新媒体运营核心能力精选(九篇)

第1篇：新媒体运营核心能力范文

【关键词】报网一体化；平台型；媒体

一、引言

随着互联网新传播媒体的迅速发展，传统报纸业务相对固化、人才缺乏、储备不够，使报纸的差异化、个性化优势资源无法充分发挥出来，急需寻找到新的资源释放平台，在传播理念、流程、组织和价值平台等方面实现自我突围。

也正因为此，近几年从中央到地方，都在大力推动传统媒体和新兴媒体融合发展。国内重点城市纸媒大力发展新媒体、推进报网融合，建立立体传播架构，并已经显现出强大的传播影响力。作为纸媒转型的先行者，青岛日报近几年也通过实施报网一体化平台建设运营，构建起“一报一网三端多平台”丰盈业态。

综合国内重点城市报网融合之路和青岛日报转型实践，报网一体化平台型媒体已成为当前的一个全新发展方向和模式。

二、构建报网一体传播运营新平台

报网一体化平台型媒体，不是简单的嫁接与拼凑，而是“你中有我，我中有你”。“一体化平台”发展是报网融合传播体系现状的反映，也是坚持产品特色化、差异化发展的科学选择，符合互联网时代传播运营“开放性、去中心、多组合、差异化”的基本特征。

1.推行组织、运行、考核一体化

新媒体建设从根本上颠覆了传统报纸和以往新闻网站及端平台的运营模式，同一个编辑部、同一批采编人员同时运营多个终端，初步实现了传统媒体和新兴媒体报网融合运行。

在报网融合发展没有现成模板情况下，青岛日报在实际推进过程中研究形成包括组织、运行、考核一体化综合管理框架，为报网融合提供了制度前提。综合国内其他重点城市报网融合发展模式，其核心也都体现在这几个方面。

首先是推行一体化组织，就是“一个组织、双媒运转”，纸媒核心部门与新媒体中心实行“一体化”，实现纸媒各部门、新媒体中心各频道高度融合对接，实现“一体化运转”。其次是一体化运行，一个组织协调中心、一支队伍，一体策划，一次整合；多元参与，多向生成，多媒。对于一体化考核，一方面是增量考核：一体推进、全线考核，累进计值、增值分享；另一方面则是减量考核：全媒角色、复合生产，分项计值，减项减值。

2.新媒体平台释放几何级能量

平台化传播与运营，平台化资源的整合与利用，平台化的跨界协同机制，是未来报网融合发展，不断展延业务、壮大运营能力的必然选择。

平台型媒体建设，一方面，可以实现新读者群体迅速聚集，立体传播架构拥有了更强的话语空间，纸媒品牌与网络强势成功嫁接，有效增强影响力和竞争力；另一方面，也为传统纸媒运营开创新模式、拓展新渠道，形成新业态。

青岛日报通过近几年的果敢创新，搭建起一个集报纸、网站、微博、微信、客户端等于一体的融媒体平台，迎来“一报一网三端多平台”的丰盈业态，拉长了品牌优势，完善了传播链条。

目前，青岛日报报网传播平台高端用户已突破200万。新媒体平台传播力、影响力不断放大，引导力、公信力不断增强，已经成为覆盖青岛、影响半岛、辐射全国的主流传播阵地。其中，青报网是新媒体大本营，现月均浏览量58万，已成为交互平台与项目的“孵化器”；“青岛观”下载装机量已突破35万，今年入驻人民日报客户端“政务”频道又新增了35万订阅用户；官方微信用户数已达到60万，平均阅读量稳居山东省第一、全国前十；官方微博粉丝数已达62万。

三、开创报网交互传播新模式

互联网传播的本质是交互，当代传播能效指数就是交互指数。报网一体化传播的终极目标，是建立强大而有影响力的传播平台，影响力来自交互程度，交互力度越大，则影响力越大，受众聚集的可能性越高。

1.交互传播的内涵

报网一体化传播，关键是在互补基础上实现交互传播，变过去单一稿件的“静态传播”为报网一体的“动态传播”，增强传播的体验性和影响力。

目前，报网一体化传播平台交互传播运营体现在两个层面：一方面是在呈现端的报、网互动，即纸端和网端产品的相互传播交互，报纸资讯资源成为网络资源，网络交互资源（反响、调查或互动数据）成为报纸资讯资源。

另一方面是报网一体化传播平台与读者以及客户、用户的交互，任何一条资讯或者项目，特别是本报独家的传播项目，都力争与读者和用户、客户的深度交互，以获取资讯的最大效应，让资讯成为黏用户的资源。

2.交互传播的实践成效

在实施了百余个成功交互案例的基础上，青岛日报报网一体化交互传播的组织模式已经成熟。以新闻事件和策划的新闻活动为载体，一种新的交互流程和架构迅速形成，报网一体交互正在形成新的传播优势。

例如，开展的“文化‘点亮’青岛”――文化‘金点子’征集活动，收到“金点子”1000余篇（项），参与者达28万人，转发评论2700余条，受到市主要领导表扬和社会各界赞誉。再如，网络直播“爱心陪伴空巢老人”平台大使黄晓明和Angelababy陪伴空巢老人包饺子，一次吸引了千万受众。

四、衍生系列个性化专业平台

在报网一体化的大平台下，国内部分纸媒开始尝试建立诸多个性化的新传播平台，使报网融合向更深层次拓展。

1.传统行业部门趋向平台化

从过去来看，部门化的资源发挥，一般只取决于自觉、受制于能力，这是传统组织的必然弊端。因此，必须确立一种理念，明确一种业务方式，即部门的资源依然是整体资源，不是部门本身的资源，是整体资源就必须整体开放，整体运营。这就是开放的平台化的部门。

那么，部门如何平台化？其一，部门本身就是平台，部门资源服从统一调配，服从整体传播和运营；其二是所有专业资源、专业分口，实行垂直管理，不分条块，专业部门都可以介入整合，防止因为非专业和能力受限而浪费；其三，所有平台型传播运营项目，部门必须按职责参与，跨界协同运行；其四，特大型传播业务和项目可以延伸到报社和集团所有对应平台。

2.个性化平台实践初显成效

青岛日报在报网一体化大平台上，精心打造的青岛创客联盟、青岛创客、爱心陪伴、青报读心等一批个性化平台，已经成为新的传播利器。

其中，“青岛创客联盟”是由青岛日报/青报网和57家主要企业及创新组织成立的全市首个也是最大的民间创客组织。今年7月成功举办了“中国青岛创新创业成果展”。《青岛创客》全媒介平台通过各个渠道加入“青岛创客”阵营的各界创新创业人士已达万余人，构建了一个创业者、投资人、创业导师、创业服务机构、政府部门等多方互动的创业生态圈。

另外，“爱心陪伴空巢老人”大型全媒介公益平台目前已经拥有1.37万名注册志愿者、108个“关爱空巢老人志愿者基地”，并延伸出“青岛首届民生公益慈善展”这样崭新的传播业态。平台相继获得了全国敬老文明号、山东省敬老文明号、山东省德耀齐鲁道德示范基地等系列荣誉称号。

五、变革旧流程机制势在必行

报网一体化平台型媒体转型发展的关键，就是建立符合互联网时代传播规律、适应受众新传播需求的传播机制，对旧流程机制进行大刀阔斧的变革。网络平台为新一轮机制变革提供了最好的契机。

1.资讯生产变革

一线组织必须直接面向读者，不再面向版面，生产符合读者需求的资讯和新闻，而不是为了在报纸版面发表换取稿费的新闻；既然面向读者必须推进组织小型化，组织越小则越灵活、越专业、越聚焦；组织小型化必须辅之以组织跨界化，所有项目均可跨界，可以成立跨界项目组、可以设立项目组带头人；一切组织必须是互联网组织，变依托报纸版块进行组织布局，全面转向依托网络平台进行全新布局。组织突破原行政限制，按照业务需求，以骨干编辑或记者为带头人，设立更专业、带有项目和栏目及频道特征的业务组织，完全面向读者和用户，面向一流新闻资讯制作。

2.人力资源变革

报网融合发展最根本、最大的资源在于人才，培养一批优秀人才特别是具有互联网思维和技能的人才是未来的希望，也是实现变革增长的原动力。随着报网一体化生产体系的向前推进，亟需根据新岗位引进或培育各类新型人才。同时，人才政策要搞活。传统的人才引进方式早已过时，需求方最知道自己需要什么样的人才，所以，应该按照需求而不是行政指令进行人才引进。

此外，必须放开人才激励政策。互联网时代，除了事业平台之外，薪酬是人才的风向标，传统事业单位保守的人才激励方式，与市场现状格格不入，应该进行改革。

第2篇：新媒体运营核心能力范文

“购买赛事版权的盈利模式已经非常成功，今后还要延续。同时，如何凸显央视网的新媒体个性和价值，是下一步要做的重要事情。”“中央电视台已经充分认识到新媒体的前景，新的发展方向已经把新媒体和电视并列为核心，而不是电视的延展，这是一个非常重大的转变。可以说，传统媒体完全可以依靠自己的优势，进入新媒体领域，主导新媒体产业的发展。”见到央视网总经理汪文斌，已经是傍晚时分。接受《成功营销》采访的他刚刚结束一项重要会议，显得很疲惫，但当每每提到央视网的未来，他总在审慎内敛中藏着激情。奥运一战，央视网交了一张完美答卷。作为央视网的掌门人，汪文斌完成了央视网飞跃式成长，其中劳苦和甘甜已无需多言。面对未来，正如汪文斌所说，央视网就像一只潜力股。而慧眼的企业合作者，得到的不仅仅是短期回报那么简单。

奥运我们才刚刚开始“奥运对于央视网来说，是大规模实施网络原创计划的开始，奥运期间我们制作、组织和传播了大量网络原创节目，并做了很多有益探索。”在介绍奥运期间的传播工作时，汪文斌提到最多的一个词就是“互动”。通过自制原创节目，央视网与网民真正实现了互动，打破了传统意义上的单向传播路径，也开启了央视网通往新媒体的智慧之门。

《成功营销》：对央视网来说，2008年奥运会是一场战役。事实证明，这一仗打胜了。奥运结束后，体育频道未来的战略计划如何?

汪文斌：奥运期间体育频道是网民关注的热点，也是央视网重点打造的对象。奥运给央视网提供了自制原创节目的机会。3800小时的奥运会，央视网实现了全程直播和点播。除了电视台现有的2700多小时赛事之外，其余1100小时需要央视网自己制作，比如，请网民参与赛事解说，给赛事添加字幕等等，一切都在探索。网络有个鲜明的特点，就是留有充足的时间和网民交流，有些东西，解说员不懂可以请教网民，因为很多网民都是专业人士。从这个意义上讲，奥运会成了网民解说的互动会，奥运视频的直播成了互动的直播，奥运会央视网的口号是“我的奥运会”，网民真正感觉到奥运会是可以触摸的，不像过去只是一个遥远的旁观者。这点对央视网非常重要，也是奥运之后我们继续努力的方向。体育赛事给了我们很好的机会，因为大型体育赛事基本都有公用信号，央视网不用花很大成本就可以采集这个信号，然后对这个信号进行编辑，就能制作出符合网民需求的产品。体育赛事是央视网的一个核心，奥运之后还要继续发力。

《成功营销》：这么说，央视网是想打造一个凸显新媒体优势的传播平台?

汪文斌：是的。我们希望购买更多的版权，比如国际、国内的重大赛事，这已经是一个很好的模式。这样我们将有更多机会进行网络制作，有自己原创的东西，而不是单纯把传统的东西放在网上，只是简单的二次传播工具。唯有真正不同于电视节目的原创作品，才能满足受众的个性化需求，网络体育平台才会有独立的营销价值，才能真正凸显央视网的新媒体优势。

《成功营销》：除了网络，央视网的新媒体业务还有手机、IP和公交移动，请介绍一下其他三项新媒体业务在2009年的发展计划?

