩张的得到不断壮大。相对于内部积累，外部扩张在时间上更具有优势。因此，有越来越多的企业都选择通过外部扩张的手段使得企业迅速成长。而并购正是外部扩张的表现形式。过去的百多年中，在西方社会，随着五次兼并狂潮的接踵而至，诞生了许多的大型公司。

医药行业是关乎人们身体健康的重要行业，在各国的国民经济中都占据了重要的地位。近年来，我国的医药行业也得到了飞速的发展。然而，我国医药的产业结构，无论从创新能力、研发能力、集中度低以及运营成本等方面，距离发达国家都有很大的差距。各大医药企业仍然还是依靠价格进行恶性竞争，在国际上的竞争力低，这些因素都影响我国医药行业的持续发展。自1999年我国加入WTO后，许多国外制药巨头均将中国市场作为最重要的战略性新兴市场。他们不但在华建立了研发机构和生产基地，还通过合资、并购本土的医药企业等方式，在中国市场占据了一席之地。

国内的医药企业如何才能在这全球一体化的浪潮中杀出一条血路？在笔者看来，企业并购是一条便捷出路。通过企业并购可以有效的整合资源，减少支出，快速获得新技术，从而获得更大的市场空间，实现规模经济，最终促进我国医药企业的快速发展。

因此，在这种现实情况下，对中外的医药企业并购战略进行比较研究的重要性不言而喻。可以通过这样一种比较，可以让我们更加清晰的看到国内医药企业的不足，以期未来进一步改进，具有借鉴意义。

1 中外医药企业基本概况

1.1 国内医药企业的基本概况

医药行业作为融合了多学科前沿技术和手段的高科技产业集群，关系到国民健康、社会稳定和经济的发展。特别是改革开放三十多年来，我国的国民卫生总费用增长了136 倍，年平均复合增长率达高达17.8%，远超GDP的增长速度。截至目前为止，我国各类医药类上市公司已经达到181家。

1.2 国外医药行业基本概述

国外大型的跨国医药企业有很多模式与做法与我们很不相同，但很多地方值得我们去借鉴与学习，是我们未来前进的目标。

（1）国外大型的跨国医药企业的赢利模式与我国的截然不同。在处方药方面，他们追求专利保护，获得市场垄断地位，取得垄断利润。由于中国市场和法律的不健全，我国对制药企业缺少市场保护机制。其的赢利方式主要是仍以仿制药为主，其结果是产品同质化严重，利润率下降。

（2）国外大型的跨国医药企业对于研发费用的投入上与我国截然不同。例如，在美国，医药企业用于自主研发新药的费用占到了他们销售收入的14%以上。而在我国却只有销售收入的1～2%的水平。为什么会造成的如此大的差别？第一是由国家政策和行业政策造成的。第二就是上文所提到的国内外制药企业的盈利模式的差异所致。

（3）国外大型的跨国医药企业在生产管理方面与我国截然不同。在国外，医药行业的现状是集中精力生产的不是药品、某种医疗器械，也不是某种诊断产品，而是知识，即专利。在世贸组织的框架下，利用知识产权对专利进行保护，在全球范围内再予以推广，而具体的产品生产则在发展中国家内进行。

我国的医药企业主要是靠生产仿制药和专利权过期的药品生存，而国外大型的跨国医药企业则在通过研发新药品来换取发展权以及对于他们对整个世界医药市场的控制。

2 中外医药企业并购特征及个案分析

2.1 国内医药行业并购的一般特点

我国医药企业的总体状况是数量多、规模小。自从我国加入WTO以后，跨国医药企业加快了进入中国市场的步伐。迫于外资企业强大的外部压力，近年来中国医药企业并购数量在逐年增多，资本市场越来越活跃。2006年至2010年，在国内医药行业市场中，共完成了92起并购案例。其中有78起并购案例的交易总额达到22.63亿美元。

国内医药行业并购有三大特征：

（1）产业政策主导型

在我国，医药行业的并购有一个非常显著的特点，就是产业政策主导型。也就是说，很多的企业并购是由政府所直接推动的。

（2）强强联合不多

从我国医药企业近些年来的并购案例来看，多以横向并购、纵向并购、混合并购为主，强强联手的案例却比较少。

（3）跨行业并购居多

通过对国外大型医药行业的并购特点进行分析，发现他们的并购基本属于横向并购，很少涉及到医药流通领域。而国内的医药企业往往采取了一体化经营的策略。例如复星医药。控股北京金象大药房，进入医疗商业领域；控股北京和睦家医药，进军医疗服务业等，完成了一体化经营。

2.2 国外大型跨国医药企业并购的主要特征

20世纪80年代以来，世界医药行业的并购活动一直非常活跃。以美国2006-2010医药市场发生的并购案例为例。（见表1）

从表1的数据来看，并购交易在2009年达到顶峰，这是因为有辉瑞公司并购惠氏、默克收购先灵葆雅这样的重量级并购案例，其各自的交易总额分别达到680亿美元和411亿美元。从2006年-2010年这5年间的案例中不难发现，国外大型跨国医药企业并购有许多典型特征，总结如下。

（1）并购多以提高企业研发为主要目的

国外大型跨国医药企业开展并购，最重要的原因是为了获取新产品、新技术，并且增强企业的研发能力。例如，2009年的美国辉瑞公司收购惠氏一案中，不仅因为辉瑞的专利药面临专利到期，同时也可以通过收购惠氏的研发资源，实现进入疫苗制造以及生物制药领域。另外，由于新产品的研发周期比较长而老产品利润率下降，所以利用企业并购这种手段获得更具有价值的新产品。企业还能通过并购获得此类产品的市场销售许可。

（2）多以横向并购为主

国外大型跨国医药企业的并购主要以同行业内部横向并购为主。从上面的并购案例来看，不论是以大吞小还是强强联合，即使是Gilead Sciences并购CGI制药公司这种交易总额仅为1.2亿美元的案例，还是辉瑞并购惠氏的交易总额达到680亿的案例，都是在同行业内的横向并购。而随着世界一体化的到来，企业间的竞争必然会愈演愈烈。企业间的横向并购风起云涌，其结果就是，企业并购后带来规模效益，使成本进一步降低从而获得了竞争上的优势。

（3）强强联合

目前国外大型跨国医药企业主要采取强强联合的并购方式，目的在于获得优势互补。如2009年3月，在全球医药市场呼风唤雨的两大医药企业巨头，默沙东与先灵葆雅选择了强强联合。并购后，默沙东成为全球第二大处方药生产商，其年销售额将达到424亿美元。

