国有企业中长期发展规划精选(九篇)

第1篇：国有企业中长期发展规划范文

在业界人士看来，对于民营快递企业来说，以上海、广州和北京为核心的泛长三角地区、珠三角地区以及京津冀地区是企业发展的三个支点。其实，从国家层面来说莫不如此。

京津冀快递规划将出台

6月11日，国家邮政局了《珠江三角洲地区快递服务发展规划》(2010～2014年)，这也是在国家将珠江三角洲地区改革发展上升到国家战略层面之后，国家邮政主管部门基于建设与港澳地区错位发展的国际航运、物流、贸易、会展、旅游和创新中心以及鼓励做大做强快递物流，促进重点区域快递服务实现又好又快发展而采取的又一重大举措。

与国家邮政局于今年3月23日的《长江三角洲地区快递服务发展规划》(2009～2013年)一样，这两个规划都是为了促进本地区快递服务实现跨越式发展。值得注意的是，京津冀地区快递服务发展规划编制已经进入了相关部门的工作日程，并于5月12日和13日举行了二次论证会，相信不久《京津冀地区快递服务发展规划》也会出台。可以说，在国内快递业历经《快递服务》标准出台、《快递市场管理办法》出台、各地方和中国快递协会成立、新《邮政法》出台等一系列重大变革之后，将迎来新一轮的发展浪潮。

只是，在国内快递业经历了粗放式发展之后，已经进入了规范化发展阶段。无论是已经出台的《快递服务》标准和《邮政法》，还是即将出台的《快递业务经营许可管理办法》，都为国内快递业走上法制化、规范化发展铺平道路。而在此基础上的三个《规划》则“三”驾齐驱，为国内快递业的发展“加速”。

三规划重点不一样

但是，我们注意到，已经出台的两个《规划》的规划期是不一样的，《珠江三角洲地区快递服务发展规划》的规划期是到2014年，而《长江三角洲地区快递服务发展规划》的规划期是到2013年。其实，国内快递业的真正发展是在改革开放之后，也是在国内民营快递兴起之后。国内第一家民营快递企业就诞生于当时经济发达的珠江三角洲地区。也就是说，那里是国内快递业的发源地，在经过了二十几年的发展之后，现在依然是国内快递业最发达的地区。国内许多大型快递企业都是从那里成长并走向全国的。如顺丰速运。当然，虽然像圆通、申通这样的加盟制快递企业的总部在上海，但是，从企业发展战略上，无一不对珠江三角洲地区高度重视，不但在此地区舍得投入，而且，将各自企业在此地区的发展视为推动企业发展的战略要地。

因此，从规划期的不同可以看出，珠江三角洲地区的快递服务水平已经非常发达。由此看来，对于将来出台的《京津冀地区快递服务发展规划》的规划期会或许更晚一些，因为，京津冀地区的快递服务起步更晚。

无疑，这三个《规划》将为国内快递业“加速”。当然，作为地处经济发达的长江三角洲地区的江苏，已经出台了《江苏快递服务发展规划(2009～2015)》。

据悉，2007年江苏省快递企业有418家，2008年达到730家，从业人员数量达到5.1万人。2008年江苏全省规模以上快递服务企业业务量完成1.2亿件，完成营业收入35亿元，同比增长19.1％。江苏省快递服务呈现国有、民营和外资共同发展的多元化竞争格局：外资快递企业在国际及港澳台快递业务中占据绝对优势，内资企业的竞争市场主要集中在国内异地快递及同城快递业务上，同时，快递服务企业的经营模式兼纳了“加盟制”、“直营制”、“混合制”等多种模式，营造了各施所长、竞相发展的市场氛围。

作为在2008年快递业务量和营业收入均列全国第四位(位于上海市、北京市和广东省之后，增长速度高于全国平均水平)的江苏省，能够及时出台《江苏快递服务发展规划(2009～2015)》，这将进一步促进江苏省快递业的快速发展。

除《江苏快递服务发展规划(2O09～2O15)》，其它三个《规划》都是以区域为规划范围，也可以看出国家注重通过发挥区域经济发展优势促进区域快递发展。这也与上半年国务院审议通过《物流业调整振兴规划》的精神是一脉相承的。

纵观几个《规划》的内容，都是围绕充分发挥规划和引领统筹作用、着力消除快递发展瓶颈性制约、积极推动快递物流园区建设、大力发展农村快递物流服务、有效构建邮政业监管和公共服务信息平台、进一步加强邮政业统计和标准化体系建设、支持企业稳步实施“走出去”战略、加强快递人才培养和积极发挥行业协会作用等方面来推动快递服务发展的。

快递协会的推波助澜

而于今年2月11日成立的中国快递协会也将发挥更加建设性的作用。中国快递协会计划利用2年时间，到2010年在国内培养出一批较大型的、有国内竞争力的网络型快递企业：利用3年时间，到2011年培育3～5家有国际竞争力的大型快递企业集团，走出国门参与国际竞争。

据悉，中国快递协会将在提高城市快速配送时效，解决城市快递车辆通行难、停靠难的问题：加快快递企业的兼并重组步伐，争取全国性的网络型陕递企业在工商进行多级分支机构登记注册的政策：加强快递行业市场规范管理，防止低价竞争；统一营业税率、合并缴纳所得税；建立机场快递绿色通道：积极推进快递物流园区建设：支持快递企业实行不定时工作制：创建融资环境，拓展融资渠道：优化海关口岸作业流程，实现快件快速通关：实施国家化发展战略：加强快递人才培养等方面推动国内快递业的发展进程。

无疑，一系列的好消息将促进快递这个朝阳产业驶入“快车道”，而一些地方政府在促进快递发展上也纷纷出台了利好政策。

早在2008年5月上旬，湖南省政府专门出台了扶持快递服务业发展的政策意见，在政策导向上明确了促进快递发展的9条支持政策。其中包括鼓励非公有制资本参与快递服务经营等。

同月22日，青海省人民政府审定同意省邮政管理局的《关于加快快递服务发展的实施意见》，提出优化行业环境，明确行业定位，在“十一五”期间，培育一批“经营有道、管理有方、竞争力强”的快递企业的目标。

第2篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：规划；调控；编制程序；规划评估

党的十七大报告将“发展规划”从“计划”中独立出来，突出了发展规划在规划体系中的独特地位，进一步强化了发展规划对计划、政策、政府工作的导向作用，对完善发展规划提出了更高的要求。按照规划期限不同，经济社会发展规划可分为短期、中期、长期规划，其中4～5年的中期规划最为重要。本文围绕“十一五”规划纲要与其他国家进行比较，注重从比较研究中总结进一步完善我国规划的对策。

一、中外规划的功能

规划功能是政府职能在经济社会领域的延伸和具体体现。从规划史看，经济社会发展规划可分为指令性、指导性等类型。指令性计(规)划是以行政命令来调控所有的经济活动，起到经济运行中枢的作用。指导性计(规)划的功能较弱，主要是担当信息、协调、调控职能。信息功能是指规划揭示了经济社会发展趋势、政府调控意向等信息。协调功能是指规划编制过程中，协调不同群体利益，形成可代表不同群体利益的规划方案；还包括为达到规划目标，采取协调一致的措施。调控功能是指通过规划所确定的政策措施对经济社会主体进行约束和引导，促使经济社会总体发展方向符合规划目标和发展战略。调控功能一度被作为刺激经济增长的方式，主要是由于一些采用规划方式调控经济的国家初期都获得了较快增长，如1951～1979年法国gdp年均增长率为4.9％，日本则在5％以上，超过了原联邦德国(4.7％)、美国(3.6％)和英国(2.6％)。但20世纪80年代后，法、日、韩等国经济情况并没有好于其他国家，政府和学术界逐渐意识到规划的功能是熨平经济周期，而不是单项的刺激经济增长。

规划的调控功能是规划功能体系的核心，也是关系到规划存废的关键。从总体上看，社会主义国家的指令性计划调控功能强，转型国家的指导性计划调控功能相对弱；发达国家规划调控作用较强，而发展中国家调控作用较弱。

规划的调控功能取决于战略目标与政策措施的有效组织方式。我国一直在探索加强规划的调控功能，但成效不大。除规划本身的问题外，更深层次的原因是经济体制不完善和行政体制改革不到位。这集中体现在政府与市场间界线不清晰、财税体制改革不彻底、政绩考核体系不完善等方面。如，政府与市场间界线不清晰使规划内容选择不科学，许多本应由市场实现的内容，却被政府强加干预，目标因此落空。再比如，尽管各级政府在改革绩效考核方面有较大进步，尤其是2006年7月6日中央有关部门下发的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》取得了一些突破性进展，但却没有从根本上改变以gdp等经济指标为核心的干部考核机制，许多部门追求眼前利益，“领导指挥规划”、“项目引导规划”的现象较普遍，产业结构升级、地区协调发展、保护资源环境等战略性内容统统让位于经济增长。

