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新媒体运营月度总结精选(九篇)

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新媒体运营月度总结

第1篇:新媒体运营月度总结范文

自2003年报刊治理整顿后,浙江省共有17家县市区域报被保留,萧山日报是其中的一家,于2004年1月1日正式加盟杭州日报报业集团。加入杭报集团以来,萧山日报通过不断地大胆实践和探索,实现了自身的快速发展。

2005年1月组建萧山网,打造萧山“第四媒体”。2007年3月,萧山网被评为全国县市区域报十佳网站之首。

2006年初组建风盛新传媒广告有限公司,在全国县市区域报中首家引进阅报栏,涉足户外媒体经营,目前已在萧山建立覆盖城乡的阅报栏网络。

2007年7月萧山日报多媒体数字报诞生,在全省地、县市报纸中领先一步。

2008年12月组建杭州萧山日报传媒有限公司,标志着萧山日报由单纯的报业经营向传媒产业发展迈出了重要的一步。

2009年8月杭州萧山日报传媒有限公司联手中国移动萧山分公司推出萧山手机报。

2009年8月成立杭州萧报国际旅行社有限公司。

目前,萧山日报已不仅仅是一家传统的纸质媒体,更是一家集平面媒体、网络媒体、户外媒体、手机媒体为一体,并涉足会展、文化演出、培训、旅游、风险投资等领域的多元文化经营实体。员工队伍达300多人,2009年实现经营总收入8143万元。

二、应对传媒变局及金融危机的成功实践

近年来,由于报纸广告受到其他新兴媒体的挤压和金融危机的影响呈现总体下滑的趋势,许多报纸都感到报业经营发展遭遇瓶颈。但在2009年,萧山日报在报业经营上仍然取得了较好的成绩:2009年报业经营总收入、总利润同比增长15%、23%。

(一)坚持内容产品创新,不断提升办报质量

面对传媒变局,萧山日报始终坚持报业生存的根本是内容,始终坚持做大做强主题报道、做精做优经济报道、做实做足民生报道,为萧山人民提供零距离的新闻资讯服务。为提高办报质量,自2005年起,萧山日报开始实施“一年迈一步,五年见成效”的“质量年五年行动计划”,紧紧围绕提高新闻资讯服务质量做文章,连续开展了 “质量年”“质量深化年”“质量提升年”“质量创优年”“质量成效年”为主题的质量年活动。

适应媒体变局与读者阅读需求变化,2009年9月萧山日报进行了自2003年加盟杭州日报报业集团以来力度最大、最为成功的一次改版。这次改版具有以下几个特点:一是报型变瘦,报头中移,显得更加庄重和大气;二是版面增加,版面由2003年的每周56个版增加到88个版;三是本地新闻再次扩容,以“新闻直通车”为重点,民生报道进一步加强;四是周刊专刊栏目及内容更加贴近本土,更具服务性;五是加强言论力度,增强舆论引导力;六是成立视觉中心,引进专业人才,大大提升图片质量及地位,同时改进了版式。此次改版进一步彰显了萧山日报 “办一张亲近的报纸”的办报方针,提升了办报质量,无论是业内领导还是普通读者都给出了较高的评价。

(二)优化报纸广告经营结构,报纸广告逆势增长

2009年,萧山日报以新中国成立60周年、创刊55周年等纪念活动为契机,认真抓好报纸广告和多元产业工作,将全年各项经营活动计划提前安排到每月,精心策划,统一部署,在金融危机的影响之下,2009年报纸广告仍实现4160万元的总收入,同比增长2.8%。

――成立品牌运营委员会,整合传媒资源,提升整体运作水平。为充分整合报社资源,提升品牌价值,2009年初萧山日报品牌运营委员会成立,下设品牌运营部。一年来,品牌运营委员会组织各报社各部门及下属经营单位,统筹开展了集采编、经营为一体的多项大型活动,如纪念新中国成立60周年系列活动、萧山60个新农村建设样板活动、纪念报庆55周年活动、中国县市区域报高层峰会、第五届读者节活动等。品牌运营委员会整合报社多种资源并形成合力,大大提升了报社的整体运作水平。

――细分行业,分散经营,有效化解广告经营风险。根据“细分行业,分散经营,多种模式,统分结合”的原则,从2008年起,萧山日报将报纸广告细分成房产、财经、汽车家居、教育、旅游休闲、医疗、商业、工业企业、机关事业单位形象、分类广告等十大行业板块,根据行业情况分别实行目标承包、目标管理、部室经营等三种不同的经营模式。通过细分行业,分散经营,扩大了广告源,同时也从一定程度上有效化解了经营风险。如2009年报纸广告经营中,虽然广告重点板块――房产广告受到严重影响,有明显下降,但其他行业均超额完成年度任务,因此广告经营总额仍比上年略有增长。

――加强活动策划,以活动为载体有效带动报业经营和多元经营。近年来,报社各周刊、工作室均十分重视以活动为载体来带动报纸广告。2009年初,萧山日报推出对全年经营活动实行品牌运营委员会领导下的项目负责制。年初,由品牌运营委员会制定出全年经营活动计划,逐一落实到各经营部门并确立项目负责人,再由项目负责人策划落实活动的开展、报道及广告的刊登,2009年开展大大小小的活动共300多项,如房交会、汽车展、杨梅节、茶文化节、三江美食节等。目前,萧山日报在活动开展上已积累了丰富的经验,基本做到了月月有大型活动,周周有小型活动,拓展了经营的深度和广度,促进了经营收入的稳定增长。

(三)以多元经营为拓展方向,不断壮大报社实力

当今媒体发展决定了报纸不能再单纯依靠广告生存,而必须架构起多个相关产业的“联盟”才能实现健康的生存与发展。近年来,萧山日报从媒体责任感和媒体专长出发,积极拓展相关产业链,先后进入网络、户外传媒、会展、培训、旅游等关联产业。2009年萧山日报多元经营实现收入3117万元,同比增长 45.38%,占萧山日报全年经营总收入的38%。多元产业收入占总收入的比重进一步提高。

――拓展现有项目的经营服务范围。充分挖掘萧山网、风盛公司、风和会展等现有经济实体的内部潜力,进一步提高发展效益。一是建设“大萧山网”。2009年,萧山网根据市场需求增设了理财、汽车、购物、企业经营性频道;通过委托经营等多种形式建起9个政府部门频道;新办了60多个村级新农村网;开展了2009萧山时尚发型秀大赛、萧山首届健康文化节等一系列大型活动。二是收购风盛公司股权,获得全国阅报栏销售权。2009年11月,经过与合股经营方多次协商,顺利完成了风盛公司部分股权的收购工作,使萧山日报传媒公司拥有了风盛公司100%的股权。同时风盛公司还独家了河南许昌通达科技传媒有限公司阅报栏的全国销售。三是做大会展演出业务。风和会展积极探索萧山剧院的多种经营模式,推出与赞助企业票房分成、与幼儿园合作引进大批优秀儿童剧目等举措。两年来,共推出《藏谜》、《暗恋桃花源》和新年音乐会等中外数十家知名剧团的上百场演出,不仅丰富了当地的文化生活,而且实现了较好的营业收入。

――培植新的经济增长点。在抓好原有经营性实体的基础上,积极拓展跨媒体经营、跨行业经营、跨地区经营、跨技术经营项目,进一步培植新的经济增长点。一是在萧山日报小记者团基础上进入培训领域,设立杭州萧山日报传媒公司一级部室――萧山日报培训中心,下辖《教育周刊》编辑部、《花季雨季》编辑部、小记者团、中国少年新闻学院杭州分院、中国小作家协会杭州培训中心5个部门。目前《花季雨季》文学旬刊创办半年已实现6.7万份的发行量,小记者团人数达2200余人,培训项目拥有稳定生源200多人,发展格局日趋清晰。二是与中国移动萧山分公司强强合作打造第五媒体――萧山手机报。手机报于2009年8月10日正式开通,已成为宣传萧山、推介萧山的新媒体、新平台。三是进军旅游市场。2009年8月31日,由萧山日报传媒公司与省内最大的旅游公司浙江海内外旅游有限公司合作成立杭州萧报国际旅行社有限公司,标志着萧报传媒开始进军旅游市场。四是打造总部基地。2009年10月,萧山日报传媒公司与香港宝芝林(国际)控股集团正式签约,香港宝芝林中国大陆总部基地正式落户本报。双方将联手投资文化产业、药业和健康饮品。

三、县市区域报今后发展方向之我见

在新兴媒体的挑战下、在国家报业体制改革的号角声中,在竞争日益激烈的媒体新一轮大变局中,萧山日报或者说县市区域报究竟将走向何方,我们该如何稳固生存之基础,寻求发展之突破,可以说是每家县市区域报都在思考的问题。

我认为,下一轮县市区域报的发展,应该在立足本土化、牢牢把握本区域“第一话语权”的基础上,向构建全媒体采编、全媒体经营、全媒体管理的格局进军,以形成现代全媒体的产业。

目前浙江很多县市区域报已初步具备建设全媒体的条件,已占有迅速、便捷的新闻信息和资讯服务的收集渠道,初步掌握了当地的全媒体资源,把县市区域报打造成全媒体产业,将是县市区域报发展的必由之路。

第2篇:新媒体运营月度总结范文

媒体影响力升级

媒体是这个数字化媒体平台的核心,也是新浪不可变革的核心。

把时间迅速拉回15年前,彼时的新浪已经开始酝酿自身媒体影响力。在1998年美国对伊拉克战争中,新浪整合媒体报道资源,首次尝试24小时连续报道,让网民第一时间了解新的动态和局势变化。随后新浪在大事件报道上,如美国9.11事件、神舟五号发射等等事件中,充分发挥着门户作为主流媒体作用,通过媒体运作制造稀缺价值内容,获得主流网民关注,也赢得了丰厚的品牌广告投入。

热点事件一直是品牌关注的焦点,借助媒体的影响力,新浪将品牌需求融入到媒体内容中,帮助品牌提升读者对于其认知度及企业形象塑造。作为内容和营销的承载媒体,新浪也在不断对媒体进行改变,它已经不仅仅是门户。

新浪微博作为当前社会化媒体重要代表,社会和营销作用越发得到提升。今年8月一场司法庭审,新闻当事人济南中院的官方微博成为了内容源头,让用户和媒体在同一时间,同步获得相同信息,带给公民群体全新参与体验,多视角了解事件全貌,可谓带来数字媒体里程碑上,又记了一笔。

其实,微博拉近了媒体与用户的距离,创造品牌与受众充分“亲密接触”环境,凸显互联网媒体价值。同时,新浪博客、视频、移动APP等媒体形态,也让新浪产生更多更丰富内容源,进一步提升媒体的影响力。新浪商业运营副总裁王雅娟表示:“新浪的商业营销思路,是以倒推模式,依托现有新浪媒体、品牌影响力和营销产品资源,为广告主提供营销服务。”

多形态营销服务

然而,对于新浪的媒体属性,似乎很多人在认知上,对它进行了分割,门户、微博营销价值被单独拎出来计算,这在新浪商业运营总经理戴杰看来,是对新浪的误解。“很多人往往在主观上将新浪网、新浪微博界定为两个概念,其实它们是同属于大新浪范畴中的。”王雅娟也表示,新浪微博人群同样融合在打新浪网平台下,对互联网用户形成更完整覆盖。

这个大范畴在数字化媒体平台上。在媒体碎片化时代,新浪通过电脑屏幕及移动终端屏幕横跨门户、视频、微博、移动端四大产品线全面服务用户,形成“双平台+多终端”媒体优势,让人们在碎片化时间通过不同入口获取实时新闻,也为品牌提供更多用户沟通机会。举例来说,当品牌依托新浪媒体影响力开展营销时,并不仅局限在一个区域内,而是以全媒体传播形式,与更多媒体内容相结合传播,形成媒体互补,覆盖广告主想要影响主流网民群体,实现全方位、多维度、立体式营销关系链。

