常见供应链管理方法精选(九篇)

第1篇：常见供应链管理方法范文

关键词：产品供应链成本；核算体系构建；实施对策

传统的成本会计核算只能提供基于本企业视角的产品制造成本，从产品生产的整个供应链的角度看，这个产品制造成本中其实包含了该企业上游的供应商的利润，那么到达最终的消费者手中的某种产品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎没人能说得清楚，但这对产品供应链上的每一个节点企业，特别是供应链核心企业进行成本改进来说却是至关重要的。由于世界范围内的持续经济紧缩，许多企业面临着越来越严峻的成本压力，供应链成本管理从构建战略合作伙伴关系出发，对产品的全生命周期成本进行分析和控制，成了当前降低产品成本的有效方式，正在引起越来越多研究人员的兴趣。本文在回顾和分析相关文献的基础上，讨论了供应链成本的概念及其构成要素，并立足于作业成本法构建一个供应链成本核算的模型框架，为均衡供应链节点企业的收益分配和从数量分析的角度优化供应链整体成本奠定了基础。

一、文献回顾

关于供应链成本的概念与分类界定，相关文献主要有两种观点，一是认为供应链成本即物流成本；二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。wwW.133229.Com将供应链成本等同与物流成本的观点，主要是从后勤过程及活动角度分析物流成本的构成，主要涉及物流成本中存货成本和运输成本的计量方法和模型。如lin，coilins和su(2001)通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。manunen(2000)认为物流成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本。

供应链委员会(supply chain council)给出了供应链经营参考模型scor(supply chain operationsreference model)，将供应链运营成本分类如下：销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本；存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、售后担保／退回过程成本。

tim，milena和yuan(2002)从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本的构成是所选过程和系统的总的生命周期成本，包括获得系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本。合作的机会成本表示放弃更有利合作的价值，它包括变换合作伙伴和合作不稳定成本。

jili e，hobbs(1996)认为，在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。

seuring(1999)在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，其中直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。

索晨霞、邓子琼(2004)认为供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，具体包括定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本，这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。

胥洪娥(2003)将集成供应链的各种成本分为可见与不可见两种：可见成本是基于活动的不可避免的成本，它只能优化而不能消除；不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本，它可以被优化掉或大幅度降低，包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等。

以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类，没有从供应链成本的计量目的、核算统计及数据收集的难易，核算的实际意义等角度去统筹考虑，也没有进一步考虑供应链成本的核算和按产品类别进行归集和分析。

二、供应链成本的构成分析

关于供应链成本的概念内涵及其构成，不同学者给出了不同的观点，其相同之处在于认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。供应链本身确实就是在物流(logistics)的概念上发展而来的，但供应链并不等同于物流。一般认为物流涉及的是产品物资从一地点到另一地点的流动，以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动，包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展(王国文2006)。因此，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，供应链成本以物流成本为重点，但其范围远大于物流成本。

供应链机会成本及隐性成本(或称不可见成本)是否应包括在供应链成本的范围内，首先应对供应链机会成本的概念和分类作一界定。所谓机会成本，是由于选择某一方案的同时所放弃的选择另外其它方案所可能带来的收益。管理会计及财务管理在进行决策分析时一般要考虑存货资金占用成本、缺货成本等机会成本，这是企业进行内部管理决策分析所必须的信息资料，但考虑到供应链成本核算是以实际发生的会计成本为基础，机会成本的估算应当单列出来，用以进行成本决策分析。另一种供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其它供应链可能带来的收益，如伙伴转移成本和合作不稳定成本等。它是一种未发生的基于备选方案收益的、用来和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中已发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理，而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能是企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标，不应当成为供应链成本核算的一项内容。

供应链隐性成本(不可见成本)是基于集成供应链协调发生的成本如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性与隐性成本的依据是该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免要发生的成本。显性成本是企业完成正常的业务活动所不可避免要发生的成本，它只能得到优化而不可能消除；隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业，通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本，如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称为隐性成本或不可见成本，是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动，不经过业务流程分析或供应链优化活动无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链运作过程中实际发生的可以进行优化或大幅度降低的成本，因此它不仅是供应链成本的构成部分，而且是供应链管理的重要对象。但隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面，它和显性成本相对应，因此依照其它标准进行的供应链成本构成的分类中不应单列隐性成本。

供应链成本构成的分类方法众多，作者以为供应链成本的分类应当以简捷实用，易于扩展，便于进行产品的供应链成本分析为原则。seufing将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本三个层次的分类方法受到较广泛的认可，但作业成本包含的内容过于宽泛，且与其它两种成本有交叉重叠的现象，从物流成本是供应链管理的核心内容的角度，应将物流成本单列出来，把作业成本分解为物流成本和制造费用，因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个层次。

从产品的全生命周期的角度看，产品的供应链成本核算还应当包含和关注产品的研究开发成本、客户使用成本及社会责任成本。研究开发成本是为产品的创新设计和改进而发生的费用，应当归属于制造费用中；客户使用成本对于消费者来说是直接耗费，可归集在直接成本中；社会责任成本是企业承担的与产品相关的环境治理及产品回收等成本费用，应归属于制造费用中。

这样就把产品的供应链成本划分为四大类，其中直接成本是和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，主要包括运输成本，存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本，这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本，包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。

三、供应链成本核算框架的构建

一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客五种运作主体组成，供应链运作的源动力是顾客的需求，以顾客订单或产品的市场需求预测为起点，制造商进行生产准备并向供应商订货，在此过程中信息的传递通常是逆向的、以最终顾客需求为主导的，而供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导，以收集各节点企业，特别是其相临的关键节点企业的产品成本信息以进行供应链整体的成本优化为目的的内部管理会计活动。

面向产品的供应链成本核算就是以某产品为核算对象，以该产品供应链上的节点企业和消费者为核算单位，分别计算并汇总产品生命周期成本的方法，其目的是准确计算产品供应链不同环节上成本的类别与金额，为节点企业加强内部管理和进行供应链整体优化提供依据。

面向产品的供应链成本核算的特点可归纳为以下几个方面：核算的目的是为企业内部管理活动提供支持，核算的频率与期间依照管理者的要求确定；产品成本核算项目的划分不同与传缆的成本会计，核算的成本数据来源于供应链上不同的组织；核算的组织成本较高；可能存在部分节点企业成本数据的扭曲。

依据以上特点，面向产品的供应链成本核算应当在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过设置直接成本等辅助账户进行单独的核算。其基本思路是由供应链核心企业组织各节点企业按供应链成本的构成设置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理费用四个一级科目，按各科目的具体内容或支付形态及产品类别再设二级及三级明细科目，按照财务会计核算的流程编制凭证、登记账簿，进行账外的供应链成本核算。这种通过设置辅助账户进行账外核算的模式，不需要对现行成本计算的账表体系进行调整，又能提供比较全面、系统的产品供应链成本资料，简单可行，易于为财务人员所接受和掌握。

制造企业的产品供应链成本核算涉及的辅助科目主要是：“直接成本”：一级科目核算和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，下设内部零部件买价，直接材料、直接人工、机器成本及产品使用成本等二级科目，还可依据物料类别在直接材料下设三级科目。

“物流成本”：一级科目核算与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，下设运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等二级科目，各二级科目下还可以依据费用支付形态如材料费、人工费、其它费用等设置三级科目。

“交易成本”：一级科目核算企业处理供应商和客户信息及进行供应链协调和整合所产生的成本，下设置信息成本、谈判成本、契约实施成本、监督管理成本、关系整合成本等二级科目。

“制造费用”：一级科目核算企业为管理和组织车间、分厂生产而发生的不能直接归属以上三种成本的共同费用，下设制造管理费、研究开发费用、社会责任成本等二级科目，制造管理费下可根据费用类别设置机物料费用、人工费、修理费等设置三级明细科目。

通过以上科目设置将与产品生产相关的成本费用进行归集后，各节点企业还应当采用适当的标准将成本在半成本和产成本之间进行分配，准确地计算出单位零部件或产成本的成本。核算中应当注意“直接成本”科目下分设供应链“内部零部件买价”二级科目，这是由于供应链上游企业的产品销售价格构成了下游企业的零部件或产品的买价，在进行以供应链节点企业一体化的产品成本核算中属于内部转移成本，是应当相互抵消的，这也是供应链成本分析并协调内部转移价格的一个重要依据。供应链产品直接成本不再包括财务会计成本核算中直接成本所包含的采购运费及运输保险费等物流成本，物流成本单列并成为供应链成本控制管理的重点。