要实现好、完善好我国规划调控功能，一方面需要继续完善五年规划，包括进一步优化规划内容设置、目标明确和切实可行、配套政策和措施有力、编制程序进一步科学化。另一方面，也需要坚定不移的推进经济体制改革和行政管理体制改革，只有理顺经济运行体制、行政管理体制，规划才有可能真正具备调控功能，成为政府调控经济社会运行的基本手段。

二、中外规划的内容

各国规划内容具有较为一致的演变趋势，促进产业结构升级一直是规划的核心内容。但各国规划内容的差异也比较明显。第一，规划的指导思想和发展目标不同。20世纪50、60年代，各国普遍以经济增长为规划目标，到目前为止，大部分发展中国家仍以推动经济迅速增长作为规划的基本目标；20世纪70、80年代，发达国家规划开始转而强调增加就业、消除贫困和公平分配，重视可持续发展；20世纪90年代后规划的目标和理念不仅包括经济增长、创造就业、收入分配公平、可持续发展，而且还包括文化的多样性和政治参与等社会、文化和政治目标。我国经过长期的探索，确立了科学发展观的规划指导思想，在此基础上对规划内容进行调整。第二，规划的内容涵盖领域不同。发达国家的规划一般集中在经济、社会、生态环境等领域，“经济社会”发展规划的特点较为突出。我国的经济社会发展规划往往涵盖经济、社会、生态、文化、外交等各领域，“总体”规划特征明显，但重点又放在经济建设领域，社会领域尤其是公共服务领域的内容偏少。第三，规划内容的组织方式不同。规划目标是否可行、政策措施是否有效、目标与政策措施的组合方式是决定规划成败的关键。较为成功的规划一般都是由明确的战略目标和可操作性强的政策措施有机组合而成。如，韩国的新五年计划纲要(1993～1997)对于“100天、半年、各年”的目标都有清晰的界定，这些目标辅以对应的政策措施，组织严密。但我国经济社会发展规划目标和对策措施不够明确，五年规划中的目标多没有具体分解，各年度实现的目标不清楚，而年度计划又较少关注五年规划的目标；而且我国规划采取了“目标、战略+配套措施”的模式，每个领域内都有相应政策措施，这带来了各类政策如何相互协调和配合的问题；政策措施较为宽泛，许多政策往往只是指出方向，缺乏具体的路径设计，实践中难以遵照执行；一些支撑政策如投资政策等，与目标间的关系论证不充分，各种政策不一定能完全满足规划目标的需要。

我国发展规划内容应“有进有退”，围绕“经济调节、市场监管、社会管理和公共服务”的要求，在政府可调控的领域内进行内容选择，减少经济等领域的内容，增加公共服务领域内容的比重，增加相应的对策措施。规划内容应实现“虚实结合”，即一方面将总体规划作为阐述和落实国家发展战略的重要载体，遵照发展战略确定规划目标，体现规划的战略导向性。另一方面，还应包含具体工程项目和切实可行的对策措施，与具体工程项目性质相似，政策措施也是规划的“实体内容”，各项政策是保证规划和内容实现的基本手段。因此，规划内容与政策的组合优劣是关系规划成败的关键因素。应逐步推广“规划目标+配套政策”的规划模式，保证各规划目标都有相应的配套政策；配套政策采取总体框架和近期具体政策措施相结合的方式，强化政策对规划内容的支撑和保障作用。

三、中外规划的编制程序

大多数国家编制规划的程序都包括五个步骤，即前期研究、规划草案、全面协调、正式方案和公布实施。核心环节是前期研究和协调。其中，协调环节是中外规划编制程序中差别较大的部分。协调是不同利益主体对规划方案进行讨论、修改、完善来达成共识，促使规划方案更贴近实际、减少执行阻力的基本手段。因此，协调的范围和深度是决定规划成败的关键。发达国家规划都重视协调，协调的时间要历时3年，而规划方案编制仅需几个月；韩国规划从开始编制到正式公布，整个过程一般需要两年时间。其中，大部分时间都是在协调；日本一个中长期规划的制定，一般需要一年左右的审议和决定过程。

从协调对象看。发达国家规划是与所涉及到的主要利益群体进行协调，国家经济社会发展规划与各专业部门、地方政府、各类企业、民众等进行协调，尤其是与企业、民众间的协调更为重要。协调工作较好的法国、日本、韩国都侧重于企业、民众的协调。如，法国负责规划协调的现代化委员会(后改称为计划工作委员会)由产业组织的代表、政府有关官员、政府指定的专家及工会组织的代表组成。其中，前两部分人员占60％～70％。我国总体规划主要与专业部门、地方政府协调，侧重与不同专业部门之间的协调尤其是与财政、土地、建设等部门的协调。但与企业和民众的协调还不够。到目前为止，国家规划的初步方案对企业和民众都是保密的，只有规划批准公布后，广大企业、民众才能了解规划方案。编制“十一五”规划期间，民众、企业还只能通过发展改革委网站专栏反映意见和建议，或采取邮寄信件、电子邮件方式反映意见看法，还不能直接对规划方案提出意见。目前，我国正致力于推进企业和民众“知情权”的建设。

从协调内容看。规划协调的主要内容包括目标选择(在众多可能的目标中选择最优目标或为大多数群体所接受的目标)、目标与政策手段的配合、讨论和修改总体方针和政策建议：最后，形成规划草案报告。协调是为了确保国家规划目标的实现，同时又能充分调动地区或企业的积极性，实现国家目标与企业经营活动的协调一致。我国规划协调主要是不同政府部门、各地方对主要发展指标的可行性进行重点论证，对主要措施、重点项目和资金配套关系等进行讨论修改，这与国外规划大体相同。但协调本身追求的是与大多数群体达成一致，由于我国规划缺少与企业、民众的协调。所以，实质上协调内容较国外少。

从规划协调的机构看。许多国家设有专门机构负责规划协调工作，以提高规划协调力度，韩国的经济企划院是组织规划协调的主要机构，从第五个计划开始，在计划草案报送内阁批准前，必须广泛征集有关方面对计划目标和政策的意见。我国国家发展改革委员会发展规划司是具体负责中长期规划编制事务的机构。从今后的发展趋势看，我国应建立专门负责规划协调的组织机构，以委员会的形式搭建规划的协调平台。加强规划与企业、居民的协调，在进一步加大与专业部门、地方协调力度的同时，逐步加强与企业、民众的协调，尤其是对战略性产业的企业代表、不同阶层的民众代表进行协调。

四、中外规划的评估

较为完善的评估体系包括监测和评估两部分。监测是对规划实施的全程记录，评估可分为定期评估和不定期评估。定期评估包括年度评估、中期评估、最终评估(后评价)；不定期评估主要是指应急评估。各类评估的差异很大，年度评估的重点是评价规划实施的环境和进程，中期评估的重点是规划实施环境、实施进程、修改建议和对新一轮规划的建议。应急性评估的重点是重大突发事件对规划的影响，最终评估的重点是规划实施效果评价和对新一轮规划的建议。

目前，我国规划评估体系还不健全，年度评估、中期评估、应急性评估长期没有开展。2003年，我国第一次开展五年计划中期评估，并由国家发展改革委发展规划司提交了“十五计划实施情况的中期评估报告”，但该报告总体上是描述式的，没有对因素进行深度分析来解释所观察到的趋势。

不同类型的规划评估重点差别很大，评估方法因此各不相同。指令性规划的基本目标是实现投资、财政、信贷等的“三大平衡”，主要围绕经济增长速度、投资总量等指标来安排具体项目，对其评估的重点是主要指标实现程度和指标之间的平衡趋势，方法主要是对指标进行定量对比。指导性规划目标的重点在于阐述和落实经济社会发展的战略方向及相应对策措施，对这类规划的评估也集中到落实发展战略的主要领域，主要是评价各领域的发展是否符合规划的方向，以及实现的程度如何；评估方法也由单纯的定量比较研究向定性与定量相结合的方法转变，包括利用定量指标判断基本指标的实现程度，依靠专家定性判断经济社会发展方向与规划战略的吻合程度，利用问卷调查评价规划对企业和民众的影响等。