汪文斌：我想重点谈一下手机。3G牌照的发放使中国的三大运营商都变成了“移动”运营商，都在竞争3G业务，因为这块会给移动增值媒体业务带来极大推动。央视网自然不能忽视这块大蛋糕。现在，央视网在购买版权时会考虑专门针对手机的版权，并且会根据手机的小屏幕特点，单独制作一些视频。央视网提出的口号是“建立手机视频的生产基地”，核心是体育视频。从2009年开始，第一批娱乐视频已经开始制作，体育视频也紧随其后。与网络不同的是，手机一开始就是收费模式，因此在手机电视媒体领域，央视网考虑更多的是内容的尝试和创新，把市场培育成熟之后，我们再考虑手机广告。合作伙伴收获意外惊喜“奥运之后，我们要巩固奥运成果。所以我提出‘天天奥运会’，把奥运的好做法和好方式，用到每天日常的工作之中。”

汪文斌认为，只要坚持把每一天的国内、国际体育赛事、明星热点，按照奥运的方式传播好，营销就会越做越好。

《成功营销》：奥运一战让央视网异军突起，奥运之后，对于体育频道、体育赛事央视网还将有哪些举措?

汪文斌：奥运一战，央视网积累了非常宝贵的经验，比如版权保护、联合转播等等，这些经验是唯一的，只有央视网才有。这就意味着我们在做未来任何大型体育赛事的时候，都会比别人更有优势。立足于这一点，今后我们将在体育领域做大做强，把视频和互动两者结合起来，充分发挥我们的优势。我们有两个方向：视频网和空间网。视频网是指传播大量体育赛事的视频，空间网是指利用体育明星资源，建立社区空间，这是一个互动网，可以建立个人社区，让体育迷们和体育明星互动，体育迷之间也可以互动，形成自己的圈子。将视频网和空间网都做好，才是在做网站。

《成功营销》：在各大网站中，央视网实际是后进入者，您如何看待央视网和其他商业网站在体育资源方面的竞争?

汪文斌：我们起步很晚，其他网站建立要早得多，做得也比我们优秀，但并不妨碍我们迎头赶上。在传统的Web1.0这块，央视网晚了一步，商业网站比我们做得好得多。但下一步，在Web2.0领域，央视网可以结合自身优势，在新的起点上，找到与商业网站差异化的地方，形成自己的核心竞争力，与其一较高下。央视网的核心资源是视频。央视五套(CCTV-5)是中国最大的体育视频节目的版权所有机构，能提供最优质、最全面的视频。背靠中央电视台，央视网可以直接使用这些资源，这样我们无疑就是最大的网络体育版权所有机构。除了视频的支持，央视网还拥有人才、队伍、资源设备等各方面的支持，这些都是其他商业网站不具备的。在资源优势的基础上，努力开展新媒体业务，凸显新媒体个性，才是央视网和其他商业网站的真正竞争焦点。

《成功营销》：奥运期间有很多客户在央视网投放广告，奥运之后如何延续与客户的合作?

汪文斌：央视网是奥运大家庭中的一员。盘点奥运营销，其中最重要的一点是高级赞助商和奥运传播机构的相互认同。奥运期间，很多品牌广告主在央视网投放广告，都收获了意外的惊喜。海尔就是一个典型，GE的投放效果也非常不错。海尔在奥运期间投放了多家网站，根据第三方监测机构的数据，在央视网的投放效果居然是最好的，性价比最高，这个出乎大家意料之外。很多广告主之前并不知道央视网的营销价值，因此央视网并没有被纳入预算，但是他们在奥运之后改变了看法。对广告主来说，央视网的营销效力和传播效果通过奥运会大放异彩。在奥运之后，真正的后奥运营销才刚刚开始，广告主会在央视网未来的热点赛事和体育明星资源身上，找到体育营销的新天地。央视体系的未来核心奥运让央视网成为媒体关注的焦点，许多媒体将报道的重点锁定在央视网的奥运盈利上。对此，汪文斌表示意义不在于此。“奥运对央视网，并不意味着挣了多少钱，真正的意义是体现了央视网的营销价值。”汪文斌不希望央视网只是昙花一现，而是可以在奥运洗礼之后站在更高的平台上，与网民、与企业相生相伴，利益共享。

《成功营销》：您正在做一件很困难的事情。因为在国际上，还没有哪一家依托传统媒体的网站能做得很好。另一方面，您又在做一件很伟大的事情，因为在新媒体取代传统媒体的趋势下，央视网有机会因为自己的独立价值而卓越，占领新媒体战略高地。

汪文斌：中央电视台已经充分认识到新媒体的前景，并制定了相关的发展战略―5年之后，国内媒体要向国际、国内转变，其中一点是从以电视为核心，转变为以电视和新媒体为两大核心的状态。新的发展方向已经把新媒体和电视并列为核心，而不是电视的延展，这是一个非常重大的转变。可以说，传统媒体完全可以依靠自己的优势，进入新媒体领域，主导新媒体产业的发展，因此也不能简单地说新媒体取代了传统媒体。

《成功营销》：2009年，央视网总体的战略规划和发展方向如何?

汪文斌：第一是刚才提到的视频网和空间网。要为网民提供一个以视频为基础、以互动为核心的大频道。第二是全面整合赛事资源，把央视网建设成类别众多、特色鲜明的一站式门户网。比如，把热门的篮球、足球，和小众的高尔夫、台球等等分门别类，不仅提供视频，还建立社区，内容很全面，既有传统的东西，又能看到网民原创的东西。

广告客户的潜力平台

《成功营销》：对于有意在网上合作的企业主，您想对他们说什么?奥运之后，央视网能为企业主提供什么样的资源?

汪文斌：视频广告属于新的领域，还没有获得很好的开发。事实证明，在网上观看视频已经有非常大的市场。举例来说，有些节目，网络视频点击量已经远远超过电视观众的观看次数。在美国，我们已经看到很有说服力的案例，例如奥巴马演讲视频在YouTube的点击次数超过所有的电视观众人数。在中国，这样的案例肯定也存在。对于这样一个新领域，谁进入得早，谁创造的案例就是经典。央视网与海尔的合作就是很好的例证，现在我们已经开始和海尔探讨更深入全面的合作。对企业来讲，央视网的资源优势和强大的传播渠道足以提升广告主的体育营销效力。

第3篇：新媒体运营核心能力范文

如果说南都的全媒体布局是一片新蓝海，那么南都传播研究院应该就是规划蓝海航线的“设计师”。它促成南都的业务板块从“三驾马车”（采编、经营、行政）跃升为“四轮驱动”（采编、经营、行政、品牌）。同时它还在全媒体人才体系的建立中发挥了关键的作用。南院配备了专门的首席培训师、培训规划师，规划全年的针对不同层级（领导层、高管、中间层、基层员）、不同职位（采编、经营等）开展系列培训。可以说，它为南都的全媒体战略开辟出了一条其它传统媒体未曾走过的“新航线”。

南院秘书长陈雨为我们详细揭秘南院及整个南都全媒体的发展轨迹及思路，从南都的发展轨迹中，我们看到全媒体已超越简单介质捆绑层面，上升为新的传媒运营模式。这或许是很多报刊社可以参鉴的范本。

2009年，南都在怎样的情境下提出了全媒体战略？

2009年，南都第一次在广告经营额上超过广州日报，成为全国报纸广告经营额冠军，南都领导认为即使我们这样强势的报纸，迟早会碰到广告收入的天花板，在2009年1月首次提出要向全媒体发展。

从提出全媒体战略，到后来提出“南都，无处不在”，南都的全媒体战略确定经历怎样的过程？

2009年提出要向全媒体发展并没有上升到战略层面。2010年南都更旗帜鲜明提出要向全媒体转型的目标，4月南都传播研究院协助南都领导撰写了《南都全媒体集群构想》，并提出“南都，无处不在”的口号。

南都全媒体战略有何发展目标？

现代型信息集成商、全媒体数字信息运营商、媒体和信息混合运营商。不仅参与内容生产、集成、直接出售，更参与内容传播及运营层面的社会商业价值运作。

您认为南都全媒体的核心竞争力何在？

基于南方都市报新闻观、价值观，以用户为中心，依托线索、存储、发稿、素材共享、数据挖掘、营销、经营等一体化的信息集成中心，配套的内部组织流程、人员、品牌、产品、商业模式等支撑，造就强大的集成能力。

2010年移动终端发展迅猛，南都的全媒体战略有哪些应对策略和动作？

南都集成、聚合外部更多的内容，更多的终端，但在各种终端上的进驻，是基于南都全媒体集群核心价值观和能力的输出，不是所有终端都去主动进驻。

除奥一网早中晚三期南都手机报外，2010年陆续开发iPhone、iPad等客户端，同时开发南方微博，2010年合资成立广东南都嘉华传媒有限公司，专注手持移动终端设计、制造、销售及平台运营，移动阅读终端及产品已完成测试并将于近期上市。

为何南都在全媒体方面能有如此力度和深度？如何保证在时代变革中的敏锐度？

最根本的还是在于南都的价值观。“责任和创新”是南都的核心价值观。从根本上说，就在于不间断学习和创新，不断追求更高的目标，以创新求持续发展，以创新求持续进步，将经验文化变成学习文化。

南都全媒体品牌推广、营销方面如何布局？

为摆脱“南都仅仅等同于南方都市报”的品牌认知，让受众认知和认同“南都＝南都全媒体”的概念，我们提出“南都，无处不在”的主口号，并实行品牌再造四策略：顺应战略、传递核心价值和能力、注重整体效应、“大众传播+人际传播”的媒介渠道。在南都全媒体集群品牌推广的相应阶段进行整体、阶段性推广同时，逐次推进各子品牌的建设与管理。分为三个阶段：品牌导入期，侧重口号层面无处不在；品牌提升期，侧重内涵层面无处不在，目前正处在这个阶段；巩固夯实期，侧重价值层面无处不在。

南都研究院

成立研究院初衷

南都全媒体战略启动之初，南都领导考虑如何通过跨行业探索找到品牌增值之路。有了成立南都传播研究院的初步想法，定位南都增值业务平台。2009年2月华语大奖事业部从战略发展部独立出来，战略发展部整体改名为南都传播研究院。

南院成立之初的运营发展情况

当时专职人员不到10人，南院为南都做过很有价值的尝试，比如与广东电台合作 “南都视点•直播广东”，第一次以栏目、团队、经营三者捆绑形式与广电跨媒体合作。

从“三驾马车”到“四轮驱动”

2010年7月扩充南院整体功能，除原先战略研究、增值业务功能，将南院强化定位为南都开展跨行业、跨区域、跨媒体业务所需智力、品牌等公共资源培育、整合、运营以及输出平台，将全媒体品牌推广与管理功能、受众增值服务功能整合进来。将品牌拓展部、华语传媒大奖事业部、南都俱乐部相关业务和南院合并。从而实现了南都从“三驾马车（采编、经营、行政）” 到“四轮驱动（采编、经营、行政、品牌）”的跃升。

南都研究院业务体系

一是不断优化南都全媒体集群构想，这主要是南院目前战略工作的重点；二是南都全媒体、南方都市报品牌整体推广与管理；三是品牌活动的策划、执行。四是以南都俱乐部为实现、运营主体的南都受众增值服务；五是协助各个分院运营基于南都品牌以及采编资源的增值业务运营；六是跨媒体合作；七是跨区域办报。

新航标：《南都DAILY》

――专访南都全媒体•奥一网首席运营官易海燕

易海燕简介：2001年参与创办南方新闻网。2005年负责南方新闻网新媒体事业部，任网络杂志《wow！zine物志》执行主编，创办第一本由主流媒体主办的多媒体网络杂志。2007年，组建南方都市报数字传媒部，任部门主任及南都网主编，创建南都报系官方网站南都网。2010年，任南都全媒体•奥一网首席运营官，负责奥一网产品、市场及经营。奥一网在该年度首次实现盈利，并推出一系列南都移动数字产品。2011年6月，参与创办大粤网。

6月8日，南都全媒体推出iPad电子报纸《南都DAILY》，成为全媒体蓝海里的又一新航标：差不多推出一个月后，该产品排到免费中文媒体第二名，仅次于新浪。

南都全媒体•奥一网首席运营官易海燕总结了其产品特质、创新之处及成功因素，她认为从前期投入的市场已可说明受众对南都的品牌认可度很高，《南都DAILY》是一款既凸显南都新闻理念又非常匹配移动终端阅读、符合移动互联网用户阅读习惯的新媒体产品。