2009年10月，辉瑞公司完成了对惠氏公司并购，交易总额高达690亿美元，是21世纪以来的最大一笔医疗并购案。

3 中外医药企业并购综合比较

3.1 并购动因比较

国外大型跨国医药企为了追求利益的最大化，从并购动因看主要包括了以下几个方面：

（1）整合资源，优化产品结构

（2）药品专利到期之前，并购可以弥补销售损失，维护公司收入

（3）进入新领域和新市场

国内医药企业并购动因：

（1）政府主导为主

（2）追求一体化

（3）企业自身追求利润化

3.2 并购对象及方式比较

国外大型跨国医药企并购以强强联合为主，而我国医药企业并购通常是以“大吞小”的方式发生。在并购方式上，国外大型跨国医药企主要是通过流通股转让的方式完成并购，而我国医药企业并购主要采取了场外协议转让的方式。

3.3 支付手段比较

国外大型跨国医药企并购经常通过现金支付与换股的手段。换股方式并购的优点在于，双方无需支付大量的现金，被并购公司的股东就可以自动成为并购公司的股东。

而在我国，支付手段依然是以现金支付为主。虽然通过现金支付方式简单，但是有较高的财务风险。对于并购方而言，要求他们有足够的银行存款或者说融资能力，凑个某种程度上讲，也限制了我国医药企业并购案的发生。

通过对中外医药企业并购的经典案例、基本特点的分析以及并购差异的综合比较，我们不难发现。国外大型跨国医药企业并购具有强强联合的特点，并以增加产品研发能力和扩大市场份额为并购动力，其购行为已经相当成熟。然而我国，随着资本市场的不断发展，医药企业并购在很多方面均取得了长足的进步。但是相对于国外大型跨国医药企业而言，不论从并购环境、动因以及并购具体操作等诸多方面，依然有很大差距。主要表现在：政府干预过多、法律制度不完善、追求一体化多元化经营等等。并购具体运作时也是问题重重。

为更好的推动我国医药企业的并购发展，可以通过三个方面加以推动。1.政府能在企业并购活动中需要发挥积极的指导作用；2.企业并购应该以提高自主创新能力为目的3.企业必须加强并购后的整合工作。

虽然我国医药企业的并购仍存在不少的问题。但我们必须清醒的意识到，为了推动我国医药企业更好的发展，企业并购是必经之路。也只有这样，才能使我国医药企业能给达到世界顶尖水平，迎来更加灿烂的明天。

【参考文献】

[1]严家明.惯性管理——企业持续发展之道[M].北京：经济科学出版社，2005

第5篇：跨国公司并购案例范文

关键词：全球企业 企业并购 新动向

全球企业并购的新动向

一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。

此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为高潮阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。

1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。

2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。

3、强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

4、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。

5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。

企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。　6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。

自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。

此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。

全球企业并购的原因及背景 1998

第6篇：跨国公司并购案例范文

2002年，洋咨询的大“动作”，让国内同行眼睛大睁。

洋咨询并购风起云涌

2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务狖2001年1月安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲（Accenture）狚，随后是2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦（Braxton），再是2002年7月30日IBM收购普华永道（PWC）的咨询业务，又是2002年10月9日，毕马威改名为毕博（Bearing－point），真是目不暇接。

从以上并购案中看出：IBM并购普华永道的咨询部门、毕马威咨询并购安达信咨询后产生的>！企业、制造业、金融、零售与运输业、电信业及政府与公共事业为主的“纵横矩阵模式”，已经因普华永道咨询的融入而展露赢者通吃的架势；后者在横向并购安达信后向软件方向寻求突破。

就在同一年，国内咨询公司就像受到传染，也在进行购并。2002年最为戏剧性的国内咨询公司购并事件是联想购并汉普。随着张后启退居二线，老汉普已经“死”了。当初，为求高速发展而陷入现金短缺困境，汉普“不得不”选择了联想，并购后的结果如何，只有时间来回答了。此后不久，又传来新华信与南洋林德公司合并消息。而比汉普更惨的是，在IT咨询公司中享有盛名的志杰公司因现金枯竭不得不宣布破产。

毋庸置疑，洋土咨询并购案的不断出现，必然让这个市场“有戏”可看。

洋咨询抢滩市场

众所周知，经过近80年经营，全球咨询业逐渐向安达信（已被收购更名毕博）、麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等五大巨舰型大公司为代表跨国企业集中，全球咨询收入的50％被前30家大型咨询公司垄断。据了解，目前国内上市公司、大型国企及政府的主要咨询业务，几乎被上述五家跨国咨询机构垄断。

洋咨询进入中国市场是在上个世纪80年代中后期，其在中国市场上能大展拳脚，是因为中国管理咨询行业的用户需求强劲增长。最典型的是在IT咨询上，由于中国政府信息化工程的大力推动，IT建设的投资以国债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长，从而导致行业新进入者剧增（而且多是以省市地方为根据地的区域性地方公司）。整个行业在2002年全年的增幅至少在20％以上，而下半年比上半年增长更为明显。新华信研究中心在2002年年底完成的一份研究报告表明，在中国1000多家上市公司中，据不完全统计，2001年有141家上市公司聘请管理咨询公司，而2002年这个数字就达到了182家，增幅为29％。据统计，国内咨询公司年营业额超过千万元的屈指可数，大多是满地在找食。据业内人士预测：在每年咨询市场空间达100亿的中国，竟有13万家各类咨询公司鱼龙混杂，拼杀争食，可谓战国纷争。

如此大的市场，洋咨询必然紧盯不放。

不过洋咨询抢滩中国的过程中，不光是“节节胜利”，也有“失败”，比如2001年6月由麦肯锡“兵败”实达案所引发的种种争议就是一例，尽管如此，洋咨询的实力却不可小视。

在探询实达巨亏原因的时候，一个“从16人到16亿”神化的破灭的起因，不过是“花了300万、亏了一个亿”的事实。而令实达花费300万元、换来一亿元亏损的，是麦肯锡开出的一张“药方”。据了解，麦肯锡的企业管理改革方案的核心，就是引入符合国际惯例的营销管理模式，打散原有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销统一归到事业部进行。没想到，这一在HP、IBM等跨国公司可以行得通的“好经”，却让实达这列车“脱了轨”。新的整合虽然有利于减少机构重叠、降低销售成本、提高工作效率、减少灰色交易，但由此带来的利益格局的大调整以及运作模式的转变，让企业非常不适应。用一句形象的话讲，原有的模式就像打“的”，成本高，但通道直接、快速；麦肯锡的模式就像挤公共汽车，成本低，但要一站站等人，还要绕路。结果造成了库存的积压、大量的应收帐款以及子公司与分公司之间的一笔笔烂帐，最终亏损1．3亿元，实达不得已走上了“回头路”。尽管这样，麦肯锡自抢滩中国以来，一共做过300多个项目，其中60％是中国企业，绝大多数都很成功，而且，“回头客”已经超过50％。