我国“十一五”规划是指导性规划，而且具有一些新特点：一是贯彻落实科学发展观、以人为本的理念得到较为全面的体现。评估的重点是这一理念的贯彻落实情况，可通过个人、企业等微观主体在规划前后的切身感受对比，辅助以必要的统计数据进行评估。二是产业、区域、社会、政治、文化建设等领域“虚实结合”。评估应兼顾战略方向和具体工程的进度。三是发展指标性质不同。评估应注意到不同类型的指标。应着重从“指标、战略、满意度”三方面对“十一五”规划进行评估。“指标”主要是评估发展指标的实现程度和重大工程项目的进度。“战略”是评价经济、社会、文化、生态等各领域的发展是否遵循规划的战略意图。“满意度”则主要调查企业、个人、政府部门对规划实施的满意程度。

“指标”的评估主要可采用数值对比方法，难点在于约束性指标的评估。约束性指标包括可均分性指标和不可均分性指标，即有的指标可基本平均分到各年，如城镇基本养老保险覆盖人数、新型农村合作医疗覆盖率等，这些指标均分后通过数据对比直接测度。许多指标包括全国总人口、森林覆盖率等指标受自然规律影响，工作成效难以逐年体现。为此，一方面，应注重科学合理确定指标年度目标。另一方面，对指标完成情况的测度应放到较长周期考察。还有部分不可均分性指标如单位gdp能源消耗降低程度，国家已对每年实现的目标进行了确定，可对照实现程度进行评估。一些重大工程中也存在类似情况，如，科技创新工程等探索性、试验性、风险大等项目进程往往具有时间不对称性，存在“先慢后快”、“先快后慢”等情况，对其评估应使用不可均分性指标进行处理。

第3篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：规划；调控；编制程序；规划评估

党的*大报告将“发展规划”从“计划”中独立出来，突出了发展规划在规划体系中的独特地位，进一步强化了发展规划对计划、政策、政府工作的导向作用，对完善发展规划提出了更高的要求。按照规划期限不同，经济社会发展规划可分为短期、中期、长期规划，其中4～5年的中期规划最为重要。本文围绕“十一五”规划纲要与其他国家进行比较，注重从比较研究中总结进一步完善我国规划的对策。

一、中外规划的功能

规划功能是政府职能在经济社会领域的延伸和具体体现。从规划史看，经济社会发展规划可分为指令性、指导性等类型。指令性计(规)划是以行政命令来调控所有的经济活动，起到经济运行中枢的作用。指导性计(规)划的功能较弱，主要是担当信息、协调、调控职能。信息功能是指规划揭示了经济社会发展趋势、政府调控意向等信息。协调功能是指规划编制过程中，协调不同群体利益，形成可代表不同群体利益的规划方案；还包括为达到规划目标，采取协调一致的措施。调控功能是指通过规划所确定的政策措施对经济社会主体进行约束和引导，促使经济社会总体发展方向符合规划目标和发展战略。调控功能一度被作为刺激经济增长的方式，主要是由于一些采用规划方式调控经济的国家初期都获得了较快增长，如1951～1979年法国GDP年均增长率为4.9％，日本则在5％以上，超过了原联邦德国(4.7％)、美国(3.6％)和英国(2.6％)。但20世纪80年代后，法、日、韩等国经济情况并没有好于其他国家，政府和学术界逐渐意识到规划的功能是熨平经济周期，而不是单项的刺激经济增长。

规划的调控功能是规划功能体系的核心，也是关系到规划存废的关键。从总体上看，社会主义国家的指令性计划调控功能强，转型国家的指导性计划调控功能相对弱；发达国家规划调控作用较强，而发展中国家调控作用较弱。

规划的调控功能取决于战略目标与政策措施的有效组织方式。我国一直在探索加强规划的调控功能，但成效不大。除规划本身的问题外，更深层次的原因是经济体制不完善和行政体制改革不到位。这集中体现在政府与市场间界线不清晰、财税体制改革不彻底、政绩考核体系不完善等方面。如，政府与市场间界线不清晰使规划内容选择不科学，许多本应由市场实现的内容，却被政府强加干预，目标因此落空。再比如，尽管各级政府在改革绩效考核方面有较大进步，尤其是2006年7月6日中央有关部门下发的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》取得了一些突破性进展，但却没有从根本上改变以GDP等经济指标为核心的干部考核机制，许多部门追求眼前利益，“领导指挥规划”、“项目引导规划”的现象较普遍，产业结构升级、地区协调发展、保护资源环境等战略性内容统统让位于经济增长。

要实现好、完善好我国规划调控功能，一方面需要继续完善五年规划，包括进一步优化规划内容设置、目标明确和切实可行、配套政策和措施有力、编制程序进一步科学化。另一方面，也需要坚定不移的推进经济体制改革和行政管理体制改革，只有理顺经济运行体制、行政管理体制，规划才有可能真正具备调控功能，成为政府调控经济社会运行的基本手段。

二、中外规划的内容

各国规划内容具有较为一致的演变趋势，促进产业结构升级一直是规划的核心内容。但各国规划内容的差异也比较明显。第一，规划的指导思想和发展目标不同。20世纪50、60年代，各国普遍以经济增长为规划目标，到目前为止，大部分发展中国家仍以推动经济迅速增长作为规划的基本目标；20世纪70、80年代，发达国家规划开始转而强调增加就业、消除贫困和公平分配，重视可持续发展；20世纪90年代后规划的目标和理念不仅包括经济增长、创造就业、收入分配公平、可持续发展，而且还包括文化的多样性和政治参与等社会、文化和政治目标。我国经过长期的探索，确立了科学发展观的规划指导思想，在此基础上对规划内容进行调整。第二，规划的内容涵盖领域不同。发达国家的规划一般集中在经济、社会、生态环境等领域，“经济社会”发展规划的特点较为突出。我国的经济社会发展规划往往涵盖经济、社会、生态、文化、外交等各领域，“总体”规划特征明显，但重点又放在经济建设领域，社会领域尤其是公共服务领域的内容偏少。第三，规划内容的组织方式不同。规划目标是否可行、政策措施是否有效、目标与政策措施的组合方式是决定规划成败的关键。较为成功的规划一般都是由明确的战略目标和可操作性强的政策措施有机组合而成。如，韩国的新五年计划纲要(1993～1997)对于“100天、半年、各年”的目标都有清晰的界定，这些目标辅以对应的政策措施，组织严密。但我国经济社会发展规划目标和对策措施不够明确，五年规划中的目标多没有具体分解，各年度实现的目标不清楚，而年度计划又较少关注五年规划的目标；而且我国规划采取了“目标、战略+配套措施”的模式，每个领域内都有相应政策措施，这带来了各类政策如何相互协调和配合的问题；政策措施较为宽泛，许多政策往往只是指出方向，缺乏具体的路径设计，实践中难以遵照执行；一些支撑政策如投资政策等，与目标间的关系论证不充分，各种政策不一定能完全满足规划目标的需要。

我国发展规划内容应“有进有退”，围绕“经济调节、市场监管、社会管理和公共服务”的要求，在政府可调控的领域内进行内容选择，减少经济等领域的内容，增加公共服务领域内容的比重，增加相应的对策措施。规划内容应实现“虚实结合”，即一方面将总体规划作为阐述和落实国家发展战略的重要载体，遵照发展战略确定规划目标，体现规划的战略导向性。另一方面，还应包含具体工程项目和切实可行的对策措施，与具体工程项目性质相似，政策措施也是规划的“实体内容”，各项政策是保证规划和内容实现的基本手段。因此，规划内容与政策的组合优劣是关系规划成败的关键因素。应逐步推广“规划目标+配套政策”的规划模式，保证各规划目标都有相应的配套政策；配套政策采取总体框架和近期具体政策措施相结合的方式，强化政策对规划内容的支撑和保障作用。

三、中外规划的编制程序大多数国家编制规划的程序都包括五个步骤，即前期研究、规划草案、全面协调、正式方案和公布实施。核心环节是前期研究和协调。其中，协调环节是中外规划编制程序中差别较大的部分。协调是不同利益主体对规划方案进行讨论、修改、完善来达成共识，促使规划方案更贴近实际、减少执行阻力的基本手段。因此，协调的范围和深度是决定规划成败的关键。发达国家规划都重视协调，协调的时间要历时3年，而规划方案编制仅需几个月；韩国规划从开始编制到正式公布，整个过程一般需要两年时间。其中，大部分时间都是在协调；日本一个中长期规划的制定，一般需要一年左右的审议和决定过程。

从协调对象看。发达国家规划是与所涉及到的主要利益群体进行协调，国家经济社会发展规划与各专业部门、地方政府、各类企业、民众等进行协调，尤其是与企业、民众间的协调更为重要。协调工作较好的法国、日本、韩国都侧重于企业、民众的协调。如，法国负责规划协调的现代化委员会(后改称为计划工作委员会)由产业组织的代表、政府有关官员、政府指定的专家及工会组织的代表组成。其中，前两部分人员占60％～70％。我国总体规划主要与专业部门、地方政府协调，侧重与不同专业部门之间的协调尤其是与财政、土地、建设等部门的协调。但与企业和民众的协调还不够。到目前为止，国家规划的初步方案对企业和民众都是保密的，只有规划批准公布后，广大企业、民众才能了解规划方案。编制“十一五”规划期间，民众、企业还只能通过发展改革委网站专栏反映意见和建议，或采取邮寄信件、电子邮件方式反映意见看法，还不能直接对规划方案提出意见。目前，我国正致力于推进企业和民众“知情权”的建设。