甲骨文（中国）大中华区产品战略部高级总监刘松曾表示，传统出版人在数字时代最重要的价值就是在内容上的引导能力及权威性。这要求新媒体产品契合用户筛选信息与分辨信息价值的需求。正如《南都DAILY》，其首张王牌也是品牌及内容。

《南都DAILY》精选南方都市报每日精华内容，分评论、重点、时事、深度、视觉、国际、财经、娱乐、体育、漫画、专栏等板块，囊括文字、图片、视频、流媒体等多媒体呈现形态，结合社会化媒体特性，提供新闻信息即时分享、管理收藏。

易海燕认为《南都DAILY》的创新，不仅从内容上实现了新闻资讯从图文报道到音视频立体传播的跨越，而且还有很多非常人性化的功能设计。比如支持离线和在线阅读，主界面背景将实现动态天气播报，根据用户所处地理位置，实时呈现相应的天气场景，使用户获得更真切的虚拟体验，可谓结合了诸多社会化媒体特性……

从运营层面来讲，《南都Daily》由奥一网自主研发运营，但这并不是奥一网在iPad上推出的第一款产品。“去年五月iPad在北美开始售卖，随后两星期内我们推出南都iPad应用，成为第一家登陆Appstore的中文资讯类媒体。该产品基于在线阅读，而我们也一直在探索离线版本、更利于移动终端及移动互联网的产品。筹备半年后，我们正式推出了《南都Daily》。”

投入在可平衡的范围之内或许是避免风险的首要条件。5月默多克重金打造的《The Daily》爆出一季度亏损1000万美元。默多克的《The Daily》一年预算投入3000万美元，每周50万美元运营费，首期1000万花费中，有300万用于超级碗广告宣传。

虽跟《The Daily》一样有独立研发、采编团队，但易海燕表示《南都Daily》最主要的投入是人力成本。据她介绍，《南都Daily》以项目制运作，有十多个人专门负责。与《The Daily》内容全盘创新不同，《南都Daily》利用纸媒采编团队提供素材来制作，进行新媒体内容整合及产品化创新，然后利用自身媒体资源去宣传，整体投入并不高。

从收费策略来讲，《南都Daily》目前免费，这与南都全媒体大多数产品的收费策略一致。《南都Daily》产品上线相关新闻显示，接下来《南都Daily》还将拓展iPad电子报前项用户付费市场，为区域用户提供可定制的有价值的信息服务产品，帮助用户与外部世界创建更加广泛和密切的联系，从而实现更为精准的广告投放和网络营销。

目前南都旗下新媒体产品以免费为主，但易海燕认为“具备不可替代特性的可以尝试收费”，她举例，去年南都推出亚运用户指南客户端，分为普通版和专业版，专业版收费1.99美金，当时产生的收益维持了项目的收支持平。

今年沿袭此前的成功，南都全媒体中英文双语升级版《大运会指南》手机客户端也采取标准版免费，专业版收费。在AppStore专业版一次性下载收费1.99美元，中国移动MM应用商城专业版一次性下载收费8元。

对于众所期待的广告模式，《南都Daily》也在积极尝试，易海燕表示通过广告公司，《南都Daily》上线之时已有广告收入。

谈到类似新闻集团的风险，易海燕认为这并未给南都造成压力，“能更充分认识到风险，才能以更开放的态度迎接新市场和挑战。”《南都Daily》作为一个产品充分利用嫁接现有资源，有其规避风险的方式和策略，那么奥一网之后的大粤网呢？

对于众所期待的广告模式，《南都Daily》也在积极尝试，易海燕表示通过广告公司，《南都Daily》上线同时就已产生广告收入。

总结类似新闻集团的风险，易海燕表示这并未给南都造成压力，她强调“能更充分认识到风险，才能以更开放的态度迎接新市场和挑战。”《南都Daily》作为一个产品充分利用嫁接现有资源，有其规避风险的方式和策略，那么奥一网之后的大粤网呢？

南都很善于规避全媒体的风险，积极寻求与广电、运营商、平台商、终端硬件制造商、互联网公司的合作，南都跟腾讯的合作也是如此。易海燕表示，这样做一方面可吸引共担风险的资本，另一方面依托合作方的技术和用户基础，可助南都快速找到新生力量，最终将各自优势资源进行嫁接、融合，实现价值互联。只有这样才能真正走向新媒体，充分参与新生市场竞争，并在新生市场上立于不败之地。

而对于易海燕本人而言，她又要转战大粤网。8月2日她接受本刊采访时透露，大粤网定位为广东城市生活门户网站，由腾讯和南方报业传媒集团合资打造，8月8日正式上线。

新未来，新岗位，新挑战，对未来易海燕有独到的理解。她表示：“在资本及技术的驱动下，我们更多是需要增进对人性的理解。理解人本身的行为、导向、需求及发展轨迹。虽然互联网听起来是冰冷的行业，但这样的行业恰好需要更有温度的东西，即一种对人性的理解。只有这样才能激发潜在能量，真正驱策企业走向更开阔的平台。”

易海燕精彩观点：

“新媒体是大势所趋，传统媒体做新媒体是新旧媒体冲突融合，最终朝向新媒体的路径。我们应该把内容优势转换成核心竞争力。但转换过程会有风险，因此要嫁接更多资本、技术、人才力量，把自己的优势转换成互联网等新领域的核心竞争力。”

“要以新媒体的思路去运营新媒体产品，我们要挑战的是一个增量的新生市场。在这个市场，不能遵循原有的市场规则，要开始新游戏规则。”

“我们为什么要发手机？如果不能把新媒体融入日常的生活、工作及行为习惯，我们也不会认为你会把新媒体理念应用到日常工作中。我们希望从神经末梢这一端向上反推，让员工能朝向创新的方向。”

“南都最重要的是整个企业本身具备的创新精神――追求更好，追求创新。只要领导者具备这种视野及高度，企业全员有向上的动力，有创新的原动力，有追求更好的产品及卓越的欲望及能力，创新就不是难事。”

2011南都全媒体战略步骤

跨区域办报：做强做大报系旗舰南方都市报，通过实施跨区域办报基础战略确保行业龙头地位；

跨媒体集成： 做强做大报系旗舰南方都市报，通过实施跨区域办报基础战略确保行业龙头地位；以合作、自建、兼并等方式，构建以奥一网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字音视频融合的数字业务主平台；

跨行业拓展：开发新闻生产、传播链条的上下游资源的行业运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型销售模式。

十大配套动作

一是全媒体理念再造：从“受众、规模和技术围绕品牌建立媒体核心资源系统”到“围绕‘活性’用户为中心来建立自洽式的应用平台系统”；从“静态的、有明显截稿时间的报道模式”，转变为“全天候动态报道模式”；从“新闻、广告、服务资讯素材的单一使用”到“快速共享和100%被多层次利用加工”。

二是信息集成中心研发与建设：是全媒体生产能力核心要件，不围绕技术来构建，围绕需求来研发、构建。

三是报纸的数字化和数字化内容跨区域整体输出共享：我们希望把南方都市报的品牌、内容生产能力、区域营销运营能力、客户资源输出到不同的区域，同时转变成全媒体资源，让这种资源内生为我们的全媒体能力。

四是奥一与南都全媒体的深度融合：奥一定位数字业务主平台，深入实施奥一与南都全媒体在理念、治理结构、多媒体采编流程、业务流程、品牌营销推广、组织架构六方面深度融合。

五是全媒体组织流程再造:从“垂直型线性流程组织”，到以“信息集成中心”为核心的“交互型流程组织”，设置“全媒体信息集成委员会”、“全媒体首席信息集成官”。跳出报纸为中心的采编生产经营流程，形成以信息集成中心为核心多终端多载体互动的“信息联合体”，建立围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”共享组织模式，建立以媒资为基础的生产、营销结合为目标的新模式。

六是全媒体品牌再造：南都全媒体集群品牌是现在以及未来主导品牌。品牌推广相应阶段，结合南都全媒体集群品牌架构，在对南都全媒体集群品牌进行整体、阶段性推广的同时，逐次推进各子品牌的建设与管理。

七是全媒体人才体系：对现有记者编辑进行升级，培养全媒体意识与思维方式，实现从责任编辑制到制作人制的转型；对现有营销运营人员进行升级培训，培养复合销售的能力，灌输全程服务意识。

八是全媒体考核体系：考核指标多层次、多媒介、多终端性的，重视运营指标、市场指标的考核。如：信息被采用的频率成为评价一个采集者的重要指标。

第4篇：新媒体运营核心能力范文

在前所未有的挑战面前，《萧山日报》逆境求变，创业创新：2016年实现总营收2.97亿元，利润2950万元；在中国报协主办的2016中国传媒融合发展年会暨第三届中国报业新媒体大会上的《中国报业新媒体影响力排行榜》中，位居县市级党报二十强榜单第一名。思考这些年媒体融合及报业转型的发展之路，尤其是近两年的实践探索，我们觉得媒体融合只是手段，不是最终目的，传统媒体要有脱胎换骨的决心和破釜沉舟的勇气，将融合发展的理念融入每一位媒体人，渗透到内容生产、报业经营、内部管理等的每一个环节，用互联网精神破解传统媒体的转型痛点、突破传统媒体的发展瓶颈，以融合为翅膀，实现转型的腾飞，最终实现打造新型主流媒体的战略目标。

围绕用户思维，让内容产品创造最大价值

互联网时代，内容仍然为王。互联网与传统媒体融合的最终落脚点是用户思维。只有紧紧围绕用户需求的内容生产，才是传统媒体真正的核心竞争力。牢固树立用户思维，找准用户群体，打造出让用户尖叫的内容产品，才能提升传统媒体的影响力、引导力，创造并沉淀出最大的品牌价值。由于传统媒体的特性，这个价值一定以社会效益为主，兼顾经济效益。

传统媒体自娱自乐的时代已经终结，那么我们的用户到底是谁，如何让他们满意？

一是围绕政府这个最重要的用户，创新内容生产和加工传播模式，把服务做得高大上

党媒姓党，绝对忠诚。对于传统主流媒体来说，最重要的用户是地方党委政府，地方党委政府的一把手就是我们的核心用户。媒体要站在党的立场服务用户，把自上而下听领导话变成自下而上的用户服务。关键是创新内容生产和加工传播模式，把党性和人民性有机统一起来。盯紧群众需求和政府意愿的交接点，多思考角度转换，多做策划文章，让新闻的力量和社会前进的力量产生共振，让党委政府满意、群众满意。

以2016年为例，萧山日报社和采编工作紧紧围绕G20杭州峰会，讲好萧山故事。从年后第一天上班的誓师大会到G20峰会举办，抓住几个时间节点精心策划，先后推出四大系列专题报道，刊发特别报道专版130多个，生动反映全区上下抢抓G20重大机遇，努力推进三生（生产、生态、生活），融合美丽萧山建设的新气象、新风貌，赢得各级领导及社会各界的广泛赞誉。

经过这几年的实践，《萧山日报》探索出了自己的服务之道：创新重大主题报道模式，在纸媒大篇幅刊登宣传党的方针政策；为政府量身打造定制式服务。如全案策划并落地执行宣传湘湖三期开园暨第七届萧山国际旅游节系列活动，成为萧山当年度规模最大、档次最高、影响力最广的区级层面的大型活动，得到区领导和主办方的高度认可。《萧山日报》下属萧山网，开发萧山网络问政平台，打造24小时网上不下班的政府；建设萧山舆情信息中心，利用大数据为党和政府决策提供重要依据。

二是围绕潜在用户，打好慈善公益温暖牌，把服务做得细感深

对区域传统媒体来说，如果把党和政府看成是魂（核心用户），那么老百姓就是根（潜在用户），只有抓住了这两者，才能牢固传统媒体生存发展的根基，缺一不可。任何时候，老百姓的需求都应是媒体关注的焦点。现在一些媒体过多关注鸡毛蒜皮及偷盗抢杀的事情，把那些温暖人心的东西抛到了脑后。而恰恰是这些温暖人心、充满正能量的内容产品，最能打动老百姓的心。打好慈善和公益的温暖牌，是传统媒体手中另一把独门武器，也是把潜在用户打造成目标用户最有效的手段之一。