新浪首席运营官兼联席总裁杜红表示:“媒体平台化的丰富实现,不仅仅依靠网络产品和技术驱动,同时媒体丰富性需要足够媒体运营经验和强大媒体影响力相结合。”不同的媒体形态之间,用户需求和场景的差异化,需要媒体平台具有不同的运营维度。对于新浪,透过门户、微博等多种媒体形态、多终端、多产品用户覆盖,组成不同团队实现商业化营销探索,对经验数据进行积累筛选挖掘。依托新浪网与新浪微博覆盖中国近80%网民,与媒体影响力和媒体运营经验融合,为品牌提供营销服务,推动新浪数字化媒体平台发展。

数字生态链建设

新浪的媒体转型变化,是用户越发睿智发展的结果。

随着网民上网行为的深入,他们已经不再是信息的被动接受者,更是创造者和传播者,碎片化媒体下,他们对于信息需求更为个性化、多元化。因而,更好把握消费者需求,将其与品牌营销目的相结合,也推动新浪必须不断变革。“新浪为睿智用户而变,企业与睿智用户之间,只有一个新浪的距离。”新浪北区销售总经理周全这样阐述新浪的作用。

通过全面升级营销平台,新浪对优质资源进行整合,实现门户与微博双平台多终端战略布局,打破与传统媒体平台界限,让企业与用户之间建立多元联系,可以说新浪为用户和企业提供了一个多项选择题。而想要保证答案正确,数据分析怎么能够缺少。

说到新浪的数据基础,怎好不提它与阿里巴巴的合作。作为国内主要的社会化媒体平台,新浪微博为阿里的战略合作,打通户浏览行为、社交数据、购物行为等内容,透过数据挖掘,建立完整营销分析体系,描绘网民的营销形象,并将数据反馈到生态链上相关合作伙伴,优化企业营销决策,提升推广效率。

王雅娟告诉记者,不同品牌广告主互联网营销投放存在一定差异,新浪在尽可能满足其数字营销多项选择同时,借助人群覆盖和大数据优势,对用户形成数据围绕,进而开展新浪全平台营销选择。其实,在新浪正在构建的媒体平台上,消费者、品牌、数据这三者之间相互联系,彼此互动,提升新浪媒体的影响力、洞察力和推动力,构建一个互联网营销生态链,让媒体形态更加多元化。

媒体平台化进行中

“15年来新浪一直在改变。”杜红告诉记者:“从最初的体育论坛到新闻频道到综合网站、门户、多终端平台,新浪已经不是一家门户网站,而是新的媒体形态。”在杜红的眼中,未来的数字化媒体平台方向,是丰富、立体、开放,这从上面新浪转型介绍中,也可看到。

对于媒体而言,优质的内容是发展的根本。如今高品质内容来源随着互联网变化而变,尤其是自媒体的快速崛起,为互联网提供更为丰富内容素材,满足读者多元化阅读需求。内容传播方式也越发丰富,视频、图片、文字等多样化展现形式,也提升了用户对于内容阅读的兴趣,让品牌在不同终端、时间、场景下,融合新浪丰富内容,对消费者实现影响。

第3篇:新媒体运营月度总结范文

鲁中传媒的成长

现代传媒经营首先要从资源的合理配置与增值的角度,把传媒把握的资源与产生的影响全部视为可以运作的对象,把经营视为对传媒功能的最大发挥。鲁中传媒的经营,就是一切提高鲁中传媒经济实力和综合影响的、没有地域限制的市场活动,而不是单指传统意义上的发行、广告、印刷等。作为大众报业集团的子公司,鲁中传媒的经营管理工作严格按市场化操作,始终瞄准第一,经历了一个由无到有,由小到大,由弱到强的奋斗过程。

鲁中传媒的经营大体可以分为三个发展阶段。第一个阶段为思考探索阶段。时间从1998年12月非法人的大众日报淄博记者站改为法人单位大众日报社淄博分社。其间,以记者站十几万的家底,通过资本运营,按三星级酒店标准投资建设了集办公、娱乐、餐饮消费为一体的欧亚花园大酒店。该酒店评估价值4000万元以上。第二个阶段为起步与原始积累阶段。分社在集团的大力支持下兼并了《山东信息报》,用该报全国统一刊号于1999年7月1日通过与集团子报《生活日报》嫁接办报的模式更名创办《鲁中生活日报》,2000年10月再次更名为《鲁中晨报》。创刊当年底,报纸发行量就超过当地同类报纸,为广告经营打下良好基础。此后,报纸发行量、广告收入年年大幅递增,迅速确立了报纸在鲁中地区的主流媒体地位。同时,分社提出并实施“一业为主,多元化经营”的思路,创办了发行、印务、广告、房地产、旅行社等独资、控股、参股企业,经济实力大大增强,走上了全面经营媒体的实业发展之路。第三个阶段为大发展的现阶段。2003年6月,分社改制为大众报业集团鲁中传媒发展有限公司,市场化程度进一步提高,分社的发展空间也因此加大。经过5年的发展,现在鲁中传媒的总资产已逾亿元。

2001年初,鲁中传媒制定了“十五”规划的指导思想和发展的总体经营目标。总的发展目标是:以圆满完成大众报业集团安排的各项任务为总要求,以“鲁中第一、全国一流”为总目标,不断提高宣传报道的整体水平和晨报在省内外的知名度,把鲁中晨报办成全国一流水准的省级地域性城市生活类报纸。大力发展以广告、发行、信息、印刷为支柱的报业经济和多元化经营,不断壮大鲁中传媒的综合实力等,并自我加压提出“同类媒体中优良资产总量第一;广告策划水平一流,广告收入鲁中第一;发行总量鲁中第一;人均创税第一,人均收入第一,实现百年传媒”的口号。目前,鲁中传媒“十五”期间的大部分奋斗目标都已提前实现并向新的目标冲刺。同时,鲁中传媒已经敏锐地意识到自身发展的空间局限性,鲁中传媒要想有更大作为,任重道远。

独具特色的经营模式

现代媒体的发展竞争必须从整体上考虑资源的合理配置与增值,而不能仅仅把单纯广告经营战略视为传媒经营战略核心。从规避风险、均衡发展的角度说,把一个媒体的兴衰完全系于广告经营上,也是不够安全的。鲁中传媒一直坚定不移地实施“一业为主、多元化经营”的方针,虽然鲁中传媒的广告收入年年增幅在40%以上,但是在传媒总体经营收入中的比重却并非绝对第一,实现了各产业之间的协调发展,从而壮大了传媒经济。

鲁中传媒的经营模式有两个特点。第一个特点是严格按照现代企业制度进行规范化操作,一切以经济效益为核心,采取灵活多样的经营管理模式,规避各类投资风险。鲁中传媒现拥有8个运行状况良好的独资、控股、参股公司。其中,两家独资企业、四家控股公司、两家参股公司。这些公司在经营方式上有的是授权经营,有的是租赁经营,有的是直接经营,有的间接参与经营,成立后都取得良好的经济效益。2003年度,仅印务公司的销售收入就超过4000万元。

鲁中传媒的经营模式的另一个特点是充分利用媒体的有形资产和无形资产进行资本运营。比如,在建设欧亚花园大酒店时,在大众日报社不投现金的情况下利用广告版面换取了各类所需物资和施工费用。有人形容鲁中传媒当年是用报纸糊起了一座价值4000万的酒店。今年7月1日即将竣工的鲁中传媒房地产公司自主开发建设的晨报花园大厦一期工程也是采用了这样的操作模式。

进入新世纪以来,鲁中地区的平面媒体竞争十分激烈,已从单纯的发行广告市场份额竞争演变成最大综合效益竞争。2002年、2003年两个年度,《鲁中晨报》的综合影响力、广告收入与发行量在鲁中地区同类媒体中连续两年处于领先地位。

在广告经营方面,鲁中传媒充分整合各类广告经营资源,紧贴市场脉搏,一直在变中求取科学、高速、健康的发展,每一次变革都取得了卓越成效。仅在鲁中晨报的广告经营上就先后实施了三种模式。第一种是传统的管理权、经营权合一的模式,广告部独立承担经营指标,责权利一致。时间从创刊到2001年12月。当时晨报处于刚创刊阶段,报纸发行量小,影响力弱。在这种情况下,广告的承揽大部分靠业务人员与广告客户的个人感情。广告部管理权、经营权合一,比较符合市场实际,利于广告经营,极大地推动了晨报的广告量。但是,这个时期的广告收入实物比重较大。第二种经营模式是管理权与经营权两分开,广告部仍承担经营指标。这种模式的实行从2002年1月至2003年12月。2002年初,鲁中传媒根据广告发展的特点,成立了出版管理部,将广告经营的管理权赋予了该部。广告的政策、价格等均由该部制定。广告部承担经营指标,负责晨报广告的经营,在业务上受出版管理部的监督与指导。此举实际上为广告部的改制打下了基础,埋下了伏笔。广告部同时担负尝试和发展广告的任务。第三种模式为2004年初至今实行的管理权、经营权合一,全面推行制的模式。出版管理部改为出版与广告管理部,承担经营指标,管理权、经营权合一。部门工作受鲁中传媒督察审计室监督。原晨报广告部改制为鲁中传媒控股的的鲁中晨报广告公司,和社会其他广告公司一样晨报的广告。这种模式和第一种传统模式有继承,更有发展。规范、监督是这种模式的核心,解放和发展生产力、提高晨报广告收入是根本目的。经营模式的变革,给鲁中传媒的经营带来了一股新鲜空气,经济效益年年攀高。

未来发展思路

鲁中传媒下一步将按照对大众报业集团改革试点工作总体方案的要求,积极推进和完善宣传、经营“两分开”改革,创新体制,理顺各方面关系,把规范各类公司行为作为管理工作的重点。

1、严格落实办报、经营两分开的要求,建立和完善法人治理结构,明确产权、明确责任,规范公司系统之间的责权利关系,进一步完善组织领导与法人治理结构相结合的领导体制,确定宣传业务与经营业务相对分开的组织结构。建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行体制。实现集权与分权相结合、采编与经营两大系统既相对分开又相辅相成。

2、积极介入资本市场,利用资本市场的并购、重组、上市等手段,争取超常规发展,加速规模扩张。通过资本运营盘活经营性资产,激活无形资产,提升传媒品牌影响力和规模效益。同时,注意保证经营决策的科学性、准确性,防范各类风险。