事实上，本土咨询业要想与跨国大公司争夺市场必须克服以下致命弱点：

首先、数据和案例是现代咨询业赖以安身立命的根本。象律师一样，有数据和案例，咨询顾问就有了说话的本钱，就象一个工厂拥有原料和厂房设备一样。跨国咨询公司经近80年累积，家家都有一本写满了数据和案例的“经”；而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白；

其次、现代咨询业是系统科学，有一套复杂的理论系统，跨国大企业浸淫已久，国内同行只能泛泛而谈，属无根之木；

第三、作为指导别人的行业，优秀的人才是撬动咨询企业持续发展壮大的杠杆，跨国咨询公司对人才的引进、培训极为重视，也有足够的财力引进最优秀的学生和专才。而国内咨询公司宥于财力，根本无法企及，造成恶性循环。

第7篇：跨国公司并购案例范文

摘 要 跨国并购作为对外直接投资的重要方式已经被越来越多的企业所采用。随着民营企业的蓬勃发展，许多企业选择以跨国并购的方式进行海外扩张。本文以吉利并购沃尔沃为例，对中国民营企业的跨国并购进行了策略分析。

关键词 跨国并购 民营企业 策略分析

跨国并购是指一国跨国性企业为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股份甚至整个资产收买下来的行为。随着中国经济的飞速发展，越来越多的企业包括实力雄厚大型国企和一些野心勃勃的民企都开始了自己的跨国并购之旅。在2010年3月2日，我国民营企业吉利汽车公司与福特首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得旗下沃尔沃100%的股权及相关资产，这被称为中国民营企业跨国并购的里程碑。这次成功的跨国并购也为我国民营海外发展提供了一种全新的思路。

一、我国民营企业跨国并购的概述

（一）我国民营企业的跨国并购历程

1997年以前，我国跨国并购大多以政府主导的大型国有企业为主体，但是由于所有制问题、管理问题等其他因素使得国企的海外并购并不理想。在1999年我国政府提出“走出去”战略之后，民营企业开始了跨国并购的进程。2001年月，万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司，开创了我国民营企业并购海外公司的先河。随着中国民营企业的迅猛发展，越来越多的民企选择通过海外并购的方式扩大公司规模，把自己的产品推向了国际市场。

（二）民营企业跨国并购的动机分析①

民营企业在考虑跨国并购的问题时，都是结合自身的企业需要作出判断的。一个跨国并购意向的形成，从企业内部纵向发展来看是多种原因共同存在的：

（1）摆脱贸易摩擦和贸易壁垒

随着中国企业海外业务的增加，越来越多的企业遭受到关税和非关税贸易壁垒的限制，民营企业也不例外。为了摆脱贸易摩擦和贸易壁垒，很多民营企业选择通过海外并购的方式，组织当地进行生产，有效规避对中国出口的限制。

（2）打破企业发展瓶颈

国内的民营企业发展到一定规模之后，就遇到了发展的瓶颈，就面临技术、市场、创新等一系列需要。跨国并购的投资方式一方面能增加企业发展规模，另一方面也可以突破各项瓶颈，使企业有一个跨越式发展。

（3）满足生产技术的需求

跨国并购的企业分为横向并购和纵向并购两种，横向并购是并购销售相似或者相同产品的企业，纵向并购则是生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。无论是哪种，都可以满足民营企业对生产技术的需要。

（4）争夺国际市场

我国很多优秀的民营企业在国内都占有较大的市场份额，为了拓宽市场，许多企业把目光锁定在国际市场，而跨国并购海外企业无疑可以很快地融入国际市场中，运用并购企业的销售渠道很快地占领市场。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析②

2010年3月28日，吉利董事长李书福和福特公司首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得沃尔沃100%的股权及相关资产，这一起成功的并购案例无疑给民营企业提供了很好的参考。

（一）成功原因分析

（1）抓住市场机遇

在2008年金融危机的影响下，许多发达国家的大型跨国企业都面临的巨额的亏损，不得不通过出售旗下品牌的方式来缓解资金压力，福特公司就是其中之一。作为汽车业的巨头福特公司希望通过战略性出售旗下品牌的方式来实现扭亏为盈，而吉利正式抓住了福特公司这一意图，开始了并购洽谈。

（2）正确的市场定位

吉利公司作为我国国内汽车行业的代表，一直致力于开发低价位的汽车，但是随着吉利汽车市场份额的扩张，吉利公司进行了新的市场定位：从低端汽车向中高端汽车发展，从国内市场到国际市场发展。这是这样的市场定位促使吉利公司的海外并购。

（3）优秀的并购顾问团队

很多并购案的失败都是因为缺乏专业的并购团队，吉利在这一点上做了充足的准备：富尔德律师事务、德勤会计事务所、博然思维集团、罗兰贝格公司和洛希尔投资银行――这样庞大的一个外部专业收购团队是这次并购案得以成功的重要砝码之一。

（4）企业家个人魅力

一个优秀的企业家对于企业的发展无疑是至关重要的。在这次并购案中，作为吉利集团第一人李书福的个人魅力得到充分彰显，无论是在于福特高层的接洽还是与面对沃尔沃工会的刁难，李书福都表现的有礼有节，获得一致的信任与好评。

（5）创造了共赢的局面

吉利并购沃尔沃的谈判中共涉及了三方利益：吉利、福特和沃尔沃。吉利需要得到沃尔沃的核心价值，福特希望获得经济利益的同时也为沃尔沃找一个好的买家，沃尔沃则坚持维护工会和高层的利益。吉利并购团队给出的收购方案，包括并购的价格到、做出不干预沃尔沃的高层管理和不转移工厂的保证，都极大地满足了三方的要求，创造了共赢的局面。

（二）绩效评价

（1）获得沃尔沃的品牌价值

沃尔沃汽车公司是一个拥有百年历史的世界名牌，根据洛希尔投资银行的估计，光是沃尔沃的品牌价值就接近百亿美元，同时它还号称是“全世界最安全的车”，安全低碳环保，这一点使它在未来的发展中拥有广阔的前景。

（2）获得沃尔沃的核心技术和知识产权

从当事双方所签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，最关键的是买到了沃尔沃的核心技术、知识产权以及制造设施。沃尔沃公司是一个有着高端研发技术的公司，这对于一直从事低端汽车制造的吉利而言无疑是求之若渴的。