供应链节点企业如供应商等只是总体名称，当供应商为多个时可以根据需要进行添加，通过exe－cel表格进行该表内容的整理和计算，从而对供应链不同环节上节点企业成本构成及收益状况分析非常方便快捷。

四、供应链成本核算与分析的实施对策

供应链成本核算与分析是供应链核心企业基于企业内部管理的需要所进行的，重点关注能通过供应链企业问协作实现有效降低的物流及产品成本等的节点企业。实施供应链成本核算应遵循三个原则：一是成本效益原则，供应链成本核算分析的目的在于降低供应链整体成本，提高供应链的运作效率，成本核算的繁简程度及侧重点应有所选择；二是可控性原则，供应链成本核算的目的在于进行分析和改进，应重点选择那些与核心企业信息共享程度高、合作依赖性强的合作伙伴企业进行成本核算分析；三是收益共享原则，通过合理的收益共享契约设计，使节点企业获得适当的回报，是保障节点企业参与供应链成本核算与协作，并保持供应链持续协调发展的关键。

制造商与供应商之间建立战略合作伙伴关系是进行供应链成本核算与分析的前提。在企业未加人供应链时，常常把产品成本信息作为企业核心机密加以保护。随着供应链合作伙伴关系的建立和深化，供应商和制造商之间的成本和技术信息的共享程度在加深。事实上，在以制造商为核心的供应链中，制造商掌握产品的核心技术而将非核心业务外包，将产品目标成本细分到零部件水平的成本目标上，并通过零部件采购价格控制将成本缩减压力传递给供应商。供应商常常是按照制造商提供的图纸进行产品零部件加工，只有与制造商合作进行其产品开发与流程优化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供应商与制造商的成本信息共享存在共同的利益基础。从供应链整体的协调发展来看，制造商与供应商都有必要准确掌握产品的成本信息，为零部件的合理定价提供依据。然而，由于服务对象和核算体系的不同，企业很难直接从企业财务会计系统中获得准确的产品成本信息，主要是因为间接费用的分配不够准确，其次是产品成本核算项目与供应链成本核算项目的划分也不一致。

供应链成本核算应当以企业实施作业成本法为基础。作业成本法以“作业消耗资源，产品消耗作业；产品生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”为核算原则，通过划分作业池与识别作业动因，准确合理地分配生产与管理中的间接费用，从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。作业成本法中的资源通过人工、设备、材料或场地等的成本来描述，活动／作业是执行活动的组织和责任主体，分单位级、批别级、产品级作业等，资源动因是作业消耗资源的数量计量，是资源成本向作业归集的依据，作业动因是成本对象消耗的作业清单及所消耗作业的数量性计量的过程，是将作业成本向成本对象归集的依据。作业成本法主要包括三个步骤：一是定义和确认作业及作业中心，二是将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个中心所执行的作业，三是将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。作业成本法的计算程序如图1所示。

在实施作业成本法核算的企业，供应链节点企业的产品成本可以通过作业成本的分析和重新归类较容易地获得。我国很多企业未采用作业成本法进行核算，就需要对原财务会计资料进行分析整理，对于重点的合作伙伴企业，应按照作业成本法思路进行成本分解。对于一般合作关系的供应链节点企业，由于其信息共享及协作依赖的程度较低，可以简化其产品成本的重新分类核算，或者直接以其下游企业对其产品的采购价格作为原材料成本并人供应链成本进行核算。在对供应链成本进行分类归集的基础上，供应链核心企业与其合作伙伴可以通过对比同类产品其它供应链进行分析，确定进行供应链成本改进的重点环节，再进行进一步的作业活动分析，优化供应链流程，降低供应链整体成本。

五、结论

面向产品的供应链成本核算与分析是达到供应链整体成本的优化与控制的前提和基础，以直接成本、物流成本、交易成本及制造管理成本为成本核算项目，通过设置相应的会计科目进行辅助核算，对供应链节点企业进行基于作业成本法的产品成本核算分析，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要的成本信息依据，为优化整个供应链奠定基础。

参考文献：

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[2] 冯耕中，李雪燕等，企业物流成本计算与评价[m]，北京：机械工业出版社，2007：56-70

[3] 索晨霞，邓子琼，供应链成本分析[j]，工业技术经济，2004(3)：86—88

[4] 任敏娟，施先亮，基于abc分析的供应链物流成本计算[j]，物流科技，2006(7)：110—112

[5] rope~booth，applying activity analysis t0 the sup，ply chain[j]，management accounting，1997，75(3)：202—203

第2篇：常见供应链管理方法范文

当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas在日本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。

JIT模式：既是高效的，也是脆弱的

丰田公司一直称霸全球汽车市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT生产。汽车行业的JIT商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的――极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。

想要了解这种新的汽车行业供应链，我们需要看一下当前的行业市场动态。三个主要的趋势正在改变这个行业。

一是全球经济增长和新兴市场正在改变一切。尽管欧洲市场受债务危机的影响依然持续，但受益于油价的不断下滑，全球汽车产量预计会不断达到创纪录水平，其中新兴市场推动了增长，为全球汽车产量立下汗马功劳。

二是企业在想方设法接近客户。例如现在汽车供应链进入了传统汽车圈以外的消费类电子产品领域；全球出现了基于共同平台的巨型工厂――这将提高生产能力同时减少建立新工厂的需要。

三是无情的成本压力。物流费用通常相当于汽车制造收入的5%到10%，为了更具竞争力，企业必须想方设法降低成本并提高市场占有率。汽车制造商正大量投资于新兴市场建设大型工厂。

这种混合供应链模式的演变仍在进行之中。汽车公司正在重新平衡其供应链，打造精心管理下的供应链波动。目标是建立一个可以解决系统性波动的供应链，当外界因素不可靠不可控时，自己依然能够稳坐钓鱼台。汽车行业新的有弹性供应链确认：需要集体式的而不是顺序式的风险管理；促进大家生存所必需的协作，建立在真正供应链合作伙伴关系基础上的灵活性和应急能力，创建交付待命模式。

其中强调的是“弹性”供应链――核心运作模式保持不变，但是增强中断后恢复核心运作的能力。

混合供应链之特点

建设一个既精益又具有弹性的供应链是指创建混合模式――有效地利用冗余、应急和能力来平衡降低成本的需求。这是不容易完成的任务，解决方案依赖于多个变量与不同的客户、地理位置和服务提供商。

在汽车行业，下列属性正在成为此精益并弹性混合供应链的特点：

1.需要全球范围内灵活执行。汽车行业供应链需要支持一个新的足迹遍布全球的敏捷性物流体系。这时有部分第三方物流（3PL）提供商能够支持汽车工业在马上通知的情况下，迅速“换挡”，不会造成熄火。如今越来越多的汽车制造公司依赖于3PL负责日常执行供应链，主要业务板块包括：敏捷和自适应的供应链执行；供应链事件减灾和应急解决方案；全球供应链专业知识和关系；端到端的供应链透明度；一致可靠且具有成本效益的运输和交付；建立持续改进的成本管理；实施供应链的最佳做法；供应链风险评估和管理等等。

2.弹性供应链必须具备的特征之一就是――应急规划。不可能为每个特定的自然灾难或各类外界影响因素制定每一个供应链事件计划，但企业可以围绕供应链缺陷的类型制定应急计划。若要生成这些应急解决方案，最佳实践是 3PL执行广泛的假设分析方案，通过建模和情景模拟研究广泛的事件和情况。使用这种建模应用场景，3PL可以测试不同的解决方案，面向特定的汽车公司关注什么能够发挥作用，研究如何最佳应对，尽量减少影响。