第4篇:新媒体运营月度总结范文

2012年2月15日,中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》提出了至2015年我国文化改革发展的十项主要目标和九大重点工程,特别提到我国文化体制改革重点任务之一———国有经营性文化单位转企改制要基本完成,并明确原定2008年到2013年的5年国有文化单位转企改制扶持政策将继续后延5年,使得文化体制改革和文化事业发展能够持续向前推进。在转企改制过程中,应以建立现代企业制度为重点,加快推进经营性文化单位改革,培育合格市场主体。在国家许可范围内,引导社会资本以多种形式投资文化产业,参与国有经营性文化单位转企改制,形成公有制为主体、多种所有制共同发展的文化产业格局。由此可见,国有经营性文化单位转企改制将是“十二五”时期推进我国文化产业大发展大繁荣的重要路径之一,同时非公有资本也将在国有经营性文化单位转企改制进程中发挥重要的作用。广播电视业作为文化产业的重要组成部分,其转企改制的实现形式以及非公有资本的介入路径将成为“十二五”时期我国广播电视产业改革发展的重要课题。 一、我国国有经营性文化单位转制的政策沿革 党的十六大以来,党中央高度重视文化改革发展。党的十七届六中全会专题研究文化改革发展,作出《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》。 2002年11月,党的十六大报告把文化单位分成两大类:一类是公益性事业组成部分,即为公共事业服务,隶属于国家的一些事业性质的部门,继续以事业体制进行管理;一类是经营性产业组成部分,要按现代企业制度进行体制创新,它的产品要通过市场来实现其价值。在文化体制改革背景下,“公益性文化事业”和“经营性文化产业”的划分对于中国传媒业现有的“事业单位、企业化管理”体制来说是一次深刻的体制创新。 2003年7月,、文化部、国家广电总局、新闻出版总署联合的《关于文化体制改革试点工作的意见》确定在北京、上海、重庆等9个地区和35个宣传文化单位进行试点。《意见》将文化企事业试点单位的改革大体分为两大类,一类是公益性文化事业单位的改革,一类是经营性文化企业单位的改革。前者要以增加投入、转换机制、增强活力、改善服务为重点;后者要以创新体制、转换机制、面向市场、增强活力为重点。2005年底,中共中央、国务院下发的《关于深化文化体制改革的若干意见》要求规范国有文化事业单位的转制,重塑文化市场主体。按照现代企业制度的要求,加快推进国有文化企业的公司制改造,完善法人治理结构。加快产权制度改革,推动股份制改造,实行投资主体多元化。符合上市条件的,经批准可申请上市。2008年10月,国务院办公厅《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《文化体制改革中支持文化企业发展的规定》,要求各文化企事业单位进一步推动文化体制改革工作,积极稳妥地促进经营性文化事业单位转制为企业。规定对于国有文化资产管理、资产和土地处置、收入分配、社会保障、人员分流安置、财政税收以及法人登记等事项作出了明确规定。至此,我国经营性文化事业单位转企改制工作具有了明确的指导性政策意见。 2009年4月,中共中央办公厅、国务院办公厅联合发出《关于深化中央各部门各单位出版社体制改革的意见》。此次深化改革的目标任务是:推动经营性出版社全部转制为企业,按照建立现代企业制度的要求,完善法人治理结构,重塑文化市场主体;整合出版资源,充分发挥市场在资源配置中的基础性作用,培育导向正确、主业突出、实力雄厚、核心竞争力强的大型出版集团公司,使之成为出版业的骨干文化企业和战略投资者;走内涵式发展道路,推动联合、兼并、重组和技术改造,把改革、改组、改造紧密结合,形成一批专、精、特、新的出版企业。 2011年4月,财政部、国家税务总局、联合下发关于81家中央所属转制文化企业名单的通知,这81家企业中,包括1家网络公司(人民网股份有限公司)、1家音像出版社(北京航宇音像出版社)、1家杂志社(《国际航空》杂志社)、1家媒体集团(中国体育报业总社)、1家书刊进出口公司(中国国际图书贸易集团有限公司),其余76家均为出版社(人民日报出版社、中共党史出版社、高等教育出版社、人民教育出版社等)。在文化体制改革的大背景下,广播电视业同样也正在进入制播分离与企业化转制的快车道。 2009年8月底,国家广电总局下发《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》,这是第一次专门针对制播分离改革的指导性文件,标志着制播分离改革进入了快速发展期。《意见》指出制播分离改革的目的是为了提高电台、电视台的节目质量,降低节目成本,丰富节目内容,转换运营机制,增强发展活力,调动社会力量制作节目,改变各台自制自播节目的模式。此后,国家广电总局新闻发言人表示,可以多种形式实现制播分离改革,例如委托制作、联合制作、社会招标采购等形式,引入市场机制;也可按照“先台内、后社会”的办法,按照现代企业制度要求组建面向市场的影视剧等节目制作公司;推进电台电视台经营性的节目制作单位和部门转企改制也是一种形式。电台电视台所属节目制作公司除向本台提供节目外,还可以积极面向其他电台电视台,面向网络、音像、移动等多媒体市场,面向海外市场开展节目营销。电台电视台所属节目制作公司可积极吸纳社会资本,条件成熟的节目制作公司经批准可上市融资。积极鼓励节目制作公司联合、兼并、重组,实现规模化、跨区域发展[1]。 2011年10月,党的十七届六中全会审议通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》指出,要深化国有文化单位改革。以建立现代企业制度为重点,加快推进经营性文化单位改革,培育合格市场主体。科学界定文化单位性质和功能,区别对待、分类指导,循序渐进、逐步推开,推进一般国有文艺院团、非时政类报刊社、新闻网站转企改制,拓展出版、发行、影视企业改革成果,加快公司制股份制改造,完善法人治理结构,形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。创新投融资体制,支持国有文化企业面向资本市场融资,支持其吸引社会资本进行股份制改造。推动党报党刊、电台电视台进一步完善管理和运行机制。推动一般时政类报刊社、公益性出版社、代表民族特色和国家水准的文艺院团等事业单位实行企业化管理,增强面向市场、面向群众提供服务的能力。从我国文化体制改革的政策沿革来看,国有经营性文化单位的转企改制并非一蹴而就,而是从理论层面的认可到实践层面的推进逐步深入的,且新闻出版业的转企改制步伐更快,广播电视业的转企改制则紧随其后。#p#分页标题#e# 二、广播电视国有经营性文化单位转企改制的具体实践 根据中共中央、国务院关于深化文化体制改革的总体部署,按照、国家广电总局关于推进“广播电视制播分离”工作要求,我国广播电视媒体也展开了经营性文化单位转企改制的具体实践。从广播影视行业的转企改制实践来看,主要的转制方式有两种:剥离转制和整体转制。 (一)剥离转制 剥离转制是文化体制改革层面进行制度创新的第一步,其核心是如何实现新闻宣传与产业经营的分离。剥离转制总的原则就是按照文化体制改革的总体要求把事业性广播电视媒体中的经营性资产和业务剥离出来,由原有的事业法人转制为企业法人,建立现代企业制度。通常的做法是将集团具有经营性质的部门例如广告、发行、影视制作等业务剥离出去,分别组建公司,吸收社会化资本,然后对部分栏目实行公司化运作,同时广播电视媒体的采编、播控等职能等保留在事业单位内部。同时在相关的政策框架下,力争实现投资主体多元化,建立健全的法人治理结构,进行公司化改造。目前我国各级广播电视媒体已经不同程度地实现剥离转制。以天津为例,2008年,天津广电集团进一步深化制播分离改革。其中天津电台交通频道剥离可经营性资产,以频道所属交广传媒公司为载体,实行公司化运作;天津电台相声频道整体实行准公司化运作,引入社会资金,推动节目制作走向市场;天津电视台少儿频道以频道控股天视阳光影视传媒公司为载体,实行播出管理与内容制作分离,宣传功能与经营功能分离;天津电视台电视剧制作中心进行企业化改制[2]。而剥离转制更为全面、彻底的则是安徽模式。 2010年2月,安徽广电传媒产业集团成立,此举标志着安徽广电系统转企改制进入实质性的阶段。安徽广电传媒产业集团在调整、划转省广电局及省电台、省电视台部分经营性国有资产和产权及部分经营业务的基础上组建。具体是将省广电局及省电台、省电视台持有的安徽广电信息网络股份有限公司等7家企业全部国有资产和产权,安徽电影制片厂转制后的全部资产和产权,划归集团公司。集团公司同时承担安徽电视台部分广告业务,合作经营省电视台购物栏目及家家购物数字频道经营业务;并在移动电视、移动多媒体广播电视等方面与省电视台以股份制方式进行合作运营。而安徽广电转企改制的实质性推进也要归功于其自2006年便在台内推进的制播分离改革试验。自2007年以来,安徽广电的影视剧、动画、综艺娱乐、体育、生活、少儿等制作业务、广告经营业务和其他衍生业务与新闻业务和传统播出平台逐步剥离,4年的制播分离改革实践让安徽广电从一个比较单一的广播电视播出机构,逐步成长为一个融合多种媒体业务和文化产业形态的综合性传媒集团[3]。剥离转制主要的思路是循序渐进地推进制播分离的改革,在此基础上,可在更大范围内进行广播电视产业链不同环节的资源整合,组建产业经营集团。 (二)整体转制 随着我国文化体制改革的不断深入,整体转制应该是我国广播电视媒体下一步改革的方向。2009年8月,国家广电总局正式批复了上海广播电视制播分离改革方案,原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台,并出资组建上海东方传媒(集团)有限公司。其中上海广播电视台保留新闻采编、编播管理、播出总控等职能,作为政府出资主办的事业单位,履行广播电视运营的管控职责;上海东方传媒(集团)有限公司则整合了集团旗下的影视剧、动漫、娱乐、时尚、体育、纪录片、财经商业资讯服务、少儿等制作业务及其他经营性资产。上海文广成为国内首家完成制播分离、集团整体转企改制的广电机构。 上海文广转企改制后,很快迎来了一系列新的市场化改革举措。上海文广旗下”第一财经”借道宁夏卫视正式登陆卫星,开创了广播电视台跨区域整合的先例。宁夏电视台综合频道将继续保持以新闻报道为主的综合频道定位,利用上海的优势,增强财经宣传报道,通过各类节目和多领域合作服务宁夏建设。第一财经则将努力探索“制播分离”的改革新模式,为宁夏电视台综合频道制作高品质的专业财经节目,为投资者、商界人士和经济决策者创造价值。2011年12月,上海广播电视台、东方传媒集团旗下百视通新媒体股份有限公司宣布上市,正式登陆A股资本市场,也是国内第一家实现广电新媒体可经营性资产整体上市的公司,被称为广电新媒体第一股。而一向走在中国广播电视改革前沿的湖南也于2010年完成了整体转制。2010年6月,湖南广播电视台与芒果传媒正式挂牌成立。新组建的湖南广播电视台下属湖南人民广播电台、湖南卫视、湖南经视等省级广播电视媒体,同时控股管理湖南电广传媒有限公司以及潇湘电影集团有限公司。芒果传媒将成为湖南广电全新的“市场主体”,整合湖南广播电视台下属的经营性资产以及快乐购公司、快乐阳光公司等新业态进行市场运作。目前,芒果传媒已经成为整合包括内容生产(潇湘影视)、艺员经纪(天娱传媒)、动漫(金鹰卡通)、新媒体集群(芒果TV网络视频、芒果网络游戏、电子商务快乐淘宝、手机电视新广传媒)等多种业务类型的大型传媒公司。上海和湖南的转制模式几乎如出一辙,其共同思路都是引入市场机制,集团及下辖子公司将从为播出而制作转成为市场而制作,进而从一个地方广播电视播出机构转变为一个面向全国乃至海外的内容提供商、发行商和服务运营商,发展到一定程度再上市融资,作为纯粹的市场化主体开展运营。 三、广播电视非公有资本的进入许可规制 长期以来,我国广播电视“四级办”的体制使得广播电视行业投融资渠道主要依赖政府,民间资本与境外资本进入障碍过多,投资渠道不畅,影响了非公有资本进入广播影视行业。自2004年,我国相关部门便制定相关政策,鼓励、支持和引导非公有制经济进入文化产业领域。