萧山日报社重视《公益》板块，联合社会力量组建公益组织联盟，开展公益活动，践行社会责任，成功筹建萧山抗战纪念馆、策划“温暖从江行”等大型活动。运作两年来，“萧报公益”已成为老百姓向社会求助、弱势群体寻求温暖的平台。开设多年的“爱心班车”、“爱心年夜饭”、热线进社区等已成为报社的公益品牌。2016年公益板K深入社区，挖掘“身边的最美”，用小人物的闪光故事引起百姓的共鸣。同时进一步延伸服务功能，报社自有公益组织与民政局社会工作创新基地启动深度合作。一方面进一步做强公益活动，另一方面为政府推广“社区+社会组织+社工”的“三社联动”模式，提供活动策划、宣传等服务内容，全面优化社会服务。

三是打造UGC平台，让用户参与内容创造，提高用户的忠诚度和黏性

UGC（用户创造内容）不是新媒体的专利，传统媒体更早就有。针对不同的目标用户，开辟不同的板块，让用户参与到报纸内容的创造中来，通过内容创造增加用户的体验感、成就感以及与报纸的亲近感，让他（她）因为这样的连接，成为报纸最忠诚的朋友（既是作者又是读者还可能是用户）。

《萧山日报》十年如一日始终保留充满人文情怀的副刊园地，让本地用户创造内容，在大浪淘沙的今天，显得弥足珍贵。为市民摄影爱好者提供“你拍我拍”版面，成立市民摄影联合会，提高摄友的互动度、参与度和粘合度，也带来了意想不到的收获。推出《老爸老妈》周刊，成立老爸老妈俱乐部，激发老爸老妈们参与、倾诉及展示的欲望，吸引了一大批老年粉丝。对学生作品的用户创作，我们同样坚持不懈。每周一期“小记者”专版，全部发表孩子们的活动文章和照片，一张报纸三代看，报纸不仅成为发表的平台，更成为小记者家庭的一个收藏品。

以人的融合为核心，实现1+1>2的传播效果

在媒体融合过程中，人的融合是核心，因为人是最复杂也最容易反复的因素。无论是从传统媒体土壤中成长起来的，还是从新人培养起来的或者转型至新媒体的，体制内的媒体人都面临着突破思维定势、跳出媒体局限、适应新形势新发展、掌握新技术新方法、提升综合能力等一系列问题。融合不是简单的媒体叠加，《萧山日报》的媒体融合之路，以自我颠覆的方式进行着媒体基因的改造。

一是搭建全媒体中央控制室，为各媒体的融合提供平台

近年来国内各大报社围绕再造采编流程、提高传播效率纷纷建设“中央厨房”，目的在于打破各媒体各自为阵并行不融的现状，为全媒体融合创建一个可实现无缝对接的“物理空间”，为各媒体间产生化学反应――融合，提供平台。

2014年9月，《萧山日报》创建了自己的“中央厨房”――全媒体中央控制室，内设各媒体九大端口、20个专用席位，利用技术手段将所有媒体连接在一个平台，承担着中心枢纽、信息聚合、指挥协调三大功能。中控室内从首席内容官、信息集成专员、信息专员、首席运营官到值班总编（值班编委），都有各自全新的岗位职责，这不仅仅是名称上的改变，更是采编流程的再造，工作思路和工作方法的转变。所有信息资源经过中控室整合，并根据各媒体特性进行差异化编辑。与此同时，当遇到重大、突发新闻事件时，中控室启动报道应急响应机制，由值班总编统一调度，组织各部门及特别报道小组成员，对重大突发新闻事件进行第一现场采集、第一速度，从而确保《萧山日报》作为萧山第一主流媒体的权威发声。中控室启用以来，围绕《萧山日报》创刊60周年、地铁2号线开通、抗战胜利70周年、杭州获得亚运会主办权、G20峰会以及区两会、五水共治等重大主题，开展了全媒体融合报道，充分发挥全媒体的优势，采用文字、图像、音视频等多项技术，按照五个层级的顺序，实现一次采集、多层级、矩阵式。全媒体中央控制室更是吸引了全国各地几百家媒体同行前来考察。

二是创新重大主题全媒体报道模式，不断提升融媒体的传播力

当前，报纸依然是我们的主业，一方面要创新纸媒，另一方面要做强新媒，在求新求变的过程中，实现各媒体的协同作战、有效作战，提升全媒体集群的品牌影响力和传播力。传统媒体只有与新媒体“抱团”才能重新焕发生机，尤其是在重大主题报道上，产生1+1>2的传播效果。

经过这几年的实践探索，《萧山日报》逐渐形成了重大主题的全媒体报道模式：根据需要组建由总编辑担任组长、分管副总编担任副组长、各媒体平_业务骨干为成员的全媒体报道小组；以全媒体中控室为大本营，值班总编统一指挥，多平台配合。在提升效率的同时，营造良好的工作氛围，提升采编团队协同作战的精气神。如地铁2号线东南段开通试运营全媒体报道，通过中控室以视频直播、官微直播、专题报道、滚动报道等方式对地铁2号线的开通试运营进行了全景式、差异化报道，台前幕后、线上线下有序联动，荣获当年度浙江省媒体融合大赛三等奖。“行走母亲河――浦阳江生态带萧报全媒体大型采访活动”，全程连续报道、即时、视频直播、滚动播报，展现了萧山五水共治的成果，该组报道得到了上级部门的专题阅评，指出活动“展示了全媒体报道的效果，是对媒体融合环境下如何做好主题报道的一次成功探索。”

三是搭建全员参与平台，加强新媒内容的生产与推广

在移动互联网时代，人人都是记者，人人都可以参与到报社融媒体平台的内容生产中来，除了采编一线的记者编辑，报社内部的其他人都可能成为新闻事件的参与者、记录者和传播者。我们不仅要搭建平台将媒体与用户连接在一起，还要搭建平台将报社上下牢牢地黏连在一起，成为一个命运共同体。

从2011年全体采编人员南京高校全媒体系封闭式培训到2012年启动全员手机投稿，搭建手机端“移动采编”平台，随时随地做一个全媒体记者。报社通过搭建平台和全员参与，让新媒体、融媒体成为与每个人息息相关的事情。2017年，报社技术部门专门研发了微信转发平台，制定了全员考核激励办法，报社重大活动、主题报道、突发事件报道等都纳入了全员转发的范围，通过微信朋友圈裂变式传播，进一步提升新媒体的传播力和影响力。

随着全媒体融合的深入，传统纸媒的读者数量保持稳定，新媒体用户大幅度增加，萧山网始终是本地的主流门户网站，日均点击量居本土所有网站之首。截至2016年底，萧山日报官方微信粉丝13万，在浙江地区纸媒微信排行榜和杭州地区媒体微信排行榜均位列第六；官方微博粉丝37万，在浙江地区纸媒微博势力榜中排名前十；无线萧山客户端粉丝 6万；微信矩阵粉丝45万。在《中国报业新媒体影响力排行榜》中，位居县市级党报二十强榜单第一名。

探索融合经营模式，助推多元产业二次发展

传统媒体单纯依靠版面广告的商业模式，已经被颠覆。我们必须通过融合和整合，打通新的平台，重新获取新用户，找到新的商业模式，才能实现新的突破。

1.强化“一行业一周刊一公司”模式，实现行业的全媒体运营

萧山日报社的报业经营以行业划分为落脚点，依托事业部及一行业一周刊一公司模式分散经营，平台化运营，立体化营销，做深做透服务，做大做强产业。2016年，萧山日报社多元产业占经营总收入七成多，旗下的8家实体公司，大多是通过全媒体经营的方式从广告行业延伸出来的，即萧山日报社独特的“一行业一周刊一公司”模式，它是报社近年来积极实践的互联网思维与融合经营的新平台。

如萧山日报教育咨询公司源于《教育周刊》及小记者团的成熟发展和成功运作，从主报的一个周刊衍生出了现在的公司。萧山日报资本管理有限公司是从《财经周刊》及萧报理财俱乐部的基础上衍生创立的。除了注重与主业之间的链接衍生外，在多元公司的经营力量调配与培养上，也与主业有很好的融合。教育咨询公司和资本管理公司的经营团队在报纸广告经营团队基础上培养充实。公司负责人既对行业广告业务负责，还统领这个行业的多元发展业务。通过资源整合做强行业，拓展和延伸报业上下游产业链。这种模式被实践证明，既接地气，又灵活可变，基于主业而选择发展的多元产业，依托报纸赢得了先机，反哺报业。

2.积极拓展社群营销，将融合真正转化为生产力

融合一定不是为了融合而融合，融合最终是要转化为生产力。萧山日报社的平台建设从一开始就走了“大众新媒”和“小众融媒”两条途径。大众新媒以《萧山日报》为统一品牌的纸媒、微博、微信等平台，主要为打造萧山日报影响力服务；小众融媒是行业“小系统”的媒体平台，细分目标用户，不同类型的内容产品，吸引集聚不同类型的用户，进而进行服务和营销，即通过流量闭环实现自我造血。

各行业通过搭建小众融媒平台，根据后台数据、用户体验等快速反应，为报纸广告投放与行业项目提供精准的服务，进一步增加用户的黏性。如萧报教育公司旗下的萧伢儿俱乐部成立于2016年3月，用户群为3―6周岁的小朋友及家长，以安琪姐姐、燕子姐姐为核心，通过萧伢儿微信公众号、家长QQ群、萧伢儿专版等平台，提供亲子类活动产品，经过近一年的沉淀和积累，吸引了几百名孩子和家长，并培养了一批热心活动参与及策划的忠粉。根据用户需求，2017年萧伢儿全面升级，提供活动课程包，得到了80后90后家长的热捧，并通过家长朋友圈转发的圈层效应，扩大了萧伢儿的品牌知晓度，增加了媒体接触客户的能力和黏合度。

3.尝试项目化、合伙制运营，最大程度激发内生活力

报业经营要有新的突破，必须创新制度，激发全员创业创新的活力，以项目为抓手拓展报业发展的新空间。2016年下半年启动的新一轮改革中，报社试行项目合伙制，搭建内部孵化平台，鼓励支持员工创业创新，实现报社与员工利益共荣辱。如萧山日报资本管理有限公司，负责财经报纸广告、银行保险企业相关产品的策划、信贷基金、社会小额贷款等业务。成为报社首家团队持股的公司，项目负责人持股15%，公司骨干员工持股5%，报社传媒公司持股35%，投资公司持股45%，通过制度的创新，进一步与市场接轨，激发出新的发展活力。

推行深度改革，为报业转型提供根本保障

报业的发展已经到了“不改没有出路，迟改没有新路，改了没有退路”的重要关口，改革必须深入骨髓，涉及顶层设计、组织架构、人事制度、经营制度、绩效考核等根本性内容，建立起适应融媒体时代优质、高效的管理机制与管理队伍，为媒体融合及报业转型提供根本保障。

1.组织架构平台化，推进内容生产与媒体运营的深度融合

《萧山日报》的转型可追溯至2004年底萧山网的创建，继布局网络媒体后，《萧山日报》进军户外媒体、移动媒体，从萧山网到户外阅报栏、城市电视、手机报、官方微博、官方微信、无线萧山APP等。2011年正式提出全媒体工程，围绕“建媒体、强媒体、融媒w”的目标，实施从单一纸媒向全媒体、传统报业向现代文化传媒企业的战略转型。2014年，面对传播业生态环境变化更趋明显的新常态，推出了机构改革、流程再造、制度重置、队伍转型等一系列创新举措，为实现全方位的全媒体转型提供了坚实的体制机制保障。