3.建立实时、多层的可见性。没有准确实时供应链的信息，供应链弹性能力是不可能建立的。可见性减少了不确定性，并使企业能够实现需求驱动的供应链，它还会通过上游和下游共享信息降低供应链风险。全球最佳的3PL的供应链软件解决方案能够提供旨在不断监测供应链的各项条件的可视性。比如给定的供应链缺陷如何影响汽车公司的成本，以及备用供应链解决方案的成本是多少，这些都可以计算该费用是如何影响该汽车公司的整体供应链成本结构。然后3PL采用有针对性的解决方法。

4.建设创新性的合作伙伴。在汽车行业，弹性供应链的管理基于伙伴关系，这些不是买卖方供应商事务性的关系。它们更像是一段婚姻，只有美满才会幸福。光靠挤压供应链服务供应商的价格，这种老方法不会支持制造商实现他们的目标。相反，应该更多关注建立伙伴关系，制定创新持续改善计划。这种伙伴关系的一个重要组成部分就是对于企业全面风险价值的相互理解。3PL和汽车制造公司可以评估供应链风险中哪些值处于最大风险，一旦组织的能力被毁，它如何“起死回生”。他们合作确定哪些市场、产品或服务将会第一专注，应如何塑造供应链网络以支持该公司的优先事项。

第3篇：常见供应链管理方法范文

Dashboard这个英文单词原来专指汽车的仪表盘，众所周知，这最大的功能就是让驾驶者对汽车的各项运作一目了然。如果你正在掌控一个企业，原理也是一样:能够实时监控业务活动，那么就可以更加容易地实现自己的企业目标，无论是要提高客户满意度，还是要减少客户流失。

现在这个英文单词已经应用到了企业管理上，要求企业上下能够像观察汽车仪表盘那样容易和清晰地跟踪和监控业务，这样的企业仪表盘主要扮演分析模板的角色。具有高度的交互性和直观性，帮助迅速分析当前的企业绩效、业务条件、趋势或异常等等。

1914年创业的Stop & Shop(停下来购买)公司只是一家为邻居提供方便的杂货店，今天它已经成为美国新英格兰地区最大的连锁超级市场集团，遍及新英格兰、纽约和新泽西地区。1918年引入了当时开天辟地的创举:自助服务型的当代超市模式。这种创新想法迅速开花结果，公司发展迅猛，连锁店星罗棋布。在全球的六个国家拥有370家商店。这家食品超市巨人仅在美国就雇用了58000名员工，2003年的销售额就达到了100 亿美元。如今的公司由荷兰的食品巨头Ahold所拥有。

竞争压力

Stop & Shop在过去90年的历史上取得了非凡成功，很大程度上归因于它致力于向消费者承诺提供更佳的选择，最好的质量和价值。但如今它所面临的挑战比以往更为严峻。原因很简单:竞争压力实在太大了。

在零售行业，即使最佳的利润率也通常只是以百分之几计算。供应链的绩效表现将是节省每一元成本的关键所在，特别是和类似沃尔玛这样的大众超级商店和零售商竞争。价格和可获得性已经成为了如今竞争的主题。

沃尔玛的成功实际上就是其供应链所立下的汗马功劳。对于任何零售商而言:无货可售、糟糕的存货以及很低的订单完成率等每年都会给美国类似的食品杂货零售店带来数以百亿计美元的损失，然而有人提出持有较高水平的存货来解决这个问题，如今这样的想法已经成为一项不可接受的解决方案。

如今企业从上至下，以突发事件管理为基础的供应链管理已经成为头等大事。企业需要根据自己情况首先建立起一流的供应链，实施实时管理，只有出现不正常情况（例外）才会主动干涉解决问题。

因为业务迅速增长和对供应链实施更佳控制的需求，Stop & Shop在几年前就开始关注可见性管理工具了。这家零售公司想要在最终客户――各家连锁零售店提品方面更加积极主动。在管理供应链上已经看到了显著的成本节约，但是在管理数据流方面裹足不前――如何在大量数据中选择出合适的时间、合适的信息。在许多情况下，它需要几天时间产生报表，一旦这些报表最终出来后，时效性已是昨日黄花了。对于管理层而言，拿着这样的报表有时会左右为难，毕竟客户的需求是时时变化的。

Stop & Shop选择了位于美国德州的BlueSky物流公司提供帮助――该公司在食品和杂货行业供应链产品上拥有超群的技能，是一家定位利基市场的供应链解决方案公司。Stop & Shop近期实施了该公司研发的Insight系统――这是基于网络上的供应链仪表盘应用软件，能够让最终使用者减少不必要的延误和无效率地使用各种资源;通过设立一整套的测量和告警标志，来识别出哪些需要引起管理层注意的运营领域。实际上其中的关键也是建立实时的可见性，让各级管理层对公司的每日每时运作能够做到一清二楚。

对于Stop & Shop而言运用该系统最紧迫的挑战是在其马塞诸塞州自由城的全新分拨中心如何建立起最大化绩效表现，以及最大化生产力和利用率。公司认为成功将依赖以下数据衡量――从该分拨中心能够服务多少商店;产品处理的次数有多少;每车装载的速度以及驶离分拨中心的速度等。正如BlueSky物流公司总裁Steve Hensley所说的那样:“每一位客户都有一个需要解决的关键问题，对于Stop & Shop而言，目前我们是帮助该公司在分拨中心内实施业务优化。”

清晰的可见性

先进技术的运用让公司上下倍感兴奋，因为这取得了实实在在的效果。在Insight系统的帮助下，公司的各级总管和运营经理们能够花更多的时间用在管理运营上，而不是千方百计挖掘准确数据、了解运营状况或是白白浪费时间等候最终报表出来。与此同时，Insight能够提供功能强大的查询能力――获取告警信息，并且能立刻创立各种Excel表格，Word文档和PDF文件，让各种信息和数据在内部快速流转。

Insight系统可以从公司现有的系统（包括仓管系统、物料操作和订单流程系统）中获得各种数据，它将这些数据进行分析和重新输入供应链可见性仪表盘，这旨在向各级管理层，包括供应链管理的最高管理者到仓库运营经理，提供准确的以例外为基础的决策信息。实际上每一位经理都要跟踪一些自己领域中重要的绩效数据，一旦出现任何不正常情况（例外），各级管理层可以通过供应链可见性仪表盘，迅速得到告警信息从而快速采取行动，在零售行业，时间是至关重要的。同时，通过使用可见性仪表盘来了解当前的供应链运营状况，高层管理层能有更多的自由时间来致力于做出战略决策，而不是等待到第二天才知道头天的运营情况到底如何。

引入外脑之后，效果是立马可见，特别在运营生产力和信息报告流程方面有大幅度改善――这是公司供应链战略执行部门中负责流程和系统改善的经理Joe Francis如此认为。当然，良好的供应链可见性必须涵盖更多的功能部门和运营流程。这位经理表示新引进的系统将进一步拓展供应链运营范围，利用其强大的框架结构功能在公司不同应用软件和流程之间建立起桥梁。

如果按照Hensley的说法:这不仅仅只是软件了，这是有关于如何获得更佳的信息和数据，从而做出更佳的战略决策。就Stop& Shop而言，它已经达到了订单完成率的完美目标了。”

未来前景

公司上下对这套系统赞不绝口。毕竟这提高生产率的同时降低了大家的紧张工作程度和压力。以前不知道会在供应链哪里出现问题，因此需要消耗大量时间和精力找出问题所在。如今则不然。

或许我们听一下自由城分拨中心的值班经理的说法就会有所感悟:“在我面前出现这样的实时信息，对我而言能产生一种令人感到平静安详的感受。如果出现告警信息则表明存在了潜在错误，我会立即采取各种补救措施，而不是等到这些错误都发展成为大问题一发而不可收拾。BlueSky通过提供可见性应用软件，公司几乎在一夜之间就实施了该系统，并且自此之后就取得了良好效果。”

第4篇：常见供应链管理方法范文

关键词：机械加工企业 库存管理 绩效评价 平衡计分卡

由于机械加工企业具有生产周期长、产品种类多、生产流程复杂的生产特点，机械加工企业为了更为有效地节约生产成本，提高经济效率，对供应链库存管理提出了更高的标准的要求。随着中国社会主义市场经济体制的不断健全和完善，改革开放的程度和广度日益加深，机械加工企业面临着激烈的国内同行竞争和国际竞争。与此同时，机械加工产品的买方市场已经形成，客户对产品的个性化需求更为强烈，对产品的服务质量提出了更高的要求。据不完全统计，中国机械加工企业能够按时提供产品订单的比例仅为30%-50%，严重影响了客户的信任度和企业的库存管理质量。更为重要的是，机械加工企业的库存管理成本居高不下，占用了大量的生产资金，极大地制约着企业经济效益的增长和长远发展。