目前,对于非公有资本进入广播影视业,现行的进入许可规制政策主要是2005年颁布的《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》(见表1)以及2011年修订的《外商投资产业指导目录》(见表2)。可以预见,随着我国广播电视业转企改制的不断深入,非公有资本将进一步渗透到该领域,成为推动我国广播电视产业发展的重要力量。按现行的政策法规,广播电视业转企改制后非公有资本可以渗透的产业链环节主要包括广播电视内容制作与发行、广播电视广告运营和广播电视网络建设。#p#分页标题#e# 四、广播电视业转企改制背景下非公有资本可以介入的领域及其介入路径 根据《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》,非公有资本在此次国有经营性文化单位转企改制进程中发挥重要作用,从而形成公有制为主体、多种所有制共同发展的文化产业格局。同时结合目前我国广播电视领域关于非公有资本的进入许可规制,在广播电视国有经营性文化单位转制过程中,非公有资本应着力投入到以下几类领域: (一)影视内容制作与发行 影视内容制作是我国非公有资本最为活跃的领域。早在2003年12月,国家广电总局便出台《关于促进广播影视产业发展的意见》,其中明确指出了民营企业在广播影视产业中的发展方向。《意见》中强调“要积极推行广播影视产业领域公有制经济的多种有效实现形式,大力发展和积极引导广播影视产业领域的非公有制经济,凡是法律法规未禁入的领域,都可以允许非公有资本进入或参与”。这给民营资本参与电视节目制作以极大的政策支持。2004年,国家广电总局颁布了《广播电视节目制作经营管理规定》,调整了广播电视节目制作经营机构的设立条件和电视剧制作机构的资质条件,降低门槛,取消了实行多年的广播电视节目制作机构必须有上级主管单位的要求,简化了审批程序,授权省级广播电视部门对符合申领条件的剧目,核发《电视剧制作许可证(乙种)》。同时,为20多家非公有资本制作机构核准了《电视剧制作许可证(甲种)》资格。目前,在我国电视剧生产投资中非公有资本已经占80%以上,民营制作机构和非公有资本已成为我国电视剧生产、制作的重要和主要资金来源。目前非公有资本投资广播影视产业的热情高涨,积极性很高,比重在不断加大,特别是在电影、电视剧和影视动画的创作生产中,民营机构已经成为一支充满生机和活力、不可忽视的重要力量。目前全国拥有混合所有制及民营广播影视制作经营企业近4000家,基本形成了以公有制为主体、多种所有制共同发展的格局,制作了一批社会效益与经济效益俱佳的影视剧,同时也催生了相当数量颇具实力的民营影视公司。自2009年华谊兄弟上市以后,华策影视、光线传媒相继于2010年和2011年上市。民营影视制作企业发展壮大,意味着广播影视产业的社会化程度越来越高。制播分离改革的过程中,民营影视制作发行企业将面临更大的市场机遇。 (二)频道频率运营 广播电视媒体经营性资产的整体剥离,将给非公有资本参与频道频率的产业化运营带来巨大的商机。2003年12月,国家广电总局颁布的《关于促进广播影视产业发展的意见》明确指出:对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率,在确保频道频率作为国家专有资源不得出售,确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台、电视台手中的前提下,经批准可以组建公司,探索进行频道频率的企业化运营。电台、电视台和广电集团内重组或转制为企业的单位,在确保控股的前提下,可吸收国内社会资本探索进行股份制改造,条件成熟的广播电视节目(包括电视剧)生产营销企业经批准可以上市融资。付费电视的开办以中央、省和省会市、计划单列市广播影视播出机构为主体,允许符合条件的广播影视机构参与,组建公司,进行市场化运作。频道运营不仅仅包括传统依赖广告经营的免费收视频道,数字付费频道也是非公有资本可以大力开拓的新领域。我国计划在2015年彻底关闭电视模拟信号,发射数字信号,届时有线电视数字化改造全面完成。数字电视时代将带来频道的爆炸性增长,由现在的四五十个频道扩充到近五百个频道。根据我国数字电视的发展路径,付费收视将成为未来的发展趋势。同时,数字电视还面临着网络媒体、移动媒体的全方位挑战,因此在频道数量急剧增长、媒体平台竞争激烈的局面下,要让观众心甘情愿地掏钱收看电视,关键要有优秀内容的支撑。没有内容,数字电视就没有足够的吸引力,没有普及率,付费频道就无法通过“付费”实现商业价值。这反而为非公有资本参与内容制作、频道运营带来巨大的市场机会。非公有资本更明晰的产权结构、更灵活的经营机制将使其在参与内容制作、频道运营上更具竞争力。国家广电总局于2003年颁布的《关于印发广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法(试行)的通知》中明确表示,依法成立的注册资金为1500万元人民币以上,净资产3000万元人民币以上无境外资金背景的机构可以参与付费频道的合作(但不享有开办主体资格)。目前,已有民营资本涉足领域,如光线传媒已经开始介入数字电视节目的制作,与北京广电集团下的北广传媒合作经营付费数字电视频道《新娱乐》。 (三)数字电视运营 数字电视运营将是广播电视整体转制后重点发展的业务方向。2004年,国家广电总局《关于推进广播电视有线数字付费频道运营产业化的意见》便为非公有资本参与数字电视运营打开了一扇门。《意见》允许用户接入运营机构经省级广播电视行政部门批准,可按照国家广播电影电视总局关于有线广播电视网络融资的有关规定吸纳国有及国有控股企业的资金。这也意味着在国有资本控股的前提下,非公有资本可以参与数字电视运营的用户接入。2006年7月21日,国家广电总局印发《推进试点单位有线电视数字化换的若干意见(试行)》通知,该通知第一次明确提出,允许境内包括民营企业在内的非公有资本进入数字电视领域。通知还规定,在确保国有广播影视单位控股51%以上的前提下,可以吸收境内非公有资本参与推进有线电视数字化整体转换及业务开发,并鼓励率先实施数字化整体转换的试点单位,采用联合、合作、投资入股以及兼并等方式,跨地区从事有线电视数字化建设和业务开发。目前在广播电视网络运营领域也有非公有资本介入。宁夏广播电视网络有限公司是宁夏广电传媒集团旗下的控股企业,2001年年初由原宁夏有线电视台(后并入宁夏广电总台)网络资产与北大青鸟集团控股的青鸟天桥公司共同出资组建而成,青鸟天桥公司(2009年变更为信达地产公司)出资7500万元入股,占有49%股权。但由于信达地产的经营主业发生变化,已不符合国务院、国家广电总局关于经营广电网络的相关规定,并造成宁夏广电网络公司股权不明晰,给公司进一步增资扩权、整合宁夏各市县网络资产带来一定的困难。2010年12月,宁夏广电传媒集团以9000万元顺利收购信达地产股份有限公司持有的宁夏广播电视网络有限公司49%的股权[4]。#p#分页标题#e# (四)新媒体产业运营 在三网融合的大背景下,新媒体业务也将成为整体转制后广播电视业重点发展的业务。移动电视、手机电视、网络电视都是广播电视媒体整体转制后所希望占领的制高点。而新媒体业务本身相对宽松的规制环境给非公有资本进入该领域带来巨大的发展空间,为其从传统的内容制作商向多媒体制作商转型提供了机遇。相对于传统节目制作领域,各种新媒体目前的内容生产体系还相当薄弱;同时,众多新媒体平台的涌现导致受众分流,节目质量成为新型媒体平台能否制胜的关键因素。在新媒体自制节目能力有限、竞争日益激烈的情况下,它们必然要购买、引进大量节目才能维持运转,再结合新媒体技术上的优势,可以预见民营电视在数字技术引领的传媒新世界里将有更宽广的通路。 事实上,广播电视媒体也充分意识到这一点,在开展新媒体业务上积极主动地尝试与业外资本的合作。以湖南广电为例,湖南广电先后与盛大、淘宝、腾讯开展深度合作,以市场化运作的形式,实现传统媒体与新媒体的对接,打造全新的媒体产业链。2009年11月,与上海盛大网络公司合作成立现金占股方式的北京华影盛视文化传播公司,打通了中国最大网络游戏和文学平台与最强地方卫视平台的资源。2009年12月,湖南卫视与浙江淘宝网络有限公司正式签署协议,成立以现金占股为方式的湖南快乐淘宝文化传播有限公司,打造了以嗨淘网站和中国第一档电视商务互动节目《越淘越开心》为平台的大零售商圈,开发电视与网络融合互动的电子商务交易业务。继此之后,芒果传媒于2010年5月与腾讯公司签署战略合作框架协议,成立合资公司,将旗下艺员经纪、新媒体、新业态、卡通动漫等优势业务与腾讯的海量用户资源整合,将打造出全新的盈利模式。五、结论我国广播电视媒体正处在深刻变革过程当中,随着广播电视国有经营性文化单位转企改制的深入进行,更具市场活力的非公有资本的参与将积极推动我国广播电视产业化发展。但不可否认的是,现阶段非公有资本在广播电视行业内仍处于弱势地位。 由于广播电视国有经营性文化单位转制的核心是制播分离,而我国广播电视业内存在多种阻碍制播分离的力量:一方面,广播电视长期以来的区域垄断性造成了影视剧交易处于买方市场。一个流传甚广的案例是,《汉武大帝》以59万元/集的天价卖给中央电视台,而电视台的广告收益高达1.2亿元,但制作公司仅回收3700多万,而该剧的制作成本更高达5000万[5]。这种有失公平的市场环境给非公有资本参与广播电视业市场运营造成了较大的潜在进入壁垒。另一方面,广播电视长期形成的自给自足的生产方式,对非公有资本参与的栏目制作存在排斥。例如北京电视台的自制栏目《每日娱乐播报》便取代了民营影视制作公司光线传媒的《娱乐现场》,这种有失公平的竞争使得不少民营影视制作公司退出了该领域,曾被业界称为“民营电视节目四公子”光线传媒、派格太合、欢乐传媒、唐龙国际,目前仅剩光线传媒仍留在娱乐节目制作领域。2009年以来,欢乐传媒大举进军电影制作;派格太合同样转型为“电影投资商”;唐龙国际则主营版权内容发行。由于与电视台自制节目在播出频道、时段和收益分配上的不平等竞争,民营电视节目制作公司的生存环境十分艰难,这些民营制作公司虽然颇具市场活力,但仍无力与垄断的播出平台竞争。 因此,要真正落实“引导社会资本以多种形式投资文化产业,参与国有经营性文化单位转企改制,形成公有制为主体、多种所有制共同发展的文化产业格局”,必须首先从彻底的制播分离改革破题。 第一,从制度层面减少或消除广播电视播出平台自制节目的动机,削弱电视台的垄断地位,从体制上为制播分离扫清障碍,同时对社会资本出台一定的扶持保障政策。1970年,美国联邦通讯委员会(FCC)为打破三大电视网在黄金时段的垄断,出台了《财政利益与辛迪加规则》(FinancialInterestandSyndicationRules,1970),禁止电视网拥有黄金时段娱乐节目的所有权与发行权。1971年,FCC又出台《黄金时间准入法案》(ThePrimeAccessRule,1971),规定黄金时段(19:00~23:00)中3小时播出电视网的节目,剩余1小时播出独立制作人制作的节目。这两个法案有效约束了电视网的垄断势力,并从政策上鼓励独立制作人创作高质量的节目。 第二,鼓励社会制作机构成立行业协会,提高其与播出平台集体谈判的力量。由于播出平台的垄断性,社会制作机构在与其谈判、交易的过程中处于天然的劣势地位,单打独斗使得这种劣势更加明显。因此,社会制作机构应联合起来,基于共同的利益建立行业联盟,提高其与电视台的自身抗衡能力。联盟一方面可以与播出方谈判,为联盟成员争取更大的利益;另一方面可以与制作方协调,避免社会资本一哄而上,导致影视剧的类型重复、数量泛滥。 此外,社会制作机构本身应拓宽播出渠道,创新盈利模式。以新媒体普及的大环境为契机,突破传统电视媒体的束缚,为移动媒体、网络媒体提供优质内容,结合新媒体的形式需求改进节目的制作形式与内容,使自身节目内容对新媒体具有更强的适应性;同时,应拓展海外版权销售渠道,开发衍生产品销售模式。 可以预见,在广播电视国有经营性文化单位转企改制的大背景下,政府的政策鼓励、市场的现实需求与非公有资本的自身动机将共同推进非公有资本介入广播电视经营性产业,在更广阔的领域向非公有资本敞开大门,推动我国广播电视产业的社会化分工、专业化生产。