转型永远在路上。2016年底，萧山日报社启动新一轮组织机构和人事制度改革，围绕“深度融合、效益优先、合理配置、强化平台、淡化身份、孵化创新”，大力度地推进内容生产与媒体运营的深度融合，打造复合型传播平台，理顺部门职责关系，初步建立起适应融媒体时代精干、高效的管理架构、管理机制和干部队伍。7成以上的机构逐步转型为以利润增长为目标导向和责权利相统一的“企业化生产经营融合单元体”。以全媒体新闻中心为改革试点，积极探索内容生产、内部管理和媒体运营深度融合的新体制。调整行业周刊的组合，增设有发展前景的新平台，强化“互联网+”和“媒体+”思维，实现整合推广、整合营销。设置传媒研究发展中心和项目拓展孵化中心，拓展非报产业项目，布局传媒产业新格局。

2.绩效考核层级化，提供报业持续发展的最大动力

考核就像一根指挥棒，直接影响着员工的工作积极性、主动性和创造性。平台化的机构设置需要层级化的绩效考核，来激发最大的能量，为报业的持续发展提供最大的动力。

第5篇：新媒体运营核心能力范文

【关键词】内部创业 广播节目 团队化

【中图分类号】G222 【文献标识码】A

大约从三年前起，多家传统媒体为应对缩版、停刊、离职潮等一系列危机推出了内部创业的机制，例如浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的ND蜂巢等，而为业内熟知的“澎湃”“界面”其实正是上海报业集团内部创业的新媒体项目。

传播格局迅速演变，2014年全国广播出现近10年来的首次负增长，广告经营额下降6%；2015年再次出现6.29%的下滑。为应对这一局面，北京人民广播电台从2014年7月起开始酝酿节目团队化运作模式的改革设计，将电台相关资源与市场创新环境进行对接，大力扶持各频率的节目制作人员进行内部创业，将举办活动、新媒体拓展、增加营收等目标进行有机结合，探索广播节目全新的运营模式和广播电台的转型发展之路。

从2015年2月签约第一批节目团队至今，北京电台的团队化运营模式已走过了两年时光，在品牌塑造、商业模式、新媒体发展、产业链延伸等方面收获了前所未有的经验，不仅提升了台的经济效益和社会影响力，在盘活存量资源、激发员工活力、重塑生产流程等多方面产生了积极的意义，在一定程度上推动了媒体机制体制的变革与创新。

一、团队化运营机制的建立与迭代

1.初创期：契约与激励并重

北京电台于2014年7月4日启动了节目团队的建设工作。成立团队的初衷，是在依托线上广播节目的资源和影响力的基础上，发展线下的多元化产业，力争通过市场化运作，使每一档节目背后都能衍生出一批成熟的产业项目。全台近30名员工报名参加了节目团队建设改革方案设计小组，积极为这项工作出谋划策。四个月后，《北京电台节目团队建设方案（试行）》向全台公布，同时启动了节目团队的报名工作。短短两周时间内，全台员工积极响应，共有21个小组报名申请成立节目团队。经过两轮评审和多轮商议、谈判后，第一批5个创收型节目团队在2015年2月签约，同年5月第一个品牌型团队签约（2016年转为创收型），2016年4月新签约两个创收型团队，同年朱红工作室获得北京合音投资中心的投资，转为公司化运作。

在第一批节目团队签约之初，北京电台即成立“节目团队协调办公室”，负责团队的管理、服务和监督等具体工作。两年来，节目团队协调办公室召集电台人事部、银龙公司计财部、广播公司、广告经营中心等多部门定期召开沟通会，在维护广告行业制、电台人事财务审批制度的前提下，积极寻找团队与各运营机构、职能部门之间的利益平衡点，充分协商、合力破解节目团队在运营发展中遇到的难点问题，在创新团队管理模式、人员聘任机制、人才培养模式、考核评价机制、广告经营机制等方面实现有效突破，给予团队负责人更多的人权与财权，极大地给予团队政策支持，允许团队与社会上的新媒体公司、品牌宣传公司、营销推广公司进行广泛合作，大大拓展节目在新媒体平台的影响力，推动节目与经营的深度融合。

除设立新的管理机构，北京电台还在制度上进行了创新设计，主要体现在契约关系和奖金激励两方面。每年年初，节目团队需制订年度预算，与台内签约并交纳预算的10%作为抵押金，其余项目资金由电台提供，节目团队可将资金用于人力劳务、活动营销、新媒体运营等方面的支出，同时接受电台的监督和考核。考核以年度为单位进行，考核指标包含收听率、存量创收（线上广告）、营业总收入、利润率（2016年新增）等，只有在完成收听率指标、创收实现增量的情况下，电台退还抵押金并发放增量创收的一定比例作为奖金，奖金的分配由各团队自行决定。这一机制的建立，是按照“分增量不分存量”的原则，鼓励节目团队在传统广播广告的大盘之外，开拓新的盈利点和增长点。契约关系的建立和奖金激励的实现，极大地激发了团队全体成员的热情和活力，在理顺生产流程、开拓新型业务、大力发展新媒体等多方面积攒了大量经验，团队化运作的潜能开始全面释放。

2.迭代期：看重可持续发展

如果将北京电台的节目团队模式比作创业，那么在以下两个层面都不断进行着优化和迭代，一是团队内部的运作模式，二是电台对团队的考核机制。2016年，针对上一年团队遇到的问题和困惑，电台在收听率和增量创收两个指标上进行了改革，一是将收听率不达标的一票否决制（扣除抵押金、取消奖金激励），改设为达标线和及格线两道关卡，不及达标线奖金“打折”发放，不满及格线才被一票否决，收听率的指标也从绝对值改为了频率排名，从而排除数据的不可控因素的影响；二是将奖金激励的考察指标从增量绝对值改为了纯利润，无论增量创收多少，奖金都不能超过纯利润的40%，这意味着考察创收的同时也考察成本，避免了高投入低产出的“增量假象”，从而真正实现广播产业的可持续发展。

二、团队化运营的创新与成绩

节目是团队化运作的依托，这些节目大多在某一垂直领域积累了丰富的社会资源，自带品牌和流量效应。成立团队后，从线上节目、线下活动、新媒体推广、整合营销等方面全方位强化媒体品牌，线上节目创新创优，线下活动顺势而为，经济效益大幅提升，社会影响力显著提高。2015年，北京电台首批6个节目团队共实现创收3257.77万元，线上增量收入超额完成，线下增量从无到有实现百万元收入，5个创收型团队共实现利润683.13万元，4个团队达到奖励标准；2016上半年，7个节目团队已完成线上存量考核指标的93%，4个团队已超额完成存量考核指标。

1.新媒体延伸传播平台

新媒体拓宽了广播媒介的属性，让广播不仅能听还能看、能读、能互动。7个节目团队的新媒体尝试早已不局限于“两微一端”的基本运营，而是延伸至更多更广的平台，变听众为用户。

多平台多媒介分发。“问医生”团队依托北京市医院管理局的政府资源和800多名北京三甲医院名医资源，不断扩大节目的影响力已实现跨媒介、跨平台的多层次分发。其中，在微信公众号、搜狐健康、网易新闻、今日头条、企鹅自媒体、一点资讯、健康界等平台分发图文内容，在蜻蜓.fm、听听FM、阿基米德FM等平台分发节目音频，在腾讯视频、网易视频、北京时间、新浪一直播、凤凰新闻等平台分发节目视频，并经常“生产”点击量上百万的“爆款”产品。例如：在搜狐健康的《当心，耳后胀痛可能是面瘫来了！》单篇点击量180万，在今日头条的《六爷，您的“不行”不是“分神”这么简单》推荐量170万，在腾讯视频的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播观看量30多万人次，目前作为内容提供方已在腾讯和今日头条等平台实现了“创收”。“问医生”团队还发现，当内容足够优质时，媒体将拥有跨平台的议价权，可帮助广告客户打破平台之间的互斥竞争，实现多平台的大众化传播，是一条“名利”双收的可持续发展之路。

建立消费生态闭环。吃喝团队的新媒体拓展则深深植根于微信。在微信公众号上，不仅通过“摇一摇”“砸金蛋”“抢红包”等方式完成了节目互动，还通过图文提供了从信息内容到“解决方案”的媒体服务（如“吃货雷达”系列），创立了符合互联网文化的独立IP（网络之间互连的协议）《吃喝实验室》，还建立“微服务平台”打通了“OTOTO”（广播-线上-线下）的消费闭环，在微信后台收集听众数据、组织落地活动、开设微店，让线上的消费信息真正转化成线下的实体消费行为，充分利用新媒体手段嵌入用户的生活中，重构商业广告的投放模式。吃喝团队深入挖掘美食行业的“黄金”资源，与老字号餐饮品牌定制有文化、有故事、有温度的商品，如大董“五人”月饼、烹饪大师牛金生独家酱料等，在微店售卖多次出现“秒空”的盛况。截至目前，“吃喝玩乐大搜索”微信粉丝达已逾10万人，用户的忠诚度和转化率极高，具有较大的商业价值。

2.新活动拓宽盈利空间

节目团队在保证不影响其广播节目质量的大前提下，开展主题鲜明的特色活动，积极拓展线下渠道，探索行业发展方向，提升品牌影响力。

以《教育面对面》为例，节目从开办之初就确立了举办线下公益活动服务受众的理念，成立团队后更是将开展不同主题、不同规模的公益活动和商业项目作为延续节目品牌的有效手段。其中包括，每年10余场千人参与的中高招讲座、留学咨询会等大型公益活动，解答家长为孩子进行教育选择的基本困惑。每年10余场“名嘴带你探名校”活动，解决个性化咨询高校的需求；“全程高考一路有你”爱心送考的特别活动，解决上百个特殊家庭的送考难题；每年出版15万字的招生公益手册，依托物流营销模式送货到家，将节目的权威信息和深入解读转换为衍生品盈利。此外，《教育面对面》为满足中高端用户的需求，陆续推出了境外游学、小主持人培训等商业项目，引导用户进行线下场景消费，从此实现线上宣传推广、线下报名运营的“O2O闭环”，不断强化自身品牌的行业地位。以上每年近30场的地面活动，其创收在团队总收入的占比高达73.12%，“创”出了一条活动创收的发展新路。

和具有10年品牌积累的《教育面对面》不同，运动体验团队几乎是从零开始，逐步打造了“超级体验训练营”“超体真人秀”“带着跑鞋去旅行”“马拉松年鉴”等地面活动，扎根体育市场，探索品牌营销新方式。这其中，大型赛事媒体服务、企业小型赛事定制等产品颇受欢迎，例如：为壹基金策划了《为爱同行》公益徒步活动，独立完成活动执行和现场直播；为北京燃气集团策划执行了半程马拉松；为2016北京马拉松提供了从抽签直播、现场转播、视频制作等一系列媒w服务，其中为出发点天安门广场和终点鸟巢制作的VR（虚拟现实）视频反响巨大，实现发枪视频共播放339，314人次，回顾视频共播放442，090人次。作为地面活动，运动体育团队以内容服务方、活动执行方的身份顺利切入了体育市场这块大蛋糕，同时以“运动体验+”创新了节目播出形式，实现了一石二鸟的双重效益。

爱车团队的地面互动，则是打造了“你好”系列露营大会品牌，在国内开创了大规模汽车露营大会的先河，以“露营”为主题，附加自驾、烧烤、烟火、夜拍星空、帐篷露营、房车露营等多种休闲体验，每场活动的参与人数上万。露营大会的高人气也吸引到了奥迪、中国人保、因特尔、360、农夫山泉等20多家优质品牌积极洽谈合作，人民日报、新华社、中国日报网等多家权威媒体主动宣传，“你好”系列“露营大会”作为爱车团队重磅打造的全新概念，商业潜力与市场价值已逐渐显现。