鉴于此，本文针对机械加工企业在供应链库存管理方面存在的按时交付订单率低下、库存管理成本较高的问题，提出建立机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系，以期增强企业库存管理的综合服务能力，提高企业的市场竞争能力。供应链库存管理的绩效评价已经成为学术界和实务领域的关注焦点之一，他们的研究成果为我们提供了有力的经验支持和研究资料。

1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究现状

国内外很多学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系都做出了全面而深入的研究，并得到丰富的研究成果。本文将从机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础、国外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述、国内关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述以及研究评述四个部分，分别系统地介绍当前的研究现状。

1.1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础 绩效评价是指通过对任务发生之前的管控与指导、发生之后的考核与度量来判断组织是否达到了预期目标、完成的效率以及付出的代价。随着供应链管理在机械加工企业管理体系当中的地位越来越重要，库存管理已经成为供应链管理的必要组成部分，而库存管理的绩效评价可以有效检验企业库存管理的整体效率水平和服务质量。换句话说，库存管理的绩效评价既是提高机械加工企业库存管理质量的有效手段，同时也是反映企业整个供应链管理水平的一面镜子。由于机械加工企业供应链库存管理的特殊性，供应链库存管理并非所有供应链下游企业的库存绩效总和，需要着眼于整个供应链管理的实际情况，选择合适的绩效评价方法，做出更为科学的库存管理绩效评价体系。

1.2 国内外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述 国内外学者对机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究主要集中在以下几个方面：

1.2.1 供应链库存管理绩效评价的理论创新 国外学者vesna bosilj—vuksic提出了从组织方式的角度对供应链库存管理进行研究，并得出了组织绩效评价的原则和指导方针；g. vardangalos则从客户满意度的角度，全面分析了客户与供应链库存管理之间的内在关系，提出了组织与个人相结合的供应链库存管理绩效评价体系。与此同时，，ramaa. a.则站在微观流程的角度，全面研究了供应链库存管理绩效评价的流程及其与之相对应的责任分担。

1.2.2 供应链库存管理绩效评价的方法研究 国内学者骆品亮将委托理论与供应链库存管理相结合，提出主观绩效评价与客观绩效评价相互结合的绩效评价方法，对于解决信息不对称的问题起到了积极的作用。高天宝则运用不确定测度模型对传统的供应链库存管理绩效评价进行了改进。

1.2.3 绩效评价工具在供应链库存管理过程中的应用创新 周红通过运用供应链库存管理绩效评价体系解决了供应链成员之间库存管理协同的问题，提高了整个供应链库存管理的效率水平。楚金华则运用因子分析方法分析了电子商务在机

加工企业库存管理过程中的作用及其具体应用。

1.3 研究评述 虽然国内外学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价都做出了积极的贡献，但仍然存在几个方面的问题需要进一步分析：一是未能将机械加工企业的供应链库存管理特点与绩效评价体系有效的结合在一起，无法解决供应链库存管理过程中出现的问题，导致库存管理效率持续低下。二是未能建立起更为完善的供应链库存管理绩效评价体系。以往的供应链库存管理绩效评价无法解决供应链全局利益与供应链成员局部利益的冲突问题，导致信息不对称的问题日益严重。

2 机械加工企业供应链库存管理过程中存在的问题分析

机械加工企业供应链库存管理过程中主要存在的问题表现在以下几个方面：

2.1 库存管理成本过高 由于机械加工企业的生产环节复杂，生产周期过长，供应链库存管理的确不是一件十分容易的事情。加上，机械加工企业很容易受到上下游供应链企业的经营状况的影响，库存管理更为复杂。在这种情况下，库存管理成本居高不下，而且常常因为商品滞留、材料短缺等原因，对机械加工企业的正常生产活动带来了十分不利的影响。

2.2 库存管理结构不合理 由于库存结构呈现多层次、多元化的特点，机械加工企业在库存结构管理上也具有很大的弊端。一方面，库存商品的所占比例上升，则会导致库存销售不太理想，直接反映出商品滞留的问题；另一方面，生产材料挤压过多，占库存总量的比重提高，则会导致大量的生产资金被积压，影响资金的利用效率。

2.3 信息传递渠道不通畅 影响机械加工企业供应链库存管理的又一重要原因就是库存管理的信息共享因素。只有实现信息共享、维护信息传递渠道的通畅，才能促使库存管理资源在整个供应链中得以有效整合和利用。然而，中国的机械加工企业在信息工程建设方面的意识不足，信息共享平台有待进一步完善，使得企业承担了较大的信息不对称风险，严重影响了企业的健康、快速地发展。

3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立

要解决机械加工企业在供应链库存管理过程中存在的问题，本文建议有必要建立一套针对性较强、适用性较高、结构简便的供应链库存管理绩效评价体系。本文将着重研究机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系建立的必要性、供应链库存管理绩效评价体系的建立目标与方法以及供应链库存管理绩效评价体系的建立步骤三个方面展开。

3.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的必要性 供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决实务过程中存在的问题。具体表现在以下几个方面：

3.1.1 有利于提高机械加工企业供应链库存管理的执行效率。供应链库存管理绩效评价体系可以针对实际工作中存在的问题，提出一些行之有效的改进措施，提高库存管理效率。

3.1.2 有利于全面了解机械加工企业供应链库存管理的实际情况。供应链库存管理绩效评价体系可以通过计量方法，准确评价和衡量机械加工企业供应链库存管理的质量水平，为决策者提供第一手的可靠信息。

3.1.3 有利于促进供应链库存管理的信息共享。供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决机械加工企业供应链库存管理中的信息不对称问题，使得各个企业的库存管理信息得以共享，降低供应链的经营风险。

3.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标与方法

3.2.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标。本文建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的主要目的在于：①全面了解机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的实际状况。通过建立供应链库存管理绩效评价体系，机械企业就可以从多个角度深入了解自身的库存管理状况和未来发展方向，为以后的库存管理体制改革提供可靠的决策依据。②反映机械加工企业库存管理的信息共享程度。不可否认，信息共享已成为衡量机械加工企业供应链库存管理质量的重要指标。本文重点针对信息共享的现状，提出更为合理的改善意见。

3.2.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的方法。本文采用平衡记分卡的方法建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。平衡记分卡方法是一种常见的绩效评价方法，能够将企业的短期目标与长期目标相结合，分别从财务的角度和非财务的角度，综合评价和分析企业供应链库存管理的现状。因此，

本文认为，平衡计分卡方法合适于本文的研究重点。

3.3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立 平衡记分卡方法分别从顾客、财务、业务流程和创新能力四个方面考核和评价企业供应链库存管理的质量。本文将从以上四个方面建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。

在顾客层面，本文采用准时交货率、订单完成时间、库存交货准确率三个指标来评价。在财务层面，本文采用库存周转率和库存成本来评价衡量。在业务流程层面，本文采用库存物资供应率、收发正确率和仓库利用率三个指标来评价衡量。在创新能力层面，本文采用信息共享质量、信息共享速度和企业合作年数三个指标来评价衡量。

本文设计的机械工业企业供应链库存管理绩效评价体系如图1-1所示：

参考文献：

[1]黄高余.供应链管理的库存控制策略初探[j].中国市场，2010，

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[2]张晓东，韩福荣.因子分析在卓越绩效评价中的应用[j].北京工业大学学报，2007.33(10)：1117-1120．

[3]骆品亮.主观绩效评价与客观绩效评价的优化组合[j].系统工程学报，2001，16(2)：100-105.

[4]文利，高天宝.供应链绩效评价的朱确知测度模型[j].系统工程与电子技术，2010.32(5)：983-987.