（3）获得专业研发人才

沃尔沃公司拥有4000多名高素质人才和科研人员，这恰恰弥补了我国汽车业缺乏高素质人才和专业设计人员的不足。吉利把这些精英收归囊中无疑已经在我国汽车业中获得头筹。

（4）获得配套的经销渠道

沃尔沃拥有分布全球100多个国家共2400多家经销商的庞大完善的经销渠道，同时还拥有特色的经销手段，它一直把客户定位在追求生活质量、关注安全和环境并且有不爱张扬的用户团体，通过提倡“绅士精神、挑战极限和热爱生活”来推广销售。吉利可以借助沃尔沃的经销渠道，实现自己的国际梦想。

三、对民营企业跨国并购的策略分析

从吉利并购沃尔沃成功的经验来看，民营企业发展到一定阶段必然需要扩大经营规模，选择跨国并购的对外投资方式既是高投资、高成本、高风险的行为，又是高利润、高回报、高效率的行为。下面笔者通过对民营企业跨国并购进行一个策略组合分析，希望能够对民营企业有所助益。

（一）前提条件③

（1）拥有行业领先地位、独特的产品技术优势、较强的核心竞争力，能够充分利用本地的比较优势和国际资源相结合

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，资产总值超过140亿元，是“中国汽车工业50年来发展最快、成长最好的汽车企业。”吉利汽车凭借低成本的比较优势，迅速占领中国低端汽车市场，累计社会保有量已超过20万量，吉利商标称为中国驰名商标④。这样看来，吉利集团不仅实力雄厚，而且发展前景远大，这也是它敢于涉足跨国并购的重要前提。

（2）形成良好的公司治理机制，拥有较强的抵御风险、驾驭局面的能力

跨国并购本身是一个高风险的投资行为，主要面临的风险如下⑤：

1．成本风险

跨国并购本身对资金的要求就很高，成本投入除了包括初期的收购成本之外，还有后期投入成本。吉利并购沃尔沃的收购成本为18亿美元，而这还不是全部，后期陆续的投资需求将会是一个更大的数目。

2．管理风险

管理问题也是并购中延期较长的问题，初期收购洽谈时企业就必须提出合理的管理方案，收购成功之后也会面临管理方案的执行。吉利收购完成后，管理策略是组建国际化的董事会，同时也保留原有的运营团队，希望以此减少管理摩擦。

3．文化风险

文化风险其实是并购过程中最棘手、最困难的问题。两个企业不同的品牌文化，不同的价值观念，不同的经营理念都面临的冲突和摩擦，如何在短时间内高效整合企业文化，消除文化摩擦带来的危害是并购中必须解决的问题。

4．法律风险⑥

跨国并购中所面临法律风险有：并购中涉及的复杂的法律关系、反垄断审查的法律风险和劳工保障的法律问题等等。

（3）拥有良好的人才激励机制，具备跨国经营的人力资源，拥有懂经营、有国际视野、敬业诚实的企业家

一个拥有高素质人才的企业必将会取得长远的发展前景，而企业家无疑是团队中的核心力量。在吉利并购沃尔沃一案中，吉利董事长李书福率领专业的并购团队充分展示了我国民营企业的风采。

（二）并购中的策略选择⑦

如果一个民营企业拥有了并购的前提条件，那么就意味着具备了一定的企业实力，可以开始并购的策略选择：

（1）制定明确的收购计划

跨国并购是民营企业发展的重要方式，但不是唯一方式，内部扩张、强强联合等都是值得思考的选择。一旦民企确定了跨国并购的海外扩张模式，就必须制定一个明确的跨国并购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、致富节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。许多失败的收购案例表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，这样就会处于被动的谈判地位。

（2）熟悉法律规定

民营企业在具备跨国并购的实力后，不能盲目地开展并购事宜。对于一个成功的并购来说，光有资金实力是不够的，因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本的管制，均可能制约并阻碍并购计划的展开。熟悉东道国的法律惯例和条文，是中国民营企业跨国并购的必修课。

（3）组建高效的收购团队

由于中国缺乏跨国并购的经验，没有相关方面的机构、人才，因此大部分企业在并购过程中会全权委托中介机构来处理，从达成并购交易这一点来说，此操作无疑是一条捷径。不过，如果长期依赖外国中介机构，在并购过程中则会造成双方交流不充分，导致问题复杂化。因此，企业必须配备组建属于自己收购团队，掌握并购的先机。

（4）尊重对方的价值、文化观念

并购过程中最大的障碍其实是价值文化观念的障碍，很多并购案的失败在于触犯了被并购企业的核心文化进而导致谈判破裂。因此，在并购前必须充分学习对方的品牌文化和核心价值理念，做到知己知彼。

（5）做好失败的心理准备

几乎所有的跨国并购企业都抱有美好的愿景，但是，如果发现并购的成本超出预期的收益，那么放弃并购计划无疑是最佳选择。我国大部分的民营企业实力都比较单薄，如果强行进行并购，一味地想进行规模扩张，那么结果只能是惨败收场。

四、结语

中国的民营企业经过几十年的发展壮大，已经成为跨国并购的一支主力军。通过借鉴国外的跨国并购理论，同时结合吉利并购沃尔沃的成功经验，民营企业在跨国并购的策略选择是要综合从多方面、多环节进行考虑：并购前，要对企业实力进行评估；并购中，要坚定立场、抓住机遇；并购后，要冷静处理后期风险。希望越来越多的企业在选择跨国并购的海外扩张模式下能取得最终的胜利。

注释：

①罗兰•贝格.罗兰•贝格点评中国领先企业"走出去"海外战略.中外管理.2003.

②ent.省略/zhuanti/node_2646.htm.

③曾广胜.跨国并购的新制度分析.经济社科出版社:175.

④ent.省略/zhuanti/2010-03/29/content_241880.htm.

⑤马琳.浅析海外并购的机遇与挑战.东方企业文化•远见.2010.

⑥袁静怡.中国企业跨国并购的法律风险及对策.经济与法.2010.

⑦胡峰.跨国并购政策协调――欧盟经验、嬗变趋势与中国的选择.上海交通大学出版社.2006.

参考文献：

[1]舒杏.吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议.实证分析.2010.