3.新项目挖掘媒体潜力

“问医生”团队的《健康加油站》是北京媒体中唯一一档与医疗卫生主管部门合作的全年直播类健康科普节目，被纳入医院宣传工作考核体系，22家市属医院（三甲医院19家）院长常年做客，并与中华医学会、中国营养学会等多家协会合作。2016年，一方面“问医生”团队将宣传工作纳入各市属医院的考核指标，由团队对各院院长、专家名医来节目访谈的次数和质量进行打分，作为政府裁核各医院年终奖金的指标之一；另一方面各医院的宣传稿件还成为“我爱问医生”微信公众号的主打内容。这一合作的达成，大大提升了专家名医参与节目的积极性，同时也为各家医院的公益宣传开拓了新的渠道，实现了双赢的目的。2016年是“问医生”团队成立的第一年，年终共完成总体创收的113%，其中政府相关部门的直投项目就高达80多万，其余如收听率、利润率等指标均如期完成，可谓“叫好又叫座”。

2016年，《教育面对面》在中国足球改革发展总体方案的精神指引下，在北京市青少年足球领导小组办公室的支持下，联合北京校园足球运动协会共同承办“‘梦想杯’北京校园足球公开赛”，并通过政府招标的方式确定了协办方――星体文化发展（北京）有限公司。比赛采用“零门槛”模式，全体中小学生可自由组队并通过网络报名参赛。目前已有1200余名中小学生自愿组成236支球队参赛，在全市三个赛区先行试点，举办了275场次比赛。为探索校园足球可持续发展模式，该赛事将通过政府支持、社会参与、企业赞助的“合力”方式展开，《教育面对面》凭借在教育行业根植多年的资源积累，成为该活动的独家战略合作媒体，独家负责赛事活动的传播推广和赛事运作的赞助招商等工作，希望通过这一活动，整合原有的校园渠道资源、媒体宣传资源、教育客户资源等，开辟新的市场，创造新的经济增长点。

三、团队化运营的未来和启示

北京电台进行节目团队化运营的尝试，是为了在全新的媒体竞争中，探索一条符合媒介发展规律、适应社会经济变化、坚守时代领航责任的求新求变之路。在这一过程中，受众和市场的积极反馈促使团队和政策制定者不断思考媒体价值，调整发展方向，在成功与挫败中迂回前行。团队化运营的经验能在多大程度上反哺电台整体，取决于在何种层面上理解这些经验。短暂的两年时间中，7个节目团队进行了各种各样的尝试和突围，所释放出的潜能早已超越传统的媒体内容制作，而广播媒体能否打破思维惯性，不仅从机制体制的构建，更从媒体发展方向、媒介社会价值的角度看待这些可能性，进而实践这些可能性，才是此番以团队化推动改革的意义所在。

1.从“内容为王”到产品思维

目前的团队化运营以节目为依托，以频率为平台，面对特定市场，发挥内容制作优势，打造优质品牌，以此辐射新媒体、衍生品、地面活动等其他产业。但对于一家地方性广播媒体来说，难免存在“内容优势、平台弱势”的问题，而其他产业链条往往处于跨地域、跨媒介、跨人群的竞争环境中，拼的是产能、效率和投入产出比，媒体变得更像企业，节目变得更像产品，单纯的指望“内容为王”已经不符合时代的发展潮流。对目前的节目团队来说，也应尽快脱离原有平台的影响，既不以平台的资源优势沾沾自喜，也不因平台的局限性怨天尤人，毕竟竞争大环境都已发生改变，各个媒体的产品终将来到同一跑道赛跑，谁能在当下壮士断腕，就能在未来的比拼中拔得头筹。

2.从信息传递到综合服务

第6篇：新媒体运营核心能力范文

在新媒体时代，媒体融合成为广告媒体组合策略的方向标，企业都会组合多种媒介形式和调用多种方式进行传播，社会化营销策略在这种背景下应运而生，企业也在摸索着将其运用于营销之中。在社会化营销策略不断发展的过程中，要借鉴和研究其发展策略，并提出创新之道，才能更好地争取和实现社会化营销策略给企业所带来的经济效益。

关键词：

新媒体；社会化营销；融合

1社会化营销策略的基础

1.1“更消费者时代”的要求“更消费者时代”是营销和广告活动中的概念，是营销和广告定位的前提和基础。随着社会经济的发展，消费者物质生活、精神生活不断得到提高，他们在消费中的个性化需求日益突出，消费主体地位也不断得到提升，成为消费的核心，也为广告传播带来了巨大的挑战。广告既要细致的了解目标受众的个人爱好、生活方式以及媒体接触习惯，等等，还要了解不同媒体的传播特性和目标消费者的特征，才能更好地实现对接。

1.2生态传播理念的提升在新媒体时代，媒体样式纷繁复杂，各类广告充斥着人们的生活，广告想要博得受众眼球、吸引受众注意，难度越来越大。为了在众多品牌中脱颖而出，打破传统广告的硬性营销，提出了生态传播的理念，就是充分考虑到广告效果所带来的社会整体利益，一方面保证广告作品产品诉求的质量，另一方面注重社会文化传播的力量。在合适的时间，选择恰当的方式，将信息准确的传播给适宜的受众，这既为企业节省了资源，也满足了消费者的视听感受，更好地达到了广告传播效果。

1.3行动化趋势的加剧广告的行动化趋势来源于竞争压力和人们对精神文化的需求，是广告公司基于广告活动的基础上，将企业广告宣传和社会公益主题结合在一起，在进行公益文化宣传的同时，将产品自身的内涵主题结合在一起。在传达企业具有社会责任感的同时，又能直抵受众内心深处，调动受众的情感。同时也利于企业形象的完善和美誉度的提升，进而达到品牌传播的最高境界。

2社会化营销策略的特征

2.1精准性社会化营销是针对某些特定的消费者进行创意传播活动，比如可口可乐的暖心营销，针对不同地区、不同时间人们不同的需求进行了一系列的活动纪实传播。比如，可口可乐在菲律宾所做的一次社会化营销活动，把目光对准了无数海外务工人员，可口可乐用摄像机记录了几个具有代表性的菲律宾打工人员，为了节省更多的钱寄给老人、孩子糊口，已经有好几年没回家，于是可口可乐帮他们买了机票，帮他们回家，全家团聚。针对过年期间很多人大包小包带回家，飞机行李就难免超重，于是可口可乐就在机场为大家送去超重，这样大家就不用担心行李的问题。

2.2互动性互动性特点可以帮助企业拉近与受众之间的距离。受众既是产品的诉求对象，又是社会化营销活动的主角，在产品诉求点和传播载体之间找到契合点，以新颖独特的、新鲜的创意来吸引消费者注意。如金霸王2015年推出的公交站台互动传播广告：在寒冷冬季暴风雪的袭击下，人们一起站在公交站台下，按照广告的提示，手牵手，让人体成导体，公交站顶部上就会吹来暖风，为候车的人带来温暖，广告语“温暖来自你我”。受众为人们营造了温馨的画面，也为社会传递了正能量，有着受众的互动参与，既是活动也是广告。

2.3大数据大数据时代的到来，不仅改变了人们的生活和消费习惯，也改变了广告的传播方式，广告主能更好地掌握受众的个人信息，受众能够更好地将评价信息反馈给广告主，双方信息对称。企业通过对社交平台大量数据的分析利用，深入挖掘出用户的兴趣及真实需求，更准确地去攻克产品的设计研发，使社会化营销策略的广告活动得到深入的广泛传播和议论，扩大广告效果。

2.4低成本高收益社会化营销为企业带来了低成本的组织力量。社会化营销的广告以记录的方式，将创意活动记录下来，并通过微博、微信和相关新媒体渠道进行播出，广告媒体成本较低，但是播出之后，人们相互转发传播的口碑力量却是巨大的，往往企业以同一核心概念连续推出几个这样的广告活动，就可以用很低的成本组建一个庞大的粉丝宣传团队，其力量不可估量，只要合理利用就会带来丰厚的回报。比如，可口可乐公司现在已经拥有了数量庞大的粉丝团队，并在可口可乐成长的过程中起着关键性的作用，每当可口可乐有线下活动或者出饮料新品，这些粉丝就会起到大力宣传的作用，将宣传效果最大化，而这些收益几乎是不需要成本的。

3社会化营销策略的创新应用

3.1满足受众的体验要求企业不仅要为消费者提供满意的产品，还要满足消费者的体验需要。社会化营销完成了品牌与消费者之间的互动体验，提升了品牌与受众之间的黏性。比如，一则牛仔裤的广告，当消费者走进试衣间穿好牛仔裤，试衣间的地突然像传送带一样运动起来，消费者也随着运动，速度不断加快，运动姿势难度也不断加大，对于牛仔裤的消费者，就是感受运动时的舒适性，通过此次体验，能够更好地感知到牛仔裤是否舒适。

3.2发挥受众的口碑传播口碑传播是指受众在相关群体之间进行的对企业和产品相关信息的传递。在消费者购买决策过程中，口碑传播越来越重要。可以是体验者的传播，也可以是看过社会化营销活动视频的传播，通过了解企业在新媒体上的口碑，容易感染受众的内心，进而改变对企业品牌的态度，即使消费者暂时不需要这些产品，他们有需要的时候也会第一时间想到。

3.3挖掘产品与文化价值观的融合点以产品诉求为核心的营销时代已经过去，以消费者需求为核心的营销时代也逐渐改变为价值驱动为核心营销时代，消费者的观念随着社会发展在不断变化，他们更希望获得的是一份触及心灵的体验。广告人员应该注意把企业的品牌理念通过移动媒体平台清晰地展现在消费者面前，加深品牌在消费者心中的印象，拉近企业与消费者之间的距离，形成有效的沟通、互动。

3.4合理运用新媒体平台企业要科学合理地配备新媒体资源，增加新媒体的运用和开发。在社会高速发展的今天，企业必须有效地运用新媒体的高科技，才能达到理想的营销效果，及时创新开发，才会出现新的互动方式，才能在互动中增添企业的活力。所以企业要努力运用高端科技，不断开发新媒体，为社会化营销提供更多元化的互动平台。

参考文献：

［1］李震.基于AISAS模式的社会化媒体营销研究［J］.技术与创新管理，2012，（04）：393-394.

［2］薛雯雯.浅议社会化媒体营销创新［J］.商业营销，2011，（02）：149-150.

第7篇：新媒体运营核心能力范文

一

河北日报报业集团是全省宣传舆论和文化建设的主阵地，近年来，我们积极落实中央和我省推动文化大发展大繁荣的总体部署和要求，按照“集中精力办好媒体、千方百计搞好经营、认认真真带好队伍”的总体思路，在传媒文化产业发展上取得了较好成绩。特别是2011年，全年被《新闻阅评》表扬次数、报刊发行总量、党报发行量、经营收入、实现利润、品牌价值等多项指标均创历史新高，实现了“十二五”的开门红。

一是新闻事业快速发展，核心竞争力进一步提升。目前集团拥有十一报、三刊、两网站、两手机报，报刊平均期发总量达到187万余份，《燕赵都市报》发行量达到百万份，跻身全球日报发行量百强、全国十强，品牌价值达到16.82亿元。在打造党报、都市报等主流媒体的同时，积极推进以报网互动、融合发展为重点的全媒体建设，不断加快媒体转型升级。《河北日报》与河北新闻网实行报网一体化运行，在所有重大报道中实现了报网联动,传播力不断增强；《燕赵都市报》、燕赵都市网和《燕赵都市报手机报》实行“三媒一体”运作模式，品牌影响力不断延伸与提升，百万读者、百万网民、百万手机报用户的目标已经提前实现。

二是报业产业不断壮大，总体实力进一步提高。自2008年以来，报业遭遇了一系列严峻挑战，我们以转变报业发展方式为主线，紧紧抓住集团发展中的主要矛盾、矛盾的主要方面和关键环节，不断加强对宏观经济形势的科学研判和市场调研分析，不断强化对经营工作的统筹谋划、动态监测和及时调度，经营工作自2009年以来连续三年创历史新高。在主要经济指标保持较高增速的同时，通过整合盘活资源、拓展多元经营、加强项目建设、开展资本运营等手段，集团的产业结构、收入结构、利润结构也进一步优化。同时加强项目建设，报业大厦建成并已启用，冀东传媒产业园项目、印务中心整体搬迁与数字印刷技术升级改造项目等也已经启动。