第5篇:新媒体运营月度总结范文

【关键词】浙报传媒 边锋浩方 财务指标分析

一、并购背景

并购方浙报传媒于2011年借壳白猫股份上市,主要从事报刊杂志的广告、发行、印刷及新媒体业务。被并购方杭州边锋是中国最大的专业网络棋牌游戏运营商之一,其以在线棋牌、电子竞技平台、桌面游戏、无线终端为四大主营业务。上海浩方是世界领先的电子竞技游戏平台公司之一,以电子竞技类游戏为核心,是一个大型的互动游戏社区平台。

2012年初,浙报传媒通过与陈天桥、目标公司高管等人的会晤,初步达成并购意向。4月10日浙报传媒宣布拟通过定向增发与自筹资金相结合的方式,募集35亿元,用以收购边锋、浩方。经过一系列会议、文件签署,2013年4月28日,浙报传媒完成并购事项。

二、并购前后的财务指标分析

通过对浙报传媒并购前后四年的财务指标进行对比,分析其并购后的效果。

(一)偿债能力分析

表1中看出,流动比率和速动比率并购前后浮动较大,2012年下降,是因为浙报传媒为并购借了大量的资金,短期偿债压力较大,但并购后短期偿债能力有所提升,其流动资产对流动负债的保障程度相对较好,且较稳定。由于12年并购需大量现金支付,所以当年现金比率大幅度下降,其他几年比较平稳,甚至合并后,有小幅度上升,说明浙报传媒的即时偿付能力较强。

此外浙报传媒的资产负债率不高,且没有太大的波动。并购后,资产负债率有所下降,接近34%。这是由于并购后,公司资产总额增加,并高于负债增加速度。产权比率在并购后也有下降的趋势。以上表明公司长期偿债能力在并购后增强,财务风险减弱。

(二)营运能力分析

浙报传媒2011-2014年应收账款周转率(次)分别为13.43、8.88、9.86和10.2。2014年应收账款周转率与并购之际相比有所提升,但不如11年。是由于浙报传媒是传统媒体企业,交易来往多数是现销模式,所以其应收账款周转率一直维持较高水平。在完成对边锋和浩方的并购后,主营业务又增加了游戏平台的运营,营业收入有了较大幅度的增长。不过游戏平台运营业务的收入通常以预收的方式取得,所以浙报传媒的应收账款周转率虽有所提高,但未超过并购之前。存货周转率在并购后直线上升,由2011年16.21次增至31.48次。并购前高是因其核心业务性质致使,像报纸、广告制作发行一般存货较少。并购后,两个运营网络游戏平台的轻资产企业,也未增加存货,因此在成本增加基础上并购后存货周转率会迅速上升。

(三)盈利能力分析

根据公司年报,利润指标在并购后均有上升趋势。浙报传媒通过对边锋浩方的并购,营业收入和利润都在逐年增加,其收益能力有所提高。总资产净利率和净资产收益率呈现下滑状态,幅度较大。这说明在并购前盈利能力就有所下滑,在并购后继续下滑是因为总资产和股东权益增多,但利润的增幅没有那么明显。不过通过2011-2014年的年报数据可以发现净利润是逐年上升的,也就是说并购对企业盈利是有帮助的,收购游戏企业可以为公司带来新的利润增长点。

(四)增长能力分析

从表3可以看出,浙报传媒在并购之前营业收入增长率、净利润增长率呈下降的态势,这是由于全国纸质媒体广告业务下滑幅度较大所导致。这体现了浙报传媒在并购前传统媒体受到新媒体的冲击。而在并购当年,营业收入增长率、净利润增长率和总资产增长率大幅度提升。随着浙报传媒收购杭州边锋和上海浩方两家网游媒体之后,两家媒体本有的游戏、广告收入并入上市公司,给上市公司盈利带来新的增长点。所以尽管2014年迅速回落,但仍高于并购之前。此次并购明显改善了浙报传媒的成长能力。

三、结论

通过上述指标分析,并购在一定程度上提高了浙报传媒的经营管理和利润率。边锋和浩方都是以互联网作为基础的,与传统媒体相结合,在一定程度上改善了财务状况,盈利能力有所好转,企业的偿债能力良好,财务风险较小。总体上表现出良好的成长性,虽然没有体现出增长能力的持久性,但是这种情况可认为是并购中的正常现象。总体来说,浙报传媒合并边锋和浩方后,扩大了其资产规模,实现了其产业资源整合的协同效应,其市场竞争力得到了提升。

参考文献:

[1]罗威.我国传媒行业上市公司并购绩效研究[D].云南大学,2015.

[2]张雅].文化企业并购游戏企业的动机及效应研究[D].长安大学,2015.

第6篇:新媒体运营月度总结范文

一、手机广播促使广电机构与电信运营商合作

目前,我国手机广播的普及率很低。调查发现,我国手机网民达3.18亿,但仅3.5%的手机用户在使用手机广播服务。[1]原因是我国手机广播的产业化运营还处在市场的培育及探索阶段,没建立科学合理的运营发展模式。手机广播的发展,涉及广电媒体与电信运营商的合作,目前两者分属不同政府部门管辖,各具优劣之势,双方都想“一家独大”占领手机广播市场,但效果都不尽如人意。广电与电信适宜借此融合再生,建立共赢的合作发展模式,共同开拓庞大的利润市场。

(一)发展手机广播是广电媒体与电信运营商生存发展的必然选择

对广电媒体来讲,手机广播正是其利用新媒体的优越性,与新媒体进行融合,提升自我竞争力的极佳路径。手机广播改单一的广告收入模式为复合型的收入模式,即把广播节目作为商品,及与之配套相关的互动服务,在手机平台上售卖,以此收取月租费、订阅费、版权费等,为传统媒体建立一条新的产业链。

对电信运营商来讲,手机广播能在移动互联网时代提升客户体验。根据中国电信2011年上半年财务业绩报告,上半年中国电信移动用户数达到1.08亿户,其中3G用户数达到2154万户,占比达到19.9%,高于行业平均水平。不过,中国移动的ARPU值(即每用户平均收入)却不升反降,这意味着移动互联网运营商在探索服务内容、满足客户需求上拥有相对广阔的提升和发展空间。苹果、安卓手机的崛起展示了智能终端对通信业务的拉动能力,在较长一段时期内,2G、3G、4G网络将继续共存。提供多样化的终端、融合化的服务,如手机广播业务,来满足用户多样化需求,将成为运营商的一大竞争优势。

(二)广电媒体与电信运营商优势互补,实现手机广播运营模式转变

从内容上看,广电媒体拥有先天优势。其具有专业的节目采制团队,拥有权威、可信的新闻信息来源,掌握丰富的版权节目储备。此外,还享受多项政府扶持政策,如涉及手机广播业务的一张“王牌”,手机音视频2G、3G牌照。然而,随着新技术的发展,传统媒体受到越来越强烈的冲击,仅靠内容打天下,只会在整个手机广播产业链上沦为内容提供商。如何顺应时代的要求,在日渐萎缩的传统受众群中寻找新的增长点,是广电媒体必须完成的转型。在渠道和技术上具有天然优势的电信运营商,将是其联姻的首选对象。

从渠道来看,电信运营商拥有庞大的手机用户群体,以及发展手机增值服务的网络优势。截至今年上半年,中国移动的手机用户总数已超过6.1亿户,中国联通也达到1.82亿户。一直以来,电信运营商侧重于通信系统开发,具有人才、技术上的优势,而手机报、手机上网、手机游戏、手机搜索等增值服务的平台开发,也让电信积累了不少营运经验,这些正是传统广电媒体迫切需要的。不过,内容是其短板,而2G、3G网络的搭建尚未完善,令其提供的手机广播服务还存在不少缺陷,制约了市场的进一步扩大。作为传统媒体的广电媒体具有广泛且稳定的收听、收视受众群体,并拥有完备的广播发射技术网络,是电信运营商最理想的合作伙伴。

从技术上看,广电的“广播网”,成本低,效果好,是广播发射的最佳选择,但属于单向传播,只能实现信息的下传。由于没有上行网络的支持,用户的身份信息不能传递给广电媒体,系统无法对用户进行身份认证,也不能按用户进行计费、收费,更无法提供节目定制和互动等个性化服务,所以只适合提供免费节目。

以电信运营商为主体的“电信网”,即通常说的“手机移动”网络,进行“点对点”的信息传播。对于手机广播而言,电信网络可以随时根据用户的需求,实现节目的上传下达,但成本较高,技术效果不算太好,例如中国移动的GPRS每小时流量费高达200-300元;中国联通的手机广播电视业务流量费达2.5元/每分钟,还必须克服带宽、网速慢而导致卡壳等技术难题。

由此可见,利用广播网与电信网的技术结合,可尝试通过广电网络(CMMB、DAB、DMB)接收免费节目,使用移动网络点播付费节目。移动网络作为广电网络的上行反馈信道,在手机上实现“交互式节目、游戏、移动办公、电子商务、手机游戏、微博社交、软件下载”等应用,并实现多重服务捆绑销售。这种新的融合,将促使广电媒体与电信运营商在内容、渠道、技术上实现优势互补,升级转型,利益双赢,是手机广播最佳的协作运营模式,蕴含无限的市场商机。

二、广电与电信运营模式对比分析

根据目前世界各国开展业务的情况,手机广播的运营模式大致归纳为两种模式。香港电讯盈科是目前全球IPTV业务开展得最好的运营商之一,以下将以香港电信盈科与我国新承建3G手机电视集成播控平台的央广视讯为例进行分析。

(一)电信运营商单独运营模式

运营商充当业务提供商的角色,直接管理与客户的关系,负责业务的提供、市场运作以及客户服务;内容运营商将内容卖断给电信运营商,并从电信运营商处获得授权合作费,从广告商处获得广告收入,该运营模式采用的收费是“流量费+信息费”的方式。目前,各大电信运营商提供的2G、3G流媒体手机节目基本上采用这种模式。

手机视频广播在香港发展比较成熟,三重服务是常用的运营模式。即,把广播视频业务与电信、网络等业务捆绑销售。截至2010年底,电讯盈科的“Now”宽带电视用户已经突破103.9万户(家庭)。以每个客户包月165港元计算,去年全年该业务营业额高达23.83亿港元。[2]

2003年9月,电讯盈科开通了名为“Now”的宽带电视业务,成功地吸引了ATV、HBO、Cinemax、Star Movies、MGM、ESPN等30多家内容供应商,开设了包括免费和付费电视在内的上百个频道,涉及娱乐、体育、时尚、财经和教育等领域。而IPTV的主要卖点是交互,及Inter网内业务的扩充。市民可通过他们的“固网多媒体平台”非常容易地将电视服务和互联网浏览、电子邮件,以及多种在线信息咨询、娱乐、教育及商务功能结合在一起。2010年,“Now101”台推出自制的电视互动节目“按钱”(ATM)吸引众多观众,更借此与广告商合作,创造新的盈利增长点。电信盈科的部分广播电视节目及互动服务可以配合流动通讯的3G网络、宽频服务,香港市民可以在手机上看Now TV提供的内容。[3]目前,电讯盈科已经把触角伸到更广领域,又推出VOD(视频点播技术)和 HDTV(高清电视)、4G手机服务等。

电讯盈科的三重服务,用丰富优质的视听内容、低廉合理的收费,赢得庞大的用户群体和广告商,实现利润最大化。

香港电讯盈科的运营模式在当地发展迅猛,效果良好,但若搬到内地,则存在政策管制、部门协调等问题。电盈的“三重服务”,实质上正类似时下的“三网融合”业务。内地手机广播的实现涉及到国家的两大主管部门--工信部和广电总局。电信运营商独家经营“三网融合”的相关业务,将受到各种条件的制约。长远来讲,广电与电信融合发展,共同开拓手机广播业务才是大势所趋。2007年底,国家出台了鼓励电信和广电相互进入的政策,这也为此种模式的转变埋下了伏笔。内地电信运营商正积极探索实践,如中国移动近几年投入310亿元,在上海设立了目前中国最大的视频运营基地,负责其全网近5亿用户的流媒体视频商用运营,并已拥有5000多万成熟用户。