从协调内容看。规划协调的主要内容包括目标选择(在众多可能的目标中选择最优目标或为大多数群体所接受的目标)、目标与政策手段的配合、讨论和修改总体方针和政策建议：最后，形成规划草案报告。协调是为了确保国家规划目标的实现，同时又能充分调动地区或企业的积极性，实现国家目标与企业经营活动的协调一致。我国规划协调主要是不同政府部门、各地方对主要发展指标的可行性进行重点论证，对主要措施、重点项目和资金配套关系等进行讨论修改，这与国外规划大体相同。但协调本身追求的是与大多数群体达成一致，由于我国规划缺少与企业、民众的协调。所以，实质上协调内容较国外少。

从规划协调的机构看。许多国家设有专门机构负责规划协调工作，以提高规划协调力度，韩国的经济企划院是组织规划协调的主要机构，从第五个计划开始，在计划草案报送内阁批准前，必须广泛征集有关方面对计划目标和政策的意见。我国国家发展改革委员会发展规划司是具体负责中长期规划编制事务的机构。从今后的发展趋势看，我国应建立专门负责规划协调的组织机构，以委员会的形式搭建规划的协调平台。加强规划与企业、居民的协调，在进一步加大与专业部门、地方协调力度的同时，逐步加强与企业、民众的协调，尤其是对战略性产业的企业代表、不同阶层的民众代表进行协调。

四、中外规划的评估

较为完善的评估体系包括监测和评估两部分。监测是对规划实施的全程记录，评估可分为定期评估和不定期评估。定期评估包括年度评估、中期评估、最终评估(后评价)；不定期评估主要是指应急评估。各类评估的差异很大，年度评估的重点是评价规划实施的环境和进程，中期评估的重点是规划实施环境、实施进程、修改建议和对新一轮规划的建议。应急性评估的重点是重大突发事件对规划的影响，最终评估的重点是规划实施效果评价和对新一轮规划的建议。

目前，我国规划评估体系还不健全，年度评估、中期评估、应急性评估长期没有开展。2003年，我国第一次开展五年计划中期评估，并由国家发展改革委发展规划司提交了“十五计划实施情况的中期评估报告”，但该报告总体上是描述式的，没有对因素进行深度分析来解释所观察到的趋势。

不同类型的规划评估重点差别很大，评估方法因此各不相同。指令性规划的基本目标是实现投资、财政、信贷等的“三大平衡”，主要围绕经济增长速度、投资总量等指标来安排具体项目，对其评估的重点是主要指标实现程度和指标之间的平衡趋势，方法主要是对指标进行定量对比。指导性规划目标的重点在于阐述和落实经济社会发展的战略方向及相应对策措施，对这类规划的评估也集中到落实发展战略的主要领域，主要是评价各领域的发展是否符合规划的方向，以及实现的程度如何；评估方法也由单纯的定量比较研究向定性与定量相结合的方法转变，包括利用定量指标判断基本指标的实现程度，依靠专家定性判断经济社会发展方向与规划战略的吻合程度，利用问卷调查评价规划对企业和民众的影响等。

我国“十一五”规划是指导性规划，而且具有一些新特点：一是贯彻落实科学发展观、以人为本的理念得到较为全面的体现。评估的重点是这一理念的贯彻落实情况，可通过个人、企业等微观主体在规划前后的切身感受对比，辅助以必要的统计数据进行评估。二是产业、区域、社会、政治、文化建设等领域“虚实结合”。评估应兼顾战略方向和具体工程的进度。三是发展指标性质不同。评估应注意到不同类型的指标。应着重从“指标、战略、满意度”三方面对“十一五”规划进行评估。“指标”主要是评估发展指标的实现程度和重大工程项目的进度。“战略”是评价经济、社会、文化、生态等各领域的发展是否遵循规划的战略意图。“满意度”则主要调查企业、个人、政府部门对规划实施的满意程度。

“指标”的评估主要可采用数值对比方法，难点在于约束性指标的评估。约束性指标包括可均分性指标和不可均分性指标，即有的指标可基本平均分到各年，如城镇基本养老保险覆盖人数、新型农村合作医疗覆盖率等，这些指标均分后通过数据对比直接测度。许多指标包括全国总人口、森林覆盖率等指标受自然规律影响，工作成效难以逐年体现。为此，一方面，应注重科学合理确定指标年度目标。另一方面，对指标完成情况的测度应放到较长周期考察。还有部分不可均分性指标如单位GDP能源消耗降低程度，国家已对每年实现的目标进行了确定，可对照实现程度进行评估。一些重大工程中也存在类似情况，如，科技创新工程等探索性、试验性、风险大等项目进程往往具有时间不对称性，存在“先慢后快”、“先快后慢”等情况，对其评估应使用不可均分性指标进行处理。

第4篇：国有企业中长期发展规划范文

要尽快启动与“国家五年发展规划”相同步或5-10年国有资本经营中长期预算的编制，确定国有控股上市公司的国有股减持比例及减持计划，逐年增加变现收入，依托国有资本间接支出设立多家产业发展基金，实现直接支出与间接支出的有机结合，通过创新国有资本预算管理手段推动国企加快产权多元化改革。

提高预算收入

减持国有股，征收35%-45%红利

随着我国社会主义市场经济的发展，国有经济的主导地位更多意味着国有经济的活力、控制力和影响力的提高。因此，国有资本经营预算调控功能的发挥应当重点着眼于高效率、高质量和结构优化的国有经济布局的构建，而非单纯提高国有经济比重。同时，与国有企业尤其是一些大型垄断行业企业已成为“无所不能及”的强势市场竞争主体和“经济独立王国”相伴而生的，是国有企业对主营业务发展、技术创新能力以及国际竞争力提升等关键、核心问题的忽视甚至漠视。一大批“大而不强”、“大而无技术创新能力”、“大而无国际竞争能力”的国有企业已经或正在成为我国国有经济、国民经济可持续发展道路上的绊脚石，成为部分产业、行业产能过剩的罪魁祸首。

因此，国有资本经营预算应当重点支持国有企业的技术创新和竞争力提升，坚决制止并反对国有企业的盲目跨界扩张，推动国有企业实现“由大到强”的转变。由此，需要围绕国有资本经营预算的近期目标与中长期目标而设计改革思路：应着眼于提高国有经济效率与国有企业竞争力；不断扩大国有资本经营预算规模，及时调整预算的支出方向与支出方式。

国有资本预算管理改革要从提高国有资本经营预算年度收入入手，做大国有资本经营预算年度规模，为国有资本经营预算的近期及中长期目标实现创造条件。首先要扩大征收范围并提高征收比例。国有资本经营预算实施的前五年，基于各种因素的综合考虑，红利征收并未覆盖全部国有企业。随着各项管理工作的逐步成熟和企业上交红利意识明显增强，应当考虑逐步扩大国有资本经营预算的征收范围，并在未来5-15年内实现征收的全覆盖。同时，还应考虑通过未来5-10年的努力把红利征收比例提高到35%-45%的上限区间并进一步细化相关分类标准。其次要以存量盘活提高收入规模。盘活巨额国有资产是实现国有资本经营预算收入快速、大幅提高的最直接、最有效手段。

各级财政部门应尽快着手研究并编制国有资本变现的年度预算和中长期预算，对巨额国有资产存量盘活的规模和步骤作出全面规划并设计具体量化指标。在盘活存量国资的预算中，有针对性地出售部分国有资产与减持部分国有股权，必须落实到具体产业及具体企业上。

国有资本经营预算的支出结构、支出方向、优先保障哪类支出以及采取何种方式进行支出，都直接决定了国有资本经营预算作用是否偏离目标、是否能够充分发挥甚至放大其效应。要站在中国经济社会转型及全面建成小康社会的高度，合理调整支出方向并明确支出重点，不断创新支出方式。具体而言，应改变“取之国企用之国企”的做法。随着社会主义市场经济体制的建立和国企改革的不断深化，“打破垄断、公平竞争”成为基本要求。国有资本经营预算应当顺应这一变化和基本要求，在支出方向上打破所有制界限，实现支出模式从“取之国企用之国企”向“取之国企用之企业竞争力提升”、“取之国企用之国民经济”、“取之国企用之经济社会全面协调发展”的转变。其次，资本性支出可以引入间接支出。国有资本经营预算实施初期，直接支出成为资本性支出的唯一方式。而这种行政主导色彩较浓的直接支出方式只能解决个别国有企业的“一时之需”，不能真正实现国有企业和国有经济的持续发展。应尽快改变这种单一方式的支出现状，引入以市场和需求为导向的间接支出方式，实现国有资本经营预算直接支出和间接支出的有机结合，使其在更大、更广范围内发挥“四两拨千斤”的杠杆功能。