三是文化体制改革不断深化，发展活力进一步增强。按照中央和省委关于文化体制改革的路线图、时间表和任务书，紧密结合自身实际，完成了各项改革任务。组建了河北报业传媒集团公司，完成了第一批11家单位改制，形成母子公司架构，初步构建起现代文化传媒企业制度。在此基础上，不断深化干部人事、收入分配、社会保障、考核等方面的改革，强化正向激励与负向约束机制，为集团发展创造了良好的体制机制环境。

二

“十二五”期间是报业发展的重要战略机遇期、调整转型期、改革攻坚期，我们要抢抓文化事业、文化产业发展的重大机遇，以增收节支、整合资源、优化结构、项目建设为重点，推进集团又好又快发展，着力提升发展的总量、素质、结构、活力和质量；鼓励创新，积极探索报业发展的新赢利模式，进一步提升集团产业发展的规模和实力，努力构建市场化程度高、经济效益好、可持续发展能力强的传媒产业格局。

一是集中精力办好媒体，着力增强舆论引导力

进一步强化政治意识、大局意识、责任意识，牢记“姓党”、“为民”宗旨，始终坚持正确的舆论导向，坚持团结稳定鼓劲、正面宣传为主的方针，坚持“三贴近”原则，保持与省委工作大局同步合拍，与广大基层和群众同频共振，不断增强舆论引导水平，进一步增强“围绕中心、服务大局”的能力。

继续做好贯彻落实河北省第八次党代会和省委八届二次全会精神的报道。围绕会议确定的目标任务、重大举措，根据党代会报告的四大板块，刊发系列深度报道，助推党代会精神的贯彻落实。同时，围绕省委、省政府中心工作，将各项重大主题报道继续引向深入。继续抓好“走基层、转作风、改文风”活动，与贯彻落实河北省第八次党代会精神和“基层建设年”紧密结合，推动省委各项重大决策部署及各项工作落实。

全力做好迎接、宣传、贯彻党的十精神的报道，营造隆重热烈的舆论氛围。超前谋划十新闻宣传工作，突出重点、打造亮点，把握节奏、有序推进，逐步升温、掀起高潮。

二是千方百计搞好经营，着力增强核心竞争力

科学编制和严格执行集团预算，并根据经济形势和国家政策的变化，加强市场研究与动态监测，及时捕捉商机和调整经营策略，围绕市场变化和客户需求提高服务与策划水平，不断扩大创收渠道，确保各项经营收入的稳步增长，培育新的经济增长点，提高主营以外业务收入的比重。

多措并举节约开支。进一步增强成本核算意识，从严控制采编、印刷、发行、广告等每个环节的成本支出。同时细化各项管理措施，堵塞漏洞，有效降低各种成本开支。

切实加强发行工作。进一步加大发行力度，调整发行策略，改进发行机制，在保证发行量稳中有升的基础上，把优化发行结构作为重点，提高集团报刊的有效覆盖率和影响力。

着力推进项目建设。成立集团项目工作领导小组，强化对项目工作的统一领导和有效管理。加快实施印务中心整体搬迁与数字印刷技术升级改造项目和冀东传媒产业园项目，确保工程质量与进度。做好项目的谋划、储备和推进工作，为集团发展进一步夯实基础、打造平台、拓展空间，使其成为“十二五”文化产业发展新的重要支撑点、增长极。

三是加快改革创新步伐，着力增强发展驱动力

河北报业传媒集团有限公司进一步完善以产权制度为核心的现代企业制度，同时进一步深化激励与约束并重的内部分配制度、竞争择优的干部人事制度、岗位管理制度等内部改革。按照中央和我省关于非时政类报刊体制改革的方针及要求，加强统筹协调，稳妥有序地推进。成立华糖传媒公司上市运作机构，同时进一步提升经营规模及利润水平，完善治理结构，做好上市的准备工作。

进一步完善考核机制，根据不同部门、不同岗位的实际情况，以绩效管理为重点，编制科学的、严格的考核指标、考核方法以及奖惩措施，构建科学化的考核体系，不断强化正向激励与负向约束相结合的导向和机制。

四是转变报业发展方式，着力增强持续发展力

在继续巩固《河北日报》引领地位的同时，积极构建燕赵都市报系，做强做大做优品牌方阵，进一步强化《燕赵都市报》在全省报业市场的主导地位。

站在集团未来发展的战略高度，致力于加快传播能力建设，推进全媒体转型升级。进一步加快河北新闻网、燕赵都市网和《燕赵都市报手机报》的发展，加强网络与报纸的互动与融合，形成全天候、立体式的报网一体化运行新模式。同时进一步推进媒体整合营销，探寻适合于复合型媒体的全新赢利模式。

着力提升现代数字印刷产业水平，以集团印务中心整体搬迁为契机，积极整合印刷资源，进一步提升设备技术档次和生产能力，实现印刷设备升级换代。

深度开发石家庄、唐山两个区域中心城市市场，加大力度开展多元化经营，加大房屋租赁、酒店开发等产业开发力度，以优质高效的多元化经营收入和产业开发的利润来回馈报业、反哺报业，推动报业做大做强。

第8篇：新媒体运营核心能力范文

报业发展新媒体的导弹理论

尽管从目前报业试水新媒体的实践看，大多仍在尝试探索阶段，兼具经济效益和社会效益的成功者为数不多，但报人在是否探索新媒体这一问题上达成空前共识，《潇湘晨报》董事长刘剑的观点颇具代表性，“新媒体的设计投入要有这样的理解：不投入就没有希望，投入有很大的风险，但最大的风险是不投入，最大的成本是没有动作。正好在传统媒体实力强大时，如果不把财力和人力资源做好相应准备，并投入具体运营中，三到五年时间就会变得没有机会。”

而手机类媒体对传统媒体开始进行更大程度的冲击将传统媒体进入下行通道后的下行速度向前推进，目前摆在传统报人面前的困局是：不做新媒体没有未来，做新媒体没有现在。刘剑指出，新媒体没有好的商业模式，只有投入没有产出，主要是指经济上的效益，而非传播效益。而没有商业模式，就无法再生产和扩大生产。

虽然事物发展的一般规律是先设定目标，再行动实现目标，但刘剑认为，报业办新媒体需要新的战略，改变过去先看到目标再开枪的做法，“现在的思路是先发射导弹，升空后在空中找寻目标，再逐步调整方向，最后打出去。报业办新媒体恐怕也要这么做。”

事实上，综观全国各地报人，基本都在践行上述导弹理论，长沙晚报报业集团社长龙钢跃表示，“新媒体和传统媒体，其实并没有不可逾越的界限，在本质上，其核心都是新闻信息的采集与平台，不管什么媒体和媒介都需要这个平台生产的新闻或者相关文化产品，也就是新闻的采编机构都是相同的、需要的人的创新与开拓也是相同的，只是采编方式与方式不同，运用的技术不同而已。所以，传统媒体可以改造现有的平台，增加不同的媒介，形成新的媒体传播形式。这里，有可能是以新媒体为主体向传统媒体借力，也有可能是传统媒体为主体向新媒体延伸，方式不同，实质就是融合”。

报业新媒体依托报业，试图将报业已形成的优质资源和品牌效应延伸至新媒体产品上。湖南日报报业集团旗下三湘华声联合编委会总编辑张云梦认为，“将三湘华声整合在一起，效应互相放大，用传统媒体的草养肥新媒体的羊，华声在线如果没有《三湘都市报》是活不大的。而《三湘都市报》这块草地需要新媒体的羊来点缀。”

刘剑认为，报业涉足新媒体，思想决定一切。“商业模式是最大的问题，运营和营销很重要，市面上有些好的报纸营销缺乏，卖不过办得差一些的报纸就是这个道理。传统媒体做新媒体新业务要紧扣自己的长处。”那么传统媒体优势何在？刘剑表示，媒体的长处不仅在做新闻，也在做营销。此外经过这么多年运作，很多媒体管理运作能力很强大，“口子可以开小一点，但发展新媒体步子要快”。

报业全媒体的三步走战略

走访数个城市，综观报业当前全媒体进程和未来发展思路，大致可以概括为三步战略，其核心为报纸和互联网的融合，并以此扩展延伸到其他介质：

1.报与网建立关联，既而报网互动。

传统报业兴建互联网是从数字报开始的，简单将报纸内容搬上网络，随后逐步调整网站内容，增加新闻含量，新闻门户网站模态初现。此外报纸内容逐步调整，设立相应板块，支持网上内容，做大栏目。三湘华声联合编委会总编辑张云梦介绍说，“最早的报网互动，在报纸上扩大新闻采集面，成立华声网事板块、华声追事版等，优化报纸读者，借助网络互动，让三湘新闻很快传播出去，重要事件即时播报，滚动播出提高时效，吸引网民。”

除报道内容外，报网互动思路还体现在新闻采编管理上，最大的变化是将网络因素纳入采编管理和记者考核中。湖南日报报业集团总编辑董岳林介绍说，他们鼓励记者多写稿写好稿，好稿的标准之一是网站转载率，被转载、被重要网站转载、被重要网站转载在首页甚至头条，都有相应加分。把新媒体作为考核管理一重要因素的做法目前被全国各大报社普遍采用。

2.报网融合，深度互动。

报网融合是当前报业集团全媒体化的主要进程。采编、营销一体化，创立联动机制，广告与商业合作打包，放大增量。

一方面，采编资源共享，依靠网络和电话建立信息采集分享系统和呼叫中心，报网两班人马共同策划报道、共同采访，素材共享。

董岳林介绍说，华声的很多频道目前是由《三湘都市报》编辑操作，报网频道间互动。而报网互动后三湘华声全媒体在管理制度上作出相应调整：“每天报纸、网络编辑在选择新闻时，除浏览别家报纸和网站新闻时，还要彼此浏览，互相补充，避免内部遗漏重大事件。记者写在报纸上的稿子由于版面有限无法完全刊登出去时，可以在华声网上全文刊登，如果被重要网站转发，会有额外工分，认定记者工作量”。用制度调动记者工作积极性，从而保证报网内容的深度融合和优势互补。

另一方面，报网互动可为广告商和活动赞助商提供多媒体业态产品，打包向广告商出售，多方介入活动，增强报社在经营中的竞争力。一些本身实力较弱的子媒体在营销中可借力其他优秀品牌，增强其经营能力，获益远远大于单个媒体营销。需要指出的是，在此类互动经营中，网站借助传统媒体报道影响力拉动网络广告，广告仍是主要盈利点，相对缺乏针对网站的个性化盈利产品。

3.全媒体采编运营模态的设想。

诚然，目前各媒体正努力打造全媒体采编运营业态，已有媒体率先建立报网融合编辑部，为全媒体采编系统建立雏形。综合来看，全媒体业态应该是三方面的全媒体化：

首先，采编全媒体化。2011年三湘华声正计划全面实施全媒体战略，张云梦向我们描绘了对全媒体采编战略的设想：“全媒体概念要打造中央厨房编辑部，一个编辑部分别向不同下游终端部门供稿。”从这一意义上讲，采编全媒体化超越报网融合，而是打造一个全媒体编辑部，该编辑部有同时采编提供纸质文字、网络文字、图片、视频和其他多媒体产品的能力，成为多媒介产品的统一输出口。张云梦表示，“移动终端发展使报纸等平面媒体萎缩加剧，随着移动终端的普及，更多人获取信息的渠道更广，需要我们有提高更丰富媒介产品的能力。”

其次，运营全媒体化。新媒体存在碎片化、多点化、分众化、易变性和个性化，它的运作模式、盈利方式完全有别于传统媒体。不同于报网融合打包推介广告和活动的相对简单化做法，运营全媒体化应该会经历更漫长的过程，因为每一种媒介产品都有各自特点，进而开发出相应盈利模式。理想的运营全媒体化需要在同一平台上针对不同盈利模式分别发力，形成各具特色，兼具经济效益和社会影响力的媒介经营性项目或产品，力争成本最低、效率最优、效益最大。

运营全媒体化首先要做的是配合采编找准各媒介产品的定位，探寻赢利点，以此开发项目。整合的目的是合理协调优势资源，节省成本提升效率，而长效机制有待对各个产品的精耕细作、持续积累。