(二)广电媒体单独运营模式

在内地,较为典型的手机广播案例,往往是以广电为核心的模式,如CNR的央广视讯。2010年11月7日,中央人民广播电台承建的3G手机电视集成播控平台正式通过国家广电总局验收,并与国内最大的电信运营商--中国移动的视频运营中心实现了互联互通。该平台呼号为“中央银河3G手机电视”,可承载100家手机多媒体内容服务机构。它的建成实现与运营商平台的无缝平滑接入,完全符合三网融合的政策要求,确保内容安全可控。[4]

央广视讯还与国内外的手机厂商形成了基于手机终端的音视频业务播控合作。例如,与NOKIA的OVI平台以及Iphone App Store平台独家合作手机音视频及电视内容。只要在有GPRS网络覆盖的区域,手机用户随时都可以使用2G、2.5G、3G制式的手机,欣赏到流畅的音视频内容。

目前,央广视讯没有广告收入,仅使用点播或包月的形式,直接向用户收取订阅费,每月的营业额达到400-500万元,并在中国移动中已拥有120万收费用户、500万免费用户。中国移动视频基地负责视频内容的分发、手机终端适配、收费及客服等。央广视讯与视频基地按照4:6的比例获得分成收入,其合作模式如图1所示:

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总的看来,这还并非最佳模式,广播媒体最具有竞争力的“内容”及“网络”并没有发挥出应有优势。在利润分配、市场控制方面,电信运营商仍然占有主动地位,广电媒体仍无法直面受众,这不利于内容提供商的节目制作和市场占有。

三、打造协作型运营模式

以电信运营商为核心和以广电媒体为核心的运营模式都有各自的缺欠。电信与广电合作发展手机广播的态势十分明显,协作型运营模式无疑是当前最佳的选择。

(一)协作型运营模式的具体做法

广电媒体利用已有的数字广播电视网络或通过接收芯片接入用户的手机,把集成内容通过广播网络播送出去,从内容播控、内容服务到用户管理的端对端全程全网管理,广播网络与电信运营商的上行通道接口处理用户需求,收取用户订阅费、接收芯片费用、广告费。电信网络运营商作为电信业务的传输链路存在,提供语音与数据服务,为用户包月或点播节目内容提供上行通道,对用户管理和收取用户的月租费、话费、流量费等,然后按一定比例与广电媒体分成。如图2所示,协作型运营模式,主要由内容提供商、内容集成商、广电运营商、电信运营商、终端用户等5项组成。

对广电媒体而言,该模式可以不用再过多考虑移动用户管理的问题,通过与电信运营商进行网间结算即可获得收入,同时,通过节目与用户之间的信息互动,提高节目的占有率,可得到可观的广告收益。而对电信运营商而言,则可以通过合作解决频率资源紧张和视听牌照问题,不用增建广播网络,通过与广电的网间结算,获得相当大的网络收益。甚至可以参考香港电讯盈科的做法,采取“三重模式”的销售方式,将手机广播结合通讯资费、上网流量、手机搜索等增值业务套餐进行捆绑销售,提高移动数据业务的使用率,有效提升AURP值。广告商则可以在节目内容、节目搜索及游戏等互动服务中插播广告。

这种模式已经在日本得到了良好的发展。日本是目前世界上手机广播电视最发达的国家之一,它的盈利全部依赖广告。用户收看手机电视一律免费,而且内容相当丰富,信号覆盖良好。日本的三大移动运营商与广电部门紧密合作,实现了资源的有效配置,建立起“手机广告+手机引擎=免费型盈利模式”。到2009年3月,日本3G市场用户数达到9963万,占日本手机总户数的92.7%。日本最大的移动通讯公司NTT DoCoMo计划在2011年启动4G业务。[5]

(二)以CMMB为协作型运营模式的技术支持

CMMB(中国移动多媒体广播)是目前惟一被国家广电总局颁布为行业标准的自主知识产权移动多媒体广播标准。从技术上分析,它是我国广电媒体最好的手机节目发布渠道。其优点是,利用广播网发射,成本低,业务质量和接收效果都非常好,适合传输长时间的实时节目,如CMMB用于世界杯、广州亚运会、世博会上的表现都不错。它利用数字无线广播技术S波段信号实现“天地”一体覆盖、全国漫游。网络覆盖的区域有8亿人口。

今年4月的中国通信市场年会上,工信部通信科技委副主任表示,CMMB发展态势良好,可将其作为三网融合成功样本。电信与广电在12座三网融合试点城市开展合作,而CMMB的发展则是双方在业务层面融合的一次成功探索。中国移动CMMB用户现已超3000万,预计五年内用户数量过亿,而广电计划于今年采购600万部CMMB终端。

由此看来,在手机广播“协作型”运营模式中,CMMB无疑是最佳技术选择。我们可以建立起手机广播运营模式一个完整的产业链。(如图3)

从现实情况来讲,CMMB全免费才是正途。在免费的环境下,提高用户数量之后,盈利自然不成问题:CMMB可以做属于自己的频道,来提高丰富度和内容质量,其间穿插广告,从而收取广告费用。还可以结合一系列电信增值服务、广播电视节目互动内容来收取业务费。CMMB技术与广电、电信融合,应是新媒体时代,两者新的目标与追求。

(三)手机广播是两大行业融合的路径所在

在三网融合的趋势下,广电、电信运营商的合作和互动是大势所趋。建立以CMMB为基础的手机广播运营模式,将是两大行业相互融合的第一步。2011年6月30日,中央电视台和中国移动通信集团公司宣布设立合资公司,联手打造“中国手机电视台”,中央电视台占51%的股份,中国移动占49%的股份,强强联手,是三网融合背景下具有深远意义的一项重大战略合作。

“第四大运营商”的中国广播电视网络公司将于2011年年底挂牌,这将使广电网承载增值电信业务、互联网接入、数据传输等业务成为可能。由工信部管理的三大电信运营商和由广电总局管理的第四大运营商之间,需组建统一的政府监管机构。我国可以借鉴新加坡、香港的经验,成立统一部门,集中管制广电及电信机构,或参考美国FCC的做法,成立由第三方人员组成的“三网融合”委员会,实行统一监管,有针对性地对手机广播电视、IPTV等融合业务进行监管。[6]

注释:

[1] 第28次中国互联网络发展状况统计报告[R].中国互联网络信息中心,2011-7-19.

[2] 香港电信盈科2010年年报[R],2011年1月.

[3] 汪卫国,贺宁.法国电信和电讯盈科的IPTV发展模式分析[J/OL]. 信息产业部电信研究院.北京:电信技术,2007-04.

[4] 央广视讯3G手机电视集成播控平台通过国家广电总局验收.凤凰网 科技,2010-11-07. tech.ifeng.com/telecom/detail_2010_11/15/3117852_0.shtml.

第7篇:新媒体运营月度总结范文

关键词:融媒体;地面电视频道;营销推广

中图分类号:F713.5 文献标识码:A 文章编号:1008-4428(2017)01-59 -02

随着互联网、移动互联网的飞速发展,传媒行业已经大跨步进入了融媒体时代。一方面是媒介传播手段的多样化无可避免地带来了新媒体对传统媒体的冲击,传媒的竞争逻辑发生了改变;另一方面是媒体融合成为趋势,传统媒体对新媒体的探索、传媒产品间的合作与嵌入愈演愈烈。融媒体时代的最大颠覆在于用互联网的逻辑和思维重构了传媒的价值模式和运营模式。传播渠道、手段的多样化打通了传播的“最后一公里”,将大众传播和人际口碑传播完美地结合在了一起,无法内嵌入社交网络的内容,其传播力将会受到极大的限制。

与此同时,在多屏竞争加剧,传统广电媒体受到新兴媒体冲击的今天,受强势卫视频道“双虞效应”影响,地面电视频道的生存空间不断受到挤压,运营、创收的压力都比较大,其自身的角色特征已经从以往单纯的营销渠道转变为具备营销推广需求的主体,如何在现阶段利用新的思维模式和推广策略有效提升影响力和竞争力,实现社会效益和经济效益的双重提升是摆在地面电视频道面前的重要课题。

一、打造直播态的推广模式

2016年堪称“视频直播元年”,虽然直播在互联网的世界从来都不算什么新鲜事,但是基于移动互联网的UGC直播在2016年一夜之间成为行业风口,大大小小数百家直播平台如雨后春笋一般冒出来。除了像斗鱼、YY、哔哩哔哩这样本身具备一定专业性并拥有相当数量用户群的平台以外,映客、花椒等移动轻秀场受到热捧,直播吃饭逛街也能有无数粉丝甚至月入上万不再是国外才有的新闻。随着直播行业的迅猛扩张,行业监管也随之而来。2016年9月,国家新闻出版广电总局下发了《关于加强网络视听节目直播服务管理有关问题的通知》,对互联网视听节目服务机构开展直播服务的资质条件进行了明确,对直播内容、弹幕、主持人等各方面都做出了具体要求。限令的出台必将加速直播行业洗牌,但却无形中给了传统电视媒体新的机遇。与此同时,未来直播行业的风口很有可能是由UGC向PGC转型,专业直播将成为新的增长点之一,可以作为电视媒体资源变现的突破口。

作榈缡犹ǘ言,坐拥具备较高区域性知名度的主持人资源,凭借强大的区域资源整合能力,打造直播态的推广模式具备先天优势。传统媒体天生具备资质、内容优势,进入直播行业的门槛较低,其专业性、规范化的内容生产和直播控制力是新生平台无法比拟的。无论是建立独立的直播平台、利用自身其他软件平台开展直播业务或者联合现有的直播平台,都可以更有效地将直播的形式和自身传统渠道相结合,通过传统电视节目宣传直播平台或内容,通过直播进行反哺和互动推广,甚至可以为广告主带来二次营销的效果。

江苏广电总台在今年十一前夕就借2016主持人“金荔枝”奖评选活动进行了一次直播试水,创造性地举办了“金荔枝40小时直播秀”,通过“荔枝新闻”客户端,由40位广电主持人每人在线直播一小时。参与直播的既有大林、赵丹军、邓煌这些江苏观众熟悉多年的广电“名嘴”,也有李帅、李凯这样的才走上工作岗位几年的“小鲜肉”。短短5天时间,在线观看累计人数突破360万,参与投票人次超过2000万,不仅成功地进行了一次影响力推广,也使受众能够看到主持人荧屏以外的另一面,为部分新人圈粉无数。活动成功的背后离不开专业团队的策划和平台的支撑:此次直播活动不是单纯的轻秀场直播,而是每场一个主题,既有健身、烘焙、插花等轻话题,也有直播新闻采访这样的社会性话题,既有表现主播业余生活的休闲性,也有揭秘台前幕后的趣味性。随着“金荔枝奖”评选揭晓,江苏广电又趁热打铁在江苏综艺频道每天18:00的《震撼一条龙》推出特别节目“荔枝星秀场”,让“金银荔枝奖”得主们逐一做客节目,成功将直播集聚的人气和影响力引流回地面频道。

二、利用IP化的运营思维

“IP”是“Intellectual Property”的缩写,即知识产权,也是近两年的文化热词。从文化产业的角度上说,IP的形式是多样的,既可以是一个故事,也可以是一个人物或概念;IP可以用在多种领域,音乐、电影、电视、动漫、游戏……但不管形式如何,一个具备市场价值的IP一定是拥有一定知名度和影响力、有潜在变现能力的东西,前文所述的明星主持人+直播的模式就是一种对IP价值的叠加放大。腾讯集团副总裁程武认为,IP 实质就是经过市场验证的用户的情感承载,或者是说在创意产业里面,经过市场验证的用户需求。“用户情感共鸣”是这个概念里的核心元素。