打破利益集团掣肘

以“大预算规划”推动国企改革

国有资本经营预算管理改革的深化，除了要明确基本思路，重要的是如何具体推进。必须要着眼于打破部门利益及某些国有企业已经成为特殊利益集团的掣肘，突破只搞年度预算的做法，关注国有资本的经济社会效应及国有资本经营预算对国有经济与国有企业发展的引导，重视国有资本经营中长期“大预算规划”及概算编制，适时创新国有经营预算管理手段。

国有资本经营年度预算存在很大局限性，必须高度重视并编制与国有经济和国有企业发展直接相关联的中长期定量规划及概算即国有资本经营中长期预算，也可以称之谓“广义国有资本经营预算”，通过研究并编制国有资本经营中长期预算，保证国有资本经营年度预算有的放矢，实现国有资本经营预算对国有经济与国有企业发展的引导及调控。从预算编制的时间跨度上看，可以与“国家五年发展规划”相一致，即以五年作为周期单位编制国有资本经营中长期预算。当然，也可以不受“国家五年发展规划”限制，研究并编制5-10年的中长期预算。

从预算编制的内容上看，应当与经济周期以及中长期国家经济发展规划相一致，围绕国有资本经营预算的目标定位和作用发挥，重点对中长期内国有资本经营预算的收入范围、构成、规模增长，支出方向和重点、支出规模及其细化内容等做出总体性规划、明确实施步骤并设计具体的量化指标。从预算编制的方法上看，可以采取逐年滚动的编制方法，并在收支内容结构上与年度预算趋于一致，把中长期预算和年度预算密切结合起来。同时，探索并建立公共财政预算与国有资本经营预算之间的对接机制，使国有资本经营预算成为国企改革深化进程中的主要成本提供者，是解决目前针对国企支出安排交叉重复与公共财政支出缺口并存矛盾的有效途径。可以依托国有资本经营中长期预算对二者对接的计划、实施步骤、对接方法进行总体设计并将其具体量化到国有资本经营年度预算中加以执行。

国有资本经营预算收入规模，必须与国有经济总量、国有企业实现利润总额相适应。不断扩大国有资本经营预算征收的范围、大幅度提高国企红利征收比例，可以把国有资本经营年度预算收入规模从300-800亿提高到1200-1500亿。如果国有资本经营年度预算收入规模达不到3000-5000亿，就难以实现国有资本经营预算对国有经济与国有企业发展的引导及调控。

具体而言，首先要不断扩大预算征收范围，既包括横向涵盖的企业范围，也包括纵向同一企业中征收所延伸到的下级公司的范围，从现在只向中央直接管理的一级企业收取扩大到向国有企业下属的独立核算的一级子公司或二级子公司收取。其次要分类并有重点地提高红利征收比例，在未来5-10年内把资源类国有企业的红利征收比例逐步提高到35%-45%的范围；一般竞争性领域国有企业红利征收比例可提高到25%-35%的范围；军工和科研企业的特殊职能决定了其红利征收比例不可太高，最多提高到15%。再次，依托资本市场盘活国有资产存量。与超过20万亿的国资存量相比，不到1000亿的中央国有资本经营预算收入规模明显太小。盘活巨额国有资产存量，是扩大国有资本经营预算收入规模最直接、最快捷的方法之一。一方面可以依托发展相对成熟的证券市场确定减持计划，实现部分国有股的减持变现；另一方面可以通过产权交易市场出售、处置部分闲置、运行效率低下或待处置的存量资产。

国有资本经营预算要更加重视国有资本经营预算的支出方向把握与支出方向优化。应该着眼于国家产业政策与国有经济结构调整规划，打破原有的支出限制，扩大支出范围、明确支出方向和重点。从支出方向上看，应当打破所有制和地域界限，着重支持国家产业政策重点扶持的如军工、战略性新兴产业等和国有经济优先布局的领域与行业。坚决避免国有资本流入国家明确国有资本退出的领域、落后产业、产能过剩行业等。未来还应逐步增加在社会保障、城乡一体化发展等民生领域的其他相关支出。从支出的重点项目上看，应重点加大对企业兼并重组、技术创新、节能减排、竞争力提升等相关项目的支出规模和扶持力度。同时，还应该就预算支出中的资本性支出进行创新探索，依托国有资本间接支出设立各类产业基金，完善国有资本经营预算支出方式。

在国有资本经营预算与国有企业发展的关系中，国有资本经营预算应该能够引导并推动国企进行产权多元化改革。国企尤其央企产权多元化改革的停滞，不仅会无限加大国企尤其央企的审计成本与监督成本，而且会使一些已经发展为特殊利益集团的国企成为国有资本经营预算的障碍。因此，要通过创新国有资本经营预算管理手段，引导并推动国企尤其央企加快产权多元化改革。

首先，把国有资本红利征收比例调整与国企尤其央企产权多元化改革挂钩，按照国有经济的发展目标合理确定国有资本退出的领域和退出时间，编制5-10年的国有资本经营中长期预算，有计划、分步骤地确定国有资本的退出领域和退出时间。在明确退出的领域，可以大幅提高红利征收比例，通过这种方式有计划地收回国有资本，稀释国有股权占比，适时引入其他各类形式的优质资本进入，推动实现产权结构的多元化、多样化。如果在规定时间内通过提高征收比例仍然未能完成退出任务，可以再通过产权交易市场出售剩余资产。

第5篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：企业战略；纳税筹划；财务管理目标；战略制定

一、企业战略概述

企业战略往往会给人一种高端、宏观、距离日常经济生活较远的印象，其实企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划，虽具宏观性，但距离日常经济生活并不遥远。企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，是企业实现自己的战略目标的前提条件，是企业长久地高效发展的重要基础。经过近百年的发展，企业战略理论进行着不断的演化、修正和完善：在战略依据方面，产生了环境假设的完善与发展；在战略视野方面，由关注外部环境转而关注内部环境；在战略性质方面，由以竞争为目标转变为以双赢为目标。从辩证的视角来看，企业战略是眼前利益与长远利益的协调、是局部利益与整体利益的协调、是次要业务与主要业务的协调。将这些复杂的关系协调好、处理好，并且为未来做出有预见性的谋划，便是企业战略的精髓。

二、纳税筹划理念的发展

纳税筹划在外国产生较早，已经形成了较为完善的理论与实践体系，而在我国的计划经济时期税收数量和比例完全固定，并没有税务筹划的空间。市场经济的特征之一就是竞争，只有在市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中出于自我发展、自我调整和自我激励的需要，不得不对生产经营活动包括纳税业务进行全方位、多层次的筹划。改革开放以来，我国的社会主义市场经济体制越来越健全，社会主义法制逐渐完善，税务筹划也逐步产生和发展起来。

纳税筹划是企业提升战略竞争力的重要手段，是企业战略的重要组成部分，也是企业作为纳税人的一项基本权利。纳税筹划在不违反国家有关法律法规和国际公认准则的前提下，为实现纳税人财务目标而进行旨在减少税收负担的某种税务谋划、对策或安排，具有必然性、合理性。税务筹划的开展，首先要收集信息，比如相关的经济信息和政策信息等，其次明确筹划目标，然后制定备选方案并进行比较分析，最后实施方案并总结经验效果。

三、基于企业战略的纳税筹划理念

1.纳税筹划是长期而非短期的企业战略。纳税筹划是一项长期的持续的活动，而不是在某一个会计期间或某一段时间内进行的短期活动。一些常用的纳税筹划方法，比如通过在税法允许的范围内选取推迟应税收入确认时间的会计处理方法和设法缩小应税收入来进行纳税筹划、通过对设备提前更新进行纳税筹划、通过调整折旧政策进行纳税筹划、通过选择存货计价方法进行纳税筹划、通过融资租赁进行纳税筹划、通过合理选择捐赠对象及方式进行纳税筹划，为了追求更好地筹划效果，从经济活动开始就要做好准备，需要进行长期的谋划。