第5篇：常见供应链管理方法范文

由UPS发起，IDC MANUFACTURING INSIGHTS在2011年6月至7月对248家亚洲高科技供应链专业公司进行调查的报告《亚太高科技行业中的供应链转型变化》于最近对外，该报告认为，许多高科技企业在一个复杂的供应链环境下运营，在这个环境中，存货薄弱、产品繁复、产品生命周期短、利润狭窄，都给市场份额和财务表现带来了持续压力。调查对象来自中国、印度、马来西亚、泰国、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰和日本。

调查结果表明，无论企业供应链中关注何种成本，获得更好的服务水平（即准时交货、订单履行率、发票准确性），不但是过去两年来出现的最频繁变化，也是未来两年中最明显的趋势； 可持续性被视为可以推动高科技供应链变革的首要因素，其次是成本和响应速度；透过中国日益增加的成本，供应来源见证了各家公司正在世界其他国家和地区寻找可替代供应货源的行动（同时也见证了北美对寻找定制设计和复杂产品的需求在增加）；风险管理成了高科技供应链需要应对的一个问题；商业分析/商务智能被视为供应链管理方面的最重大创新。

供应链脆弱

报告认为，高科技行业面临着其他行业遭遇的一切挑战，但在许多方面，这些挑战在高科技行业中更加严重。高科技是一个零散型行业，涉及各种次级部门，而且客户流失率较高。供应链以及存货很脆弱，呈动态，如果产品生命周期很短，特别容易过时。产品本身更为复杂，但利润却十分微薄。另外，高科技市场也可以被认为会出现在两个完全不同的产品流程中。B2B产品主要面向能使企业更有生产效率的计算、通信、办公设备。这一市场已发展成熟，发展趋势紧跟整体经济潮流。第二个流程涉及消费电子产品，这些产品采用了时尚（移动电话风格和颜色）、令人满意的技术（倒装视频摄像头）和服务 ，与技术本身相比，是购买者最主要考虑的购买要素。另外，对成熟市场上设备越来越高的依赖性，以及在新兴市场上对年轻中产阶级日益增加的影响，都是导致需求量形成的原因。服务于上述两种价值链是电子元件公司和电子制造服务供应商的共同供应基础，强调实施各项计划，将能改进主要供需合作伙伴的关联性，从而参与开发产品、产生需求和履行订单等工作。

技术型价值链复杂

分析人士认为，通过技术型价值链来看待高科技行业，重点技术创新的迅速生成周期是拉动业务起伏变化的关键所在。

尽管高科技的根本性质量受技术快速生命周期的影响，但是不同子行业部门也会看上去有点类似于资产型价值链（半导体）、品牌型价值链（消费电子产品）和工程设计型价值链（计算和电信设备）。高科技这种“精神分裂”特征导致了大量的复杂性，尤其是对横跨多个子行业部门的公司来说。就上游而言，高科技企业管理着较复杂的供应链，企业的供应和承包制造通常完全依靠合作伙伴，包括新产品的设计和制造。

就下游而言, 高科技企业必须有效管理复杂的销售渠道如配送商、转售商、合作伙伴，直接面向消费者找出推动增值销售活动的方法，及时有效地将产品推向市场（完美创新交付），并优先考虑客户的流失，留住适当客户，确认利润账目（图1）。

供应链的优先级别的变化

尽管目前全球经济衰退已基本结束，毋庸置疑过去几年给高科技制造商施加了巨大压力，可针对未来能带来什么这个问题，仍然有很多侥幸想法。前瞻性公司把经济低迷当做一次重新评估自身企业、找到如何最佳掌控经济复苏形势的机会。另外，对新的标准也继续存在疑问。但各家公司现在对于自己的优先地位变得十分务实了。IT技术已被证实是推动这些变化的宝贵因素。调查结果表明，就地区一级而言，亚洲高科技企业的最高优先级别按照供应链总成本的削减程度来划分（见图2）。假设至少在短期到中期时间内，无法实质性影响需求量和销售增长，那么许多公司已重点关注如何成功保持他们各自的底线，同时积极控制成本、保全资本。然后，鼓舞人心的是，过去两年中亚洲高科技企业一直在提高服务水平，为持续吸引客户和消费者眼球付出了努力。显然，这些企业意识到成本竞争并不会迅速随时停止，他们也必须专注服务水平的竞争实力。

调查发现，中国在过去数年间发生了翻天覆地的变化。迅速发展“全球化制造业”以及拥有巨大的国内市场潜力，都使得众多跨国公司前往中国扩大他们的运营规模。但是，这种持续扩张形势现在随着工资的迅速增加，给成本造成了严重影响。结果，中国制造商只能关注如何在他们运营环节中减少成本，以期维持价格的竞争力。

日本制造商正在经历更加剧烈的成本压力，因为他们与亚洲其他国家相比是成本最贵的国家。但是日本同时也是拉动生产率最积极且最成功的国家。内部成本控制可能会达到极限，因此转而更多地强调采购策略变更以期进一步巩固成本节约的程度。通过精益制造实践活动，许多日本制造商将他们各自供应链本地化到“附近的供应来源”，从而提高响应能力、减少存货数量。然而，就日本和亚洲其他地方之间内部制造成本差距已达到的程度而言，最好还是要深入供应链源头供应来源，以找出更有效的成本节约方法。

新加坡、马来西亚、泰国属于亚洲高科技行业中成熟的国家。特别是泰国和马来西亚，随着中国的成本越来越昂贵的同时，这两个国家的成本水平却越来越有竞争力。这些国家的“劳务转移”增长迅速，因为制造商们不断努力进一步削减成本来保持竞争实力。这些国家为平衡成本与服务而采取的重点供应链策略是：实现更好的存货管理、改善供应链的响应能力。

针对过去两年间供应链已发生的实际变化，请见图3。

调查发现，发生的变化将客户服务水平推向了一个更高的级别高居榜首。在成本受到严格审查的大背景下（商业优先级别和供应链优先级别），指明了亚洲高科技制造商必须努力的方向。成本控制十分关键，对许多公司而言，成本控制关系到企业生存。但是，关注客户和服务水平也很重要，尤其是亚洲高科技企业已将自身的吸引力从“成本优势”转移至如何在成本与服务之间实现平衡。

未来趋势

采购和实施。针对调查受访者的供应来源及交货地点（即产品的“交付”地点），向这些调查受访者提出了疑问。供应来源和产品实施调查以整个亚太地区的观点为依据，发现各家亚洲高科技企业预测的一些有趣的未来五十年供应采购趋势，其中包括预测北美将成为供应来源地。

预计日本和中国作为供应来源地的趋势会下降，因为新兴的和成熟的亚太市场以及南美等，将会得到发展。根据调查结果表明：高科技企业正在越来越多地感受到中国成本上升所带来的压力，并开始着手寻找地区内的其他备选；似乎早有一些表明了即将回归“在哪制造、在哪销售”的理念的迹象；亚洲高科技企业正期待区域内的供应流转，从而支持需求增长的变化。相比之下，除日本之外，大多数国家和地区都会稍微出现需求增长的趋势，日本会小规模下滑。

供应链的弹性和风险管理。在关于未来趋势和发展方向的调查中，最后一个领域是风险管理和供应链弹性，为更好地理解供应链不确定性和需求波动性正给亚洲高科技行业带来的影响。作为不断全球化和延长供应链的结果，任何全球经济、政治或环境事件都可能会对公司绩效表现产生深远影响：高科技企业针对他们的风险管理能力该如何自我评定？哪些是推动供应链弹性和风险管理的主要因素？

企业总是难以针对供应链弹性和风险管理，证明自身能力投入的合理性。往往并非通过经济环境计划来表明公司能够减轻风险或无法减轻风险！报告针对这一领域展开的其他区域性调查和全球性调查，都在日益关注着风险管理和供应链组织是否具备迅速应对系统冲击的能力。

报告还针对提高供应链弹性和风险管理的主要驱动力，向亚洲高科技企业提出疑问。换句话说，是什么导致各家公司从根本上重新思考他们的风险应对方案？请见图4。客户服务再次荣登榜首，尤其是从供应链干扰中迅速恢复的能力以及兑现服务承诺的能力。毫无疑问，需求波动性肯定是一项风险因素，但在已完成的其他调查工作中，供应商不确定性也是驱动因素之一。