IP运营体现的是一种符合融媒体时代传播特点的商业模式,其盈利模式主要体现在以IP为核心,在媒体深度融合之下的文化产业网状价值链运营。在这种商业模式中,清晰解答了目标顾客(WHO)、利益集合(WHY)、提供物品(WHAT)三个顾客价值主张的核心问题。其目标顾客直接面向该IP的粉丝群,并通过其开发的每一个不同产品品类带来的口碑效应辐射到更广泛的人群;其利益集合提供了目标顾客最需要并想得到的IP更多周边产品,最大化了顾客需求的实现,既能充分满足顾客需求,又能够更大程度上开发全新的需求;从提供物品的角度,以IP这种无形资产为核心开发的多元商业模式其实质相当于一整套问题解决方案,敦促IP的拥有者向整合运营商转型,有效利用粉丝经济开展品牌建设打造全产业链。现象级真人秀节目《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》等都是电视综艺IP运营的成功典范,在节目热播的同时,同名电影、手机游戏、图书出版纷纷借势上线,取得了不菲的业绩,也在无形中放大了IP的辐射面和影响力,吸引注意力驻留,一定程度上为原有节目的常青提供了助力。

卫视现象级综艺的开发案例完全可以为地面频道所借鉴,一方面可以根据地面频道的专业化定位,依托王牌节目打造线上线下联动的区域性精品IP,拓展延伸产业运营;另一方面也可以充分发挥既有资源优势,借力话题明星、热播影视剧等强势IP推广自己的频道和节目。

三、拓展主题向的营销手段

视媒体的创新和升级,不仅在于内容和形式,也要学会如何营造“关系”和“场景”。利用移动互联网媒介为载体针对特定地域和人群进行广告宣传和创意内容的精准投放,制作能够激发网络人际传播和社交网络分享的内容,或者利用地标性建筑等搭建能产生话题效应的推广场景等都是在融媒体大环境下提升推广效率的有效途径。

(一)深耕社区:用融媒体思维做推广活动

地面频道的运营和区域内的观众是血肉相关的,频道的收视对象、节目参与者、广告主目标客户、最终的收视群体都是一致的。做地面频道的推广必须沉下心来,深耕社区,回到观众。在强调受众参与的基础上,通过长期、持续、重复的宣传叠加效应和人际关系传播,强化印象,从而转化为未来的收视动力和来源。通过推广活动,媒体管理者还能更真切地了解到观众的真实体验和需求,为地面频道的运营提供更开阔的思路。

将自办节目与社区活动推广相结合既能极大地带动区域内社区居民的参与热情和收视热情,提升活动辐射面,又能提升社会影响力和营销所要达到的效果。以江苏综艺频道联手洋河股份举办的《加油社区》为例,今年的活动自6月起,历时三个月,巡回江苏13个地市城市,举行39场海选,走进150个社区,并于9月下旬举办了盛大的颁奖礼。《加油社区》有别于同类节目单纯的广场舞集结,力图在每周的节目中体现城市人文特点和文化韵味,通过多个环节展现社区年轻人的朝气和社区高手名人大隐于市的生活状态,用故事勾画社区形象,勾勒社区百姓的正能量生活。活动过程中充分利用荔枝新闻客户端、微信公众号等新媒体渠道进行宣传,在评审中加入了微信投票环节扩大影响力。该项目由“柔和双沟”冠名,广告语“和谐邻里双向沟通”一语双关,项目的体验式营销方案获得了2016中国广告长城奖媒企活动营销类金奖。

(二)针对需求:拓展定制化营销空间

除了活动合作,根据广告主的需求推出定制化的直播营销方案甚至制作定制电视剧、定制短片等都是拓展营销的思路。

电视活动直播营销,则是电视媒体一开始就与商家密切配合,共同策划或者参与活动,利用对方以及自身的媒体资源,以活动为载体、以直播为方式的一种节目形式与营销方式。定制化的活动直播营销的意义在于,一是可以将闲置或产出效益不高的频道资源加以利用,二是能够根据合作方的需求进行精准传播和有效营销,三是可以通过合作方自身的影响范围及推广力度,在短时间内集中提升电视频道的影响力和收视表现。以浙江民生休闲频道与银泰百货合作的银泰半年庆、周年庆活动为例,在前期预热的基础上开启了从早8:30到晚11:00的大型商场购物直播,白天每次采用半小时以上的大块时段,晚间黄金时间准点直播。节目中植入了各种银泰元素,设立互动抽奖等环节,反响热烈,当天商家营业额同比大幅增长。在活动推广中,频道记者与银泰的顾客零距离接触,活动当天商家也随处可见电视台的宣传造势,对频道而言,既得到了一定的经济效益,又借力合作传播了自身媒体形象,加强与观众之间的交流互动,可谓一举三得。

定制剧在近年来并不算新鲜事物,但是一部内容过硬的定制剧结合多渠道的宣传推广仍然能带来合作的双赢。作为一种个性化定制的影视剧形式,定制剧旨在通过剧情的巧妙编排,向受众潜移默化地传播品牌理念与文化,达到“润物细无声”的传播效果。无论是从人物塑造还是剧情发展上体现品牌内涵,都要在整个策划、制作流程中充分了解客户的营销意图和产品特征,分析恰当的植入形式,从而为客户拟定出更有针对性的定制方案。作为制作方要顺应形势的变化,深入了解品牌信息的文化内涵以及品牌企业文化精神,并与客户进行充分的交流沟通,从而解构出适合品牌植入同时能够激发观众情感共鸣和主动传播欲望的人物与故事,使定制剧与客户的需求目标切实融合,提升全媒体传播效果。

四、结语

今年7月18日,国家新闻出版广电总局了《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》,明确了媒体融合发展的规划、目标与任务,首次提出了“八个融合体系”的建设,为广电媒体加快与新媒体的深度融合提供了指导。地面频道想要在竞争的重压之下突围,必须拥抱时代、拥抱融合,加强融媒体、多渠道整合推广,利用最新的营销理念打造品牌影响力,将整体推广策略模块化、标准化、流程化,做到主动互动、精准传播,提高受众粘合,加强口碑效应。

第8篇:新媒体运营月度总结范文

数字化时代

传媒业机遇与挑战并存

面对数字内容产业的变革及迅猛发展,无论是以网络为代表的新媒体、以手机为载体的第五媒体,还是传统媒体都有着新的发展机遇,同时也面临着激烈的挑战。目前以报纸、电视、广播为代表的传统载体已经进军数字出版领域,数字传媒将成为数字化时代传媒最根本的特征。

进入数字化时代,传媒业在许多方面将获得良好的发展空间,主要包括:数字化为传媒业提供了丰富的媒体内容形式,能够满足不同形式的个性需求;新媒体的大量涌现将形成新的经营模式,手机报、手机书刊、手机广播电视等不一而足;促进传统媒体盈利模式的多样化,数字化带来的增值服务与个性化定制及有线电视定制和收费服务等是新盈利模式的典型代表。同时在数字化时代,媒体不再是单一技术形式,传统媒体的价值链呈现出多元化的发展趋势,信息内容形式与传输平台的统一又将促使传媒业与其他产业发生数字融合,继而走向市场融合。数字化广泛地运用也引起国家与地方政府的高度重视,为推动各地数字出版产业发展提供了良好的外部条件和政策环境。

但挑战与机遇是一个硬币的两面,传媒业作为文化产业最重要的组成部分,在数字化时代也面临着激烈的冲击。第一,传统媒体不断面临新媒体业务的冲击,新媒体自出现以来就不断分食着传统媒体的广告市场与受众群体,其激烈的竞争态势对传统媒体形成了一定的挑战;第二,即便传统媒体努力扩展新媒体业务,但毕竟存在数字化战略选择、产业链重构、机制与功能变革等问题;第三,机制与功能的变革要求传统媒体由宣传平台向公共话语平台转变,这就需要探索传统媒体如何从平面媒体向传媒信息内容提供商、服务商转型,如何变革内部的机制,以适应新媒体发展等问题;第四,当前传媒业出现了分众化和碎片化的趋势,单一媒体或者受众与市场也随之细分,传统媒体的经营与运作模式受到了挑战;第五,传媒业的管理方式也遭遇挑战,传统媒体的数字化转型以及新媒体业务的发展,打破了行业的变革,增加了发展的难度。同时数字化传播的广泛性给新闻媒体的主导地位带来了诸多问题,如何确保整个社会的主导舆论,如何把握舆论导向等问题迫在眉睫。而传媒业之间的互相融合与渗透,以及传媒业与其他行业之间的融合与渗透,也给传媒业的管理者制定政策带来了挑战。

数字技术和互联网的发展造就了数字内容产业,但新媒体的产生并不是传统媒体的终结。决定未来数字产业链地位的关键不在于原有的行业,而在于传统媒体是否具有不可替代的竞争力,如品牌、内容、营销、市场、技术和体制机制。因此,进入数字化时代,传统媒体在发展路径选择上要理清思路,具体说来有如下三个方面:首先,要具备全新的体制机制,在内容、服务、技术等核心领域要有竞争力;其次,以区域为重点,按照数字化的发展趋势,开发改进延伸产品,同时跟踪产业的发展,努力寻找数字传媒的新机遇;最后,根据自身的特点和各自地方的特色,建立结合自己特点的数字化运营,为今后的兼并、收购、联合重组打好基础。

宁波日报报业集团

全媒体战略的行与思

2008年国际性经济危机爆发后,报业面临极大冲击,广告收入下滑。在我国,它对一线城市冲击明显,二线城市也感受到了阵阵寒意。其实报业已经走过了辉煌的黄金发展期,在当前的形势下,哪怕报业顺利度过了这次金融危机,再幻想有一个更大的发展也是不太现实的,所以传统媒体转型势在必行,全媒体战略应当迅速铺延开来。

全媒体首先是多媒体,同时它应该是一个融合的概念。宁波日报报业集团这几年在这些方面的探索主要是从四个方面开始的。

第一是确定战略。宁波日报报业集团从2005年开始就致力于发展数字报业并为此进行了积极探索。

第二是调整结构。目前宁波日报报业集团媒体结构主要分三个层面:第一个层面是8家集团内的平面媒体;第二个层面是网络媒体,主要是2001年成

立的中国宁波网;第三个层面就是以新

媒体为重点的,或者以新媒体为载体的新型媒体,包括手机报、互动多媒体报(宁波播报2.0)、电子纸报,户外学术评报等。目前宁波手机报的用户已经达到了50万人次,2008年收入超过了1000万元。

第三是构建队伍。2009年1月,集团成立了全媒体新闻部,建立了由100多人组成的社区DV播报组。全媒体记者同时兼职论坛博客与网友播报对话互动,采集视频、音频、文字,供报业集团所有的媒体使用。另外还成立了3G事业部,期望在无线通讯与国际互联网、多媒体通讯结合的过程中探索出新的空间。

第四是再造流程。从2007年,集团投巨资开发了集内容生产、业务处理、决策管理和客服服务以及网络支撑五个平台合一的全媒体数字化运营平台,大大提升了报业集团数字化的发展速度。另外新闻网站内部的流程再造也是一个方面,宁波网既是当地主流新闻媒体,也是报业集团媒体运作的基础平台,其多媒体新闻体系已经基本形成。2009年集团依托全媒体数字技术平台对内容生产流程进行了重构,逐步把旗下各报新闻资源与中国宁波网进行深度融合。