2.纳税筹划目标可以化整为零推动实现。企业的生产经营活动是由全体成员共同来完成的，而贯穿在企业经济活动始终的税务工作也涉及到多个部门。纳税筹划需要企业所有组成部分的密切配合，在长期工作中相互磨合相互促进才能实现最优筹划目标。在纳税筹划过程中，企业各组成部分之间分工明确、责任落实是基础，密切配合、优化协调是保障。而基于企业战略的纳税筹划主张把我企业各部分的联系，使纳税筹划的目标化整为零，建立起整体目标与各部门目标之间的有机联系，将任务目标分解到每个部门、每位员工并精确协调，进而推动整体目标的实现。

3.通过调整筹划策略实现对纳税筹划的控制。成本控制作为企业战略的重要组成部分，可很多企业对其认识都有一定误区，认为成本控制仅仅是从企业自身出发，只强调节约成本，优化流程；对纳税筹划方面却比较僵化，认为没有降低成本的空间。企业战略视角要求在生产经营活动中，企业应在纳税筹划等多角度完善成本控制，并将纳税筹划策略的调整作为企业战略调整的一部分纳入到成本控制体系之中，通过调整纳税筹划方案来实现对纳税筹划的控制进而达到控制成本、提高经济效益的目的。

4.通过反馈筹划情况提高纳税筹划效果。单纯地发现、记录问题无助于问题的解决，筹划情况的改善和效率的提高得益于对问题的总结与分析。随着经济的发展，我国的税收法律法规在不断地调整，税务机关的执法意识逐渐加强，各地区税务工作人员的工作重点也并不完全一致，基于企业战略视角分析纳税筹划效果时，应注重收集反馈的信息，找出筹划过程的不足并在今后的纳税筹划过程中积极应对，做出科学的调整。

四、基于企业战略的纳税筹划体系构建

1.培养战略全局意识。企业战略视角不是一朝一夕就可以形成的，需要企业在长期生产经营工作过程中逐渐培养和调整。培养战略全局意识需要加强制度建设，从管理层到执行层都应该接受战略全局意识的培训，同时完善激励措施。在企业生产经营活动中的决策和行动都要具备全局战略眼光，一切从企业利益出发，只要企业得到了发展，个人也可以得到企业发展带来的利益。通过这种战略全局意识的培养，可以充分激发员工的工作积极性，使企业上下一心，相互配合，达成纳税筹划目标。

2.提高财务人员的综合素质。目前我国已进入社会主义市场经济发展的关键阶段，税收法律法规在随着经济发展的实际情况不断调整，并不是长时间保持稳定。因此，管理层和财务人员在进行纳税筹划方案制定时，要及时反映我国税收法律法规的变化，并针对变化进行纳税筹划策略的调整。同时还需进行专业知识的补充与积累，提升自身综合素质，充分了解企业的业务特点和运行规律等实际情况，运用恰当的纳税筹划方法。

第6篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：员工 职业生涯规划 管理

一、职业生涯规划概述

1.职业生涯规划的内涵

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上的。

所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣，期望，能力分析，对职业进行细致分析，评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程。大致来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。

职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划，即时是指，员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人发展与企业发展共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作，学习，培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

2.职业生涯规划与企业人才培养的关系

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。

首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引，职业培训，职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好的实行，其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。

3.职业生涯发展规划的意义所在

首先，职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以增长成长速度，同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。

其次，职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来说十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。

最后，职业生涯规划可以实现员工也企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。

二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状

1.影响职业生涯规划的因素分析

影响员工职业生涯发展规划的主要因素有：

第一，工作初期的环境适应。工作初期，员工往往充满很高的期待，然而通过一段时间后发现，现实与理想存在一定差距，新的工作不仅仅面临的巨大的挑战，而且个人期待与现实存在差距，在工作环境和收入水平上并不符合个人预期，这时候就会产生沮丧甚至退缩，影响整个职业生涯规划。

第二，工作绩效问题。企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效，当企业对员工绩效评估不高时，往往对影响到员工的个人收入，这时候员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑，不能集中精力提高业务成绩和技术水平，从而影响职业生涯规划。

第三，工作压力问题。企业为了获取巨大经济利益，往往会对员工制造一定的压力，适当的压力可以为企业发展添砖加瓦，但过大的压力往往会适得其反，同时会给员工造成一定的心理负担，员工这时候就会考虑个人发展问题，从而影响职业生涯规划。

2.我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题

当前，我国企业员工职业生涯规划普遍存在以下问题：

（1）员工层面的问题

一是，员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄，没有对个人职业发展作个长期的规划，在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需，缺乏前瞻意识，还有部分员工对职业生涯规划理解不够，职业生涯规划不全面。

二是，员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多一个情况就是，员工在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。

三是，缺少自我评估。员工在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但员工在这方面的关注往往不够。

四是，职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，员工在职业生涯规划效果上并不理想。

五是，员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确，还有一些员工只是注重短期效果，被动的接受工作，没有对职业目标作长远规划。

（2）企业层面的问题

一是，企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准，但招聘时企业对员工的个人情况，员工要求和期望了解不够。

二是，企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后，往往根据员工基本情况分配工作岗位，但企业忽视对员工岗位胜任力度的评价，缺少岗位调节政策。

三是，职业培训单一。企业在员工培训时候，往往投入较大力度在技能培训，业务介绍上面，而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。

四是，缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现，员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。

五是，绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题，绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题，绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。

三、我国企业员工职业生涯发展规划对策分析

1.职业生涯规划原则

职业生涯规划可以遵从以下原则：

一是，利益整合，既职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。

二是，公平性原则，企业在职业生涯发展规划制定上标准统一，一视同仁。

三是，协作性原则，既企业和员工制定职业生涯规划时共同参与，执行过程中互相配合。

四是，动态性原则，既，职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况，随时进行调整。

2.改善我国企业员工职业生涯规划对策

改善我国企业员工职业生涯发展规划，可以从以下几个方面着手：

（1）企业员工职业生涯规划流程

首先，做好招聘工作，招聘过程中中重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析；其次，做好岗位管理工作，工作过程中，分阶段的对员工岗位工作情况进行分析，随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位；再次，采取多样化，多渠道的培训方式和手段；第四，做好员工业绩考核，考核标准一是需要统一，而是需要具有激励因素，对于部分有潜力的员工，可以个人特点设计考核标准；最后加强晋升和调动管理。

（2）企业员工职业生涯规划实施对策

首先，企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化，来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心；其次，职业生涯发展项目必须整体进行，以减少来自部分员工的阻力，他们可能会认为公司的这种变化不过是一时之举。为了做到这点，将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来是很重要的。；最后，企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。

参考文献：

第7篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：国有企业；经营模式；战略管理

一、国有企业战略管理概述

随着市场经济体系在我国的建立和发展，以及改革开放的逐渐深入，国内经济与世界市场不断接轨，竞争范围和竞争力度都不断增大，国有企业所需要面对的竞争压力也不断增强。在这样的外部环境之下，国有企业要想继续在市场之中占据优势地位，就必须制定正确的管理战略。但是，从另一方面来看，我国的国有企业大部分都是建立于计划经济体制之下，一些垄断性国有企业的外部经营环境十分单一和固定，在计划经济体制之下，国有企业的发展不必考虑市场竞争、技术和文化力量的影响。但在市场经济的条件之下，国有企业的成败越来越多地受到外部因素的影响。国有企业的外部经营环境变得越来越复杂，要求国有企业必须充分了解市场动态，分析市场特征，并根据外部经营环境的变化，制定和调整自身的经营管理战略。

在社会主义市场经济条件下，国有企业的战略管理应该有三个主要特征：第一，整体性，也即国有企业所制定的战略管理应该立足于企业整体的发展，包括企业发展的目标管理、财务管理、营销管理、生产管理、安全管理等各个方面；第二，长期性，如同我们国家建设社会主义有五年计划一样，国有企业所制定的战略管理也应该具有长期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括国有企业在内的任何企业在制定战略管理的时候，都必须要专注于企业发展的最基本要素，有选择、有步骤地实施战略管理。

二、国有企业战略管理的问题及难点

（一）企业规范性、制度性差。尽管到现在为止，国有企业已经经历了几次改制，但因为特殊的资本结构和浓厚的计划经济管理色彩，在企业的管理方面仍然没有摆脱以人管人的模式。无论是企业的目标管理、财务管理，还是生产营销的管理，都尚未形成一个完整的管理体制。国有企业现行的仍然是委托制度和干部管理制度，企业之中仍然有着较为浓厚的行政化色彩，而这种以人管人的行政性管理，缺乏统一的规范性和制度性，导致国有企业的战略管理随意性较强。

（二）企业战略管理缺乏长远性。如前所述，无论是任何企业，还是一个国家的发展，都必须有着长远的规划。然而我国国有企业在实施战略管理的时候，由于干部任命制度，导致企业的领导层频繁更换，而不同的领导干部会制定不同的发展目标和发展规划，从而导致企业的发展目标和实施的规划常常和领导层一样，处于频繁变动之中。