就未来趋势而言，高科技企业明显感受到过去几年间经济衰退对他们业务造成的影响的刺痛，而这种影响恢复的速度又着实慢了点。因此，能力将成为未来几年议程表上的重点，因为2008年和2009年时这些能力还是劣势，不具优势可言，即服务交付、响应能力、成本控制和弹性。

障碍和挑战

亚洲高科技供应链做了很多改善，而且还提供了改进机会。报告讨论了各公司认为他们需要关注的一些领域。然而，尚未明确谈及各种障碍和挑战，尤其是那些稍微超出“我的成本太高，难有竞争优势”的问题范围的障碍和挑战。

供应链的薄弱环节。大多数供应链专业人士都倾向于告诉您他们所在组织机构做得不错，但是也会相当实际地承认他们公司在哪些方面做得不好。当受访者被要求回答他们供应链的薄弱环节或持续痛点时，风险管理、存货管理、端到端可视化就成了最常见的回答内容。请详见图5。

风险管理是许多公司面临的重大问题。但是是什么妨碍了亚洲高科技企业投入更多？见图6。

在执行强大风险管理方案中会遇到各种挑战，不存在可以解释这种挑战的决定性要素。毫无疑问，成本合理性是一个综合的结果，包括供应来源限制、骄傲自满、缺少对内部信息的了解等，但各家公司必须更好地管理成本，否则将会面临严重的供应问题。

供应链其他薄弱领域有许多“常见疑点”。

通常存货管理水平差――不是在延伸供应链上的跨度太大，就是绩效表现低下（错误的事情发生在错误的地点，或大量过期的存货）。可视化早已被视为不具成本合理性的蓝天愿景。具体情况下实现可视化，例如供应链的可追踪性或供应中断等，已让制造业在近期取得了一些进步。

不稳定供应商的出现，已成为全球经济衰退过程中重大的焦虑点，因为许多公司在这个过程中经历了主要供应商出乎意料的消失情况。这种焦虑的声音在时隔18个月后有些销声匿迹，但仍然是高科技面临的问题，它对与供应商签订的服务级协议的影响不小。

逆向物流，逆向物流流程（产品返还、召回、修理等）可被视为高科技企业之间的差异点，可以是好的方式也可以是坏的方式。调查针对逆向物流流程绩效表现的原因，以及针对供应链面临的最大执行挑战，提出了疑问。在考虑逆向物流流程原因时，让我们再次回到客户服务的理念和“营造积极客户体验”的能力上。显然亚洲高科技制造商理解这个概念，但是实际上对其他区域的高科技制造商而言，执行时事情又会变得有点“棘手”。当针对供应链挑战问题发问时，多数受访者都对他们持续提供可接受服务水平的能力，表示出不满。见图7。

调查显示，按照供应链范围内难以“实现可视化”的程度来划分，“让客户遵守整个流程”占到了10%，大大低于我们在之前调查中见到的挑战所对应的比率。许多高科技企业会将逆向物流流程外包给第三方供应商，毫无疑问，这样就能帮助推动更加有效的流程。

合作是亚洲高科技企业特别感兴趣的领域，因为高科技行业非常零散、四处分布。实际上，在诸如创新发展等领域里早就存在了各种级别的合作，通过这些合作形成了其他次级制造行业部门。特别有意思的是，但实际上知识产权保护只是亚洲高科技制造商面临的排名第四位的合作障碍，根据在成熟区域中进行的调查表明，知识产权一直都是排名第一的回答。

针对亚洲高科技制造商，排在话题榜前列的话题是――“行业不信任”和“供应商影响力”――就公司之间面临的挑战而言，成本竞争更加激烈的市场上更容易出现此类挑战。另外有意思的一点是，内部障碍对亚洲高科技制造商而言问题困扰并不大，尽管本调查中受访公司众多，但公司规模较小，内在结构相对简单。就妨碍和挑战而言，没有任何一个问题可以对亚洲高科技制造商起着决定性作用。尽管存在几个有明确机会可予以改进的领域：风险管理、存货管理、端到端可视化、实现与不稳定供应商的更好关系、需求规划。逆向物流与合作仍然“正在进行之中”，同时行业中也已取得了显著进步，机会继续存在。

展望未来

调查中探讨的最后一个领域是亚洲高科技企业未来几年中考虑的目标类型和优先级别。针对未来业务优先级别、未来供应链成功的关键驱动力、日本地震/海啸可能如何改变公司管理供应链的方式等，提出了疑问。

未来业务的优先级别。就亚洲区而言，假设过去两年的整体商业情况固定不变，即未来趋势和挑战不变，那么亚洲高科技制造商在2011年和2012年会面临什么样的业务优先级别排序呢？报告要求调查受访者列出未来18个月他们业务的优先级排序。

与之前的相关主题类似，降低成本、拉动增加的利润是排名前2位的回答，紧随其后的是投资新产品持续满足客户需求。尽管近期区域内的供应链干扰改善了风险管理及供应链弹性的表现，但作为业务的优先级别，仍然在层级结构上拖了后腿。

就国家一级而言，针对优先级排序，其实呈现出相同趋势，削减成本是各国首要的回答，但日本除外，对日本而言，更好的利润才是最高优先级别。总而言之，竞争加强了整个区域环境，让制造商在自行管理运营以推动生产效率和效益方面，变得“更加聪明”。

假设2011年和2012年这些业务优先级别不变，针对可能有助于受访者公司未来获得成功的供应链“秘密武器”，向他们提出疑问。就区域一级而言，那个问题的回答内容，请详见图8。事实上最常见的回答是“与供应商实现更好的上游合作”，这种回答并不吃惊假定回答涉及行业不信任，针对更有效合作面临的障碍，提出具体疑问。在过去几年中完成的几乎所有调查结果表明，目前正向一个更可变的供应链的方向上发展。在此看到了供应链弹性和风险管理的重要性。另外，有意思的是，供应链“绿色环保”并未获得更高评级尤其是假定在可持续性对亚洲高科技制造商意义重大的前提下。显然，可持续性很重要，它是促进未来成功的一关键要素之一。

结语

2008年和2009年全球遭遇经济衰退后，复苏速度很慢，从区域性来说，这一速度又因为日本发生的几个事件而变得拖延。因此，毋庸置疑，假设至少在短期到中期时间内，无法实质性影响需求量和销售增长，但许多公司已重点关注如何成功保持他们各自的底线，同时积极控制成本、节省开支。本调查结果清晰地反映了这一行为。

在商业环境方面，成本控制一直是过去两年中供应链最受关注的要点，因为许多亚洲高科技企业企图用来抵消销售的下滑；无论这种成本的关注重点是什么，亚洲高科技企业都从未忽略过他们客户的观点，而且客户关系的重要性也日益被供应链专业人士“铭记于心”；实现较高服务水平是过去两年来最显著的趋势，以及未来两年中最期待的变化。在高科技行业CRM日益重要的大环境下，这点非常鼓舞人心；提高供应链的可视化、改善供应链弹性及风险管理是未来两年中最重要的“新”能力。

在发展趋势或增长领域方面，可持续性是最被广为接受的亚洲高科技供应链未来三到五年间将面临的首要变化驱动力要素，另外成本因素也是重要的考虑要素；在可持续性和成本之外，响应能力也被视为能推动高科技供应链变革的下一个要素。“响应能力”和“弹性”是指供应链必须能更好地对不可预测性作出响应“预测对响应”；尽管亚太地区内部预计发生的需求转移被视为是相对适度的，但高科技企业仍然期望供应来源能发生一些规模上的转变。值得注意的是：来自中国的供应链预计会轻度下滑，因为成本不断上升导致公司转而选择其他国家作为替代；可持续性对亚洲高科技制造商的重要性首当其冲，然后才是客户关系：提高企业社会形象以及满足客户委托任务；另外，尽管对收益和利润存在担忧，供应链弹性及风险管理的内容仍然涵盖了如何满足客户需求。

第6篇：常见供应链管理方法范文

关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链

20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。

所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。

由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。

一、 阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”