第8篇：跨国公司并购案例范文

  一、跨国公司对我国投资的新发展

近年来，跨国公司对中国的直接投资不断加大；中国利用外国直接投资的重点，也逐渐由吸引小规模投资转向吸引跨国公司的投资。在1998年《财富》杂志公布的世界最大的500家跨国公司中，除了少部分公司因为中国政策限制外贸进入某些行业而不能投资外，几乎都在中国进行了投资。（注：王允贵：“跨国公司全球扩张与中国的政策选择”，《经济研究参考》，2001年第4期。）归结起来，跨国公司在华投资的特点至少有三方面特点。

一是随着对中国市场环境的逐渐熟悉，以及对中国市场潜力和重要性认识的加深，跨国公司开始在华大规模系统化的投资。这种大规模系统化投资，一方面表现为跨国公司不仅仅向单个的企业进行投资，而且对一个产业的上、中、下游各个阶段的产品进行整个产业链条的大规模投资；另一方面还表现为跨国公司不仅仅把生产基地设在中国，而且对研究开发、采购、生产、销售和售后服务等各个运营环节进行全方位系统的大规模投资，使中国成为支撑跨国公司全球化战略的运营中心之一。近一二年众多跨国公司不断追加在华投资，扩大生产线和投资领域，拓展经营职能。例如，为增强企业科技创新和新产品开发的能力，上海贝尔公司追加投资达1.1亿美元；英特尔科技（中国）有限公司自在浦东建立第一个生产企业以来，已先后两度增资，投资规模由0.951亿美元扩大到1.98亿美元；摩托罗拉公司已经提出要在中国推行“3个100亿”战略，即未来5年在中国的三个“百亿美元计划”——产值实现100亿美元，累计投资额100亿美元，本地采购量达到100亿美元。（注：陈佳贵等：“跨国公司在中国的新动向”，《经济管理》，2001年第2期。）另外，很多一直把中国作为生产基地的跨国公司开始在中国设立研发中心，近年来已有通用、大众、IBM、微软、杜邦、拜耳、爱立信、摩托罗拉、朗讯、惠普等一大批世界著名的跨国公司在中国设立了研发中心。据初步统计，目前这类研发中心已近150个。（注：李海舰：《引进外资的形式与结构变化》，中国社会科学院工业经济研究所研究报告，2002年。）中国加入WTO后，许多跨国公司进一步拓展了自己的经营目标。据《2001跨国公司在中国投资报告》，世界最大的汽车制造商美国通用公司认为，中国“入世”将为通用公司提供变成中国当地企业的好机会，计划5年后在华经营达到30亿美元的规模。（注：转引自冀文海：“WTO时代：跨国公司要做‘领头羊’”，《中国经济时报》，2002年1月7日。）诺基亚是全球三大通信工具制造企业之一，为了加快与中国信息产业的融合，计划100亿元建立北京星网工业园，该工业园的销售额将达到500亿元，将创造1万个就业岗位。韩国三星提出，如果中国具备配套的环境，只要中国允许，就进入中国相关领域，包括三星的一些业务中心也将转移到中国，特别是电子领域的一些业务。日本索尼公司的战略是以中国为中心的区域性战略，除制造业，索尼其他业务（包括电影、唱片和游戏在内的娱乐产品和网络产品）也要进入中国。世界著名的连锁餐饮企业麦当劳公司，由于世界经济形势的影响，2001年整体利润大幅度下降，不久前还不得不做出了在全球关闭250家连锁店的决定，但同时麦当劳公司却宣布，从现在到2003年，每年确保要在中国新开100家店。此外，包括柯达、联合利华在内的14家跨国公司在中国投资的企业目前已完成了股份制的改造工作，有的则已完成了上市前的辅导期，同时上海外国投资工作委员会还在受理十多家知名外商投资企业的上市申请。不久以后，这些世界著名企业的子公司很可能会成为在我国沪深证券交易所上市交易的上市公司，中国证券市场的现有格局将发生历史性的改变。跨国公司在中国的大规模系统化投资战略表明，中国投资环境的改善和未来经济发展的巨大潜力；另一方面也表明跨国公司认识到能否在中国市场占有一定的地位，可能在很大程度上将决定他们在21世纪的命运。

二是随着跨国公司在中国投资规模的逐渐扩大，跨国公司在华投资战略上逐渐开始强化协调控制机制，以确保其投资收益和公司的未来发展。这种强化协调控制的管理战略主要体现在跨国公司开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司地区总部，是跨国公司经营战略地区化和全球化过程中一个重要的地区组织机构，它的权限是处理不能由国家或地区一级的公司机构处理、而必须由总部决定和协调的问题。近年来，一大批跨国公司在中国设立的具有管理中心性质的地区总部，包括国际商业机器（中国）有限公司(IBM)、北电网络（中国）有限公司、康柏（中国）投资有限公司、朗讯科技（中国）有限公司、三星（中国）有限公司等著名跨国公司。初步统计，在北京，具有跨国公司总部性质的投资性公司已经达到110多家；在上海，已有25家公司建立了地区总部，有14家企业建立了具有总部性质的投资性公司。现在上海的外商办事处已有1500多家，一旦条件成熟，许多办事处会马上升级为地区总部。（注：黄群慧：“400洋巨头升级‘中国攻略’”，《经济日报》，2002年5月9日。）跨国公司在中国设立地区总部，说明跨国公司开始着眼于在中国市场的整体投资和战略投资，并对在中国分散的单个投资项目进行协调控制，优化组合，以期产生整体效益。

三是伴随着西部大开发的启动，大型跨国公司加大了对中国西部地区的投资。1999年底，西门子投资50万马克设立的重庆大学自动化培训中心落成。该公司进入重庆3年来，在这里参加或促成的工程及销售项目金额达2000多万美元。世界500强企业中，已有60多家在成都、重庆落户，有30多家在西安落户，其中多数驻足高科技领域。更多的跨国公司开始把新产品研发和实验机构直接建在西部，仅2000年4～6月，就有10多家电子信息行业的跨国巨头相继到西安建立新产品研究开发基地，如美国IBM公司投资2000万美元与西安软件产业园合作搭建了全球最大的软件网上发行站。此前不久，摩托罗拉公司在成都投资建立网络系统研发中心的计划开始实施；荷兰飞利浦公司投巨资将中国总部的基础实验室也建在了西安。（注：陈佳贵等：“跨国公司在中国的新动向”，《经济管理》，2001年第2期。）跨国公司西部区位战略表明，利用跨国公司的技术、资金、管理优势促进我国西部大开发是可行的。今后，结合国家对西部大开发的政策取向，借鉴东部成功的经验，制定新的优惠政策，吸引跨国公司前来西部投资，无疑是促进西部发展的重要措施。