（三）国有企业管理者缺乏战略管理意识。国有企业和私营企业不同，领导层往往有任期，因此，他们可能只会考虑到自己任期内企业的发展，而不考虑其任期以后的事情。这也表现为一部分的国有企业领导层有着急功近利的心态，做出一些短期内看起来有利于企业发展的战略决策，这些决策往往只能给企业带来短期的发展，并不利于企业长远、持续的发展。

（四）国有企业战略管理重点模糊。有一些国有企业在经营管理的时候缺乏对自身特性的认识，只会盲目“跟风”，看到别的企业做什么赚钱就跟着去做，看到别人经营什么也跟着去经营，这样不仅会导致企业之间在产品生产和经营方式上的趋同，也不利于企业根据自身特点取得竞争的成功。

三、国有企业战略管理对策分析

（一）增强领导者战略管理的意识。意识是行动的先导，只有不断提高国有企业领导层战略管理的意识，才能使战略管理有效地落到实处。对于国有企业的领导者来说，不要仅仅看到自己任期内的事情，而要有长远的眼光，不断地提高自身的道德素质和专业素质，抛弃功利主义的心态。对于改制时期存在的经营事务较为繁忙的问题，领导者要有放权的意识，可以将企业日常的经营管理事务交由中层的管理者处理，而自己要从全局进行长远地统筹。

（二）战略管理之中凸出重点。为了杜绝经营管理中的“盲从”和“跟风”，国有企业必须明确自身经营管理的重点，培养企业的核心竞争力。对此，国有企业的管理者必须认真分析和把握企业的内外部经营环境，了解国有企业在改制过程中，以及在建立社会主义市场经济的外部背景之下，存有哪些机遇和挑战，并在此基础上确定企业管理的战略目标和重点。

（三）认真执行企业战略。制定出好的企业战略并不是最终目的，有效实施企业战略，并最终实现企业长远、持续的发展才是战略管理的目标。因此，国有企业必须将战略落实在具体的生产经营过程之中，将其量化为具体的、标准化的、规范化的行动方案，建立起战略实施的监督管理体制，在国有企业改制的过程之中，保证战略实施的连贯性。

第8篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：中小型企业；战略管理；缺失及应对

中小企业战略管理主要是在突发的情况下触发的，要求企业的管理者具备足够的经验来制定可靠的战略计划。长期规划的制定无法在短期内创造明显的利益，但是对于企业的长远发展具有重要的作用。目前中小企业战略管理缺失主要问题在于管理者的管理意识淡薄、缺乏制定战略管理的管理者以及中小企业战略管理难度大等问题。

一、中小型企业战略管理的缺失

中小企业的竞争十分激烈，而做好企业的战略管理可以有效的提高企业的竞争力。不过目前来看我国很多的中小企业都存在这样的问题，比如企业发展没有明确制定战略管理计划，缺乏对企业战略管理的重视，很多企业制定的战略管理无法满足企业自身的发展需求，缺乏对市场需求的敏感度，具体的表现如下。

1.中小企业战略管理意识淡薄

我国中小企业的上层管理者严重缺乏战略管理意识，主要是因为没有结合市场的需求和企业的发展目标和方向等制定合理的规划，因此处于漫无目的的发展状态。在这一过程中，中小企业的特点直接影响了其长远的发展。我国的市场经济改革对中小企业的发展提出了更高的要求，但是中小企业存在问题也尤为突出，比如企业的资金不足，缺乏先进的技术，而且很多企业急于求成，在发展的过程中盲目的模仿其他企业，或者是在制定计划的同时没有真正从长远的角度考虑企业的未来发展。不过即使存在这样的问题，还是有很多中小企业获得了一定的发展，缺乏科学的企业战略，但是可以在一定的机遇中求得生存。我国的中小企业战略管理作用越来越突出，一些发展起来的中小企业需要制定合理的规划，但是由于企业的领导缺乏战略管理意识，导致企业没有长远的计划，因此阻碍了中小企业的进步。

2.中小企业缺乏制定战略管理的管理者

在中小企业发展的过程中，很多管理者没有重视战略管理的重要性，而且由于管理者在制定战略管理的过程中缺乏足够的经验和技术，导致战略管理制定的不科学，没有结合企业发展的实际情况分析，因此直接影响了企业的发展。对于一些中小企业来说，很多管理者不熟悉战略管理这一概念，尤其是很多综合性的管理者无法制定具有针对性的战略规划。很多人都是选择一个固定的模板，将自身所在企业的内容套入模式中，但是这种方式不仅不利于企业的发展，还会陷入进退两难的局面。企业战略管理需要符合市场的需求，同时也要满足自身发展的需求，为了进一步的促进企业发展，要求管理者具备足够的战略的管理经验，如果缺乏相关经验，也要及时学习其他企业的战略管理方式，同时加强自身的学习。目前很多中小企业的战略管理者不具备这样的能力。在市场发展的过程中，很多管理者心有余而力不足，即使提高了战略管理的意识，也无法有效在短时间内制定企业发展的长期规划。

3.中小企业实施战略管理的难度比较大

很多中小企业都是在夹缝中生存下来的，因此多数没有接触过战略管理，管理者缺乏足够的经验，无法有效制定企业发展策略。企业的资源不足也阻碍了管理者的进一步规划。而且中小企业在进行战略管理的过程中忽视了市场需求这一重要因素，缺少对企业的合理判断，制定的战略管理无法满足企业发展的实际需求。有些企业的战略管理在实施了一段时间后就会出现众多问题，成为企业发展过程中的阻碍。企业在实施战略管理的过程中缺乏有效的监督，可以在一定时期内完成相关的任务，但是缺乏持久性，所以其难度比较大。

二、中小企业战略管理的解决策略

1.提高中小企业管理者的管理能力

我国很多的中小企业都是小型的规模，其产品的构成比较单一，缺少足够的资源。而且其发展的潜力巨大，企业竞争也在小的市场范围内。在这种小规模的中小企业发展过程中，缺少专门的计划职能部门，一般仅有三到五个部门，所以管理者是企业战略管理的主要任务。企业的战略管理从制定到实施都离不开管理者，因此管理者的管理能力是关键要素。随着企业的发展，企业管理者也需要不断的成长，缺乏经验的管理者要及时学习相关的知识，不断提高自身的管理水平，不可完全依靠主观臆断。管理者可以参与一些培训或者是企业家的演讲课程，主要是学习更多更新的管理方法，对企业的发展有足够的了解，补充战略管理理论知识，在实践的过程中实现企业发展的目标。此外，企业管理者要学会用人，尤其是一些专业的管理人才，可以适当放权，将一些任务交给有管理能力的部门领导，管理者要加强和部门之间的沟通，及时制定有效的企业长期发展规划。

2.结合实际情况制定科学的战略管理规划

在市场经济飞速发展的今天，中小企业的发展面临着巨大的挑战，在激烈的企业竞争中，要想获得更快的发展，中小企业必须明确自身的实际情况。比如管理者要对企业的资源，企业的核心竞争力，企业的产品优势等都要进行系统的分析。为了制定更加长远的规划，企业要明确自身发展的目标。结合企业实际才能制定更加科学的战略管理规划。虽然市场环境的变化会对企业的发展产生一定的影响，但是很多中小企业存在着规模小以及产品单一等缺点，因此其抗风险的能力比较差，市场稍微的风吹草动都可能造成中小企业的巨大变化，最危险的是造成企业的破产。除了企业的自身发展之外，管理者也可以寻求其他的帮助，比如可以咨询第三方机构，通过其他机构来分析企业的现状以及未来的发展方向，这种方式相对来说更加科学，虽然会增加一定的成本，短期内无法见到效益，但是对于企业的长期发展来说具有非常大的帮助。在管理者不具备战略管理能力时，选择专业的机构分析企业情况是一个明确的选择。专业机构可以结合企业的信息和数据从产品、经济、市场以及资源等角度为企业做出详细的规划，可以有效的解决中小企业现存的发展问题。

3.确保战略管理实施的有效性

在战略管理实施的过程中，需要严格把握每一个环节。尤其是企业在战略管理从制定到实施一直到反馈都会受到很多因素的影响。为了实现中小企业的长期发展，必须制定合理的战略管理计划，满足企业长远发展的需求。中小企业可以不断提高人员的素质，除了管理者之外，企业的员工都是企业发展的重要组成部分，企业要认识到员工对于企业发展的重要作用，因此需要为员工的长期发展做好规划，并且在日常工作中要注意宣传企业的文化，让员工意识到企业的发展愿景，提高员工的工作积极性，让员工和企业共同发展。中小企业虽然在战略管理过程中会遇到很多的困难，但是只要制定科学的战略管理规划，确保战略管理的有效实施，坚持不懈，就能够完成企业发展的长期目标。

三、结论

分析了中小企业战略管理的缺失和对策，可以看出我国中小企业在发展的过程中还存在很多的问题，尤其是企业之间的竞争越来越激烈，为了在市场竞争中占有一席之地，要求中小企业的领导者可以不断提高战略管理意识，分析企业发展现状，结合企业的优势和劣势制定长期的发展规划，促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]郑天龙.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].商场现代化，2014，(08):75-76.