传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：

1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。

2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。

3． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。

4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。

5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。

6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。

7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。

二、 创建学习型供应链

以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。

1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。

2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。

3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。

4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。

5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。

三、 结束语

目前我国供应链大都停留在传统供应链阶段，整体竞争力低下，效率不高。基于学习型组织理论提出的学习型供应链能否成功虽然也还有待实践的检验，但它至少向我们展示了一个如何应对当前和未来供应链间竞争的新的思维方法，这样一种思维方法使供应链开始重新认识自己与周围环境的关系：从将自己与周围环境分开，转变为与周围环境相联结；从将问题都看作是由周围环境所引起的，转变为更多的从自身寻找问题原因。

参考文献：

1．张声雄．学习型组织的创建．上海：上海科学普及出版社，2000．

2．连玉明．学习型组织．北京：中国时代经济出版社，2003．

3．黄健．造就组织学习力．上海：上海三联书店，2003．

第7篇：常见供应链管理方法范文

关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链

20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，江泽民同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。

所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。

由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。

一、 阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”

传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：

1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。

2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。

3． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。

4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。

5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。

6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。

7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。

二、 创建学习型供应链

以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。

1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。

2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。

3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。

4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。

5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。

第8篇：常见供应链管理方法范文

（武汉轻工大学经济与管理学院 湖北 武汉 430023）

摘 要：供应链金融可以有效提高中小企业的信用水平，在传统信用评级体系的基础上，引入供应链的风险因素，运用层次分析法建立供应链金融模式下中小企业的信用评价指标体系。

关键词 ：供应链金融；信用评价体系；层次分析法

中图分类号：F832.42 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．12．021

0 引言

自从2001年深圳发展银行推出供应链金融服务以来，以供应链为基础的供应链金融融资模式得到迅速发展，已经成为中小企业解决融资问题的有效方式。在供应链金融模式下，商业银行以整个供应链为对象，将核心企业与上下游企业联系在一起，充分考虑供应链上的价值交换，为中小企业提供灵活高效的金融产品，促进供应链“供-产-销”的高效运作，解决中小企业的融资问题。

作为仅一种新兴融资模式，供应链金融受到了广泛关注。目前，国内外各金融机构纷纷加入了供应链金融的竞争行列中。而与此同时，这种新兴模式如何进行风险管理，是供应链金融能否有效展开的关键所在。

1 传统信用评价指标体系

传统模式下商业银行对中小企业的信用评价主要是依据2006年中国人民银行颁发的《信用评级管理指导意见》，包括企业素质、经营能力、获利能力、偿债能力、履约情况、发展前期等6方面。但是在实际授信过程中，针对中小企业信用不透明的情况，商业银行更看重中小企业的经营能力、获利能力、偿债能力等这些比率指标，对企业的信贷担保物和低押资产有严格的要求。这也是中小企业融资困难的主要原因。相比于供应链金融模式，传统模式下的中小企业信用评价指标体系有以下两点不足：

（1）传统信用评价指标体系过分重视比率指标，这些指标虽然在一定程度上能反映企业的经营能力、获利能力。但是由于中小企业自生结构的缺陷，财务制度的不健全，信息透明度差，这些指标不能全面地评价企业的信用水平。

（2）传统信用评价指标体系只看重企业自身，只是“静态”的评价企业当时的信用水平，并没有将企业的发展潜力、供应链的发展前景以及核心企业的信用水平纳入评价体系。没有“动态”的评价企业的信用水平。

基于以上分析，在分析传统信用评价体系不足的基础上，加入供应链金融的信用风险因素，运用层次分析法建立供应链金融模式下中小企业的信用评价体系。

2 供应链金融信用评价指标体系

相比于传统模式下的信用评价，供应链金融的主要特点之一是商业银行对授信企业的信用评级淡化了授信企业的自身限制，不再是强调企业所处的行业、企业规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调企业所处供应链的单笔贸易状况和供应链核心企业的资信水平，评估的是整个供应链的信用状况。

2．1 借贷企业自身的信用水平

借贷企业自身的信用水平指标与传统模式信用评价指标类似，包括企业素质、经营能力、获利能力、偿债能力，主要考察企业当前的经营状况和管理水平。

2．2 供应链整体运行状况

供应链整体运行状况是供应链金融实施的基础，金融机构考察供应链整体运行状况避免贷款企业由于信用不透明的而造成的信用水平下降，考察的主要指标包括行业竞争力、行业增长率、企业间合作程度。

2．3 融资项目的资产情况

融资项目的资产情况是金融机构考察的重点项目，第三方物流企业对原材料、半成品和成品等进行估计。银行通过估价结果给予借贷企业授信额度，并以这些质物作为担保物减少违约风险。考察的主要指标包括质物的价格稳定性、变现能力、退货率、应收帐单坏账率等。

2．4 核心企业情况

核心企业作为中小企业的另一个融资担保，是借贷企业和商业机构之间的桥梁，通过保证担保和回购协议等方式保障了供应链金融的有序进行。考察的主要指标包括信用水平、行业地位、盈利能力等。

根据以上4个一级指标，选取了企业素质、行业竞争力、价格稳定性、核心企业信用水平等14个二级指标，构建了供应量金融模式下中下企业的信用评价体系。具体的指标体系（见表1）。

3 运用层次分析法计算各指标的权重

层次分析法（简称AHP）是一种定性和定量分析相结合的决策方法，该方法将复杂的多目标问题作一个系统，将目标分解为多个组成因素，按支配关系再将这些因素分成若干组，形成有序的递阶层次结构。

3．1 建立递阶层次结构

供应链金融信用评级体系：A＝｛B1，B2，B3，B4｝；

其中：

3．2 构造两两比较矩阵

在递阶层次结构中，对于准则A，元素Bi和Bj哪一个更重要，重要的程度如何，通常按照1－9比例标度对重要性程度赋值（见表2）。

根据各元素的重要性比较，第一层项目重要性的判断矩阵A如下：

A=1 1/3 1/5 1/53 1 1/3 1/35 3 1 25 3 1/2 1

3．3 计算各要素的权重

根据AHP理论，确定权重有和法、根法、特征根法和对数最小二乘法，这里用根法计算各元素的权重（见表3）。

一级指标的权重系数为Wi＝（0．067，0．149，0．459，0．325）T。

3．4 一致性检测

因为判断矩阵是计算权重的根据，所以要求矩阵大体上具有一致性，避免出现“甲比乙极端重要，乙比丙极端重要，而丙又比甲极端重要”的讳背常识的判断，这将导致评价失真，因此，要对判断的相容性和误差进行分析。

一级指标的权重系数为Wi＝（0．067，0．149，0．459，0．325）T。

相同的原理计算一级指标下个二级指标的权重（见表5）。

从一级指标权重系数上可以看出，在供应链金融模式下，一级指标中融资项目的资产情况B3所占的权重最高，达到了0．459。核心企业情况B4所占的权重达到了0．325。而借贷企业自身的信用水平B1的权重最低，只有0．067。这说明在供应链金融模式下对企业的信用评价更看重于融资项目的资产情况和供应链上核心企业的信用水平。对于处于发展期的中小企业，其固定资产比例小、流动资产比例大、财务信息不透明、管理制度不健全，往往被重视比率指标的传统金融机构认定为违约风险大、信用低而拒绝借贷，这就导致了中小企业的融资困难。而在供应链金融模式下，金融机构更过看重供应链整体运行状况、融资项目的资产情况和核心企业信用水平，淡化了对中小企业的财务指标的要求。这样，中小企业可以根据与供应链核心企业的商业合作关系提高自身信用水平，有效的缓解融资难的问题。

从各二级指标的权重来看，借贷企业自身的信用水平中比较看重企业的偿债能力和获利能力，这与传统模式下企业信用评级区别不大；供应链整体运行状况中比较重视企业间合作程度，企业间合作是供应链整体运行的基础，包括企业间商业合作、信息共享、技术援助等等；融资项目的资产情况重视的是担保物变现能力和产品销售量，担保物变现能力是银行规避风险的直接来源，当中小企业出现违约情况时，金融机构可直接将交由第三方物流企业监管的担保物变现，来弥补企业违约对金融机构造成的损失。产品的销售量到达预测或高于预测，说明项融资服务是成功的，对银行和整个供应链来说是双赢；核心企业信用水平看重的是核心企业的信用水平，供应量金融是以核心企业的担保作为前提的，一旦核心企业以自身利益为重，而不以整个供应链利益为重，在价格、交货、帐期等方面采取对自己有利的行为，实现自己短期利益最大化，有碍于融资项目的正常运作。