  二、跨国公司对我国企业并购的特点

跨国投资分为两种形式，一种是所谓的“绿地投资”，即新建企业（包括合资和独资）；另一种是跨国并购。由于受到政策的限制和我国国内资本市场成熟程度的影响，在我国吸引的直接投资中外资一直以“绿地投资”为主，跨国并购较少。近年来“绿地投资”这种形式在继续采用，但是外方独资和外方控股所占的比例越来越大。1992年外国企业在中国的投资有50%用于合资企业中，而2000年这个数字已经降到30%。据调查，2000年，500强在天津投资企业共有120个，其中，外商独资企业48个，占40%；外方控股的合资企业有51个，占42.5%；双方股权相等的12个，占10%；中方控股的合资企业9个，占7.5%。外商独资和外方控股企业合计占82.5%，外方有控制力的企业比例较大。即使在投资时由我方控股的企业，在以后增资扩股中，也有相当一部分增加了外方的份额。例如，天津120家500强投资项目中，约有40%是通过增资扩股实现控股的。上海对48家增资的外商投资企业作过统计，其中20家发生了股权份额的变化，外方股份在增资中比例上升的有14家。深圳的中外合资企业，在设立之初，中方与外方的股权比例一般差距不大，在企业发展过程中，外方不断增资扩股，所占股权比例不断增加，目前500强在深圳的合资企业中，大多数已经是外方控股企业。（注：陈佳贵等：“跨国公司在中国的新动向”，《经济管理》，2001年第2期。）

除“绿地投资”以外，1998年以来，受国际跨国并购浪潮的影响和我国即将加入WTO的预期驱动，跨国并购逐渐增多，外资进入中国已经开始从建立三资企业向并购本地企业发展。表1为2000～2001年国外跨国公司并购中国企业的案例。由于并购可以缩短投资时间、能够迅速扩大规模、迅速地“吃掉”国际竞争对手、从而获得市场份额，可以预计在WTO规则下，越来越多的国际知名企业及跨国公司将通过并购方式抢占中国这个巨大的市场。

跨国公司对中国企业的并购虽然已经是一个不争的事实，但是也应该看到，由于许多因素的制约，它的比重还较低。据统计，外商通过并购方式进行直接投资的比重还不到全部直接投资的10%。因此，它仍然表现出某些初始阶段的特征。

从并购的行业看，主要集中在原先已经进入的制造业行业；从其发展看，都有一个从制造业向服务业延伸的过程。有关资料显示，全球跨国性投资超过50%的投资是服务业，而且多数是采用并购方式实现的。跨国公司对中国企业的并购目前多发生在制造业，一方面，说明它们比较早地进入了我国的制造业，对这个行业比较熟悉；另一方面，也说明我国制造业的重组任务还很重，它们在这个行业还有很大的发展空间。随着制造业重组的深化，竞争的激烈和我国服务业的逐步开放，跨国并购必将向服务业发展，我们必须有这个思想准备，未雨绸缪。

从并购的方式看，还主要是以间接并购为主。通常采用整体或部分购买上市公司的母公司或控股企业，从而通过迂回的方式间接控股上市公司。在上述案例中，法国的阿尔卡特公司就是通过这种方式完成对上海贝尔的并购的。当然除此之外，也有采取直接并购方式的。但是，由于中国A股市场尚未对外资开放，直接并购主要以协议收购方式实现，如通过协议方式获得国有股和不流通的法人股的转让等等。

表1  2000～2001年国外跨国公司对中国企业并购行为例举  

并购时间

并购内容

2000年9月11日

荷兰皇家壳牌集团与中国石化正式签署了战略联

盟协议，出资4.3亿美元购买中石化的股票，并

与中石化合作，联手收购国内的500个加油站。

2000年10月4日

全球最大的专业性移动电话运营商沃达丰宣布成

功购得中国移动电话2%的股权，终于使一向坚冰

覆盖的中国电信市场开了一条小缝。

2000年10月18日

中石化在海外上市，美孚以10亿美元的认购，成

为中石化的第一大海外股东。

2000年10月28日

美孚与中海油签订协议，投资20亿美元，在广东

大亚湾建造一个石化公司；同时斥资购买了中海

油公司价值4亿美元的股票。

2000年12月6日、7日　上海梅林、海虹股份先后有关股权变动的公

告，一条中等规模的国际并购大鳄——法国达能

终于浮出中国水面。这次并购涉及的金额只有1.

8亿元。此前，中国饮用水领域的冠亚军娃哈哈、

乐百氏已经归居达能门下。

2000年12月

通用汽车年底与中国第7大汽车公司柳州五菱达

成协议。根据此项协议，柳州五菱将在2001年第

一季度通过B股上市，届时通用将会收购该公司3

4%的股份。此外，沃尔玛、福特、丰田、联合利

华等许多世界500强企业都制订了雄心勃勃的收购

计划，待中国加入WTO，A股市场对外资解禁，将

在中国水域展开大规模的捕捞行动。

2001年2月

艾默生收购安圣电气。华为集团与艾默生电气签

署并购协议，华为集团将其电气业务部门——现

在的安圣电气有限公司作价7.5亿美元现金，出

售给美国最老牌公司之一艾默生电气。爱默生此

次收购的目的是利用中国的生产和分销资源来降

低企业的运营成本，同时提高公司全球网络动力

服务。

2001年4月17日

美国IDT并购新涛科技。全球领先的通信集成电路

供应商IDT公司以8500万美元并购国内一家电信

集成电路供应商新涛科技（上海）有限公司。此

次合并是通过现金购买股票的方式进行的。新涛

半导体公司将成为IDT公司的一家分公司，这将

有助于IDT公司进一步发展全球网络统一的语言

数据解决方案。新涛科技（上海）有限公司是风

险投资在中国参股投资的一家高科技公司。

2001年10月23日

阿尔卡特控股上海贝尔。上海贝尔公司与法国阿

尔卡特公司达成协议，阿尔卡特将从中方股东收

购上海贝尔10%加1股的股份，同时买断比利时拥

有的上海贝尔8.35%的全部股份。两笔交易结束

后，阿尔卡特拥有上海贝尔的股份从31.65%升至

50%加1股，中方占50%减1股。作为世界上著名的

电信跨国企业之一的阿尔卡特，此次通过3亿美

元现金收购上海贝尔股份，成为中国电信领域首

家成立股份制公司的国际企业。

资源来源：根据以下资料整理：(1)中国社会科学院工业经济研究所：《中国工业发展报告(2001)》，第378～379页，经济管理出版社，2001年版；(2)曹建海：《企业竞争行为的新变化》，中国社会科学院工业经济研究所研究报告，2002年。