再次，人员全媒体化。这是全媒体事业的关键问题。全媒体业态大大提升对人员素质的要求，一名普通采编人员需要同时掌握文字、图片、视频等采编方式，能在各个工种间自如转换，提升多媒体新闻产品采集能力；运营人员更要熟知各种媒介特点，全局把握、运筹帷幄；报业全媒体化变革还亟需技术开发、后台服务、统筹协调等人员发挥更重要的作用。由于全媒体流程变革，对各类人员的培训、管理需相应调整，建立更科学完善的考核激励机制，对薪酬体系进行调整以科学反映人员工作量。从本质来看，制度是人员全媒体化及有效管理的根本保证。

全媒体业态根本转变的是思维

无疑，理想状态下的全媒体体现的不是“跨媒体”时代媒体间的简单连接，而是全相位融合——传统媒体与固定互联网终端、移动终端乃至其他通讯产品的内容互溶、经营运作互动和功能互补。《潇湘晨报》董事长刘剑概括说，“全媒体化根本上是新闻产品全数字化和新闻手段全覆盖”。在这过程中根本的是全媒体思维的建立。

1.在全媒体思维指导下不能否定专业性和必要分工。

可以预见，全媒体化变革会对传统媒体生产、经营运作流程带来颠覆性变革。在其之下是紧迫充电学习的媒体人，除写文字稿，还要会拍照、摄像，忙得不亦乐乎。然而我们不能简单地说，只要掌握各种报道手段就是全媒体人才。学习各种技术技能相对容易，能深入了解各媒介特性，并生产出最适合该媒介传播的产品则需要全媒体思维的训练建立。社会发展数千年的历史证明了社会分工存在的必要性和合理性，在海量信息时代人们更注重和强调有品质的信息，这些都需要产品生产者的专业性。

在谈到全媒体业态什么样的产品最符合市场需求时，张云梦认为，简单讲纸质媒介上的新闻产品腾挪到互联网或者移动终端的做法不应该是最终形态，“在全媒体发展战略中我们计划打造新的传播介质，利用iPad、iPhone，有别于当前植入的都是简单的互联网内容，我们要将这些传播手段看作全新的介质，设计打造新型产品，比如在iPad上多张照片完成一个事件叙事过程”。

因此，我们认为理想全媒体业态中，中央厨房不妨可以将新闻生产进一步细化，首先搜集基本素材、并通过采访获得初级产品素材，从事该部分生产的人员需掌握文字、摄影、摄像等多种新闻采集本领，能生产出初级产品。接下来对这些产品分别进行深加工，加工者有必要分工对接，按照不同媒介属性要求将产品最优化地呈现在各自媒介形态上。在此过程中一方面强调分工，制作精品力作；一方面亦要强调合作，做到资源共享，共同策划研讨，效益最大。

2.在全媒体思维指导下可挖掘必要的合作。

第9篇：新媒体运营核心能力范文

为此，在经营工作中，传统媒体特别是传媒集团可充分发挥自身优势，加强品牌互动和整合营销，创新经营理念和商业模式，实行发散经营和立体经营，不断延伸产业品牌，着力打造行业标准、形成行业规范。使传统媒体在“低速增长期”不断加速前行。

一、当前广告市场分析

首先，简单分析一下目前媒体广告市场形势。从媒体市场的主要构成来看，可分为媒体、广告主和消费者三个主体。由此呈现两种趋势。

1　广告发展趋势：①传统媒体广告增长速度放缓甚至下降，但品牌影响力深远；②广告主广告预算收缩。议价能力增强。但活动及项目经营预算比例有所提高；③客户需求增加，要求更多的专项策划、个性化经营。且越来越看重跨媒体的整合营销模式；④经营的复杂性和专业性提高，市场广告投放趋于理性，客户更加关注广告效果，等等。

2　消费市场趋势：①广告和品牌意识不断增强，现实生活已离不开广告，但品牌依赖力更强；②媒体选择重叠率增加。消费者媒体选择的主动性加强，新兴、便捷媒体逐步受到认同；③传统硬广告对消费者的影响力下降，经营创新能力需要不断提升；④消费者的参与意识增强，消费者可能会要求更多个性化的服务、个性化的产品，以及独立的营销策略，等等。

二、传统媒体发展趋势

目前媒体广告市场的现状及发展趋势，对传统媒体广告经营发展直接提出了新的要求。主要表现为进一步提升“五个能力”。

1　品牌影响力。媒体在经营中要强化品牌意识，明晰自身品牌的核心价值，并注重自身品牌的构建、延伸和宣传。

2　整合营销力。整合营销，多种形式开展多品牌联合，实现立体营销。不断整合内部资源，联合外部资源，积极参与客户经营活动。

3　产品创新力。在现有产品和项目的基础上，要不断强化产品的创新力度，积极开发或者利用新媒体，开发新的市场机会点和竞争点。

4　市场号召力。把握市场风向，掌握市场主动，根据广告主的需求开展独立自主的广告效果评估研究，影响和吸引更多的广告投放。

5　行业助推力。努力打造行业标准，积极参与市场规范活动，确立行业主导地位，发挥行业牵引功效。

三、传统媒体经营思路

在经营发展过程中，传统媒体应围绕其核心品牌，加快新媒体的发展建设，将相关的报纸、刊物、网络、音像等所有产业，进行广泛的互动、整合、立体等多种模式经营，创新工作思路和方式，提高团队执行能力。创造并实现全面、协调、快速、可持续发展之路。

1　品牌布局与互动

随着传统媒体产业规模的不断扩充和强化，首先要建立一个完善的品牌体系。现有传媒品牌体系大体包括：平面媒体(报纸、杂志)、网络媒体(网站、手机)、电子媒体(音像、视频)、活动媒体(家政、购物)，以及其他品牌延伸产品(如、户外等)。品牌体系由其核心品牌率领若干个子品牌构成，同时围绕品牌核心价值导出价值链条，子品牌丰富和延伸品牌内涵。有的传媒集团设有专门负责旗下品牌服务、品牌发展和提升忠诚度的工作部门，其职责是不断扩大和完善核心品牌竞争力，保证其市场价值，支持各项事务的良性发展。

传统媒体与新媒体互动，主要是平面媒体与网络媒体、电子媒体和商务平台的互动，以降低运营成本，达到最大的营销效果。比如，网络媒体的核心频道和内容来自于平面媒体，电子媒体的内容也来自平面媒体。反过来，我们应利用网络媒体、电子媒体的快捷等优势助推平面媒体，弥补传统媒体的不足。当然。网络还可以对平面媒体中的精粹内容进行创意加工再表现。另外。平面、网络和电子等媒体可同时开展资源收集、广告互换，以及提供增值服务、进行读者调查等，实现优势互补和友情互动。如平面媒体的一些商业类广告，应寻求网络和电子媒体的再，以增强广告传播效果。目前，《三峡商报》和所在集团――三峡日报传媒集团的网络媒体间的互动有很多尝试，市场效果明显；与手机、视频等新产品的互动合作空间还很大。

2　资源整合与营销

日常经营工作中，传统媒体及各子媒体积累了丰富的以客户资源为主的市场内容资源库，这是其最大的优势所在。实践证明，内容资源是可以反复被多种媒体形式采用的。例如，平面媒体的大部分广告。是可以在报纸、杂志、网站、电子等媒体同时或翻新的，且所有的内容资源还可以提供给家政便民服务体系或电子商务体系等，进行再利用、再开发。实际上，同一客户资源，传统媒体的人力投资是比较大的，往往一个客户至少有两个以上的工作人员在联络，形成一定的劳动重复。目前，一些媒体实行的“资源多次利用、一次内容多次销售”的经营模式值得借鉴。

以客户为导向的整合营销，是现有媒体经营策略的重要组成部分。整合营销要求打破以往单干、传统媒体与新媒体对立等思想，树立起联合发展、互惠双赢的观念。在当前信息技术日新月异情况下，传统媒体必须打破固步自封的观念，充分利用和整合各种力量进行立体经营。推进整合营销实践，并逐步加大工作力度。使广告客户可以利用平面媒体、网络媒体、电子媒体、商务平台以及专题策划、市场活动等营销平台，用不同的方式向不同受众立体交叉传递信息，最大化的实现营销效果。目前有的媒体设有专业部门。也就是媒体方案部门来进行这方面的工作组织和协调。另外，有的传媒集团实行统一经营和发散经营相结合的方式开展广告经营，有的子媒体经营队伍归口直属广告公司统一管理经营等，这些都有利工作协调和整合营销。传统媒体与新媒体的进一步融合，以及跨媒体运营已逐渐成为不可或缺的竞争要素。

3　产业延伸与拓展

传统媒体发展遇到各种各样的实际情况和困难，其进一步的快速发展空间在一定阶段内是比较有限的，而纵观一些发展迅猛的优秀媒体，大多都已走出了一条成功的品牌延伸发展之路。传媒集团可以在现有产业和项目的基础上，向外延伸产业链，如经营效益和市场潜力俱佳的户外T牌广告市场，市场发展空间较大的公交站台广告市场。目前还处于相对弱势的路灯、路桥、电梯等广告市场，等等。当

然，诸如房地产开发、通讯、住宿、餐饮等优质产业也应适时涉及和延伸。也可以通过品牌延伸来整合产业链，实现无形资产的有形化。还要研究跟踪新技术、新媒体的发展趋势及特点，把握其内在的客观规律，在战略、组织、资源等方面作好充分准备。持续加大对新媒体的投资。在新媒体的重组、整合发展中抓住有利商机，积极寻找、锁定具有广阔发展前景、技术含量高、盈利模式清晰的重点项目和品牌产业。

4　创新经营机制

随着市场格局的不断变化以及市场竞争需要，外部特别是经济发达地区媒体的经营机制也在不断地发生着变化，有的还甚至走在了市场最前沿。对媒体广告进行改革创新，《三峡商报》在本土既是先行者，也从中尝到了甜头。但如今，各地媒体创新机制层出不穷，外部注资、股份合作、对外、个人承包、费用包干、创收分成等多种经营方式竞相绽放。江浙一带的媒体大多采用自主经营与对外相结合的方式经营，所有广告市场要经过内部和外部竞争，优质者胜出，提升了广告含金量。江苏等地的媒体将广告市场精确细分、精耕细作，《扬州晚报》甚至设有18个专业市场，使广告人员人人有市场、人人有头衔、人人有责任，激发了工作热情。山东一些媒体将广告市场对外进行广泛、对内推行个人承包。还有一些媒体采用市场经营费用包干、创收分成等多种形式。这些新的经营方式都可以有针对性地进行尝试和推行。另外，还要探索媒体与职工新的工作关系与利益分配方式，如股份合作方式等。以资本为纽带，将媒体的影响力与职工的工作积极性有效地联系起来。以出资额的多少决定经营决策权，以股份的多少来分配利润，职工可以劳务和资本的形式获得不同的报酬。传统媒体在开办新项目中。也可以借鉴这种模式，广泛吸纳职工资本，有效避免投资风险，提高经营管理者的积极性。

5　借助外力推动

发展是第一要务，环境是第一要素。媒体经营的外部环境也非常重要，需要与外界特别一些核心部门进行广泛的联络、合作和维护。近几年以来，从《三峡商报》成功举办的各项经营项目和活动不难看出，都是在相关主管部门的大力支持和关爱下取得了丰硕成果。从某一种意义上讲。传统媒体的发展与良好的外部经营环境是密不可分的。与此同时，大型客户、核心客户、优质客户等也需要有针对性的联络、服务和维护，必要时还要考虑建立如“金卡”、“贵宾”等拓展服务和专项服务。

6　优化队伍结构

人力资源是第一资源，传统媒体发展需要多层次、高素质的经营及管理人才。队伍建设需不断围绕提升核心竞争能力展开，不断完善经营人才的战略规划，从长远发展出发制定人才培养中长期计划，使媒体经营与人力资源协调发展。同时，要大力引进高端人才，组建专业团队，提高执行能力；广泛实施外部引进、市场挖掘、内部培养、学习提高等管理方式；进行一线锤炼、市场检验、共同成长、优胜劣汰等管理模式，进一步优化经营队伍结构。