3．5 二级指标的具体权重

将各二级指标的权重与与之对应的一级指标的权重相乘即可得各二级指标的具体权重（见表6）。

从二级指标的权重排名来看，排名靠前的是产品销售量、核心企业信用水平、担保物的变现能力等，由于供应链融资的还款来源于该项目自身，供应链金融模式下风险评估更多的考虑到供应链上的核心企业和融资项目的市场前景，淡化了借贷企业自身的信用水平。

可以看出的是供应链金融能否顺利进行，不仅需要企业自身和银行之间的合作，更需要核心企业的积极参与，来平衡企业和银行之间的信息不透明。以满分为100分划分4个等级（见表7）。

在实际操作中，以满分为100分，对各二级指标打分，根据二级指标各项具体得分，乘以其权重，即可得到其最终得分，并根据上表可得到其信用等级。

4 结论

通过分析传统模式信用评价体系的不足，运用层次分析法建立供应链金融模式下中小企业信用指标评价体系，在供应链金融实施过程中，需要中小企业、商业银行、核心企业之间的合作的紧密程度，来规避供应链金融的风险和弊端，才能达到供应链金融预期的效果。

参考文献

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2 徐华．供应链金融融资模式的风险分析与防范［J］．金融经济，2009（10）

3 杨凤梅，毛思星．银行开展物流金融业务的风险及对策研究［J］．全国商情，2009（5）

4 熊熊，马佳，赵文杰，等．供应链金融模式下的信用风险评价［J］．南开管理评论，2009（4）

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6 白少布．面向供应链融资企业信用风险评估指标体系设计［J］．经济经纬，2009（6）

7 刘晓晶，王丽娟，任妍，等．基于BP神经网络的绿色供应链合作伙伴信用评价研究［J］．物流工程与管理，2013（5）

第9篇：常见供应链管理方法范文

20世纪90年代以来，供应链技术成为一种新兴的管理技术，被广泛应用到制造业和运输业中。它强调以最少的成本达到最优化，把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手中。而人力资源供应链是把供应链理论引入到人力资源管理中去，以企业的劳动力资源(包括体力劳动和脑力劳动)作为主要对象，通过信息管理和控制、增值过程而形成的复杂网链结构。它把企业人力资源部门作为沟通纽带，把企业外部的组织或个人与企业内部的用人部门或员工联系起来，帮助企业从系统化、信息化和整体利益的角度进行人力资源管理活动，从而达到对人的高效管理。

一、企业供应链管理和人力资源管理的比较

（一）供应链管理和人力资源管理的定义。20世纪80年代后期，美国学者为了适应全球制造的发展和生产复杂化的需要提出了供应链管理这一新型的生产组织管理模式。Mentzar（2001）认为，供应链管理是“对传统的企业内部各业务部门以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效”。我国学者认为，供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。主要涉及到供应、生产计划、物流和需求4个领域。19世纪60年代，人力资源管理概念由彼得?德鲁克等人提出，舒勒等人在“人本主义”基础上进行了发展。舒勒对人力资源管理的定义为：人力资源是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，以实现个人、企业和社会的利益。虽然不同时期的专家对人力资源管理的定义不同，但是人力资源管理解决的问题应该是一致的。从这一理论出发，我国学者江绍文认为：所谓人力资源管理，主要是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括思想文化素质和道德觉悟的提高；从利用的角度看，包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理利用；从管理的角度看，既包括人力资源的预测和规划，也包括人力资源的组织和培训。学者孙健敏则将其概括为：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

（二）供应链管理和人力资源管理的相似之处。企业的人力资源管理通常也会表现出供应链管理的模式。首先，在整个供应链流程中，人才供应商是各高校、人才培训机构等；制造商就是企业内部的人力资源部门、培训部门等机构，而这两者中间的环节就是企业对于人才的获取，即原材料的采购；员工经过培训（即产品生产）之后，分配到相应的岗位上（客户1），然后利用自己的知识为最终用户提供产品或服务（客户2）。其次，供应链管理和人力资源管理都在追求在合适的时间花费合理的成本把适合的资源分配的相应的岗位上，为企业创造最大的利润。

二、人力资源供应链管理概述

（一）人力资源供应链管理的内涵。通过上述的比较分析，我们可以把人力资源供应链管理界定为:组织(企业)为了更好地创造价值，实现其战略目标,利用人力资源链,对人力资源的获取、培训（整合）、配置和使用等实践活动进行的计划、组织、协调与控制。一方面，它通过对人才的获取和更新，带动企业内人才的配置和流动，使企业实现利润最大化；另一方面，它把企业内部的用人部门和外部人才供应商联系起来，通过对人力资源链的全面管理，用最低的成本、最快的速度、将最合适的人安排到用人岗位，从而提供最佳人力资源。

（二）人力资源供应链图示：

三、人力资源供应链管理模式的构建

1、构建模式需要考虑的问题。人力资源供应链模式的构建主要有两个阶段。一个是人力资源的供给，一个是人力资源的内部配置。人才供给就是企业对人才的获取，获取人才的渠道有外部供给和内部调动；内部配置就是对人才进行培训后分配到相应的工作岗位上去，也就是人才的价值实现过程。在人才供给阶段，具体的实践活动包括：分析企业人力资源现状、根据内外部环境去确定供应的目标（使用外部供应预测技术），这里涉及到企业的人才库存管理问题。当企业出现人才过剩或者企业因发展需要增加人才时，怎样有效地去管理人才库是外部供给的关键模块；然后是供应商的选择、评价；最后是人员的招聘。

企业人才的供给，关键是做好人力资源的需求、供给预测。这里的供给预测主要是外部供给。适用于需求预测的技术也同样适用于人力资源的外部供给。常用的预测方法主要有：德尔菲法，收集相关领域专家的意见，整理、总结、反馈，如此反复几次进行结果修改，最终达成一致意见。这种方法比较费时。经验判断法，管理人员根据自己经验做出预测，主观性太强，结果准确性不能得到保证。回归预测法，通过建立人力资源需求量（供给量）及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量（供给量）的变化。这种方法对数据的准确性要求比较高。因此，在人力资源外部供应阶段，企业应该尽可能的使用各种方法进行预测，来得到准确的数据。内部配置――具体实践活动包括：录取员工的培训、JIT配置；企业内部人员的合理流动；员工个人职业生涯发展规划等。以上活动指的是员工进入公司之后，如何在合适的时间分配到相应的工作岗位上去，在制造企业中就是产品的分销管理。

2、人力资源供应链模型解析。如图1所示，供应商（S）就是我们所说的各高校、职业技术学校、社会培训机构等。他们是供应链的上游，为企业提供大部分的人力资源。制造商（M）也就是企业的人力资源部门，其中还包括一些专业的人力资源事务外包公司，他们对招聘进来的人员进行培训，将他们及时提供给各个用人部门。用户（C1），企业内的用人部门，人才在各自的岗位上实现他们自身的价值；用户（C2），人才创造的产品或服务为最终为他们享用。在人力资源供应链中主要有两个流层：信息流、物流。信息流是企业知识供应链的核心。知识供应链就是通过各种手段，将知识的提供者、创新者、使用者连接起来，最大限度的满足顾客的要求。在信息流中，客户把对所需产品或服务的信息传达给企业内的相关部门，这些部门得出人才需求的必要性，再将这一信息传达给人力资源部，最后由人力资源部根据人才需求计划在适合的时间招到合适的人才。通过信息流，人力资源供应链上的各主体，可以进行沟通交流。

结束语：本文阐述了人力资源供应链管理的内涵，讨论了构建该模式需要考虑的问题，并对这一模式进行简要解析。纵观整条供应链，企业要考虑的关键问题是人力资源的需求、供给预测，这是供应链管理的核心。这就要求企业不但要与客户及时沟通交流，获得第一手的人才需求资料，更要加强与高校等人才培养机构的合作，重视知识的创新。