在发展全媒体的实践过程中,宁波日报报业集团也对其发展的空间与相关因素进行了思考。

首先,政策导向是国家传媒产业政策中重要的因素。政策导向主要是指国家传媒产业政策方面规定的媒体发展空间。在国家现有的管理体制下,新闻采集和权仍然控制在传统媒体手中,网络媒体很大的软肋就在于原创性不足,这给了传统媒体创造核心竞争力的机会。同时目前政策导向也掣肘了传统媒体的全媒体探索,绝大多数地方的报纸市场处于垄断或寡头垄断的状态,报纸虽然有采访报道权,但是原则上却不允许办电视台和电台,所谓的“全媒体”往往是很难全的,很多是报纸与网络或者网络与电视这样的一种组合,这样的组合实际上制约了媒体全方位的纵深发展。

其次,发展时机的选择是考量风险的重要一环。发展时机是指如何把握新媒体的发展趋势,目前报业集团的全媒体探索处在一种初期的尝试阶段,新的媒体不断出现,现有的部分媒体也可能被逐渐淘汰。由于技术发展和媒介融合的不可预测性,全媒体发展的速度和结果很难打保票。业界常说要高度重视、谨慎投资,要有冷静的头脑和理性的实践,防止操之过急,实际上是对各家传统媒体智慧的考量。

再次,媒体融合程度是评判全媒体实现的主要标准。媒体融合是指如何实现各种媒体的融合和协同,开办一种新的媒体很容易,但是实现全媒体的协同比较难。报业集团的媒体框架包括纸质媒体、手机报、网络等,但并不能说它就是全媒体,关键要看这些媒体的融合程度。

最后,人才培养决定全媒体发展的未来。人才培养是指如何培养全媒体的采编人才。在全媒体发展当中,如何培养出能适应全媒体发展的人才、复合型人才是当务之急,宁波日报报业集团多次斥资进行人才培训。现在来看,大学的新闻教育、通识教育还不能满足全媒体发展的需要。

报业多元化经营大有可为

近3年来,金华日报社的多元化经营战略已经取得了阶段性的成果。从2007年开始,报社的收入总额达到3亿多,同比增长了144%,其中多元化经营的贡献占比较大,房地产公司实现的销售收入达到1.8亿。多元化经营的收入超过了我们报社传统业务的总和。2008年尽管遭遇了金融危机,但是报社的收入还是有2.8亿多。今年1~8月份,尽管广告经营出现了困难的局面,特别是在义乌影响比较大,但是靠多方面的开源节流,今年1~8月份的利润情况还比较好,比上年同期增长了2.6倍。

这几年的收获和成绩是我们长期探索的结果。金华日报社从20世纪80年代开始,一直在进行多元化尝试。1995年,我们成立了全国首家采编和经营分离的股份制公司,依靠这个平台开发多元化经营项目,有灯具市场、计算机公司、造纸厂,参股商业银行、房地产等。除了有两三个略微亏损以外,其他的都实现了盈利,总盈利是1000万元,并持有900万元股份。

对于多元化的认识,主要是基于以下几点:一是报纸的品牌优势应该利用多元经营进一步发挥,否则白白闲置是很可惜的;二是报社积累的资金优势也需要通过多元化的经营项目来寻找出路;三是报业本身能够容纳的投资非常有限,报业传统的投资一个是盖大楼,一个是买设备,现在主要是投资网络,其他的很难投。如果说报社上市的话,钱怎么花也是一个问题。我们觉得通过多元化经营这些问题都可以解决。

对报社来说,搞多元化经营项目,关键还是一个观念的问题,不要把多元化当成一种补充和枝节的问题,而是要从战略的层面来对待,这是非常重要的。第二个是体制的问题,如果进一步转向房地产这样的行业,体制机制障碍比较突出,可能就会给报社带来很大的困难,所以体制机制问题必须解决。第三个就是有必要的监督机制,防止权力失控。

手机阅读助力文化产业发展

手机和传统媒体的结合,应该是做加法,甚至是乘法。因为传统媒体、传统的阅读形式无法挖掘一些碎片时间、无聊时间和等候时间,但是手机可以。所以把手机跟传统媒体结合以后,它能够起到放大效应。

日本的发展实际上也印证了这一过程。日本的整个移动通信产业比我们先走半步,以前是先走两步,现在是越来越接近,今后估计连半步的差距都没有,只不过他们的3G先推出。整个日本的小说类出版物里面,销售量排名前三的都是手机小说,而且日本的手机小说包括漫画正在成为带动电影、音乐、出版等多种媒体的一种产业。在我国,手机阅读用户在今年9月份已经超过了150万,8月份和9月份加起来超过了250万。

李长春同志在考察浙江的时候指出,要运用新科技产业打造新的文化传播业态、传播能力和传播手段,大力发展新兴的文化产业。正是在这一背景下,中国移动委托中国移动浙江公司来建设和运营中国手机阅读基地,这个基地是一个独创的模式,有几个特点:一是服务全网用户,不论是中国移动哪里的用户,用手机看书都要到浙江的平台上。二是内容接入,所有的提供商给用户提供内容都要经过这一平台。三是所有的中国移动旗下的分公司要推广手机业务都必须要推广我们这个手机阅读的业务。

第9篇:新媒体运营月度总结范文

从2005年起,江苏广电总台就开始把“品牌”作为统领各项工作的关键词,从整体上推进品牌建设。

确立“以人为本,与您同在”的品牌核心理念

首先,江苏广电总台明确提出了“以人为本 与您同在”的品牌理念,高度重视“人”的价值。作为党和政府的喉舌,总台既要坚持导向正确,唱响主旋律,传播先进文化,让党和政府满意;也要做到“以民众为本,与受众同在”。作为大众传播媒介,要从人民群众的根本利益出发,关注人的生存状态、人的情感、人的需求,在文化传播中体现对人的尊重、善意、关怀和责任。以贴近实现引导,以服务满足需求,与民众同行,成为亲和的、大众的、被民众需要和认可的媒体;还要做到“以客户为本,与客户共赢”。为客户提供更优质的传播平台,更贴心的服务,为客户创造更多价值,实现与客户的共同成长。

在提出理念的同时,也为品牌确立了极具人文关怀精神,亲切大气的品牌气质。为了体现以“人”为核心的品牌精神,总台还特别邀请了有“亚洲CI之父”之称的世界著名CI设计大师西元男先生主持的项目组为总台进行CI设计,最终选定了新台标,在品牌主标识意隐含了篆体的“人”形。媒体品牌需要有“硬实力”,比如收视率、覆盖率等,同时也要有“软实力”,坚持自己的价值观和操守。这将直接影响到受众对媒体的信任度、亲密度和忠诚度。

这些年来,总台始终把“以人为本,与您同在”作为品牌建设的基石,并落实到运营层面。无论是对民众生活的关注,还是对民众情感的引导和满足,都是这一品牌理念的自然延伸。始终和“人”贴在一起,才能换来媒体美誉度、影响力的不断提高。

明晰路径,双轮运转,实现传媒品质与产业实力的同步跨越

广电媒体作为党和政府的喉舌,承担事业和产业双重功能,因此必须要在新闻宣传、产业经营两个层面集中资源,持续发力。“新闻”是立台之本,是广电主流地位的根基,也是品牌公信力的源泉;产业经营的成败,则决定了品牌的生命力和持续发展能力。

理念创新,手段创新,打造优质新闻宣传平台。近年来,江苏广电总台不断加大新闻宣传工作的创新力度,在传播理念、新闻手段上做了大量的探索。

比如以江苏卫视为主要平台,每年举办“大型新闻行动”,以民为本,让普通民众的声音出现在新闻视野中;主题鲜明,角度多元,让各方观点在一起交织、碰撞;充分运用新技术,发挥多媒体平台的优势,实现公共话题在多个平台上的联动,提高新闻行动的冲击效应。在2007年,《科学发展,全面小康江苏行》、《小康江苏新征程》、《潮起扬子江》、《诚信江苏行》等大型新闻行动,在省内乃至全国掀起一股“江苏热潮”, 在坚持鲜明的舆论导向的同时,也为普通观众所喜闻乐见,播出期间,所在栏目平均收视率一般提高50%左右。

江苏还是席卷全国的“民生新闻”的发源地。“透过平民视角,追踪民生百态,反映民情万象”的大型新闻直播栏目《南京零距离》在江苏城市频道开播,成功演绎了“以人为本,与您同在”的品牌理念,长期高居本地区收视榜首。如今,以《石头会说话》、《绝对现场》、《南京零距离》为代表的民生新闻栏目群,广泛、深入地影响着南京人的生活,“南京零距离,就在您身边”这句口号早已深入人心。

此外,全国第一档“情感新闻”节目在江苏卫视《1860新闻眼》成功开播,由此开创了国内“情感新闻”的先河。用情感记录新闻,用情感沟通观众,让整档节目都洋溢着温馨、动人的氛围。开播以来,《1860新闻眼》位居全国省级卫视同时段收视率第一,创造了“地方台自办新闻栏目有一半收视率来自于省外”的新记录。

提升产业运营质量,做大做强,实现品牌的规模扩张。在媒体运营市场化程度不断提高的趋势下,只有在激烈的市场竞争中不断壮大自身实力,获得继续发展的各种资源,才能保证品牌建设工作的长期化、实体化。江苏广电总台一直在不断探索适应市场环境,与资源、战略相匹配的管控模式,调动台内各方面的积极性,实现内、外部资源的最佳配置。事业部制、模拟利润中心和利润中心制、绩效管理体系、全面预算管理体系、创新管理体系等不同时期创立的管理体系,极大解放了台内的生产力。

自2001年成立,江苏广电总台还先后投资摄制了100多部电视剧作品,其中《天龙八部》等成功进入国际市场,面向海外华人华侨发行,取得了良好的社会效益和经济效益。目前总台内容产业年制作发行能力已经超过500部集,年经营规模已经超过1.2亿元。

2007年,总台经济创收预计将突破21亿元,连续四年以37%左右的速度增长,实现了前所未有的飞跃。在收入结构中,传统广告业务的比重已逐年降至72%,突出主业兼顾相关多元化的盈利模式正在成型,逐渐摆脱了广告平台的瓶颈束缚,走上了依托媒体品牌向其他领域合理延伸,获得新的经济增长点的健康发展道路。

面向多级市场,培育核心竞争力,打造传媒影响力

做优江苏,实现地面频道、频率群的品牌化运营。江苏市场是总台运作的战略大本营,同时也是竞争高度激烈的省域市场。总台的各下属地面频道、频率在长期竞争中逐渐形成了各自的特色,创出了自己的品牌,涌现了颇具知名度的强势地面频道、频率,比如“民生新闻”的先行者――城市频道,“民情综艺”的实践者――综艺频道,“民星影视”的探索者――影视频道等。

据CSM媒介研究2007年1~10月的数据统计,总台在江苏市场上的总份额达到了28.64%,频道排名前六位中占据四席。在南京市场上,总台总份额超过40.28%,其中江苏卫视在频道排名中位居第一、城市频道位居第二。广播也确保了在全省市场的领导者地位。

率先打造国内一流“情感”卫视。江苏卫视的进步得益于对品牌定位的长期坚持。在“以新闻为旗帜,以情感为特色”的品牌定位下,江苏卫视没有在各种诱惑面前游移不定,而是持续投入资源进行“情感类节目”的研发和制作,并不断总结经验。经过数年的探索与努力,已经形成了独特的频道个性,拥有了大批忠实的观众。比如在2007年3月改版的带状栏目《人间》,取得了极佳的收视效果,不仅持续占据所有节目排行榜的第一名,还拉动了靠前播出的《情感剧场》收视率提升了50%,从整体上提升了江苏卫视的品质。

据CSM媒介研究1~10月的数据统计,江苏卫视在全国35城市晚间收视排名跃居全国第二、华东第一,属地外贡献率稳步提高,已成为名副其实的全国性频道。

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