  三、积极应对国外跨国公司对我国企业的并购

一是应该科学分析跨国公司的跨国并购行为对我国经济环境的影响。从总体上分析，跨国公司对我国企业的并购行为对我国经济环境的影响是多方面的。（注：屠正锋：“并购式外国直接投资的趋势和影响”，《国际贸易论坛》，2000年第2期。）从国际收支角度看，由于外国直接投资大量的持续流入，外资企业交易对国际收支的直接效应是正的，但由于需要进口大量资本品以及原材料，再加上利润汇回，对于经常项目的影响仍然是负的。从市场结构变化看，欧美跨国公司运用资本、技术、管理优势，通过对重点行业、产业的企业进行兼并与收购，会使其对我国市场份额占有范围明显扩大，必然会引起市场集中程度的提高。从产业发展角度看，一方面，外国并购的直接投资，带来了比以往更多的高新技术，这有利于我国的产业升级；但另一方面，由于外国并购、直接投资着眼于国内市场，无意提高我国产品的国际竞争力，而可能影响国内产业结构的升级。从对国有企业改革和国有经济重组的影响角度分析，跨国兼并带来的大量外资流入，有利于国有企业股权多元化和国有经济战略重组，能在一定程度上解决国有企业技术落后、缺乏市场和管理不善问题。但外资并购在某种程度上会影响国有经济的地位，这一点对于处于战略性行业的大型国有企业而言，尤其应该引起注意。

二是在分析环境变化的基础上，我国企业要明确自己面对国外跨国公司并购行为的战略基点。从国民经济发展角度看，我国既要使外资并购有利于我国的产业结构升级、市场有序竞争和国有资产重组，又要免于受跨国并购造成垄断、产业渗透、国有经济战略性地位的丧失等的不良影响。从企业自身发展角度看，面对国外巨型公司对我国企业的并购战略和行为，我国企业的战略基点是：“以我为主，寻求互补”。所谓“以我为主”，就是要坚持自己的发展和成长战略，围绕自己的发展战略和战略目标选择是否允许跨国公司实施并购活动，跨国公司并购活动的介入程度以不损害我国企业的成长发育为限，对于涉及到国计民生和国家安全的产业，如能源、化工、电子、钢铁、信息、生物、新材料等产业，在并购中力求中方的多数股权以及技术的控制权。（注：刘超然：“中国企业参与跨国并购的利弊分析”，《国际经济合作》，2000年第2期。）所谓“寻求互补”，就是在具体的并购谈判过程中，努力做到优势互补，通过引进跨国公司的先进技术、资金和优秀管理技能，使跨国公司的并购行为能够促进我国公司的成长，符合我国公司长远发展的战略目标。要尽量避免并购后的企业停留在跨国公司全球价值增值链条中的低水平层次这种情况发生。

三是面对跨国公司的国际并购，在刚刚加入WTO的几年内，我国企业的基本战略选择应该是建立战略联盟。战略联盟(strategic  alliances)，是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标，通过合作协议方式所结成的松散联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享。它是介于市场和企业之间的一种交易方式，企业之间“超出了正常的交易关系又没有达到兼并的地步。”（注：转引自曾忠禄：《公司战略联盟组织与运作》，中国发展出版社，1999年版，第2页。）战略联盟与企业并购不同，战略联盟在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作。由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，并购比战略联盟更注重长期的利益，而战略联盟中有很多属于机会性的战略联盟。根据麦肯锡、玛莎管理资询公司等咨询机构以及波特等人的实证研究，约有一半的兼并以损失价值而告终。而战略联盟的成功率要高一些，哈宾森和派科对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的企业可以达到90%。成功率低的企业也可以达到37%。（注：程兆谦、徐金发：“并购与战略联盟的比较研究”，《决策借鉴》，2001年第2期。）

我国企业面对跨国公司的国际兼并，应注意联盟战略的运用。这种联盟包括两类，一类是中国企业和国外跨国公司的联盟；另一类是国内企业间的联盟。如果能够与国外跨国公司建立战略联盟，既可以有效地防止由于跨国公司的并购而产生的负面影响，又可以通过联盟提高管理水平，学习国际惯例，积累国际经验。由于跨国公司急需了解中国市场的实际情况，本身就有一种联盟的需求，当并购战略遇到强硬的抵抗后，它们就会退而求其次，与我国国内企业进行战略联盟就成为跨国公司的一个现实选择。关于第二类战略联盟——中国企业间的联盟，其意义不仅在于重新整合企业资源，扩大企业的外延，更在于利用团队联盟的强大资源，使联盟成员在资源整合后的新平台中资源共享、互惠互利、共同进步，进而构成了国外跨国公司进入中国的巨大障碍，提高了国外跨国公司对中国企业进行并购的成本。实际上，如果中国大企业能够有效地运用这两类战略联盟，对于国外跨国公司的对我国企业的跨国并购，就大可不必有过多的担心。

四是采取积极的防御策略，防止跨国公司的恶意收购。目前虽没有外资公司在中国A股上市，但外资通过受让股权，或战略投资人绝对控股的方式与国内企业合作，而间接进入中国股市的做法已屡见不鲜，如美国通用与上海汽车、江铃汽车与福特汽车、东方通信与摩托罗拉、大唐电信与朗讯等。（注：谢mín＠①：“中国未来10年上演西方百年并购史”，《中国经营报》，2001年12月18日。）虽然在我国加入WTO后的2～3年内，我国在很多环节上（如迄今为止有关外资并购操作的法律和政策基本还处于真空状态）还制约着外资并购在我国A股市场中的发展。但是，根据跨国并购投资的国际主导趋势以及我国证券市场的发展特征，可以预见在将来，我国A股市场将成为发生外资并购的重要场所。外资并购国内上市公司虽然有其积极的意义，但同时将又可能产生很多问题，如恶意收购问题，市场垄断问题，并购过程中国有资产流失问题，外资突然撤离而引发金融危机的风险问题，等等。这一方面要求国家完善法规建设，包括应制定收购和兼并法、反垄断法，完善《反不正当竞争法》，规范和强化证券市场的监管，建立和完善并购前国有企业资产评估制度等；另一方面，要求企业学习和借鉴国外企业的防御并购的策略，防止恶意收购。在国外，企业的并购防御策略包括两大类，一类是并购要约前的并购防御策略，具体有董事轮换制、绝对多数条款、双重资本重组、“毒丸”计划等；另一类是并购要约后的并购防御策略，包括特定目标的股票回购、诉诸法律、资产收购与剥离、邀请“白衣骑士”等。（注：参阅干春辉：《管理经济学》，立信会计出版社，1998年版，第462～467页。）这些策略值得我国企业研究和借鉴。