[2]刘昱吉.中小企业战略管理的缺失及其应对[J/OL].企业改革与管理，2016，(12):52.

[3]李君.新形势下优化中小型企业战略管理的创新研究[J].天津职业院校联合学报，2015，17(01):100-102.

第9篇：国有企业中长期发展规划范文

关键词：企业管理 发展规划 计划 作用

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-254-02

作为宁波原水集团横山水库分公司和宁波市高级经济师协会的一位管理人员，经常在思考一些企业经营管理问题，了解了原水集团公司“十二五”发展规划的编制工作。近期，笔者在学习《管理学》这门课程时，就想：我们为什么要做规划？规划在集团公司管理中的作用是什么？规划的本质是什么？怎么做好企业发展规划？最终达到什么效果？本人通过学习和实践，试图回答这些问题，并用系统的观点分析论述发展规划在企业管理中的地位和作用。

一、企业的本质

关于企业的本质，金玉阶、孙宁华在《现代企业管理原理》一书中定义如下：企业是生产力发展到一定阶段的产物，是适应商品经济发展的需要而产生和发展的经济组织。企业是在社会化商品经济条件下，以独立占有的财产为基础，为满足社会需要和盈利，自主经营，自负盈亏，从事生产、流通、运输、服务等经济活动的社会微观经济组织。

罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中指出：“企业的本质特征是对价格机制的取代”。企业是一种特殊的经济组织，它应当遵循组织的规律。

二、什么是管理，企业为什么需要管理、计划和规划

孔茨和西里尔·奥唐奈合著的《管理学原理》提出：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这一定义需要展开为：

1.作为管理人员，需完成计划、组织人事、领导、控制等管理职能；

2.管理适用于任何一个组织机构；

3.管理适用于各组织的管理人员；

4.所有管理人员都有一个共同的目标——创造盈余；

5.管理关系到生产率，意指效益与效率。

管理的五项职能——计划、组织、人事、领导和控制，组成了一个知识框架。

计划是对未来各种行为做出抉择的职能，是五项职能中最基本的职能。编制计划包括选择任务、目标、和完成计划的行动方案。计划是从企业现在所处的位置到达将来预期的目标之间的一座桥梁。各种计划及其所有支持性计划，应该有助于完成企业的目的和目标。计划工作放在所有其他管理职能的实施之前，它的特殊地位，牵涉到制定整个集体努力去完成的必要的目标，因此，如果要使所有其他管理职能发挥效用，必须安排好计划。

计划分为：（1）目的或使命；（2）目标；（3）策略；（4）政策；（5）程序；（6）规则；（7）规划；（8）预算。在某种程度上，这些不同种类的计划是一种层次体系。

规划是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源、以及为完成既定行为方针所需的其他因素。

我国台湾中央大学企业管理教授林建煌在他的《管理学》一书中认为：规划是一种决策的过程，通过此种过程，管理者针对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟定出一套达成这些目标的手段，这套手段包括组织整体策略，以及支持此一整套策略的细部策略和相关的整套计划体系。

综合以上论述可以得出这样的认识：规划是一个综合性的计划，而计划是管理五项职能中最基本的职能，是实现预期目标首要任务。而企业发展规划是规划的一种。国资委下的定义是：公司发展战略和规划是指公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。要管理好企业就必须要有好的公司发展战略和发展规划。

三、企业发展规划与企业发展战略的关系

企业发展规划是企业实施发展战略过程中不可或缺的重要环节。企业战略是企业根据内外部环境及可取的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的总结。

企业发展规划是企业战略的阶段性实现方案，也就是说，要以企业现状为起点，在客观条件下，寻找一条通往战略目标的最优路径，并确定相应的阶段性发展目标与方案。

企业发展战略是对企业发展的宏观管理，发展规划是对企业发展的中观管理。企业发展规划在整个管理工作中起到了承上启下的作用，是长期发展目标与短期发展计划的统一，是从宏观决策到微观实施的过渡阶段。

四、如何编制企业发展规划、其主要内容以及产生的作用

企业发展规划要充分考虑企业的定位，服从国家及政府颁布的相关法律、法规和行业规划，同时还要遵循企业发展战略。现就宁波原水集团“十二五”发展规划编制情况及主要内容介绍如下：

原水集团公司作为宁波市水资源开发利用与保护的国有企业，按照市国资委和市水利局的要求，成立专门编制小组，开展大量的前期调研和论证工作，编制出讨论稿，经公司办公会议及征求各成员单位以及相关部门意见后，修订出提交董事会、股东会讨论的文本，经过讨论修改，并结合中央、省市有关水利发展的最新精神，形成终稿，上报上级部门审定。

该公司发展规划回顾了宁波原水集团“十一五”期间即组建五年以来的发展，分析了当前存在的问题，提出了“十二五”期间发展指导思想，基本原则，发展思路，思绕落实中央提出的2020年基本建成防洪抗旱减灾体系，水资源合理配置和高效利用体系、水资源保护和河湖健康保障体系、有利于水利学发展的体制机制和制度体系等四大体系的水利改革发展的目标任务，提出了“十二五”期间发展总体目标和企业经济发展，精神文明建设、政治文明建设、生态文明建设等具体目标，并对“十二五”重点任务与投融资规模进行了分解，采取组织管理体制变革与完善，人财物与技术保障、文化建设等方面保障措施，保障规划的实施。

编制企业发展规划，一方面使管理者对未来企业的经营状况有了一个宏观把握，另一方面为企业科技规划、人力资源规划、财务规划、项目建设等专业规划提供指导，起到企业内部规划的龙头作用，为企业发展明确了目标，为项目建设提供了依据，为具体实施提出了重点任务，也为下一步实施年度计划目标指明方向。宁波原水集团在“十二五”发展规划编印完成后，按照规划要求和目标，分解目标，落实责任，扎实推进，取得了较好成效。两年来，先后被评为浙江省文明单位、宁波市文明单位，中国绿色跨越示范单位、宁波市和谐企业等荣誉，各项水资源保障项目正实施建设，水环境保护力度明显加大，企业管理水平和科研水平明显提升。建立了“科学发展、系统保护、综合提高”为总体思路，以“奉献源头活水、维系健康生命”为企业宗旨，以“建设一流原水企业、服务经济社会发展”为企业使命，以“公益为主、民生至上”为企业核心价值、秉持“责任、奉献、智慧、价值、绿色”为企业理念的一整套企业文化建设体系。宁波原水集团正按照规划的要求和方向，大踏步地、稳健地朝着现代化原水企业迈进，为宁波市经济社会发展提供水资源保障。

五、结论

从以上系统的分析和阐述，可以总结要点如下：

1.企业是追求盈利为目标的经济组织。

2.企业需要管理来实现效益与效率，从而实现企业目标。

3.管理的职能是计划、组织、人事、领导和控制。计划是最基本的职能，是实现预期目标的首要任务。而企业发展规划是规划的一种，规划是一个综合性的计划。

4.企业发展规划在整个管理工作中起到了承上启下的作用，是长期发展目标与短期发展计划的统一，是从宏观决策到微观实施的过渡阶段。

5.企业发展规划主要内容包括：分析企业现状（回顾）、分析发展环境（发展机遇与挑战）、制定规划目标（总体目标、分项目标）、明确重点任务、编制投融资规划、保障措施、主营业务损益分析，对企业发展规划的分析与评价。

6、企业发展规划的评价标准就是发展规划目标。发展规划目标既是编制发展规划方案的依据，又能是衡量发展规划方案合理性的标准。

因此，企业要实现企业目标，必须通过管理来实现，要通过计划、组织、人事、领导和控制管理职能来实现，而企业发展规划是计划职能的一种具体体现，在企业管理中起到了承上启下、纲举目张的作用。管理好的企业必定有一好的企业发展规划，并按此规划予以实施，保证实现企业发展的目标。

参考文献：

1.〔美〕哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克.管理学，第九版.山西经济出版社，2010

2.何似龙，施祖留.转型时代管理学导论.山西经济出版社，2011

3.金玉阶，孙宁华.现代企业管理原理.山西经济出版社，2010

4.罗纳德·科斯.企业的性质.山西经济出版社，2010