【参考文献】

1  陈佳贵、郭朝先：“跨国公司在中国的新动向”，《经济管理》，2001年第2期。

第9篇：跨国公司并购案例范文

目标收购公司、媒体和公众，在面对一个可能的“海外新东家”时，常会出现一种本能的抵触情绪。这种抵触心理经常会导致对买家的苛刻分析，以及对收购意图的猜忌。这给收购方带来了无形的压力，并且可能会因此而动摇投资者信心，使并购的价值基础处于不稳定状态

并购和竞争，是市场优化的基础，它扎根于商业活动的深层土壤中。

跨国并购败率高

对于并购行为中的买方来说，其多样化的资源会给跨国并购交易带来非常广泛的效益，但竞争也会更加复杂。竞标活动通常会产生大笔的额外开支，这使得投标方股东有时甚至无法收回投入的资本，更不要说从中盈利。一项对大公司跨国并购的研究(Warner, Templeman, and Horn 1995)表明，近40%的并购活动是以失败告终的，仅有13%获得了真正的成功。除此之外，外国公司在竞标时由于缺乏信息，往往要付出更大的代价。在收购过程中，无视收购公司的利益而过度强调管理责任是一个普遍现象。

在激烈的国际市场竞争中，如果参与者希望表现出众，成为13％真正增值的并购案例中的一个，就必须找出并剔除一切与改善商业行为无关的动机。在并购决策过程中清除与持久竞争优势无关的因素，是买方对其股东应负的责任。通过持续改善商业行为，公司才能生存发展、壮大增值。

如果一家公司可以通过并购另一家公司整合竞争优势，从而找到机会增加价值，那么，这种责任应落在能够看到和开发这种优势的股东身上。同样，如果一个面临竞争，想要有所改变的公司认为将其部分或全部资产出售给另外一家公司才是体现股东价值的最佳方式，但由于股东不希望出现这种局面，出面反对出售，那么，并购活动将陷入价格大战，企业最终走败局。

所有盈利性机构都有一个共同点：最终的决策取决于回报股东的价值。跨国并购的失败率之所以如此高，一个主要原因是部分并购活动对创造长期价值缺乏重视，“短视”行为非常普遍。并购的目的是形成持续竞争优势，然而为什么近乎半数的并购案还是以失败而告终（更不消说没有如期创造长期价值）呢？我们可以发现这样一个事实：在大部分跨国收购兼并案例中，还有其他因素在起作用，而这些其他因素，与创造可持续发展的竞争优势无关。因此，对股东们来说，在收购兼并的决策过程中，首要责任就是透析交易背后的各种决定性因素。

跨国公司的社会责任

对竞争的不同理解决定了公司价值的增加或减损。比如，价格战就是一种减损公司价值的行为。当下竞争环境的现实是，当公司面临竞争威胁时，往往回归到减损公司价值的策略上来。缺乏创新支持和有效的资源整合配置，使得意图捍卫或巩固市场地位的公司动弹不得。

事实上，创新和有效的资源管理是使公司能在面临竞争威胁时采取增值回应的关键。收购与合并（M&A）是市场发展的基石，也是企业寻求出路的捷径，它可以增加市场创新能力并提高资源的流动性。

股东们对手中股权的价值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司战略目标时，却往往不会从提升股东利益的角度出发。总之，如果你不是股东，就轻易不会关注战略的基本要素――增加股东回报。

通常，非股份持有人会把回馈社会等其他社会责任转移给盈利机构。现代社会，在全球范围内，跨国大公司变得越来越强大越来越有影响力，因此，很容易理解人们为什么期望这些机构能给予社会更多的支持和回馈。

然而，非股份持有人忽略了很关键的一点：盈利机构只有在取得了竞争优势和取得了足够利润后，才有能力展现社会责任和推进公共关系战略。很少有在过度竞争市场中挣扎的小公司有实力和机会去推动社会责任。

跨国的M&A在展现社会责任方面，外国公司和国内公司愿望是相同的。目前看来，谈到社会影响，外国公司很可能比国内的竞争者有着更高的标准。通过并购活动展现社会责任，获取消费者的信任与支持，是跨国公司M&A战略中的重要组成部分。

增加收购透明度

跨国并购除了获取所在国政府支持外，跨国公司还要获取业内专家和媒体的认同。中海油并购优尼科（American Unocal）就是一个典型的案例，在其收购过程中，遭到了大部分海外媒体和专家的质疑和反对，最终失败。其经验不足表现在多方面：其一，没有足够重视海外机构的特殊性；其二，没有打造跨国并购所需的公众基础。中海油首席财务官杨华也曾表示，此次并购过程中的一个重大失误，就在于没有很好、到位地向海外公众表达我们良好和积极的商业目标。

跨国并购中至关重要的一点是信息透明化。目标收购公司、媒体和公众，在面对一个可能的“海外新东家”时，常会出现一种本能的抵触情绪。这种抵触心理经常会导致对买家的苛刻分析，以及对收购意图的猜忌。这给收购方带来了无形的压力，并且可能会因此而动摇投资者信心，使并购的价值基础处于不稳定状态。

致力于国际并购战略的公司可能会发现，相对于本土竞标者，海外公司有很多天然的不利因素，总要面对“本土抵触情绪”的挑战。消除这个障碍的最好办法就是并购信息透明化。这种透明化包括交易内部透明化和信息对外透明化，两种透明化策略缺一不可。

对外透明化对买家的要求，简单来说就是阐明并购的意图，卖方企业和其所处的社会环境非常需要了解这一点。当然，这并不意味着需要对外披露非常具体的信息，诸如并购后的企业商业机密，等等；但是，竞标企业有责任告知公众并购后可以预见的图景。这种透明会大大帮助卖方企业释放负面压力。

内部透明化涉及因素包括买方机构的行政管理、金融状况、人力资源状况、法律法规以及所有制状况等，这些信息的透明化对于获得卖方的信任至关重要。缺乏透明度，是引起人们对买家大肆批评的导火索。信息传播稍有不周，就会导致潜在的负面情绪爆发。因此，诸如决策过程、监督制度、股东权益以及财务报告等这些信息缺一不可。任何对准备并购企业能力的怀疑，尤其是对其并购后运作能力的怀疑，都会随时终止买方的并购资格。

信息透明化会帮助买家获得多方的理解与尊重，从而使卖家更容易接受。卖方企业应反复明确员工、客户、合伙人和其他利益相关者在并购后将获得更大的利益，因为社会总会对被并购后的企业抱有更大的期望值。

在大多数社会里，最具实力的公司正是那些能为社会良性发展作出更大贡献的公司。跨国并购将使并购方逐渐融入到被并购方所处的社会中去，成为该国的企业公民（corporate citizenship）。企业公民将承载更多的社会责任，推动社会的不断发展。